Организационная культура и ее роль в современных организациях (Организационная культура и ее роль в современных организациях)

Содержание:

Введение

Для достижения максимальной эффективности работы организации на различных этапах и в разные периоды менеджмент предлагал разного рода методы. Становится очевидным, что в настоящее время это – проблематика организационной культуры, которая начала разрабатываться в США в начале 80-х гг. Организационная (корпоративная) культура — это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других. Очевидна так же и необходимость более полного и глубокого изучения принципов организационной культуры с целью осуществления более эффективного управления, в том числе и социального управления. Культура как одна из составляющих социального управления призвана формировать модели поведения и ограничения в них, то есть нормы, образцы, ценности и т.д. Для российских организаций актуальность темы организационной культуры сегодня особенно велика, поскольку именно культура с ее новыми ценностями и установками становится эффективным «проводником» рыночных преобразований в обществе.

Повышение культуры необходимо для бизнес-целей и увеличения прибыльности, расширения доли рынка, привлечения покупателей. Преобразования начинают, когда на предприятии складывается кризисная ситуация или по какой-либо другой причине требуются изменения.

Актуальность исследования. Организационная культура является объектом исследования многих отечественных и зарубежных учёных и практиков (Э. Шейна, Р. Куинна, И. Оучи, А.Н. Занковского, Т.О. Соломандиной, В.А. Спивака). Во-первых, это группа исследований, непосредственно направленных на анализ основных элементов корпоративной культуры, путей их формирования в организациях, методов диагностики и способов управления корпоративной культурой. Во-вторых, не менее важным является круг классических и современных работ по социологии организаций, в которых организация раскрывается как система социальных отношений, ориентированная на достижение общих целей, обладающая для этого внутренней нормативной, ролевой и статусной структурой, в рамках которой ее члены выполняют отведенные им функциональные роли. Такой подход, раскрывающий социальные и культурные аспекты организации, весьма важен для общего понимания роли организационной культуры. Также нужно отметить, что некоторые вопросы, касающиеся важных исторических и структурных аспектов корпоративной культуры, нельзя анализировать без привлечения исследований по теории и истории культуры.

В данной работе автор ставит цель: Определить организационные характеристики культуры современных организаций и выделить их роль.

Объект: Организационная культура торгового предприятия ООО «Профи Спорт»

Предмет: Процесс управления организационной культурой в современной организации

Задачи:

1.Изучить особенности структуры организационной культуры

2.Выявить сущность организационной культуры на примере предприятия

3.Исследовать проявления организационной культуры и её роль в современном предприятии

Глава 1. Понятие организационной культуры

Сущность и структура организационной культуры

Организационная культура (ОК) – это выстроенный историей предприятий (учреждений) свод приемов и правил адаптированности орга-низации к условиям внешней среды и формирования внутренних отношений между трудовыми коллективами. ОК собирает в себе политику и идеологию основных процессов предприятия, сеть приоритетов, мер мотивации и порядок власти, характер культурных социальных ценностей и норм поведения.

Малые части ОК становятся основным направлением для руководящих лиц в принятии решений управления, правил поведения и контроля за трудовым коллективом, оценивания трудоспособности коллектива в различных сферах деятельности. Становление ОК происходит путем всасывания навыков, выучки рабочих, учета перспектив и своеобразия предприятия. Основная направленность ОК – установление на предприятии устойчивого и благоприятного психолог. климата для сплоченности труд. коллективов, преследующие определенные этич.морали и культ. ценности, согласные со сплетением своих судеб и преследованию общих целей [12, с. 11].

Верно выбранные принципы и нормы поведения коллектива в предприятиях способствуют повышению трудоспособности и моральной разгрузки в коллективе.

В ОК для хорошей трудоспособности руководитель должен руководствоваться такими правилами , как:

1) взаимоуважение и награждением за перевыполнение трудового плана, беспрепятственного доступа к нужным материалам, требовательность к начальникам за повышение профессионализма работников;

2) поддержка инициативы каждого работника в улучшении трудоспособности коллектива;

3) создание одинаковых норм для поощрения, разделение должностных обязанностей;

4) обеспечение свободы слова и привлечение работников к решению производственных задач [12, с. 32].

ОК оказывает большое влияние при создании внутрипроизводственных отношений между работниками, включая такие отношения как начальник и подчиненный, подчиненный и подчиненный. Так же ОК влияет на отношение с клиентами, СМИ, органами власти, кадровыми службами. Рассмотрим влияние ОК на примере ДОУ. Обнаружены отрицательные изменения ценностей ОК на 3-х уровнях: глубинном, среднем и поверхностном. Это следует тому, что необходимо развить ОК педагогического коллектива, так как важное звено в системе управления ДОУ [16, с. 192].

ОК является неотъемлемой частью таких дисциплин как менеджмент, организационное поведение, стратегический менеджмент и др.

