Кризис инновационной деятельности в СССР и России в 80-90-е годы и способы его преодоления. Инновационная стратегия фирмы. Задача управления риском с учетом характера среды осуществления инновационного проекта.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

С давних времен считается, что абсолютно любая целенаправленная деятельность человека, направлена в будущее, то есть всегда существует временная разница между первоначальными усилиями, сопровождающимися затратами ресурсов и финальным результатом. Из этого следует, что конечный результат заранее не определен и не известен, то есть достоверно не предсказуем вследствие воздействия множества факторов. Это обстоятельство послужило началом формирования таких категорий, как неопределенность и риск.

Тема управления рисками в настоящий период развития российской экономики становится еще актуальнее, что во многом связано с большими колебаниями на рынках страны. Если раньше государство практически брало на себя все риски предприятий и организаций, то в сегодняшней рыночной экономике ситуация абсолютно изменилась: все хозяйствующие субъекты вынуждены самостоятельно снижать степени влияния финансовых и предпринимательских рисков.

В Российской Федерации разработка собственной системы эффективного менеджмента на предприятиях в условиях развивающихся рыночных отношений реально лишь при организации риск-менеджмента. В нашей стране с расширением сферы экономической деятельности резко расширился и спектр рисков. Даже несмотря на то, что в экономической сфере риск присутствует постоянно, широкой предпринимательской общественностью он изучен еще недостаточно. Поэтому сегодня управление рисками является одним из наиболее развивающихся направлений менеджмента.

Таким образом, актуальность исследования в области риск-менеджмента на предприятии обусловлена необходимостью в разработке комплексного, всестороннего подхода по управлению рисками, которое координируется в рамках всей компании. Благодаря применению риск-менеджмента предприятие получает возможность повысить вероятность достижения поставленных целей, свести к минимуму потери, уменьшить неопределенность в своей деятельности.

В качестве объекта магистерской работы будет выступать предприятие ИП Куракин М.А., а предметом будет риск-менеджмент на предприятии.

Целью данной является проведение процесса риск-менеджмента на предприятии, специализирующемся на производстве и продаже древесного угля на российском уровне.

Чтобы достичь поставленной цели работы необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические основы сущности рисков и их классификации
2. Овладеть знаниями и пониманием риск-менеджмента, изучить существующие стандарты по управлению рисками на предприятиях
3. Ознакомиться с деятельностью предприятия ИП Куракин М.А.
4. Провести анализ внутренней и внешней среды предприятия, выполнить оценку рисков и аргументировано предоставить методы снижения рисковых случаев

Данная работа писалась на основе анализа литературы по экономике и риск-менеджменту, государственных стандартов, нормативно-правовым актам. Данные о предприятии были получены благодаря интервью с основателем бизнеса по производству древесного угля – Куракина Михаила Александровича, предпринимателя с 17 летним опытом работы в исследуемой сфере.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ РИСКОМ С УЧЕТОМ ХАРАКТЕРА СРЕДЫ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА

1.1 Сущность риска

Компании всех типов и размеров постоянно сталкиваются с внутренними и внешними воздействиями и факторами, которые создают неопределенность в деятельность, а именно – достигнет ли организация поставленных целей и когда. Влияние такой неопределенности на поставленные цели компании и является риском.

Сегодня в учебной и научной литературе представлено обширное количество толкований понятия «риск», связанного с организацией и ведением хозяйственной (экономической или предпринимательской) деятельности. Среди наиболее широко известных отечественному читателю публикаций, специально посвященных рискам в хозяйственной деятельности, можно выделить следующие определения. [Румянцева З.П., 2006]

Согласно мнению Б.Г. Максименко "риск - это потенциальная опасность потери ресурсов или недополучения доходов по сравнению с запланированным уровнем или с альтернативным вариантом".

Н.Л. Тепман говорит следующее: "риск - это возможность возникновения неблагоприятных ситуаций в ходе реализации планов и исполнения бюджетов предприятия". [Тепман, Л.Н., 2011]

По мнению М.В. Гранатуров "риск - категория воспроизводства, всех его фаз и моментов - от покупки необходимых средств, производства (машин, оборудования, сырья и т.д.) до изготовления товаров и их реализации".

