Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Психологический контракт и приверженность сотрудников к организации (Теоретико-методологические особенности психологического контракта)

Содержание:

Введение

На рынке труда в любое время его существования всегда в цене были профессиональные, мотивированные кадры. Компании выстраиваются в очередь, чтобы получить к себе именно такого высококлассного специалиста. А чтобы стать такой компанией, к которой высококлассные специалисты сами будут выстраиваться в очередь, компании необходимо обратить внимание на методики маркетинга персонала, на методики HR-брендинга по формированию лояльности персонала.

На современном этапе экономического развития рынка труда, который подвержен процессам глобализации, высокой конкуренции, устареванию образовательной системы и отставанию её от нужд рынка вопросы формирования лояльности персонала в кадровых процессах компаний становятся как никогда важными. Всё это обуславливает актуальность выбранной темы «психологический контракт и приверженность персонала компании».

Сейчас очень популяра на Западе, но малоизвестна российским практикам теория «психологического контракта». Она направлена на объяснение закономерностей поведения людей на работе и тесно связана с актуальными вопросами мотивации персонала, формирования лояльности к компании и удовлетворенности работой.

Цель данной работы: теоретически обосновать и проанализировать на примере лояльности персонала особенности психологического контракта.

Для достижения данной цели необходимо выполнить ряд следующих задач:

1. На основе анализа теоретических источников раскрыть понятие психологического контракта и лояльности персонала;

2. Проанализировать компанию ПАО «МГТС» как организацию-работодателя на предмет применения методик по формированию лояльности персонала;

Таким образом, предметом данной работы является лояльность персонала, а объектом – психологический контракт ПАО «МГТС».

Для реализации предложенных задач предполагается использование следующих методов: анализ, синтез, индукция, дедукция, наблюдение, диагностика.

Теоретическую основу данной работы составили следующие труды: работы по управлению персоналом (В.Р. Веснин, В.В. Травин, М.Фут, Г.Щекин), работы по изучению процессов HR-брендинга (О.И. Бруковская, С.Бэрроу, Р.Е. Мансуров), работы направленные на изучение лояльности персонала (Л.Грабс-Уэст, К.Харский), работы по маркетингу персонала (Л.Г. Гапошина, Н.А. Говорова).

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и библиографии.

Глава 1 Теоретико-методологические особенности психологического контракта

1.1 Психологический контракт или неписаные законы жизни организации

Рано или поздно перед любым руководителем встает вопрос: как сделать так, чтобы люди работали сплоченной командой, отдавая силы и энергию на развитие бизнеса?

Ответ на этот вопрос можно найти, обратившись к очень популярной на Западе концепции «психологического контракта». К сожалению, российских исследований этого феномена крайне мало. Современный рынок заставляет компании постоянно меняться в соответствии с новыми реалиями. Девиз нынешней организационной жизни - «остановился, значит опоздал». Поэтому и организационные структуры и персонал успешной компании должны быть мобильны. Решаемые работниками задачи могут оперативно меняться, что приводит к изменениям и трудовых взаимоотношений между людьми. Эти изменения трудно зафиксировать в должностных инструкциях и правовых документах, в результате чего так называемый «психологический контракт» между исполнителем и работодателем становится ключевым фактором в управлении персоналом.

«Психологический контракт» – это представления работника и его работодателя о том, что сотрудник должен делать для организации, и что он может получить от нее взамен. Например, работник может ожидать, что ему:

-будет предоставлена работа, в которой он сможет реализовать свои способности;

-будет получать вознаграждения, адекватные своему труду;

-будут предоставлены возможности для профессионального и карьерного роста;

-будет четко понимать критерии оценки его работы;

-будет получать полноценную обратную связь от руководителя и т.д.

Работодатель может ожидать, что работник:

-будет прилагать все усилия для улучшения благосостояния организации;

-будет разделять ценности организации;

-будет поддерживать репутацию организации при общении с клиентами и т.д.

Фактически речь идет о тех обещаниях, которые были даны и действуют между сотрудником и компанией. Это понятие предполагает, что существуют не прописанные в официальных документах ожидания каждого сотрудника и работодателя. «Психологический контракт» описывает то, как люди интерпретируют обязательства и обещания. При этом представления работодателя и работника могут коренным образом различаться. Взаимное непонимание может вызвать разногласия и негативные эмоции, что может привести к взаимным обвинениям, некачественному выполнению работы, снижению лояльности к компании и даже увольнению.

Необходимо подчеркнуть, что ожидания работника и работодателя напрямую не обговариваются сторонами. Более того даже у самих сотрудников зачастую нет четких представлений о том, что именно они ждут от работы. Но в случае нарушения этих неосознанных ожиданий, сотрудник может испытывать разочарование, не понимая причины этого. В результате его мотивация работать в компании резко снижается. Эту ситуацию можно предотвратить в том случае, если руководители управляют ожиданиями персонала. При этом сбалансированный «психологический контракт» сотрудников приносит огромную пользу компании, потому что он тесно связан с повышением уровня приверженности организации, удовлетворенности работников и качества трудовых отношений. Это подтверждает необходимость проведения комплекса практических действий в области управления ожиданиями.

Для того чтобы понять, какие действия необходимо предпринимать руководителю, рассмотрим, как формируется «психологический контракт». Установки, влияющие на ожидания сотрудника, появляются до начала работы в компании, в процессе подбора персонала и на начальном этапе работы. До начала трудового пути у человека уже существуют общие представления о работе, о профессии и об организации в целом, которые затем влияют на его рабочее поведение. С этапа подбора персонала начинается процесс согласования взаимных ожиданий между сотрудником и организацией. На начальных этапах работы в организации этот процесс продолжается.

В самом начале трудового пути в организации новичок обладает ограниченной информацией об особенностях взаимодействия между сотрудником и работодателем, принятых в компании. Поэтому новый сотрудник активно ищет разнообразную информацию об организации. Если она недоступна, то новичок может делать предположения. Информацию сотрудник, как правило, получает от коллег и руководителя. Он также интерпретирует разнообразные события, происходящие с коллегами и им самим. Люди используют полученную информацию, чтобы корректировать свои первоначальные представления. То же самое происходит и со стороны работодателя. Он полагается на такие же источники информации о новичке, в частности спрашивает у его коллег, насколько хорошо он подходит для организации.

В зависимости от качества источника информации, ее полноты и непротиворечивости формируются различные типы «психологического контракта». Когда высококачественные источники предоставляют полную последовательную информацию, формируется сбалансированный контракт. Благодаря этому сотрудник и работодатель, скорее всего, смогут точно предсказывать поведение друг друга, подкрепляя тем самым свои представления. В противном случае контракт остается несбалансированным, что приводит к негативным последствиям, описанным выше.

Согласно исследованиям, «психологический контракт» формируется в течение первых шести месяцев работы в компании. В этот период особенно важно управлять этим процессом. В частности, было выявлено два фактора, влияющие на «психологический контракт»:

1) Расхождение между ожиданиями и реальностью. Если в течение этого периода новичок чувствует, что его ожидания не совпадают с действительностью, то это приводит к разрушению доверия сотрудника к работодателю. Поэтому на начальном этапе работы руководитель или сотрудник отдела персонала должны управлять процессом адаптации сотрудника, в частности, тщательно следить за соблюдением данных на этапе подбора обещаний.

2) Наличие поддержки сотрудника со стороны коллег и руководителя. В этот период для сотрудника особенно важна поддержка, как со стороны руководителя, так и со стороны коллег, т.к. они являются важным источником информации о «правилах игры» в организации. Поэтому руководителю важно помнить о необходимости своевременной обратной связи (особенно положительной) о результатах работы новичка.

После шести месяцев работы «психологический контракт» становится более устойчивым к изменениям. Эта стабильность вносит ощущение порядка, структурированности и логичности жизни в организации, которая в противном случае была бы сложной, непредсказуемой и подавляющей.

Однако важно помнить, что и после шести месяцев на «психологический контракт» оказывают влияния различные факторы, поэтому практика управления ожидания должна осуществляться непрерывно.