Имеются как узкие, так и широкие толкования того, что же представляет собой ОК. Так, например, О.С. Виханский, А.И. Наумов понимают ОК как «набор наиболее важных предположений, принимаемых членами предприятия и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий». Е. Шейн дает следующее определение: «ОК - есть набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем. Эти правила и приемы представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений.

Члены организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначально верные». М.И. Магура придерживается такого определения: «ОК – это система убеждений, норм поведения, установок и ценностей, которые являются теми неписаными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации» [16, с. 204].

Главная отличительная особенность ОК общеобразовательного учреждения состоит в специфике профессиональной деятельности педагогов. Эффективность ее определяется уровнем культуры педагогического персонала, характером межличностных отношений, пониманием коллективной и индивидуальной ответственности, степенью организованности, сотрудничества. Педагогические коллективы в какой-то степени дают обучающимся первоначальное представление о коллективе взрослых, системе взаимоотношений, совместной деятельности. Данное обстоятельство стимулирует персонал образовательных учреждений к самоорганизации, постоянному самосовершенствованию.

Другая важная особенность коллективов общеобразовательных учреждений состоит в их высокой степени самоуправляемости и коллективной ответственности за результаты деятельности. Единство может проявляться в ценностных ориентациях, взглядах, убеждениях.

Специфической особенностью подавляющего большинства образовательных учреждений является их преимущественно женский состав, что, безусловно, не может не влиять на характер взаимоотношений, возникающих в нем, систему ценностей, обычаев, ритуалов [16, с. 262].

Особенности ОК образовательной организации определяют ее индивидуальность и неповторимость, специфику реакций педагогического коллектива на внешние и внутренние события. Понимание характера ОК дает представление о человеческом потенциале ДОУ, позволяет оценить целесообразность или же нецелесообразность определенных управленческих действий, более точно планировать направление и динамику стратегического развития образовательно-организационной системы ДОУ.

Управление дошкольной образовательной организацией тождественно управлению ее организационной культурой.

По мнению К.М. Ушакова, ОК ДОУ определяют:

- во-первых, факторы внеорганизационные, такие как: национальные особенности, традиции, экономические реалии, господствующая культура в окружающей среде;

- во-вторых, внутриорганизационные, такие как: личность руководителя, миссия, цели и задачи организации, квалификация, образование, общий уровень педагогов [2, с. 207].

Понимание ОК своей организации дает педагогам возможность увидеть, чем реально отличается одна организация от другой, на чем базируется ее уникальность. Из практики хорошо известно, что если даже формальная структура организации, правовые основания деятельности двух соседних образовательных организации одинаковы или весьма похожи, то, тем не менее, они сильно отличаются одна от другой.

Выделяются две функции ОК:

- культура определяет стандартные пути решения проблем;

- культура способствует снижению неопределенности, когда люди сталкиваются с новыми ситуациями [10, с. 154].

Итак, ОК ДОУ обусловливается, с одной стороны, такими внешними факторами, как национальные традиции, экономические условия, особенности культуры в окружающей среде. С другой стороны, на формирование ОК ДОУ серьезное влияние оказывают внутренние факторы, такие как особенности личности руководителя, провозглашенная миссия ДОУ, ее цели и задачи, общий уровень образования и квалификации педагогов [10, с. 201].

Характерно, что многие проблемы и конфликты, которые воспринимаются руководством как обусловленные личностными особенностями отдельных сотрудников, на самом деле являются феноменом группового поведения на основе господствующих в коллективе стереотипов, то есть обусловлены характером ОК ДОУ.

ОК, как правило, обладает высокой степенью устойчивости, меняется очень медленно, несмотря на усилия руководства. Попытка радикального изменения ОК может вызвать у педагогического коллектива ощущение разрушения ДОУ, которая, с точки зрения сотрудников, до этого весьма успешно функционировала. Вообще любой нововведение в образовательных организациях, как правило, воспринимается в штыки, но со временем, перерастая в общий уклад жизни организации, перестает быть угрозой консервативным взглядам педагогического коллектива и приносит свои результаты. На первом этапе внедрения любой инновации очень важно провести тщательную подготовку и мотивировать педагогов на понимание, а значит принятие будущего новообразования, коим и является для педагогического коллектива понятие ОК ДОУ [24, с. 79].

Понимание особенностей ОК ДОУ позволяет:

- выявить сущность уникальности данной образовательной организации, ее реальные отличия от других;

- определить приоритеты и ограничения управленческих действий в рамках данной ОК;

- предвидеть реакции педагогического коллектива на определенные инновации и уровень сопротивления изменениям;

- выяснить истинную причину многих конфликтных ситуаций;

- получить критерии применимости опыта других ДОУ в данном коллективе [22, с. 117].

ОК ДОУ, так же как и любой организации, определяется стилем руководства. Существуют различные стили управления организацией: авторитарный, демократический, либеральный, комбинированный. В зависимости от этапа развития организации, поставленных целей, социально-психологических факторов каждый из них предполагает разработку определенных принципов ОК.