В ГОСТ Р 51897-2011 - Менеджмент риска. Термины и определения риску дают следующее определение: «риск – это следствие неопределенности в деятельности организации направленной на достижение целей». [22]

Авторы книг определяют хозяйственный риск (отражающий воздействие случайных факторов на результаты деятельности производственного предприятия): это понятие, которое отражает меру реальности нежелательного развития хозяйственной деятельности предприятия при данной ситуации принятия решения. В литературе предлагается под риском понимать вероятность (угрозу) потери предприятием части своих ресурсов, недополучения доходов или появления дополнительных расходов в результате осуществления финансовой или производственной деятельности. [Воробьев, С.Н., 2013]

Если провести анализ определений риска, то можно выделить следующие обязательные моменты этой категории:

1) риск является следствием объективно присутствующей неопределенности;

2) риск связывается с ситуацией принятия решения, поставленной при этом целью и возможностью недостижения этой цели вследствие случайного воздействия ряда факторов.

Классификация рисков является одним из важных инструментов управления рисками, потому что сегодня существует большое многообразие рисков, их причин и проявлений. Структуризация этого множества рисков нужно по следующим причинам.

Во-первых, классификация необходима для облегчения и упрощения процесса обнаружения рисков. На любой объект риска (люди, капитал, товар и т.д.) одновременно воздействует немалое количество различных рисков. Если попробовать составить их список без опоры на системность, то, возможнее всего, некоторые из рисков будут отмечены несколько раз либо, наоборот, пропущены. Поэтому разумнее всего с самого начала разделить все множество по определенным признакам и в дальнейшем целенаправленно выявлять риски в каждой из областей.

Во-вторых, корректная и удобная классификация рисков предлагает пользователю намного быстрее подбирать методы модификации рисков. Так, если для конкретной категории (группы, класса) уже были найдены главные принципы или эффективные способы управления, то они, возможно, смогут хорошо подойти и для каждого нового идентифицированного риска, который попадет в эту категорию. Тогда при поиске методов анализа нового риска корректнее будет начинать с этих способов. Можно сразу представить главные методы управления рисками, зная наперед к какой группе они относятся. [Салимова Т. А., Давшина А. А., Горбунова Н. В., 2016]

1.2 Классификация рисков

Риск – многогранное явление. Это объясняется тем, что можно определить значительное количество параметров и критериев классификации. В связи с отсутствием единых унифицированных подходов к систематизации рисков, для различных сфер деятельности применяют определённые признаки деления на группы, виды и классы. При этом важно учитывать, чтобы классификация предоставляла исследователю возможность достижения конечной цели – научиться грамотно управлять рисками, а не становилась самоцелью и бесполезной с практической точки зрения.

В данной теоретической части магистерской диссертации будут рассмотрены ключевые классификации риска по следующим признакам:

1. По области деятельности предприятия
2. По характеру менеджмента
3. По длительности воздействия
4. По степени опасности
5. По уровню воздействия
6. По возможности прогнозирования
7. По источникам возникновения

Данный список можно расширить и сделать более детальную классификацию, однако в большинстве случаев на предприятиях малого бизнеса в этом нет необходимости. Далее проанализируем каждую классификацию и обозначим виды, которые выделяются внутри каждой из них. [30]

В рамках классификации по сфере деятельности предприятия выделяют следующие риски: коммерческие, производственные, политические, экологические, социальные.

Коммерческий риск возникает в процессе реализации товаров и услуг, произведенных или приобретённых предпринимателем. Ключевыми причинами коммерческого риска являются: сокращение объема продаж ввиду изменения рынка, клиентов и других внешних факторов; увеличение закупочной стоимости товаров; повышение издержек обращения; потери товаров в процессе обращения и др.

Производственный риск в первую очередь связан с невыполнением организацией своих обязательств и планов по производству товаров, услуг и других видов производственной деятельности в результате негативного воздействия внешней среды, а также нерационального и неграмотного использования новых технологий, оборотных и основных средств, рабочего времени, сырья. Принципиально важными факторами возникновения производственного риска являются: снижение фактических объемов производства по отношению к плановым, увеличение материальных и других видов затрат, выплата больших отчислений, чем было запланировано, слабая цепочка поставок, повреждение техники и др. [29]

Политический риск - это возможность возникновения убытков или сокращения уровня прибыли, которые возникают в результате государственного либо политического воздействия. Таким образом, политический риск связан с возможными изменениями в законодательстве, государственных стандартах, требованиях к осуществлению предпринимательской деятельности. Ввиду того, что предприниматель не имеет возможности непосредственно влиять на политические риски, и их возникновение не зависит от результатов его деятельности, то исключается возможность прогнозирования их появления и прогнозирования степени и влияния.