Ниже приведены конкретные практические действия, направленные на формирования сбалансированного «психологического контракта»:

-во время отборочных интервью рассказывать кандидату как о благоприятных, так и неблагоприятных аспектах работы в «реалистичном виде»;

-внедрить программы адаптации новых сотрудников;

-четко разъяснять новичкам «правила игры», принятые в компании (например, особенности кадровой политики организации, общепринятые процедуры (особенно не прописанные в официальных документах), ключевые ценности, принятые стандарты эффективной работы и т.д.);

-разработать четкую структуру управления эффективностью, что способствует согласованию ожиданий в отношении эффективности работы, и регулярно их пересматривать;

-разработать и внедрить планы личного развития, в которых прописаны способы достижения непрерывного повышения эффективности труда, а также профессионального и карьерного роста;

-стимулировать общение между новичком и коллегами и руководством для достижения взаимного понимания ожиданий; внедрить систему наставничества;

сформировать и поддерживать общую политику «прозрачности», способствующей информированию работников по всем касающимся их вопросам, разъяснению причин происходящего и возможных последствий для занятости и развития;

-сформировать и поддерживать политику равных возможностей для роста и продвижения, обеспечить справедливое и систематическое проведения процедур оценки;

-разработать и внедрить систему вознаграждения, которая будет реализовываться на основе равенства, справедливости и стабильности во всех аспектах оплаты и стимулирования;

-обеспечить сотрудникам своевременную и полноценную обратную связь о результатах их работы;

-регулярно проводить мониторинг процесса адаптации нового сотрудника (оценивать уровень мотивации, удовлетворенности работой и приверженности организации), своевременно предпринимать адекватные меры в случае снижения этих показателей.

Таким образом, руководитель, знакомый с концепцией «психологического контракта», сможет более эффективно выстраивать свою работу с персоналом. Это позволит приблизиться к мечте любого управленца о «волшебном ключике» для эффективной мотивации своих подчиненных.

1.2 Лояльность персонала: понятие, сущность, роль в процессе управления персоналом

Лояльность к компании – это характеристика сотрудников, позволяющая получить представление об их работе и организационном поведении.

В отечественной научной литературе до недавнего времени лояльность рассматривалась как фактор безопасности компании, в практической работе вопросами лояльности сотрудников в большей степени занимались специалисты службы безопасности. В последние годы была осознана необходимость в оценке лояльности как социально-психологического феномена.

В научно-практической литературе лояльность персонала стала рассматриваться и как условие, и как следствие профессиональной мотивации.

Понятие и структура лояльности как социально-психологического феномена, типология, особенности проявления и условия формирования до настоящего времени в российской науке мало изучены.

Теоретические основы использования понятия «лояльность персонала». Слово «лояльность» произошло от французского слова «loyal», которое можно перевести как «верный». С обыденной точки зрения лояльного сотрудника можно охарактеризовать как сотрудника, который с гордостью отзывается о своей работе в настоящий момент.

Лояльность персонала в отечественной науке рассматривалась всегда с разных сторон. Ряд авторов подразумевают под лояльностью профессиональную пригодность и надёжность работников с точки зрения организации. Таким образом, акцент при таком подходе сосредоточен на формальных критериях, важных именно для организации (к числу представителей такого подхода можно отнести Е.А. Бондаренко, А.В. Коврова, И.Г. Чумарина).

Вторая точка зрения (её придерживаются такие авторы, как В.И. Доминяк [11, с. 15] рассматривает лояльность как положительное отношение персонала к организации, гордость от осознания принадлежности к ней. В данном случае акцент делается на психологических аспектах, важных именно для работника. Видится, что первый подход чрезмерно упрощает сущность лояльности персонала, сводит её к формальным критериям, что применительно к отношению работников к организации — неприемлемо.

Ю.М. Вершило, под лояльностью персонала понимает осознанную систему поведения и деятельности работников, направленную на повышение эффективности своего труда для достижения целей организации [6; с.18]. Данная трактовка видится чрезмерно узкой, так как она сводит все многообразие проявлений лояльности персонала к её влиянию на эффективность труда работников для организации.

Применительно к трудовой деятельности, с учётом того, что различные авторы вкладывают в понятие «лояльность», её можно рассматривать как социально-психологическое отношение работника к организации, для которого характерно принятие её целей и ценностей, желание работать в ней.

Можно выделить главный минус подобной трактовки — отсутствие предсказательной силы в будущем. Текущее лояльное поведение работника характеризует его поведение здесь и сейчас, но ничего не говорит о возможностях его изменения в связи с новыми обстоятельствами. В организации, по отношению к которой сотрудники лояльны, легче проводить изменения, но сложно предсказать отношение к ним после начала их реализации [10; с. 159].

Вот как определяет лояльность сотрудника К.В. Харский в своей книге «Благонадежность и лояльность персонала» [20; с. 8]: «…Лояльность сотрудника – это способность и готовность смириться с одними требованиями и глубоко принять другие. Лояльность сотрудника – это стремление сохранить свое рабочее место. Лояльность сотрудника – это желание сделать свою работу наилучшим образом. Лояльность сотрудника – осознанное соблюдение принятых правил и соответствующая требовательность к другим. Лояльность – это поведение определенного типа.»

Харский К.В. выделяет следующие обязательные атрибуты лояльности [20; с. 14]:

-честность по отношению к объекту лояльности;

-верность;

-разделение с объектом лояльности основных убеждений, ценностей;

-радение за успех объекта лояльности;

-открытая демонстрация лояльности к кому-либо и чему-либо;

-готовность предупредить об опасности;

-готовность идти на жертвы, если это необходимо объекту лояльности;

-чувство гордости за свою компанию, гордость за принадлежность к числу ее сотрудников;

-стремление наилучшим образом выполнить миссию, возложенную на человека объектом лояльности.

Р.Е. Мансуров доказывает преимущество системы повышения лояльности персонала на примере оценки экономического ущерба от политики постоянного поиска новых сотрудников, не выявляя и не устраняя причины текучести кадров [17; с. 83]:

1. Ущерб от невыполнения производственной программы готовой продукции в связи с отсутствием обученного (а иногда и просто отсутствием) персонала.

2. Повышенные затраты на ремонтное обслуживание, вызванные неквалифицированными действиями обслуживающего персонала.

3. Ущерб от низкой производительности труда персонала.

4. Затраты на постоянный подбор «утекающих» кадров.

5. Затраты на подготовку, обучение, повышение квалификации постоянно «утекающих» кадров.

М. Армстронг к перечисленным 5 пунктам добавляет еще три [2; с. 41]:

1. Затраты, связанные с увольнением: выплаты увольняющемуся работнику и работа службы персонала, связанная с увольнением.

2. Издержки неиспользованных возможностей за тот период, пока шел поиск нового сотрудника и пока шло обучение этого нового сотрудника.

3.Потеря вклада, который вносили уволившиеся, до того момента, когда они будут полноценно заменены сточки зрения результатов труда.

1.3 Цель, функции, методы формирования лояльности персонала

Ольга Бруковская в своей книге: «HR-бренд. Пять шагов к успеху вашей компании» [4; с.27] говорит, что целевая аудитория внутреннего HR-бренда – сотрудники компании. Она выделяет три основных направления по формированию внутреннего HR-бренда:

Формирование лояльности персонала

Формирование корпоративной культуры

Формирование единого информационного поля и внутренних коммуникаций

Ольга Бруковская, говорит о результатах исследования Ассоциации GREATEPLACETOWORK, составителей рейтинга 100 лучших работодателей журнала «Fortune», которое показало, что компании с сильным HR-брендом получают 7 важных конкурентных преимуществ [5; с. 38]:

1. Более высокая производительность труда и рентабельность.

2. Устойчивость во время экономических спадов

3. Больше откликов от квалифицированных кандидатов

4. Снижение текучести персонала

5. Сокращение негативного воздействия стресса на сотрудников

6. Повышение уровня удовлетворенности и лояльности клиентов

7. Больше инициативы, творчества и инновации со стороны сотрудников.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что формирование лояльности персонала может привести к формированию данных конкурентных преимуществ. Таким образом, в качестве цели формирования лояльности персонала необходимо вывести цель по созданию внутреннего HR-бренда компании или, проще говоря, имиджа компании, как работодателя.