Заведующий ДОУ должен уметь определить ведущие качества личности, ее психологическое состояние, а это требует от него наблюдательности и конструктивного мышления. Таким образом, заведующему ДОУ важно уметь прогнозировать перспективы развития личности каждого педагога и моделировать будущее педагогического коллектива.

Управление педагогическим персоналом конечной целью всегда имеет повышение отдачи от людей, работающих в организации. Для того чтобы культура действовала на повышение эффективности организации, она должна поддерживать организационную стратегию и единство.

Организационная теория составляет научную основу развития ОК в образовательных учреждениях.

На основе подходов эволюционного, деятельностного, социокультурного выстраиваем цепочку последовательности развития ОК:

ценности => стратегия => концепция команда => понимание социального контекста организации [22, с. 134].

Последовательность развития ОК осуществляется на основе организационных законов, одним из главных считается синергетический закон (самоорганизации).

Создание эффективного образовательного учреждения как саморазвивающейся системы, с учетом синергетического закона, подразумевает создание развивающих сил (сил, способных анализировать изменения, затевать процессы обновления, порождать развивающие противоречия). Руководитель образовательной организации, который поддерживает последовательность развития ОК в своем коллективе, создает систему взаимоотношений между педагогами, способную самостоятельно и быстро реагировать на изменения внешней среды, создавая тем самым успешную деятельность всей организации [20, с. 176].

Важной и неотъемлемой чертой развитой ОК (единого сознания) по замечанию А.Н. Занковского, Г.Н. Соколовой, Э.В. Смирнова, Б.З. Мильнера, является умение руководителей мыслить системно, видеть все богатство взаимосвязей и противоречий социальной жизни коллектива, смотреть на происходящие процессы с позиции развития единства организации. Такой взгляд на оценку организационного сознания в значительной степени основывается на предположении о том, что необходимо качественное формирование управленческих кадров, где возрастает роль оценки их профессиональных качеств.

Анализируя структуру ОК, Э. Шайн выделяет три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный.

Знакомство с ОК начинается с поверхностного уровня, включающего такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах ОК.

Те, кто пытаются познать ОК глубже, затрагивают ее второй, внутренний, уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

ОК компании характеризуется большим числом параметров и обусловливается влиянием различных процессов: подбор кадров, социализация сотрудников, награждение персонала. В то же время ОК сама оказывает влияние на эти процессы. При условии постоянства набора факто­ров внешней среды, воздействующих на организацию, указанные процессы направлены на стабилизацию культуры, что может привести к осложнениям при проведении изменений.

Основные ценности доминирующей ценности, обладающей контролем над фирмой, а соответственно и властью над ней, являясь одним из источников ОК, оказывают большое влияние на ее развитие. Система ценностей может быть заложена основателем компании и отражать его взгляды на то, что и как необходимо делать, кто должен выполнять определенную работу и как следует поощрять сотрудников. Ценности, лежащие в основе ОК, формируют ее профиль. Они служат общим критерием того, являются действия, идеи и взаимоотношения сотрудников правильными или нет. Профиль ОК может отражать взгляды компании на инновации и риск, стабильность развития и безопасность, уважение к людям, ориентацию на конечный продукт, методы конкурентной борьбы, командную работу и сотрудничество персонала.

Базовой стратегией для доминирующей ценности является стратегия, направленная на сохранение культурного единства организации, за счет упрочения доминирующих ценностей. Данная стратегия определяет, как ценности передаются от руководства персоналу компании. Если базовая стратегия успешно реализуется, то доминирующая коалиция получает возможность укрепить свои позиции в компании и усилить свой контроль над ней, так как поддерживаемая ею система ценностей позволит оправдать любые организационные меры и решения, даже самые жесткие, в отношении кадровых перестановок, производства тех или иных товаров, выбора стратегических рыночных ниш.

Стратегия, выраженная словами «Всегда быть первым», позволяет поднять корпоративный дух, почувствовать гордость за работу в такой организации, с пониманием относиться даже к самым непопулярным решениям руководства.

К вторичным стратегиям относятся стратегии, касающиеся функций более низкого уровня управления, в компетенцию которого входит решение вопросов, связанных с выбором рынков сбыта, методов конкуренции, организации контроля и т.д. Они призваны обеспечить воплощение ценностей компании в ее политике в различных областях. Например, одни фирмы могут отдавать предпочтение, системам тотального контроля, опираясь на формальные правила и инструкции, регулирующие деятельность и поведение сотрудников и огранивающие всякое проявление индивидуальности вплоть до выбора одежды. Другие фирмы, наоборот, предоставляют значительную свободу действий своим сотрудникам и контролируют только результаты их деятельности.