Экологические риски возникают вследствие природно-климатических условий, вероятности возникновения различных стихийных бедствий. К таким рискам относятся сезонность, резкое изменение погодных условий. Погоду невозможно предсказать на 100%, в связи с этим погодные и природные условия способны изменить спрос потребителей как в большую, так и в меньшую сторону, что повлечёт за собой и изменение объёмов реализации товаров и услуг компании. Данные риски достаточно трудно прогнозировать, тем не менее необходимо учитывать возможное влияния и последствия при их возникновении.

Период дефицита давно закончился, и в настоящее время отмечается избыток предлагаемых товаров и услуг. По этой причине предпочтения потребителей стремительно меняются, что заставляет предпринимателей учиться предугадывать поведение и желания клиентов с целью получения определённого уровня прибыли и с целью оправдания вложенных инвестиций. Для того чтобы выгодно вложить свои материальные, трудовые и финансовые ресурсы и минимизировать воздействие социальных рисков, необходимо принимать во внимание изменения, которые происходят в целевой аудитории товаров и услуг, выпускаемых предприятием. Важно помнить, что предложение порождает спрос: в этом заключается суть социальных рисков. [Ступаков В.С., Токаренко Г.С.,2006]

По характеру менеджмента разделяют стратегические и операционные риски.

Стратегические риски – это риски, связанные со стратегическими решениями, принимаемыми в процессе ведения бизнеса (выбор сферы деятельности, позиционирование фирмы на рынке, продуктовая стратегия, маркетинг стратегия, HR-политика, бренд и т.д.):

а) риск недостижения стратегических целей

б) риск принятия стратегически неграмотных решений

Примеры внешних неопределенных факторов: высокая конкуренция; изменение потребительских предпочтений; отраслевые изменения и т.д. Примеры внутренних неопределенных факторов: уровень компетентности руководящего состава, уровень качества исследований, которые являются основой для принятия стратегических решений и т.д.

Операционные риски – это риски, связанные с реализацией бизнес-процессов и операций (транзакции бухгалтерского и управленческого учета, логистические операции, технологические процессы и т.д.):

а) риски нерациональной и неграмотной организации бизнес-процессов, технологических процессов

б) риски неточного выполнения операций (ошибки, сбои)

Примеры внешних неопределенных факторов: изменения регламентов определённых видов деятельности (бухучет, транспорт, трудовое законодательство и т.д.). Примеры внутренних неопределенных факторов: уровень экспертизы и профессионализма руководства и сотрудников организации, трудовая дисциплина, внутренний контроль и т.д.

По длительности воздействия во времени предпринимательские риски подразделяются на: кратковременные и постоянные, или долговременные. Кратковременные – это риски, угрожающие предприятию в течение определённого конкретного промежутка времени (например, транспортный риск, когда убытки могут возникнуть в процессе перевозки конкретного груза, риск неплатежа по конкретной сделке). Постоянные – это риски, которые угрожают предпринимательской деятельности в определённом географическом районе или в определенном секторе экономики на долговременной основе: например, общий риск неплатежей в стране, несовершенство правовой системы и др. [Балдин, К.В., 2013]

По уровню опасности выделяют допустимый, крити­ческий и катастрофический типы риска.

Допустимый риск - это риск, в результате которого предприятию грозит сокращение объёмов прибыли. В этих пределах предпринимательская деятельность сохраняет свою экономическую целесообразность, т.е. потери не превышают размер ожидаемой прибыли.

Критический риск - это риск, при котором предприятию грозит сокращение объёмов выручки; т.е. зона критического риска характеризуется опасностью потерь, которые заведомо превышают ожидаемую прибыль.

Катастрофический риск - риск, при котором возникает ситуация неплатежеспособности предприятия и, как следствие, банкротство. Потери могут достигать величины, равной имущественному состоянию предприятия. Также к этой группе относится любой риск, связанный с непосредственной опасностью для жизни и здоровья сотрудников компании или возникновением экологических катастроф.

По уровню воздействия различают глобальный и локальный риски. Глобальный риск является зеркальным экономической ситуации в стране в отдельных отраслях или регионах. Локальный риск возникает на уровне компании. Данные риски взаимообусловлены, воздействуют друг на друга и в то же время в известной степени автономны, вследствие чего являются отражением противоречивых тенденций.

ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ РИСКОМ С УЧЕТОМ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА

2.1 Характеристика предприятия

Предприятием ИП Куракин Михаил Александрович руководит индивидуальный предприниматель без образования юридического лица (сокращенное название предприятия: ИП Куракин М.А.). Михаил Александрович начал свою деятельность по производству древесного угля в 2000 году, позже в 2003 году зарегистрировался в налоговом органе как частный предприниматель.