В качестве основных функций лояльности персонала необходимо вывести все вышеперечисленные конкурентные преимущества.

В практике нередки примеры использования лояльности как манипуляции вместо решения системных вопросов управления организацией, в том числе и в согласовании целей всех ее членов: и акционеров, и менеджеров, и исполнителей. Психологические методы воздействия на персонал должны использоваться в качестве дополнительных инструментов, а не вместо построения системы управления компанией и согласования интересов. Ведь только в этом случае можно проводить программы и тренинги по развитию лояльности с долгосрочным эффектом.

Как правило, вопросы лояльности персонала решаются без учета имеющихся прикладных исследований и лучших HR-практик, а менеджеры по персоналу зачастую не владеют технологией диагностики и развития лояльности персонала, а также оценкой эффективности соответствующих мероприятий

Часто пишут, что каждый сотрудник при приеме на работу берет на себя обязательство быть лояльным, то есть обязательство хранить верность фирме, руководителю, делу. Получается, что сотрудник, подписав контракт, уже проявил готовность быть лояльным и если он прилежно выполняет в процессе трудовой деятельности все требования контракта, то тем самым он и де-факто является лояльным.

Между тем в действительности работник лишь становится лояльным, вступая во взаимодействие с коллегами. Не случайно лояльность работника быстро проявляется по отношению к своему маленькому коллективу, группе, отделу, а ко всей фирме в целом работник может не проявлять лояльности.

Когда анализируют структуру лояльности персонала, то отмечают три ее составляющих, а, именно, лояльность к руководителю, фирме и делу. Считается, что на первом месте всегда – хозяин, потом процветание фирмы, затем – сама сфера деятельности предприятия. Для фирмы, открытой инновациям, первостепенное значение имеет лояльность персонала к сфере деятельности фирмы.

Исследования лояльности персонала показывают, что она возникает и исчезает при наличии определенных условий. Следовательно, лояльность персонала нужно трактовать как процесс, подчиняющейся определенным закономерностям.

Первая закономерность формирования лояльности персонала связана с тем, что лояльность есть процесс, находящийся в развитии, а следовательно, он имеет этапы становления, зрелости и угасания. Особую трудность для менеджмента предприятия представляет этап становления лояльности персонала.

Второй закономерностью формирования лояльности персонала является логическая последовательность их осуществления: каждый этап последовательно сменяет другой и создает предпосылки к развертыванию содержания последующего.

К третьей закономерности стоит отнести наличие взаимосвязи между конкретными источниками отношений лояльности персонала и формами лояльности: качественно определенная основа лояльных отношений вызывает к жизни свою форму проявления лояльности персонала

К основным методам формирования лояльности персонала по первой области следует отнести следующие: формулировка стратегии и политики организации, целей, задач функционирования, принципов деятельности;

К основным методам формирования лояльности персонала по второй области следует отнести следующие: оформление целей, задач и принципов в специальные документы – уставы и положения, разработка и распространение легенд, повышающих лояльность персонала, представление героев, демонстрирующих лояльность, проведение корпоративных мероприятий и т. д.;

К основным методам формирования лояльности персонала по третьей области следует отнести следующие: забота об интересах персонала, максимально эффективное выполнении своих функций, постоянный мониторинге состояния уровня и качества лояльности персонала.

Глава 2 Анализ лояльности персонала на примере предприятия ПАО «МГТС»

2.1 Характеристика деятельности ПАО «МГТС»

ПАО «Московская городская телефонная сеть» - одна из крупнейших европейских компаний, работающих в сфере предоставления услуг фиксированной телефонной связи и доступа в Интернет. Основным акционером МГТС является ПАО «МТС».

МГТС обслуживает более 4,4 млн. абонентов. Доля основных телефонных аппаратов МГТС на московском рынке фиксированной связи составляет 77,2%, доля на рынке частных пользователей - 97,8%. Число пользователей, подключенных компанией к Интернету, превышает 413 тыс.

Стратегическое развитие МГТС сегодня связано с реализацией проекта по замене медных линий связи на волоконно-оптические по технологии GPON, благодаря которым Компания обеспечивает скорости передачи данных до 300 Гбит/с на магистральных участках и до 1 Гбит/с в направлении к абоненту. В 2015 году проект строительства сети GPON практически завершился.

Это позволило МГТС сосредоточиться на трансформации из традиционного телеком-оператора в мультисервисного оператора благодаря развитию интеллектуальных сервисов на основе доступа в интернет. Сегодня МГТС предлагает столичному рынку не только услуги связи — интернет, домашний телефон, цифровое телевидение, мобильная связь по модели виртуального оператора (MVNO) на сетях МТС, но также инновационные сервисы по управлению домом, офисом и городом — облачное видеонаблюдение, охранная сигнализация для физических и юридических лиц. Расширение продуктовой линейки позволило укрепить лидерские позиции МГТС на высококонкурентном столичном рынке и увеличить доходы от нерегулируемых услуг до 50,2%. Параллельно с полным техническим переоснащением сети в рамках проекта GPON и развитием интернет-сервисов МГТС кардинально изменила подход к клиентскому сервису, развернув фокус внимания от индустриальных показателей к пользовательским, что стало возможным благо- даря автоматизации управления сервисом и оптимизации бизнес-процессов. МГТС внедрила ряд уникальных для российского телекоммуникационного рынка систем — управление удаленным техническим персоналом на базе платформы SAP Workflow Management, интеллектуальную платформу TR-069 для удаленного мониторинга абонентских устройств и устранения инцидентов, CRM-сенсоры по управлению сервисом в центрах продаж и обслуживания. Компания также создала современную экосистему дистанционных и интернет-каналов обслуживания (сайт, Личный кабинет, мобильное приложение) и выделила отдельный канал поддержки абонентов через социальные сети. Комплексный подход к трансформации МГТС в клиентоориентированную компанию позволил значительно улучшить основные клиентские показатели: Количество выездов для устранения технических неисправностей за год уменьшилось на 45%. Компания использует проактивные и дистанционные способы контроля качества сетевого сервиса. Время работы специалистов МГТС в квартире абонента составляет максимум 2 часа, что является одним из лучших показателей на рынке.

Процент заявок, отработанных в точно назначенный клиенту временной интервал, вырос за год с 74 до 97%. Широкие пропускные возможности оптических линий связи, передовые системы обеспечения контроля качества услуг и современное абонентское оборудование позволяют МГТС осуществлять крупные инфраструктурные проекты для города. В 2012 году во время выборов Президента РФ Компания организовала систему видеонаблюдения на избирательных участках, в 2013 году – во время выборов мэра Москвы, в 2014 году – на выборах в Московскую городскую думу. В 2014 году в рамках выигранных тендеров Правительства г. Москвы МГТС выполнила несколько контрактов на подключение к высокоскоростным каналам связи транспортно- пересадочных узлов столицы, общежитий вузов и светофорных объектов. В столице в местах массового скопления населения и придомовых территориях установлено около 50 тысяч видеокамер МГТС. В 2015 году Компания начала реализацию инвестиционного городского проекта, предоставив детским образовательным учреждениям камеры видеонаблюдения. На конец года на 57 объектах МГТС установлено 379 камер.

Для проведения анализа функционирования предприятия представим основные показатели доходов ПАО «МГТС» за 2014-2015 гг. в таблице 2.1 и 2.2.

Выручка от реализации прочих работ и услуг в отчетном году составила 12 073 942 тыс. рублей, из них 5 802 803 тыс. рублей получено по договорам аренды места в кабельной канализации, 2 262 172 тыс. рублей — от предоставления комплекса ресурсов сторонним организациям, размещающим технологическое оборудование на производственных площадях МГТС, 1 277 053 тыс. рублей — от услуг видеонаблюдения и др. В 2015 году доходы от услуг связи остались на уровне 2014 года. Основной причиной такой тенденции является замещение услуг фиксированной телефонной связи услугами мобильной связи. Все большую долю в выручке занимают услуги доступа в интернет, услуги телевещания и подвижная связь, что обусловлено увеличением объема предоставляемых услуг ШПД и телевидения по всем сегментам клиентов. По итогам 2015 года доля доходов от нерегулируемых услуг выросла на 5,1 п.п. и составила 50,2%, что связано с продвижением услуг доступа в интернет и ТВ, реализацией проектов для государственного сектора. Увеличение доходов по услугам интернет и телевещания стало возможным в результате реализации программы модернизации сети по технологии GPON, обеспечивающей предоставление мульти- сервисных услуг: цифровой телефонной связи, высокоскоростного интернета, цифрового интерактивного телевидения.