Различают два типа вторичных стратегий:

Инструментальные стратегии отражают, каким образом ценности организации реализуются в том, что и как она делает. Они определяют в целом сферу деятельности компании (вид продукта или услуг, предлагаемых фирмой), целевые рынки, идеологию в отношении уровня качества товаров и услуг, направления работы с персоналом, взаимодействие подразделений компании;

Экспрессивные стратегии направлены на создание и использование символов, имеющих важное значение для персонала и легко идентифицируемых лицами, не работающими в данной компании. Эти стратегии направлены на обеспечение стабильности организации и позволяют ей обеспечить свое восприятие как единого целого со сто­роны внешней среды. Например, в некоторых компаниях принята определенная форма одежды, по которой окружающие легко узнают, где работает данный индивид.

Коммуникационные системы обеспечивают взаимодействие доминирующих ценностей организации с субъектами внешней среды, таки­ми как клиенты, поставщики, конкуренты и т.д. По сути дела, это те особенности, которые позволяют понять ОК компании, уяснить ее базовые ценности.

Коммуникационные системы включают в себя мероприятия по созданию определенного образа фирмы в глазах общественности (раз­личные РR-акции, рекламные мероприятия и т.д.), формируют правила и традиции в отношениях с потребителями, конкурентами, государственными и общественными организациями и т.д. Например, табачные компании финансируют исследования в области разработки лекарственных препаратов для борьбы с раковыми заболеваниями легких, подчеркивая этим, что одной из их базовых ценностей является забота о здоровье людей и в первую очередь – курильщиков

Глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие ОК.

Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру ОК, выделяя ее следующие компоненты:

1. Мировоззрение - представления об окружающем мире, природе личности и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями. Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия позиций лиц с иными мировоззрениями. Мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формулировках, и далеко не каждый в состоянии объяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения. И для понимания чьего-либо мировоззрения подчас требуется много усилий и времени, чтобы помочь индивиду эксплицировать базовые координаты его видения мира.

2. Организационные ценности, т.е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между ОК и духовным миром личности, между организационным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентаций, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения.

Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые скажутся и на поведении членов организации. Организационные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других

3. Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами ОК.

4. Нормы — совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить, чтобы стать членом организации.

5. Психологический климат в организации, с которым сталкивается индивид при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с ОК. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об ОК.

В этом контексте говорить об ОК как однородном феномене не приходится. В любой организации потенциально заложено множество субкультур. Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т.е. собственно ОК, если она целенаправленно поддерживается и используется организационной властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организационной цели.

Глава 2. Организационная культура в организациях

2.1. Организационная культура в современных организациях

Рассмотрим более конкретно организационную культуру и ее роль в современных организациях. ОК составляет из себя некоторую систему, которая основывается на координатах. Именно она поясняет функционирование организации (почему именно так та, или иная организация функционирует). Именно ОК приводит коллектив к согласованию, сводит индивидуальные цели к общей цели деятельности организации, закладывает общее культурное пространство, которое несет в себе мировоззрение, разделяемое каждым сотрудником организации и организации в целом.

При общем рассмотрении, ОК являет из себя некоторый механизм произведения соц.опыта, который помогает обществу жить и развиваться в определенной необходимой среде (средах), при этом, сохраняя единство взглядов и целостность возникшего общества [20, с. 22].

Естественно, необходимость целостности произведения добытого и позаимствованного соц.опыта является актуальным для организации в целом. Но, включая последний ход событий, процессы закладывания и формирования ОК шло оперативно, причем, не привлекая к себе какого-либо внимания.

Следует отметить, что под ОК стоит понимать единство норм, правил, обычаев и традиций, разделяемых между собой как сотрудниками, так и управляющими рассматриваемой организации. Вполне естественным является и то, что, в случае, если ОК согласована с общей целью, результативность и эффективность деятельности становятся пропорциональными этой согласованности [12, с. 54].

Именно по данной причине современные организации принимают и рассматривают ОК как весомое значимое звено, инструмент, способствующий организации всех подразделений организации, усилению деятельности и мобилизации инициативы сотрудников к единой цели.

Попросту говоря, об ОК можно рассуждать только в тех случаях, когда руководитель скандирует определенную систему ценностей. Эта демонстрация может быть как открытой, так и косвенной. Важным элементов данной демонстрации является конечный продукт, который продвигали при помощи выполненных стратегических задач организации. Проанализировав внутреннюю обстановку некоторых предприятий, удалось выявить, что чаще всего, в компаниях формируется ОК типа преобладания ценностей и стиля поведения их лидеров.

ОК затрагивает глобальные нормы, правила одновременно с имеющимся регламентом деятельности предприятия. ОК может включать в себя некоторые особенности (зависит от рода деятельности предприятия, формы собственности и положения, которое занимает на рынке. Отсюда, следует то, что затрагивая данный вопрос с рассматриваемой точки зрения, можно утверждать о существовании таких видов культур, как бюрократической, предпринимательской, органической и других ОК, а также об ОК в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее [12, с. 98].