Организационно-правовая форма - индивидуальный предприниматель, без образования юридического лица. Его предпринимательская деятельность подтверждается Свидетельством о внесении записи в Единый государственный реестр индивидуальных предпринимателей. Основным видом деятельности предприятия ИП Куракин М.А. является производство прочих основных органических химических веществ, а дополнительным: лесозаготовки, лесоводство и прочая лесохозяйственная деятельность, предоставление услуг в области лесоводства и лесозаготовок. Основной целью работы ИП Куракин М.А. является получение прибыли, как ключевой показатель предприятия.

Единственным направлением деятельности предприятия является производство древесного угля из хвойных твердолиственных пород древесины (сосна). Производимый продукт соответствует условиям ГОСТ 7657-94 Древесный уголь. Данное предприятие работает в сегменте B2B, продавая готовую продукцию организациям, занимающихся оптовой торговлей, компаниям занимающимся торговлей в розницу.

Значительное распространение древесного угля наблюдается в быту. Главным образом, он используется для приготовления мяса, рыбы, фруктов и овощей на открытом огне. Благодаря тому, что древесный уголь имеет высокую теплотворную способность, достаточно низкую зольность (порядка 3%) и отсутствие выделения вредных газов, он является оптимальным топливом.

Предприятие ИП Куракин М. А. работает на региональном рынке и рынках близлежащих регионов (Пензенская область, Московская область).

Основным сырьем для производства древесного угля на данном предприятии служит сухая древесина хвойных пород (сосна).

Предприятие располагается в лесу около деревни Новое Мамангино. Необходимые ресурсы планируется закупать у организаций, расположенных в этом же Ковылкинском районе. Электроэнергия обеспечивается собственником земельного участка.

Доставка древесины осуществляется автомобильным транспортом предприятия (трактор «Белорус 82.1») до первого склада, где временно хранится изготовленный уголь и древесина. Загрузка в улевыжигательные бочки осуществляется вручную из-за отсутствия специализированных машин и для максимально плотного заполнения.

Готовый уголь выгружается на площадь, которая находится возле печи. Далее происходит фасовка угля в трехкилограммовые мешки из крафт-бумаги для поставки компаниям оптовой и розничной торговли. Хранение готового древесного угля осуществляется на двух складах, перемещение – между ними осуществляется собственным транспортом.

На предприятии ИП Куракин М. А. трудится девять человек, семь из которых низкой квалификации, один средней и один высокой. Также на предприятии организован двухсменный режим работы.

Предприятие выпускает древесный уголь с характеристиками, соответствующими ГОСТ 7657-94 Древесный уголь. (табл. 1):

Таблица 1

Характеристики производимого древесного угля

Наименование показателя	Норма для марки
	А		Б		В
	Высш.сорт	1сорт	1 сорт	2 сорт
1. Кажущаяся плотность , г/см3, не менее	0,37	0,37	Не нормируется
2. Массовая доля золы, %, не более	2,5	3,0	2,5	3,0	4,0
3. Массовая доля нелетучего углерода, %, не менее	90	78	88	77	67
4. Массовая доля воды,%, не более	6	6	6	6	6
5. Массовая доля угля с зернами в местах погрузки, %, не более:			Не нормируется
			7	7	7
6. Массовая доля головней, %, не более	Отсутствие	2	Отсутствие	2	2
7. Масса 1дм3 угля, г, не менее	210	210	Не нормируется

2.2 Оценка рисков

Этот важный этап начинается с идентификации всех рисков, которые присущи предприятию по производству древесного угля ИП Куракина М.А. Чтобы составить перечень всех рисков, сначала необходимо определить источники рисков. Первая классификация источников риска будет по основной деятельности предприятия, к ней относится:

1. Производство
2. Продажи
3. Закупки
4. Работа с персоналом
5. Логистика

Для удобства идентификации рисков берется одно крупное направление деятельности и далее оно разбивается на мелкие бизнес-процессы. (рис. 1)

Производство

Рубка леса

Привоз леса на склад

Загрузка леса в бочки

Жег и остывание

Выгрузка угля из бочки

Загрузка угля в мешки

Привоз угля на склад

Рисунок 1. – Пример разбития крупной операции на мелкие

Далее рассматриваем каждую бизнес единицу на наличие опасностей и выделения рисков в ней.