Продолжил свое развитие масштабный проект по запуску услуг сотовой связи от имени МГТС по модели MVNO. Конвергентные пакеты, сочетающие мобильные и проводные услуги связи, уже выбрали тысячи клиентов, многие из которых для этого отказались от услуг других операторов мобильной связи.

Таблица 2.1

Структура и динамика доходов ПАО «МГТС» за 2014-2015 гг.

	Наименование показателя	2014 год, тыс. руб.	2015 год, тыс. руб.	Темп роста/снижения, %
1	Выручка от реализации товаров, продукции, работ и услуг	38 639 648	39 484 956	102,2
1.1	Доходы от услуг связи – всего, в т.ч.:	27 453 118	27 411 014	98,8
1.1.1	Городская телефонная связь – всего, в т.ч.	17 610 668	16 911 762	96,0
	- от предоставления доступа к сети	256 387	241 352	94,1
	- от предоставления абоненту в постоянное пользование абонентской линии и базовый объем трафика в размере 400 мин. в месяц	13 383 261	12 917 385	96,5
	- от местных телефонных соединений (трафик)	2 847 128	2 711 364	95,2
	- от прочих услуг	1 123 892	1 041 661	92,7
1.1.2	Внутризоновые соединения от пользователей сетей фиксированной связи с пользователями сетей подвижной связи	2 148 413	1 675 225	78,0
1.1.3	Фиксированный доступ в интернет по выделенным каналам	2 456 728	3 618 090	147,3
1.1.4	Услуги телевещания (ТВ)	141 266	337 999	239,3
1.1.5	Передача данных	1 615 663	1 508 590	93,4
1.1.6	Соединения, представленные с использование всех типов таксофонов	3 621	3 541	97,8
1.1.7	Присоединение и пропуск трафика	3 475 414	3 222 651	92,7
1.1.8	Подвижная связь	1 345	133 156	9900,1
1.2	Прочие валовые доходы, их них	11 186 530	12 073 942	107,9
	- аренда места в кабельной канализации	5 167 728	5 802 803	112,3
	- доходы от предоставления комплекса ресурсов	2 523 018	2 262 172	89,7
	- услуги видеонаблюдения	1 395 491	1 277 502	91,5
	- предоставление услуг по техническому обслуживанию сети связи и телекоммуникационного оборудования	606 329	870 029	143,5

На рисунке 2.1 представлена структура доходов от услуг связи в 2015 году.

Рисунок 2.1 - Структура доходов от услуг связи в 2015 году, %

Таблица 2.2

Основные финансовые показатели деятельности ПАО МГТС в 2014–2015 гг.

	Наименование показателя	2014 год, тыс. руб.	2015 год, тыс. руб.	Темп роста/снижения, %
1	Выручка от реализации товаров, продукции, работ и услуг	38 639 648	39 484 956	102,2
2	Себестоимость от проданных товаров, продукции, работ, услуг	13 608 570	13 144 030	96,6
3	Коммерческие расходы	1 876 496	2 278 689	121,4
4	Управленческие расходы	3 547 520	4 097 920	115,5
5	Амортизация	8 053 396	9 524 556	118,3
6	Затраты, всего	27 085 982	29 045 195	107,2
7	Прибыль (убыток) от продаж	11 553 665	10 439 761	90,4
8	Прибыль (убыток) от продаж до вычета амортизации	19 607 062	19 964 317	101,8
9	Проценты к получению	1 649 408	2 856 962	173,2
10	Проценты к уплате		413
11	Доходы от участия в других предприятиях	216 186	210 825	97,5
12	Прочие доходы	1 302 856	3 126 819	240,0
13	Прочие расходы	2 772 793	549 197	19,8
14	Прибыль (убыток) до налогообложения	11 949 322	16 084 757	134,6
15	Налог на прибыль и иные аналогичные платежи	2 917 265	3 582 174	122,8
16	Нераспределенная прибыль	9 032 058	12 502 583	138,4
17	Рентабельность по прибыли от продаж (до вычета амортизации), %	50,7	50,6	-0,1 п.п.

За отчетный год выручка Общества увеличилась по сравнению с 2014 годом на 2,2%. Темп роста расходов составил 7,2% и обусловлен, прежде всего, увеличением амортизационных отчислений в связи с пересмотром срока полезного использования объектов основных средств, применением метода ускоренной амортизации по выбывающему оборудованию. При этом темп роста расходов без учета амортизации по сравнению с 2014 годом составил 2,6%, что существенно ниже инфляции 2015 года.

Снижение себестоимости обусловлено уменьшением расходов на местный и зоновый трафик, аренду внутригородских каналов, ТО систем коммутации, расходов на электроэнергию. Рост коммерческих расходов обусловлен активным продвижением на рынок услуги широкополосного доступа в интернет и ТВ по технологии GPON (увеличение расходов на рекламу, проведение стимулирующих маркетинговых мероприятий), а также увеличением расходов на обслуживание ЕКЦ Нижний Новгород. Рост административных расходов обусловлен увеличением расходов на аутстаффинг, юридические услуги. На динамику прочих доходов/расходов повлияли корректировки стоимости акций ПАО «МТС»: в 2015 году в сторону увеличения на 372 250 тыс. рублей, а в 2014 году в сторону снижения рыночной стоимости акций МТС в размере 1 479 977 тыс. рублей. В отчетном периоде Обществом получена чистая прибыль в объеме 12 502 583 тыс. рублей, одним из факторов, повлиявших на динамику данного показателя, является переоценка ценных бумаг. В сопоставимых условиях (без учета операций с ценными бумагами) прирост чистой прибыли составляет 15,4%. Удельные показатели эффективности, такие как прибыль на линию и прибыль на работника, в сопоставимых условиях (без учета операций с ценными бумагами) увеличились по сравнению с 2014 годом на 19,3 и 12,3% соответственно (таблица 2.3).

Таблица 2.3

Факторы эффективности прибыли ПАО «МГТС» 2014-2015гг.

	Наименование показателя	2014 год, тыс. руб.	2015 год, тыс. руб.	Темп роста/снижения, %
1	Чистая прибыль, в т.ч.:	9 032 058	12 502 583	138,4
	Дооценка стоимости акций ПАО «МТС» (доход)	-	372 250	-
	Снижение рыночной стоимости акций ПАО «МТС»	(1 479 977)	-	-
2	Чистая прибыль (без учета операций с ЦБ)	10 512 035	12 130 333	115,4%
	- доход на линию	6,6	6,8	103,2
	- прибыль на линию	2,2	3,1	143,1
	- прибыль на работника	1023,2	1378,0	134,7

2.2 Анализ лояльности персонала предприятия ПАО «МГТС»

Организационная структура предприятия и ее управление постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися внешними и внутренними условиями.

Целью анализа оргструктуры управления является оценка уровня организационно-регламентирующего обеспечения (классификации наличных нормативно-методических документов), степени его соответствия теории и практике менеджмента, степени влияния на постановку регулярного менеджмента.

В управлении прослеживается принцип единоначалия, сотрудники разных служб выполняют распоряжения только директора фирмы. Вся ответственность за планирование деятельности предприятия, принятые решения и контроль за их выполнением лежит на директоре ПАО «МГТС».

На рисунке 2.2 представлена организационная структура ПАО «МГТС».

Рисунок 2.2 - Организационная структура ПАО «МГТС»

В 2015 году существенных изменений системы мотивации и оплаты труда работников ПАО МГТС не произошло. В Компании применялись повременно-премиальная и сдельно-премиальная системы оплаты труда. С 2015 года расчет заработной платы и премии работникам ПАО МГТС осуществляется в единой информационной системе по Группе компаний МТС Oracle E-BusinessSuite Продолжает действовать установленная зависимость заработной платы (оплаты труда) работников от грейда должности, личной квалификации, профессионального опыта, сложности выполняемой работы, качества и количества затраченного труда, которая состоит из фиксированной и переменной частей. Грейд определяет:

- границы размера фиксированной части оплаты труда работников, кроме рабочих-сдельщиков;

- структуру годового дохода;

- целевой размер премии.