Например, ОК корпорации IBM в работе с персоналом в большей мере прослеживается в следующих принципах:

- передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;

- привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;

- создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;

- разделение на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним индивидом;

- проведение постоянных структурных изменений;

- регулярное проведение опросов;

- материальное стимулирование, основанное как на показателях индивидуальной деятельности, так и на результатах работы предприятия в целом;

- проведение политики гарантированной занятости, при которой даже в условиях экономических спадов организация предпринимает все усилия для сохранения численности персонала;

- стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;

- доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;

- развитие коллективных методов решения проблем;

- планирование карьеры, при котором подбор менеджеров на новые или освободившиеся должности происходит из числа работников компании;

- предоставление работникам широкого спектра социальных услуг [16, с. 104].

Переносчиками ОК, в целом, являются люди, которые занимают весомое место в цепи организации (любые трудящиеся в т.ч входят в эту цепь). Кроме того, в организациях, в которых устоялась ОК, она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

С точки зрения менеджмента культура предприятия - это способы выполнения работы и способы обхождения с людьми в организации. Когда мы говорим об ОК, нас больше всего интересует механизм ее влияния на поведение и работу членов организации. Здесь мы должны выделить составляющие организационной культуры [31, с. 102].

ОК находится в головах людей, ядром ее являются ценности, в большей или меньшей степени разделяемые работниками предприятия.

Поэтому важнейшие задачи кодекса организационной этики - установить приоритеты в отношении целевых групп и пути согласования их интересов.

Кодекс организационной этики может выполнять три основные функции:

- репутационную;

- управленческую;

- развития организационной культуры [30, с. 14].

Репутационная функция кодекса заключается в формировании доверия к компании со стороны референтных внешних групп (описание политик, традиционно закрепляемых в международной практике по отношению к клиентам, поставщикам, подрядчикам и т.д.).

Таким образом, кодекс, являясь инструментом корпоративного PR, повышает инвестиционную привлекательность компании. Наличие у компании кодекса организационной этики становится общемировым стандартом ведения бизнеса.

Корпоративная этика, кроме того, является составной частью ОК. Кодекс организационной этики - значимый фактор развития организационной культуры. Кодекс может транслировать ценности компании всем сотрудникам, ориентировать сотрудников на единые корпоративные цели и тем самым повышать корпоративную идентичность [22, с. 55].

Так как культура играет очень важную роль в жизни предприятия, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. У менеджмента крупных организаций есть достаточно ресурсов и средств для того, чтобы оказывать влияние на формирование и развитие ОК, однако им не всегда хватает знания, как ее анализировать и изменять в желательном направлении.

Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной ОК. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре:

1. Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других -- поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других -- через индивидуализм) [29, с. 94].

2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, "телефонного права" и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов и т.п., свидетельствующие о существовании множества микрокультур).

4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи (как организовано питание работников в предприятия, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.) [29, с. 122].

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности).

6. Взаимоотношения между людьми (влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т.д.; соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов).

7. Ценности и нормы (первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что - плохо; вторые - набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения).

8. Мировоззрение (вера/отсутствие веры в: справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т.п.).

9. Развитие и самореализация работника (бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности личности или акцент на его потенции к росту) [29, с. 130].

10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту; качественные характеристики трудовой деятельности (quality of working life); достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации) [23, с. 34].

Влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

1) игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

2) система управления подстраивается под существующую в ОК; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме предприятия на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить ОК на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;

3) делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;

4) изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру [25, с. 154].

В целом можно выделить два пути влияния ОК на жизнь предприятия.

Первый, как это было показано выше, - культура и поведение взаимно влияют друг на друга.

Второй - культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают [29, с. 249].

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации [24, с. 44].

Таким образом, влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как ОК может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Глава 3. Исследование организационной культуры на примере конкретной организации

3.1. Исследование организационной культуры в организации ООО «Профи Спорт», выявление рекомендаций

Организация ООО «Профи Спорт» образовалась семнадцать лет назад, занимается оптовой и розничной торговлей спортивной одеждой и инветарём.

Во главе исполнительного органа находится генеральный директор. В обязанности ген. директора входит управление всеми структурами и подразделениями фирмы, организация функционирования, постановка целей, распоряжение имуществом и средствами, заключение и расторжение договоров, открытие счетов в банках, стимулирование подчиненных руководителей, принятие решений, и всего что необходимо для эффективного функционирования организации.

В качестве основы для диагностики организационной культуры были использованы: методика на определение типа организационной культуры С. Ханди и методика определения удовлетворённости трудом В.Б. Штолера.

Методика С. Ханди, построенная на основе классификации Харрисона включает следующие четыре типа культуры:

Культура власти: существует центральный источник власти, который производит контроль; мало правил и процедур, атмосфера конкурентная, ориентированная на власть и политику.

Культура роли: работа контролируется процедурами и правилами, а роль, или должностные обязанности, представляют для людей большее значение, чем человек, который ее исполняет. Власть ассоциируется с должностью, а не с человеком.