Рубка леса может быть опасна, прежде всего, для здоровья рабочих. Так травма может иметь как слабый, так и сильный характер – от мозоли до летального исхода. Первая группа рисков в процессе рубки леса – это легкая, средняя, тяжелая травма. Так как рубка леса не обходится без вспомогательных инструментов, то есть риск повреждения или полной поломки рабочего инвентаря, или его потери. Риску поломки и потери подвергается бензопила и топор. Для производства древесного угля используются сухие деревья, к тому же на выверенной территории валить живой лес нельзя. В связи с чем появляется риск уничтожения живых пород деревьев. Также для начала рубки леса необходимо договориться с лесничеством о количестве вырубленного леса, а затем оплатить разрешенные кубометры леса. Из этого следует еще один риск – это вырубка несогласованного количества леса.

На этапе привоза леса на площадку для производства угля существует только риск поломки транспорта – Трактора. Но уже он влечет за собой группу рисков по степени поломки. Легкая поломка устраняется в этот же день, средняя поломка занимает около двух или трех дней, тяжелая поломка устраняется в течение пяти дней. Если такое случается, то обычно нанимается тракторист со своим трактором из соседней деревни. Но существует небольшая вероятность, что он не сможет помочь предприятию. В этом случае возникает реальный риск недопоставки продукции клиенту в ранее согласованный срок.

Если рассматривать этап загрузки древесины в углевыжигательный комплекс, то нельзя не упомянуть о травматизме – возможно получить легкий ушиб, солнечный удар или же серьезную травму при падении с бочки.

На этапе пиролиза (термическая обработка) древесины и остывания угля есть риск получение как легкого, так и серьезного ожога. В этом процессе можно нарушить технологию производства, что негативно скажется на качестве выпускаемой продукции. Так, например, можно пережечь или недожечь древесный уголь, что отрицательно скажется на свойствах товара. Это в свою очередь может подействовать на клиента (он откажется от продукции), а может и не будет разницы.

На этапе выгрузки угля из бочки присущи риски, связанные со здоровьем человека, они также варьируются по сложности. В этот процесс может вмешаться природа с сильным ветром или дождем. Сильный ветер может направить дождь на выгруженный уголь, после чего углю придется долго лежать и сохнуть, что негативно скажется на графике поставок.

В течение выполнения процесса загрузки угля в мешки возможны ситуации, связанные с перегрузом/недогрузом продукции в мешок. Это может негативно сказаться на отношениях с клиентом. Это в свою очередь может подействовать на клиента (он откажется от продукции), а может и не будет разницы. Здесь возможны риски по поломке степлеров, по порче мешков.

Последний этап – это складирование угля на промежуточном складе на производстве и дальнейшей перевозкой угля на основной склад. Основные опасности, возникающие на первом промежуточном складе – это его ветхость и хлипкость. При сильном ветре или дожде природа может испортить готовую продукцию, которая хранится там. Здесь возникает риск смещения графика отгрузки с вытекающими рисками, оговоренными прежде. При накоплении определенного количества продукции на складе она перевозится на основной склад, находящийся в 2 километрах от производства. Здесь возможна поломка трактора (последующие риски были определены выше), а также некачественная выгрузка продукции на склад. На основном складе из-за отсутствия камеры слежения присутствует риск воровства.

На этапе производства основные риски идентифицированы, следовательно, их можно анализировать на следующем этапе. Но пока продолжим устанавливать риски по другим направлениям, на очереди продажи.

Продажи в компании строятся на основе простого объявления на «Авито» и старым связям. Если никто не звонит и не просит продать ему уголь по более высокой цене, то Куракин М.А. продолжает отгружать уголь старому клиенту по не самой выгодной цене. Инициативу в продажах прявлять больше некому, так как за эту область он один отвечает и занимается ей самолично. В данном случае велика зависимость от постоянного клиента, так как есть риск его банкротства, предложения им стабильно низкой цены. Из-за отсутствия продвижения в интернете предприятие терпит большие альтернативные потери, так как есть компании на рынке, которые готовы купить древесный уголь по более выгодной цене. Поэтому здесь есть риск альтернативной потери из-за отсутствия канала сбыта.

Следующим по очереди идет снабженческая деятельность предприятия, смысл которой заключается в обеспечении предприятия лесозаготовками. Закупка леса осуществляется в местной организации «Ковылкинское лесничество». В данной деятельности возможен риск увеличения цен на лес, что и наблюдается в последние годы.