В ПАО МГТС оценены все должности (профессии) в разрезе функциональных блоков с использованием метода оценки должностей HayGroup, который позволяет реализовать принцип внутренней справедливости, а также определить и измерить вклад должности в общие результаты деятельности Компании и связать его с уровнем вознаграждений. На основе полученной оценки должностей определены должностные разряды (грейды), которые отражают индивидуальность организационной структуры и различные должности в ней. Всего в ПАО МГТС определено 11 грейдов.

Фиксированная часть оплаты труда работников Компании, кроме рабочих-сдельщиков, исчисляется на основе должностного оклада. Переменная часть оплаты труда работников включает премии по результатам производственной деятельности ПАО МГТС: по итогам выполнения утвержденных для Компании корпоративных ключевых показателей эффективности (КПЭ), а также индивидуальных задач, закрепленных в бонусных планах. Целевой процент премии составляет не менее 15%, и для её получения необходимо успешное выполнение поставленных задач. КПЭ представляют собой систему оценки деятельности сотрудников, которая позволяет определить достижение как тактических (операционных), так и стратегических целей.

Данная система оценки помогает Компании контролировать деятельность сотрудников, мотивирует их на достижение всё больших результатов, оценивает степень реализации стратегии. Действенная система КПЭ позволяет достигать главные цели бизнеса:

-привлечение и удержание абонентов;

-увеличение доходов предприятия; снижение затрат;

-привлечение и удержание профессиональных сотрудников.

На 2015 год Советом директоров ПАО МГТС были утверждены следующие корпоративные КПЭ:

-доходы без учета внутригрупповых расчетов с ПАО «МТС»;

- OIBDA без учета внутригрупповых расчетов с ПАО «МТС»;

- доходы от ШПД и ТВ.

Кроме того, в систему КПЭ 2015 года включены триггеры (условия) премирования:

- при недостижении допустимого значения показателя «Доходы, без учета ВГР с ПАО «МТС»,

- премия по итогам отчетного периода за корпоративные КПЭ не выплачивается;

- если показатель «Чистая прибыль» меньше либо равен нулю, премия по итогам отчетного периода за корпоративные КПЭ и индивидуальные задачи в составе интегрального показателя «Бизнес-результаты» не выплачивается.

Для Генерального директора ПАО МГТС и высших должностных лиц Компании, находящихся в прямом (непосредственном) подчинении Генеральному директору, Советом директоров были утверждены индивидуальные задачи, отражающие функциональное направление деятельности руководителя.

Данные индивидуальные задачи наряду с корпоративными КПЭ входят в интегральный показатель «Бизнес-результаты» для премирования топ-менеджеров. В 2015 году сохранена установленная зависимость премирования по результатам деятельности от ежегодной оценки эффективности деятельности персонала, иными словами, кроме результатов выполнения показателей бонусного плана на премию влияет оценка уровня развития компетенций. Для работников подразделений, занятых продажами и абонентским обслуживанием (ПАО), применяются другие принципы премирования, которые не зависят от общеустановленных для Компании корпоративных КПЭ.

Целевой размер премии устанавливается с учетом принципов взаимодействия работника и клиента (от 25 до 42%), а в некоторых подразделениях, оказывающих существенное влияние на рост абонентской базы и доход Компании, выплата премии осуществляется в зависимости от фактических результатов работы по схеме «прямая выплата за результат».

Применяемая месячная либо квартальная периодичность премирования позволяет своевременно реагировать на поставленные перед подразделениями задачи, оперативно изменять показатели и их веса с учетом требований бизнеса и оценивать деятельность работников. В 2015 году на премирование по принципам ПАО переведены шесть структурных подразделений, в том числе подразделения интегрированных дочерних компаний.

Количество работников, которые премируются по принципам ПАО, на конец 2015 года составило 1175 человек. В рамках ежегодного мероприятия по пересмотру заработной платы работников ПАО МГТС в целях выполнения условий Коллективного договора ПАО МГТС, с учетом финансовых возможностей Компании, с 1 октября 2015 г. проведены индексация и адресное (персональное) повышение заработной платы работников в среднем на 1%, с учетом результатов оценки эффективности персонала за 2014 год. Часовые тарифные ставки рабочих-сдельщиков также проиндексированы на 1%. Средняя заработная плата работников списочного состава в 2015 году по сравнению с 2014 годом выросла на 5,2%.

Рост показателя обусловлен не только проведенной плановой индексацией заработной платы работников, но и привлечением высококвалифицированных специалистов с уровнем дохода, соответствующего показателям рынка труда, а также высвобождением работников с более низкой квалификацией, связанных с модернизацией сети.

Рисунок 2.3 - Динамика фактической средней заработной платы и среднесписочной численности персонала

Отставание среднемесячной заработной платы работников ПАО МГТС и работни ков крупных и средних предприятий и организаций г. Москвы, в том числе отрасли «Связь», сохраняется. Расходы на персонал Компании в 2015 году возросли по сравнению с 2014 годом на 10,1%. В ПАО МГТС в соответствии с намеченными мероприятиями в 2015 году продолжалась планомерная работа по оптимизации численности штата, обусловленная поставленными перед Компанией.

Расходы на персонал Компании в 2015 году возросли по сравнению с 2014 годом на 10,1%. В ПАО МГТС в соответствии с намеченными мероприятиями в 2015 году продолжалась планомерная работа по оптимизации численности штата, обусловленная поставленными перед Компанией задачами по повышению производительности труда, сокращению уровней управления и достижению оптимальной численности штата. Сокращение численности в 2015 году связано с окончанием строительства GPON, реконструкцией сети, выводом из эксплуатации неопорных объектов ПАО МГТС, автоматизацией производственных процессов, оптимизацией бизнес-процессов и структур управления, дальнейшим повышением производительности труда. Высвобождение численности персонала осуществлялось в строгом соответствии с требованием действующего трудового законодательства Российской Федерации с учетом мотивированного мнения профсоюзного комитета Первичной профсоюзной организации работников ПАО МГТС.

Рисунок 2.4 - Структура расходов на персонал в ПАО МГТС в 2015 году

В 2015 году работодателем не допускалось проведение таких непопулярных мер, как:

- объявление простоя;

-отправление сотрудников в неоплачиваемые отпуска;

-введение режима неполного рабочего времени;

-временное приостановление найма новых работников на вакантные места;

- отказ от добровольного медицинского страхования и социального пакета;

-задержка выплаты и понижение заработной платы.

В 2015 году проводились работы по совершенствованию организационно-функциональной структуры приоритетных бизнес- направлений Компании (продажи, подключение услуг, сервисное обслуживание, техническая поддержка клиентов). Проводились мероприятия по завершению интеграции процессов дочерних компаний ЗАО «АМТ» и АО «ТАСКОМ», присоединенных к ПАО МГТС в 2015 году. В целях повышения эффективности использования ресурсов в 2015 году был произведен ряд организационных изменений.

Общая стратегия Компании направлена на переход МГТС от бизнес -модели традиционного оператора связи к интегрированному сервисному провайдеру с уникальной оптической инфраструктурой - стратегия лидерства с использованием технологий GPON. В 2015 году в области HR были установлены следующие стратегические цели:

-оптимизация численности персонала;

- повышение уровня вовлеченности;

- организационная интеграция с дочерними компаниями;

- переход с ERP SAP на Oracle E-Business Suite;

- проектирование новых и оптимизация действующих бизнес-процессов.

Списочная численность персонала снизилась на 371 человека (4%) и составила на конец отчетного периода 8939 человек. На динамику численности повлияло высвобождение численности персонала в связи с передачей объемов в сторонние организации, перераспределением функциональных обязанностей, оптимизацией бизнес-процессов и структур управления, дальнейшим повышением производительности труда. Средний возраст работников на конец 2015 года составил 42,4 лет (на 31 декабря 2014 года - 42,8 лет). Доля работников с высшим профессиональным образованием составила 60,5% (с учетом работников, совмещающих работу с учебой).