Культура задачи: целью является объяснение необходимых для решения задачи людей и создание им условий для совместной работы. Влияние основывается больше на экспертной власти, чем на должности или личной власти.

Здесь культура адаптивна, а важность командной работы возрастает. Культура личности: центральное место отводится человеку. Организации существуют только для обслуживания при помощи людям в их работе.

Исследование так же направлено на выявление уровня:

- интереса к выполняемой работе,

- удовлетворенности достижениями в профессиональной деятельности,

- удовлетворенности взаимоотношениями с коллегами и руководством

- удовлетворенности условиями труда,

- предпочтения выполняемой работы высокому заработку,

- профессиональной ответственности работника.

Всего в исследовании приняло участие 35 человек, из них – 18 человек мужского пола, остальные 17 – женского. Возрастной состав испытуемых 18 – 40 лет.

В результате исследования, проведённого по выявлению типа организационной культуры в организации ООО «Профи Спорт» по методике Ханди были получены следующие результаты:

Респонденты определили следующие типы культуры

Культура власти – 14 чел. (40%)

Культура роли 12 чел. (34%)

Культура задачи – 6 чел. (17%)

Культура личности 3 чел (8%)

40% специалистов характеризуют, что власть в отделении принадлежит генеральному директору, который контролирует почти все процессы работы в организации. Он является очень компетентным специалистом в отрасли продаж. Очень часто он является намного более знающим и умелым в делах, чем его подчиненные. Основное достоинство данной культуры заключается в быстрой реакции на внешние изменения и чётким исполнением принятия решений.

34% респондентов поддерживают культуру роли в организации, обращая внимание на то, что у них типичная бюрократическая культура, власть, в которой принадлежит законам и инструкциям. Культура роли в качестве базовых ценностей имеет многоступенчатую систему, упорядочивающую отношения между работниками, а также власть внутренних правил и процедур, которые позволяют управлять многими сотнями людей, сводя их деятельность к четкому выполнению формальных функций. Организации с такой структурой эффективно функционируют в стабильной, предсказуемой внешней среде.

Культуру задачи определяют в организации 17% респондентов, ссылаясь на то, что у них в отделении власть принадлежит компетентным руководителям и экспертам. Они утверждают, что данный тип культуры символизирует высший этап развития организации. Культура задачи как никакая другая гарантирует организацию от кризисов, так как способна не только организовывать труд большого количества людей, но и адекватно реагировать на изменения внешней среды.

И 8 % специалистов выделяют культуру личности. В основе создания организации в данном случае лежат амбиции отдельных личностей. Организация создавалась не для решения некоторых глобальных корпоративных задач, а для того, чтобы входящие в нее люди могли добиться своих личных целей, более полно удовлетворить свои потребности.

В результате проведенного исследования на выявление определение удовлетворенности трудом были получены следующие результаты:

- интерес к работе - 17 чел.(48 %);

- удовлетворенность достижениями в работе - 15 чел. - (42%);

- удовлетворенность взаимоотношениями с коллегами - 25 чел. (71%);

- удовлетворенность взаимоотношениями с руководителем -35 чел (100 %);

- уровень притязаний в профессиональной деятельности - 25 чел (71%);

- предпочтение работы высокому заработку - 20чел. (57%);

- удовлетворенность условиями труда - 35 чел (100%);

- профессиональная ответственность - 35 чел. (100%).

35 респондентами были выделены такие главные составляющие удовлетворённости трудом как:

Интерес к работе - (57%). Большинство опрошенных считают, что, проявляя интерес к своей работе это основной путь к стабильности организации. Все руководители хотят, чтобы их подчиненные были готовы самоотверженно трудиться ради процветания компании. Решают эту задачу премии и другие формы материального стимулирования. Конечно, все зависит от человека, но обычно само по себе материальное стимулирование не будет достаточно эффективным, пока условия, в которых работают люди, не будут побуждать работника трудиться как можно лучше. Интерес к работе складывается у них их трех составляющих: гордость за принадлежность к организации; стремление сделать больше, чем от тебя ожидают или требуют; лояльность к организации - готовность всегда отстаивать ее интересы.

14% специалистов ответили, что они удовлетворены своими достижениями в работе, но показатели в данной сфере оставляют желать лучшего.

Удовлетворены взаимоотношениями с коллегами 84,3%. Многие считают, что у них сплочённый коллектив, именно чувство командного духа позволяет им функционировать. Укреплению взаимоотношений в коллективе способствуют корпоративные мероприятия, направленные на достижение одной цели, так считают многие опрошенные, что можно добиться с помощью общих праздников.

Все работники, это 100% разделяют ценности руководителя и удовлетворены взаимоотношениями с руководителем. Работать с единомышленниками, разделяющие твои взгляды на жизнь и бизнес – самая большая ценность для руководителя. Хороший сотрудник в этой компании это тот, в котором преобладают инициативность и ориентированность на результат.

Все респонденты (т. е 100%) которые были опрошены, удовлетворены условиями труда в организации, где созданы все условия для высокопроизводительного и интенсивного труда.