Важная деятельность в организации – это работа с персоналом. На данном предприятии она особенно актуальна, так как место работы и производства находится в деревне, которая находится далеко от основных административных центров. В связи с чем возникает проблема с поиском рабочей силы. В начале деятельности предприятия на работу привлекались местные жители и люди из близлежащих населенных пунктов, так как из крупных городов не нашлось желающих переехать в глушь и работать там практически год. С первых дней стало понятно, что такая рабочая сила не нужна, так как среди таких работников в порядке обычных вещей было злоупотреблять алкоголем, пренебрежительным отношением к инвентарю, транспорту и оборудованию. Учащались кражи угля и дизельного топлива, поломки оборудования и транспорта, качество продукции и производительность углевыжигательного комплекса заметно снизились. После этого руководитель принял решение всех уволить и набрать новых рабочих, которые были выходцами Узбекистана. Данные работники с первого дня зарекомендовали себя с наилучшей стороны, что плодотворно повлияло на бизнес в целом. Одна их главных проблем в работе с ними – это их официальное трудоустройство, предоставление документов и выплат по ним точно в срок, потому что за каждое нарушение идут большие штрафы. Несмотря на то, что на данном предприятии достаточно давно начали работать иностранцы, проблемы с их документами и оплатами происходят и по сей день. Поэтому риск ошибки в документальной деятельности по ним остается актуальным.

Логистические риски, связанные с внутренней деятельностью на этапе производства, были рассмотрены выше. Здесь стоит затронуть тему доставки готовой продукции клиенту на склад, ведь до момента принятия товара ответственность за него лежит на производителе. Доставка древесного угля осуществляется силами наемного транспорта – тентованными фурами. Их поиск осуществляется через диспетчеров транспортных компаний. Так как доставка осуществляется не через собственный транспорт, то велика вероятность зависимости от транспортной компании, что сейчас и случается. Основным риском здесь является смещение графиков отгрузки из-за отсутствия транспорта для перевозки готовой продукции. Также нужно упомянуть неявные риски, связанные с транспортной компанией грузоперевозчиком. Здесь возможны риски, которые связаны с плохим состоянием автомобиля, водителем, проблемы в самой транспортной компании.

После идентификации рисков начинается центральный процесс – анализ рисков. Здесь необходимо провести анализ последствий и вероятности их наступления, а также определить уровень каждого идентифицированного риска. Для этого используют матрицу рисков, где идет зависимость между влиянием последствиями на деятельность предприятия и вероятностью наступления риска. В месте пересечения этих двух значений определяется уровень риска, как произведение величин влияния и вероятности. Сначала необходимо для всех идентифицированных рисков выделить их последствия.

Снова начнем разбор рисков с производственного вида деятельности. Первой группой рисков здесь выступает травматизм среди рабочих на предприятии. В предыдущем блоке (идентификация рисков) травмаопасность разделялась на три вида – легкая, средняя и тяжелая. Соответственно последствия от каждого вида травмы будут разными. При легкой травме и средней, вероятнее всего, ничего не произойдет, так как она не сильно влияет на деятельность компании. Тяжелая угроза здоровью уже может внести коррективы в работу предприятия. Здесь возможно понести расходы на медицинскую помощь рабочего, или из-за травмы работника может отодвинуться график поставок. Если рабочий в лесу срубит живое дерево вместо нужного сухостоя, то на предприятие будет наложен штраф в размере 200000 рублей.

На этапе привоза сухостоя из леса на производство есть риск поломки трактора, которые, в свою очередь, делятся на три вида: легкая, средняя, тяжелая. Соответственно, легкая поломка устраняется в этот же день, средняя поломка занимает около двух или трех дней, тяжелая поломка устраняется в течение пяти дней. Если такое случается, то обычно нанимается тракторист со своим трактором из соседней деревни. Стоимость аренды 1500 рублей в день. При легкой поломке минимальная цена последствий 1500 рублей (не считая запчастей, что будет плюсом до 1000 рублей), при средней поломке от 3000 рублей плюс запчасти до 5000 рублей, тяжелая поломка влечет за собой расходы 7500 рублей и запчасти от 5000 рублей. В случае, когда наемный тракторист не помогает предприятию, возникает реальный риск недопоставки продукции клиенту в ранее согласованный срок.

На этапе загрузки древесины в углевыжигательный комплекс возможно получение травм (последствия рассматривали ранее). Другие риски в этом блоке не присутствуют.

В блоке пиролиза и остывания, традиционно, присущи риски травм – от легкой до тяжелой, а также технологические ошибки. Последствия этому могут быть потеря клиента из-за низкого качества продукции.

Этапу выгрузки древесного угля из углевыжигательной бочки присущи риски получения вреда здоровью.