Рисунок 2.5 – Динамика численности персонала ПАО МГТС в 2009-2015 гг., человек

В Обществе действует Коллективный договор, в котором с учетом финансово- экономических возможностей Компании установлены льготы и компенсации для работников, более благоприятные по сравнению со льготами, установленными трудовым законодательством Российской Федерации.

Рисунок 2.6 – Образовательный состав персонала ПАО МГТС в 2010-2015 гг., %

На социально-экономическую поддержку работников и бывших работников (пенсионеров) ПАО МГТС в 2015 году израсходовано более 104,20 млн. рублей, в том числе:

- единовременные выплаты 94 работникам, расторгшим трудовой договор по собственному желанию в течение двух месяцев после наступления права на трудовую пенсию на сумму около 19,1 млн. рублей;

- оказана единовременная материальная помощь физическим лицам в связи со смертью работников на сумму около 360 тыс. рублей;

- оказана единовременная материальная помощь 558 работникам по семейным обстоятельствам (рождение ребенка, лечение, помощь одинокому родителю, похороны близкого родственника и др.) на сумму около 5,7 млн. рублей;

-выплачена единовременная премия 491 работнику в связи с наступлением юбилейной даты на сумму около 4,9 млн. рублей;

- оказана материальная помощь бывшим работникам (пенсионерам) ПАО МГТС на сумму около 22,2 млн. рублей;

- предоставлены дополнительные оплачиваемые отпуска 219 работникам на 608 календарных дней в связи с бракосочетанием и на похороны близких родственников.

Рисунок 2.7 – Поощрение работников корпоративными и ведомственными наградами в 2011-2015 гг., человек

В целях повышения заинтересованности работников в улучшении показателей качества работы Компании, укрепления корпоративной культуры работники поощряются корпоративными и ведомственными наградами. В Компании действует Программа негосударственного пенсионного обеспечения для работников ПАО МГТС.

С АО МН БПФ «Большой» (БПФ) заключен договор о негосударственном пенсионном обеспечении работников, достигших права на трудовую пенсию по старости и имеющих на момент расторжения трудового договора непрерывный стаж работы в ПАО МГТС 15 лет и более.

Для реализации программы в Фонде открыт солидарный пенсионный счет ПАО МГТС, который пополняется в пользу участников программы. В течение 2015 года 273 уволенным работникам оформлены негосударственные пенсии из средств Компании.

73 работника получили Благодарность министра связи и массовых коммуникаций РФ, Почетные грамоты Министерства связи и массовых коммуникаций РФ, звание «Мастер связи», 862 работника поощрены корпоративными наградами.

Человеческие ресурсы — наибольшая ценность Компании. Это стратегический и целостный подход к управлению наиболее значимыми активами организации, а именно людьми, которые вносят свой вклад в развитие всей Компании в целом. В 2015 году Компания продолжила реализацию ранее утвержденных проектов на базе технологии GPON. Для этих целей была укомплектована 1281 вакансия: инженеры линейных сооружений связи и абонентских устройств, электромеханики связи, технические специалисты, кабельщики-спайщики, выездные инженеры, электромонтеры линейных сооружений, специалисты по работе с клиентами, специалисты технической поддержки клиентов, заведующие складом.

На ПАО «МГТС» как и на любом другом предприятии одной из важнейших частей системы работы с кадрами предприятия является планирование и организация их подбора и расстановки.

Работа с кадрами на предприятии строиться на следующих принципах:

- сочетание проверенных, опытных работников с молодыми кадрами;

- обеспечение необходимой преемственности кадров;

- создание условий для роста и выдвижения кадров, соблюдение объективных критериев их оценки;

- помощь кадрам в овладении знаниями и опытом;

- сочетание доверия к кадрам с проверкой исполнения ими принятых решений;

- четкое определение обязанностей и ответственности кадров;

- учет общих и специальных требований при подборе работников.

На данном предприятии подбором кадров занимаются лишь по мере необходимости, используя для этого краткосрочные прогнозы потребности в кадрах. Планы работы с кадрами составляются обычно на год и лишь по некоторым направлениям этой работы. Планируется главным образом повышение квалификации и специальная подготовка работников. Усиление внимания к долгосрочному планированию и прогнозированию создает более благоприятные условия для разработки долгосрочных планов работы с кадрами. При этом очень важно добиться того, чтобы эти планы были тесно увязаны с масштабами и темпами развития производства. Долгосрочное перспективное планирование должно стать основной формой планирования системы работы с кадрами, так как оно позволяет учесть долговременные последствия принимаемых в этой области решений.

Планирование работы с кадрами должно быть существенным образом перестроено. Прежде всего, необходимо разработать планы в потребности кадров, осуществить организационную работу по подбору кадров и формированию резерва. Нужно сформировать требования к работникам, выдвигаемым в резерв, создать систему их обучения, отработать систему их аттестации. В результате решения этих задач уменьшиться вероятность ошибок при назначении кадров, станет возможным заменять менее подготовленных работников более подготовленными и, что наиболее важно, соблюдать плановость в работе с кадрами.

Наиболее распространенной формой подбора предприятия является использование резерва на выдвижение. Формирование кадрового резерва производится путем отбора работников соответствующего уровня квалификации. Резерв кадров постоянно пополняется и обновляется. Каждый год на предприятии выделяются новые работники с хорошей теоретической подготовкой и способностями. Кроме того, происходит естественное перемещение зачисленных в резерв работников по разнообразным причинам (переход на другую работу, смена места жительства и др.). Однако, создание общего резерва, в том виде, в каком он существует в настоящее время, еще не решает полностью проблему подбора кадров на выдвижение. Происходит это в силу следующих причин.

Во-первых, созданный резерв на выдвижение не является полным. Он не охватывает все должности.

Во-вторых, нет возможности выдвижения из резерва двух-трех кандидатов на одну вакантную должность, с тем, чтобы иметь в последствии возможность выбора из них наиболее подходящих кандидатур.

В-третьих, в случае формального отношения к отбору работников в состав резерва в его списках могут оказаться такие работники, которые по каким-либо причинам (уровню профессиональной подготовки, моральным качествам и т.д.), несмотря на пребывание в резерве, не могут быть выдвинуты на должность.

В-четвертых, как показывает практика, большинство зачисленных в резерв работников не имеют еще достаточного опыта, и поэтому необходимо определенное время для того, чтобы они его приобрели. Иногда можно встретить в числе кандидатов на выдвижение работников, которые теоретически разбираются в самой сложной производственной или управленческой ситуации, предлагают варианты их решения, однако испытывают затруднения при выборе необходимого для данного случая варианта или реализации своих же вариантов. Очевидно таких работников целесообразнее использовать в функциональных подразделениях или в качестве специалистов в аппарате управления.

Хоть и резерв еще не стал основным источником формирования кадров и основной формой работы с ними, с целью очищения резерва от «случайно» попавших в него работников, а также для его пополнения и обновления состав резерва кадров должен ежегодно пересматриваться.

Практика показывает, как бы тщательно не происходил подбор кадров, решающим критерием правильности подбора кадров является их творческие достижения в самом процессе работы, ее эффективность. Поэтому организация подбора и расстановки кадров должна предусматривать также возможность перестановки работников, использование которых на данном уровне или должности оказалось малоэффективным. Таких работников лучше использовать на должностях более низкого уровня.

Обязательным должно быть соответствие уровня подготовки, квалификации, личных и деловых качеств кандидата, выдвигаемого на должность. Для этого оцениваются должность и качества работника. Однако, что не всегда на практике разрабатываются положения о конкретном цехе, участке, отделе, бывает не ясно, какие конкретные требования предъявляются работнику на той или иной должности.

Без ясного представления о требованиях, предъявляемых к кадрам не возможно осуществлять их правильный подбор и расстановку. Численность работников увеличивается, требования постоянно возрастают, происходит усложнение их подбора и расстановки. Поэтому работа по подбору и расстановке кадров должна проводиться на научной основе.

Проведя анализ системы подбора и расстановки кадров на предприятии можно выявить следующие недостатки.

Во-первых, недостаточно хорошо разработана программа адаптации сотрудников на новом рабочем месте.