Согласно исследованию можно сделать следующий вывод, что 81,2% опрошенных удовлетворены трудом, и 22% не в полном объёме удовлетворены трудом в данной организации.

В ходе проведенного нами исследования были выявлены проблемные зоны в ООО «Профи Спорт» и даны соответствующие рекомендации по совершенствованию организационной культуры.

Несомненно, что менеджеры должны уметь правильно воздействовать на организационную культуру. Приведенные ниже рекомендации могут помочь менеджерам повысить эффективность управления культурой в организации:

Обращать особое внимание на нематериальные, внешне не проявляющиеся аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления, нематериальные аспекты во многом способствуют проведению изменений.

Скептически относиться к предложениям, призывающим к быстрой трансформации культур.

Стараться понять значимость организационных символов (название компании, логотип, лозунги).

Прислушиваться к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и как эти истории отражают культуру организации.

Периодически вводите организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и укрепления культуры.

Проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание того, на какие идеалы он должен ориентироваться и какими действиями следует передать эти идеалы на нижние уровни организации.

Проанализировав существующую позицию организации ООО «Профи Спорт» необходимо внести ряд некоторых мероприятий по изменению организационной культуры:

- организация и проведение конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, поощрение лучших по профессии, проведение конкурсов на лучшего работника компании. Но главное здесь - система публичного поощрения;

- установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет;

- разработка и осуществление комплекса коллективных мероприятий, так называемых, «программ отдыха» (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты и т.д.);

- создание программы косвенной материальной заинтересованности (например, выдача жилищных субсидий, медицинское обслуживание, помощь транспортом и т.п.);

- создание системы информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива). Это необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе;

- расширение выпуска рекламной продукции и сувенирных изделий для сотрудников компании (записные книжки, ручки и т.д.);

- создание более благоприятной атмосферы в компании;

- установление Дня рождения компании, с предоставлением выходного дня для сотрудников;

- разработать новые формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования;

- поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;

- непосредственное экономическое поощрение в виде надбавок к окладу, премий, комиссионных, наград за победу в конкурсах;

- предоставление возможности повысить личную квалификацию через дневное обучение и вечерние курсы;

- формирование механизмов двусторонней связи внутри компании. Работнику необходимо дать почувствовать, что компания прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения. Обратная связь должна быть усилена. Проблемой предприятия является то, что работники часто узнают только об отрицательных результатах своей работы. В таких случаях люди перестают реагировать на критическую обратную связь. Однако если чередовать отрицательную и положительную критику, то информация о неудачах будет воспринята нормально. Важно, чтобы обратная связь была правдивой, точной, подробной и осуществлялась незамедлительно;

- для устранения физического дискомфорта руководству можно порекомендовать ежемесячно, инвестировать небольшие суммы денег в улучшение условий труда, и это инвестирование должно вполне окупаться, так как благоприятная обстановка, безусловно, повышает производительность труда.

Кроме этих перечисленных мероприятий возможны и другие.

Конечно, данные рекомендации не являются совершенными и достаточно полными, так как они разработаны всего лишь на основе наблюдений, и также, они не решат всех проблем. Но, если руководство обратит на них внимание и предпримет действия к исполнению данных рекомендаций - это будет один из первых шагов на длинном и сложном пути

по совершенствованию организационной культуры предприятия и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности ООО «Профи Спорт».

Заключение

Культура это социальный феномен, зависящий от поступков людей и их взаимодействия и проявляющийся, прежде всего, на уровне поведения. Поэтому две организации, даже работающие в одинаковых условиях, могут иметь разные культуры.

Организационная культура может выступать в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности, - это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства.

Далеко не всегда сложившаяся организационная культура способствует эффективной работе персонала. Причина может состоять в том, что организационную культуру характеризует невысокий уровень доверия между работниками и руководством, в отсутствии у работников стремления брать на себя ответственность, проявлять инициативу, придерживаясь пассивной, выжидательной позиции.

Обобщая материал по способам формирования организационной культуры, отметим, что отсутствие внимания со стороны руководства организации к процессу формирования культуры организации в целом и стихийное развитие организационной культуры (то есть решение проблем «по мере поступления», без осознания системообразующей роли социально-культурного фактора в жизнедеятельности организации) вызывает в конечном итоге обострение важнейшего организационного противоречия – несоответствия индивидуальных и общеорганизационных целей.

В ходе нашего первого исследования было выявлено, что в данном коллективе доминирующим параметром является коллективизм. Это говорит о том, что сотрудники ожидают участия организации в решении их личных дел, что предприятие будет защищать их интересы, присутствует чувство долга и лояльность сотрудников, продвижение по службе будет идти исключительно внутри организации в соответствии со стажем, руководство здесь использует традиционные формы мотивации. Самым низким показателем является дистанция власти, предполагает меньшую зависимость между подчиненными и начальниками. Также в такой организации лидеру нужно заслужить уважение. Низкий показатель дистанции власти означает, что этот разрыв между менеджерами и подчиненными гораздо меньше.