При загрузке готовой продукции в мешки есть риски недогруза/перегруза и халатное отношение работников к мешкам. Последствия некорректной загрузки угля в мешки могут быть различными – от нулевой реакции клиента до расторжения договора сотрудничества. При халатном отношении к мешкам (порча мешков) последуют дополнительные расходы на покупку упаковочных мешков.

На этапе привоза упакованного древесного угля из промежуточного на основной склад есть риски поломки трактора, который может вылиться в различные последствия, о которых рассказывается выше. Также на этом этапе существует риск порчи упакованного мешка с углем из-за ненадлежащей разгрузки, что приведет к дополнительным расходам по покупке мешков.

В снабженческой деятельности по обеспечению лесозаготовками возможен риск увеличения цены на сухостой, так как в последние годы наблюдается плавный рост стоимости древесины. В связи с чем, подорожание сухого леса приведет к увеличению себестоимости продукции, что негативно скажется на прибыли предприятия.

В области складирования есть риск разрушения промежуточного склада из-за его ветхости, поэтому при его гибели продукцию некуда будет складывать. В итоге придется включать дополнительные операции по перевозу угля на основной склад, увеличится загруженность трактора и, соответственно, риск его поломки. Увеличенная загруженность трактора приведет к сокращению производства, так как при прошлой полной загрузке он работал практически круглые сутки, а с включением дополнительной операции по привозу угля с производства прямиком на основной склад последует отключение другой операции от процесса производства. Это все неминуемо ведет к смещению графика отгрузки на более поздний срок. Как упоминалось раньше – промежуточный склад ветхий, поэтому есть риск протекания его от дождя. За этим последует полное или частичное промокание мешков и древесного угля, что приведет к более поздней отгрузки продукции.

В области внешней логистики по доставке упакованного древесного угля клиенту есть риски по поиску наемного транспорта, порчи товара во время доставки, а также проблемы грузоперевозчика. Теперь по порядку, так как предприятие зависит от наемного транспорта, то не всегда получается найти машину под отгрузку продукции получателю, в связи с чем происходит отсрочка даты отгрузки. Возможны ситуации, когда водитель ненадлежащим образом перевозит груз до клиента, в следствии чего происходит порча отгружаемой продукции (порванные мешки с высыпавшимся углем). За этим следует отказ клиента от испорченного товара, что влечет за собой снижения доверия к предприятию и потери прибыли. С неявными рисками транспортной компании разобраться сложнее, так как практически невозможно получить полную информацию о состоянии автомобиля, водителя, внутренних проблем компании.

К основным рискам в области продаж относятся банкротство клиента, низкие продажи и/или их отсутствие, потеря альтернативных каналов продаж. Так как отгрузки продукции осуществляются только одному клиенту, то велика зависимость от него. При отказе от продукции производственного предприятия необходимо будет перестраиваться на нового потребителя продукции, но предприятие не имеет договора с другими закупщиками угля, и в компании нет менеджера по продажам, поэтому велика вероятность полной потери прибыли. Также зависимость от клиента оказывает негативное влияние на поток денег, так как при банкротстве клиента предприятие не сможет вернуть свои деньги. Так как предприятие вообще отсутствует в интернете, то соответственно у нее нет ни узнаваемости, ни имиджа. Другие крупные потребители не знают про это предприятие ничего, поэтому ИП Куракин М. А. теряет большие альтернативные доходы, так как упускает более выгодные продажи угля новым клиентам.

Следующим этапом после рассмотрения последствий наступления рисков идет определение вероятности их наступления. Возможность наступления рисковых событий была определена согласно двум из трех подходов оценки вероятности. Оценка вероятности осуществлялась на основе использования соответствующих данных о событиях, произошедших в прошлом, а также на основе использования экспертных оценок. В роли эксперта выступал Куракин Михаил Александрович. Процесс определения вероятности происходил совместно с процессом идентификации рисков и анализе его последствий, все это возможно совместно получить только при использовании инструмента SWIFT.

Следующим этапом идет построение матрицы рисков, где столбцы обозначают вероятность наступления рисков, а строки устанавливают степень влияния рисков на деятельность предприятия. Здесь происходит количественное определение уровня риска на основе перемножения вероятности (невероятно – 1, редко – 2, время от времени – 3, достаточно регулярно – 4) на степень воздействия на предприятие (отсутствие воздействия – 1, незначительное – 2, слабое – 3, значительное – 4). Матрица рисков необходима для установления уровня риска. В магистерской работе рассматривается три вида уровней риска – недопустимый, допустимый с пересмотром, допустимый. На риски оказавшихся в зоне «недопустимый риск» необходимо оказывать наибольше воздействие, так как именно эти риски представляют самую высокую опасность на деятельность предприятия. Риски, находящиеся в зоне «допустимый риск с пересмотром», необходимо будет сравнить с критериями, установленными на этапе определения ситуации. Риски в зоне «допустимый риск» рассматриваться на воздействия не будут (табл. 2).