Во-вторых, уровень подготовки, квалификации, личных и деловых качеств работника не всегда соответствует занимаемой должности. Для этого нужно лучше оценивать должность и качества работника, а также ежегодно совершенствовать практику и проводить работу по повышению квалификации.

В-третьих, недостаточно экономиться рабочее время. Не правильно сориентированный работник должен выполнять свою работу, но требует при этом помощи. Люди, которые призваны оказать эту помощь, являются чаще всего сотрудники, а также непосредственные руководители, тратящие на это свое время.

Для доведения до всех работников своевременной и актуальной информации используются различные инструменты внутренних коммуникаций, которые учитывают ресурсы и возможности всех категорий сотрудников: внутренний портал МГТС на платформе Единого информационного портала Группы МТС — интранет-ресурс, на котором размещается актуальная информация о планируемых и состоявшихся мероприятиях, сообщается о локальных событиях подразделений.

Наибольшей популярностью пользуются разделы «Лента новостей», «Сотруднику», «Предложения партнеров», видеоматериалы.

Здесь же размещаются и локально-нормативные документы Компании; сервис «Информатор» — оперативная рассылка по корпоративной электронной почте (КЭП) новостей всем сотрудникам МГТС, имеющим корпоративную почту.

Данные информационные сообщения касаются деятельности большей части сотрудников МГТС (80% сотрудников и более) либо содержат важную информацию, оказывающую непосредственное влияние на эффективность бизнес-процессов и трудовую деятельность сотрудников. Сервис «Информатор» используется также для распространения критически важной технической информации, анонсов предстоящих событий;

СЭД «Босс Референт» — система электронного документооборота Компании, позволяющая доводить до сотрудников информацию о принятых руководством решениях, проектах, документах; видеоролики о деятельности Компании. Тематика роликов: конкурсы профессионального мастерства, совещания и выездные конференции, корпоративные мероприятия и волонтерские акции, спортивные праздники и праздники для детей сотрудников, поздравления от руководства и т.д.

Видео размещается на главной странице внутреннего портала МГТС; фотогалерея — сервис размещен на внутреннем общедоступном ресурсе Компании.

В нем находятся фотоотчеты с корпоративных мероприятий; заставки рабочего стола, скринсей- веры — посвящены происходящим мероприятиям или просто создают позитивное настроение в преддверии праздников; корпоративная газета «Московский телефонист» — периодическое печатное издание для информационного сопровождения деятельности Компании и освещения основных событий ее внутренней жизни.

Печатная версия газеты выпускается более 35 лет, однако издание существует и в электронном виде на сайте Компании. Распространение корпоративного СМИ по многочисленным зданиям Компании позволяет формировать единое коммуникационное поле МГТС; информационные и тематические плакаты — размещаются в офисах Компании. Плакаты посвящены государственным или отраслевым праздникам, сообщают об основных событиях Компании, либо на плакатах размещены портреты лучших 10 сотрудников Компании, внесших существенный вклад в ее развитие и достижения; ежеквартальные расширенные совещания Генерального директора и топ-менеджеров Компании с руководителями подразделений; встречи руководителей подразделений с сотрудниками для доведения важной информации и получения обратной связи от сотрудников; сервис «поздравление сотрудника в день рождения по КЭП» — в день своего рождения каждый сотрудник получает поздравление в электрон-ном виде от Генерального директора МГТС и от администрации Компании; тематические выставки в главном офисе Компании – нововведение 2015 года.

В 2015 году состоялись выставки:

- 70 лет Великой Победе - деятельность МГТС в годы Великой Отечественной войны и сотрудники-фронтовики;

- 60-я спартакиада МГТС; — «Мое хобби» — творчество сотрудников МГТС.

В качестве канала обратной связи используется ежегодный опрос по определению уровня вовлеченности сотрудников. В целях поддержания корпоративных традиций, развития корпоративной культуры сотрудников Компании, укрепления кросс-функционального взаимодействия, а также создания единого коммуникационного поля, в Компании проводятся различные виды корпоративных мероприятий, направленных на сплочение коллектива, передачу молодому поколению связистов уважения к традициям МГТС:

-корпоративное мероприятие, посвященное Дню радио и работников всех отраслей связи (в 2015 году в нем приняли участие 750 человек);

-ежеквартальные совещания руководителей (более 200 участников на каждой встрече);

-конкурс профессионального мастерства «Московские мастера»;

-выездные конференции, тренинги, семинары, командообразующие мероприятия (всего в 2015 году в них приняли участие 800 человек);

-чествование ветеранов Великой Отечественной войны - бывших работников МГТС - накануне Дня Победы у памятной стелы с именами связистов, погибших в годы войны;

- семейные корпоративные праздники, например, праздник подведения итогов конкурса детского рисунка среди детей работников МГТС;

- корпоративное мероприятие, посвященное встрече Нового года (в 2015 году в нем приняло участие 3500 человек);

-волонтерские и благотворительные акции, КСО-проекты: субботник в пансионате «Искра»; субботники и встречи ветеранов с воспитанниками детских домов «Волонтерский сад победы»; «Помоги ветерану»; «Рюкзак для первоклассника»; «Трактор для «Журавушки»; конкурсы (творческие, фото-, литературные и др.): конкурс логотипа юбилейной Спартакиады МГТС; конкурс «Мисс фото МГТС».

В связи с проводимыми в Компании интеграционными процессами сотрудники МГТС активно принимают участие в мероприятиях Группы МТС и корпорации АФК «Система»:

- конкурс «РегиON»;

-«Книга памяти: Жизнь во время войны»;

-День здоровья МТС;

-исследование уровня вовлеченности;

-«Волонтерский сад победы» (субботник в санатории «Отрадное»);

-«Елка желаний» (подарки воспитанникам детского дома);

- Федеральные программы признания Группы МТС: «Профессионал года», «Мы это сделали»; «Руководитель года»; «Наша команда»; Спартакиада АФК «Система».

В МГТС уделяется особое внимание оздоровлению работников и членов их семей, поэтому в отдельное направление выделена физкультурно-оздоровительная и спортивная работа. Работники принимают участие в ежегодной Спартакиаде МГТС, которая в 2015 году стала юбилейной, 60-й! Соревнования в рамках Спартакиады проводятся по 14 видам спорта. В спортивных праздниках принимают участие не только сотрудники Компании, но и члены их семей.

Победители Спартакиады МГТС затем принимают участие в соревнованиях Группы компаний МТС, Дне здоровья МТС, Спартакиаде АФК «Система». В физкультурно-оздоровительных комплексах Компании проводятся занятия с инструкторами по аэробике, дзюдо, организованы тренировки для сборных команд по мини-футболу и плаванию. Многофункциональный комплекс «Искра» позволяет проводить многочисленные мероприятия на его территории. В летние месяцы он распахивает свои двери в качестве детского оздоровительного лагеря для детей сотрудников Компании МГТС. С сентября по май работает как пансионат «Искра», в котором организованы отдых и корпоративные мероприятия для сотрудников и членов их семей.

Сотрудники Компании со 133-летней историей, являющейся лидером отрасли и предоставляющей передовые современные услуги, включая услуги «Умного дома», гордятся своими достижениями, передовыми инновационными решениями и сложившимися корпоративными традициями. Поэтому в Компании сложилась еще одна традиция - брать с собой в путешествие флаг Компании и фотографироваться с ним в достопримечательных местах. Флаг МГТС уже побывал с нашими сотрудниками в более чем десяти странах, а также во многих уголках России и на Олимпиаде-2014 в г. Сочи. В Компании действует Кодекс делового поведения и этики, который устанавливает морально-этические стандарты разумности, справедливости и добросовестности, вносит в трудовую жизнь стабильность, порядок, придает ей определенность и устойчивость, помогает Компании строить свои отношения с клиентами, деловыми партнерами, коллегами по работе на основе общепринятых в мире стандартов.

В целях формирования высокопрофессионального кадрового состава ПАО МГТС, мониторинга эффективности деятельности персонала, определения потребностей в профессиональном обучении и личностном развитии сотрудников, обеспечения эффективного планирования человеческих ресурсов в ПАО МГТС в 2015 году проведена оценка эффективности деятельности персонала за 2014 год. В оценке приняли участие 7898 сотрудников.