В ходе проведенного нами исследования были выявлены проблемные зоны в ООО «Профи Спорт» и даны соответствующие рекомендации по совершенствованию организационной культуры. Несомненно, что менеджеры должны уметь правильно воздействовать на организационную культуру. Поэтому, мы дали некоторые рекомендации, которые в дальнейшем помогут устранить возникающие проблемы в организации ООО «Профи Спорт».

Мы считаем, что внедрение на предприятие разработанного алгоритма изменений организационной культуры повысит эффективность деятельности и развития предприятия и поможет скорректировать идеологическую основу организационной культуры.

Литература

1. Акулов В. Б. Теория организации / В.Б. Акулов. — М.:Генезис, 2010.-325с.

2. Баева О. А. Ораторское искусство и деловое общение / О. А. Баева. — М.: ООО «Новое знание», 2008. — 367 с.

3. Браим И.Н. Культура делового общения / И. Н. Браим. — Минск: ИП «Экоперспектива», 2006. — 373 с.

4. Ботавина Р. Н. Этика деловых отношений / Р. Н. Ботавина. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 203 с.

5. Велби Т. К. Теория организации / Т.К. Велби. – М.: Проспект, 2006. - 243с.

6. Волмянская О. А. Практическое руководство по менеджменту / О.А. Волмянская.- Мн: ООО «Новое знание», 2006. — 298 с.

7. Герчикова И.Н. Деловая этика и регулирование международной практики / И.Н. Герчикова. - М: Консалтбанкир; 2006. — 356 с.

8. Де Джордж Деловая этика. / Де Джордж — М.: Изд. дом «РИПОЛ КЛАССИК»: Прогресс, 2007. — 733 с.

9. Егоршин А. П. Этика деловых отношений / А.П. Егоршин. — Н. Новгород: НИМБ, 2005. — 407 с.

10. Кибанов А. Я. Этика деловых отношений /А. Я. Кибанов. Гос. ун-т упр. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 367 с.

11. Мильнер Б. З. Системный подход к организации управления / Б.З. Мильнер. — М.: Экономика, 2006. - 486с.

12. Соловьев Э. Современный этикет и деловой протокол / Э. Соловьев. -ТОО «Интел Тех» Москва, 2006. - 323 с.

13. Столяренко Л. Д., Психология делового общения и управления. / Л. Д. Столяренко. - Ростов н/Д: Феникс, 2006. — 512 с.

14. Титова Л. Г. Деловое общение / Л. Г. Титова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 271 с.

15. Франчук В. И. Основы современной социальной организации / В.И. Франчук. — М., 2005. — 115с.

16. Шапарь В. Б., Этика и психология менеджмента / В.Б. Шапарь. — Ростов н/Д: Феникс, 2009. — 382 с.

17. Шеламова Г. М. Этикет делового общения / Г.М. Шеламова. – М.: Академия, 2005. - 247 с.

18. Бачинин В.А. Этика / В.А. Бачинин. - М., Издательство Михайлова В.А., 2005. — 342 с.

19. Блюм М.А. .Этика деловых отношений / М.А. Блюм. - М.: Форум, 2009. – 401 с.

20. Бороздина Г. В. Психология делового общения / Г.В. Бороздина.– М. : ИНФРА-М, 2009. – 203 с.

21. Канке А. А. Профессиональная этика и психология делового общения : учеб. пособие / А. А. Канке.− М. : ИНФРА-М, 2009. – 408 с.

22. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг. - СПб.: Питер, 2005. - 566 с.

23. Базылев И. Анализ влияния составляющих организационной культуры малого предприятия на эффективность его работы / И. Базылев // Управление персоналом. - 2007, №10. - с.76-80.

24. Баранников А.Ф. Теория организации: учебник для вузов / А.Ф. Баранников. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 700 с.

25. Белолипецкий В.К. Этика и культура управления / В.К. Белолипецкий, Л.Г. Павлова. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 269 с.

26. Веснин В.Н. Менеджмент: учебник / В.Н. Веснин. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ПРОСПЕКТ, 2007. - 512 с.

27. Крассовский Ю.Д. Архитектоника организационного поведения: учебное пособие для вузов / Ю.Д. Крассовский. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 334 с.

28. Магура М. Культура организации. Секреты мотивации: или мотивация без секретов / М. Магура, М. Курбатова - М.: ИНФРА-М, 2004. - 687 с.

29. Парахина Т.М. Теория организации / Т.М. Парахина, Т.М. Федоренко. - 2-е изд. - М.: КНОРУС, 2006. - 216 с.

30. Попов Б. Элементы корпоративной культуры / Б. Попов // Управление персоналом. - 2007, №18 - с.53-54.

31. Рогожин С.Р. Теория организации: учебное пособие / С.Р. Рогожин. - М.: Экзамен, 2003. - 320 с.