Проведенная в ПАО МГТС оценка эффективности деятельности персонала позволила определить уровень развития компетенций персонала, необходимых для выполнения своих профессиональных функций. Полученная в результате оценки информация легла в основу планирования и организации развития сотрудников на 2015 г. В целях обеспечения потребностей в высококвалифицированных управленческих кадрах в Компании действует программа «Управление талантами», рассчитанная на 2 года подготовки. Всего в программе участвуют 134 высокопотенциальных сотрудника (преемники и Hi-Po) и 24 сотрудника с уникальной экспертизой (Hi-Pro).

Участники программы «Управление талантами» регулярно повышают уровень подготовки посредством как профессионального обучения, так и участия в совместных с ПАО «МТС» обучающих программах. В 2015 году в обучении в рамках программы «Управление талантами» приняли участие 83 человека, или 200 чел./курсов, в том числе проходили обучение по специализированной программе «Стратегический менеджмент и инновации» в Высшей школе управления и инноваций МГУ (2 человека), по программе Академия успеха (2 человека), по программе Академия Лидерства (8 человек); по программе дистанционного обучения iMBA (10 человек).

Большая роль в сохранении традиций, формировании и развитии корпоративной культуры, привлечении в Компанию способной и талантливой молодежи отведена Музею ПАО МГТС. В Музее собраны уникальные экспонаты, отражающие не только историю развития телефонной сети в г. Москве, но и других направлений телекоммуникационных технологий начиная с 1876 года и до наших дней, а также артефакты социокультурной среды г. Москвы и жителей столицы.

В течение 2015 года:

- продолжена работа по поиску и комплектации музея документами и предметами, представляющими историческую и культурную ценность для Общества. Сегодня в экспозиции музея и фондах находится около 3,9 тыс. единиц хранения;

- совместно с отделом внутренних коммуникаций подготовлены три тематические выставки, в музее проведен этап чемпионата МТС по интернет-грамотности среди людей старшего возраста;

- в Музее ПАО МГТС подготовлены и проведены 10 занятий по адаптации вновь принятых сотрудников и 12 экскурсий для сотрудников МГТС, Группы компаний МТС, а также других Компаний;

- в целях профориентации проведены 10 экскурсий для студентов вузов и колледжей, а также 34 экскурсии для школьников по заявке Департамента образования г. Москвы;

- как социально-ориентированная, Компания ПАО МГТС предоставляет возможность посещения музея жителям и гостям столицы. Проведены более 130 экскурсий, в которых приняли участие более 2100 человек;

-в учебном классе музея проведены занятия и семинары для сотрудников МГТС и Группы компаний МТС, а также прошли обучение 80 групп жителей г. Москвы в рамках проекта «Сети все возрасты покорны»;

- совместно с УСО на площадке музея организованы пять кино- и две фотосъемки;

-по запросам подразделений Группы компаний МТС и АФК «Система», а также музеев, организаций и частных лиц предоставлялась информация по истории ПАО МГТС.

Заключение

На современном этапе развития рынка труда компании работодателю все чаще и чаще приходится конкурировать за право получения лучших сотрудников. Очень редкие компании добиваются такого уровня, когда соискатели конкурируют между собой за право попасть на работу в данную компанию. Но также важно, получив необходимого сотрудника в штат компании удержать его и сделать результаты его работы максимально эффективными. Для этого, компании необходимо обратить своё внимание на процессы формирования лояльности персонала.

Процесс формирования и совершенствования лояльности персонала создания бренда работодателя достаточно продолжительный и ресурсоемкий, но эффект от результата этого процесса покрывает все затраты.

Именно поэтому цель данной работы «теоретически обосновать и проанализировать лояльность персонала на практическом примере компании ПАО «МГТС»» является очень важной задачей для других компаний, работающих над формированием лояльности своего персонала.

Достижение данной цели было осуществлено через решение следующих задач:

- дать понятие "лояльность" и методы ее оценки;

- рассмотреть роль лояльности персонала в деятельности современной организации;

- оценить влияние кадровой стратегии организации на лояльность сотрудников работодателю;

- проанализировать краткую характеристику организации и анализ ее кадрового потенциала;

- провести оценку эффективности практики обеспечения лояльности сотрудников организации и выявленные в ней недостатки;

- дать рекомендации по внедрению дополнительных мероприятий в области повышения лояльности персонала организации.

-оптимизация численности персонала;

- повышение уровня вовлеченности;

- организационная интеграция с дочерними компаниями;

- переход с ERP SAP на Oracle E-Business Suite;

- проектирование новых и оптимизация действующих бизнес-процессов.

На социально-экономическую поддержку работников и бывших работников (пенсионеров) ПАО МГТС в 2015 году израсходовано более 104,20 млн. рублей.

Повышение лояльности персонала в ПАО «МГТС» реализовать можно по следующим направлениям:

1) внедрение новых технологий подбора кандидатов на трудоустройство;

2) усиление мотивации лояльного трудового поведения сотрудников;

3) усиление контроля над лояльностью персонала.

Список использованной литературы

Алавердов А.Р. Управление кадровой безопасностью организации: учебник – Изд. "Маркет ДС" – 2008г. – с.27, с.64-65
Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации – Изд. "Университет" – 2012г. – с.26
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. Спб. 2010.
Баранская С.С. Проблема этимологии понятия "организационная лояльность" – Вестник КГУ им. Н.А.Некрасова – 2010г. – Т. 16, №2 – с.301–304 4.
Батурина О. Компетенции и роль HR-менеджера – Изд. "Журнал "Кадровый менеджмент" – журнал "Кадровый менеджмент" – 17.10.2003г. – с.42.
Бондаренко Е. Лояльность в трудные времена //HR-лига. – 2010 [Электронный ресурс] Режим доступа: http://hrliga.com/ index.php?module=profession&op=view&id=1241
Бруковская О.И. HR-бренд: 5 шагов к успеху вашей компании. Спб. 2011
Бруковская О.И. Как построить HR бренд вашей компании: 53 способа повысить привлекательность компании работодателя. М.2010
Вершило Ю.М. Влияние лояльности персонала на эффективность работы коммерческого банка // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета; Серия «Экономические науки». — 2008. — № 3.
Горин Д. «Сокращать объемы обучения в «Трансаэро» не будут» // Служба кадров и персонал. – 2009. - № 4. - С. 76-79
Грабс-Уэст, Лорейн. Сотрудники на всю жизнь: Уроки лояльности от Southwest Airlines/Лорейн Грабс-Уэст. пер. с англ. П.В. Миронова и А.В. Камено. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. – 128 с.
Дойчендорф Х. Как найти и удержать талантливых специалистов? Сделайте так, чтобы они почувствовали себя особенными // HR-менджмент. - 2014 [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.4hr.ru/zhurnal/hr-management/1097-kak-najti-i-uderzhat-talantlivykh-spetsialistov-sdelajte-tak-chtoby-oni-pochuvstvovali-sebya-osobennymi.html
Долженко Р.А. Удовлетворенность, лояльность, вовлеченность персонала: уточнение и конкретизация понятий // Вестник Алтайского государственного аграрного университета. – 2014. - № 9 (119). – С. 157-162
Доминяк В. Лояльность — причинение пользы // Современные технологии управления персоналом. — 2005. — № 1. — С. 15.
Клигерман Л.Е. Признаки хорошего работодателя // Элитный персонал. – 2012. - №3 (621). – С.28
Лячин М. А. Лояльность как фактор повышения качества управления персоналом // Сибирский государственный аэрокосмический университет имени академика М. Ф. Решетнева. – 2012. - № 3 – С. 160-163
Мансуров Р.Е. HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала Спб.: БХВ-Петербург, 2011 – 142 с.
Фирсова С.А. Практические аспекты управления развитием лояльности персонала организации // Творческое наследие А.С. Посникова и современность. - 2014. - №8. - С. 167-177.
Харский К.В. «Благонадежность и лояльность персонала». Спб, 2003
http://mgts.ru/home///Официальный сайт компании ПАО «МГТС» [Электронный ресурс] Режим доступа: http://mgts.ru/home/