Таблица 2
Матрица рисков
Вероятность Воздействие	Предельно низкая (1)	Низкая (2)	Средняя (3)	Высокая (4)
Отсутствие воздействия (1)			Легкая травма
Незначительное (2)		Средняя травма Порча мешков	Увеличение инфляции Снижение покупательской способности
Слабое (3)	Перегруз/недогруз угля в мешки Воровство на складе Поломка инвентаря Поломка весов Плохая загрузка/ разгрузка угля Поломка грузоперевозчика Природные катаклизмы	Рубка лишнего леса Ошибки с документами Приход конкурентов на рабочую землю	Увеличение мощности конкурентов	Потеря других каналов сбыта
Значительное (4)	Клиент банкрот Затопление склада Разрушение склада Тяжелая травма Рубка живого леса Отказ клиента от продукции Пожар Нарушение технологии производства Отсутствие продаж	Поломка трактора Увеличение цены сухостоя	Низкие продажи Рост покупательского интереса к качеству Приход конкурентов на рабочую землю	Поломка углевыжигательного комплекса Сдвиг графика отгрузки

На таблице выше – светло-красным выделена зона недопустимого риска, светло-желтым обозначена зона допустимого риска с пересмотром, а прозрачным фоном выделены допустимые риски.

Риски из таблицы подлежат немедленной разработке мер по управлению ими, это произойдет в следующем пункте данной главы. Но в данной части необходимо рассмотреть существующие методы управления недопустимыми рисками (табл. 3).

Таблица 3

Список недопустимых рисков

Наименование риска	Количество баллов	Вид риска
Поломка трактора	8	Недопустимый
Увеличение цены сухостоя	8	Недопустимый
Низкие продажи	12	Недопустимый
Рост покупательского интереса к качеству	12	Недопустимый
Сдвиг графика отгрузки	12	Недопустимый
Потеря других каналов сбыта	16	Недопустимый
Отсутствие продаж	16	Недопустимый
Поломка углевыжигательного комплекса	16	Недопустимый

На сегодняшний день состояние рабочего трактора оценивается, как неудовлетворительное, потому что поломки разной степени возникают часто. Месяц трактор может отработать без единого ремонта, но в следующем – каждую неделю приходилось что-то менять. Руководитель с бригадиром (ответственный за состояние трактора) каждый день осуществляют осмотр технического состояния трактора, но даже такая правильная процедура не дает гарантии своевременного обнаружения проблемы. В связи с тем, что вероятность наступления серьезной поломки трактора достаточно велика и оно оказывает большое влияние на деятельность предприятия, необходимо сосчитать уровень данного риска. Поломка трактора будет рассматриваться тремя типами – легкая, средняя, тяжелая. Стоимость аренды 1500 рублей в день. При легкой поломке минимальная цена последствий 1500 рублей за аренду плюс расходы на запчасти 500 рублей. Вероятность возникновения легкой поломки в год составляет количество поломок за последний год – это 11 (11%). При средней поломке тратится 3000 рублей за аренду плюс покупка запчастей за 2500 рублей, вероятность появления составляет 4%. При возникновении тяжелой поломки затраты составляют 4500 рублей за аренду трактора плюс запчасти за 7500 рублей. В случае, когда наемный тракторист не помогает предприятию, возникает реальный риск недопоставки продукции клиенту в ранее согласованный срок, в добавок возникает риск неполучения прибыли. Это рассчитывается, как недогруз продукции (зависит от степени поломки) умноженный на маржу (около пяти рублей). Так как в день вырабатывается 3000 кг древесного угля, то при легкой поломке трактор отсутствует день (3000 * 5 = 15000 рублей), при средней поломке техники нет 2 дня (2 * 3000 * 5 = 30000 рублей), при тяжелой – 3 дня (3 * 3000 * 5 = 45000 рублей). Данные риски будут разобраны с помощью дерева решений, в ходе которого установится уровень риска для каждого типа. Управление данными рисками происходит путем регулярного осмотра трактора руководителем бизнеса.

За 17 летнюю предпринимательскую деятельность стоимость закупаемой сухостоя увеличивалась 5 раз, последний зафиксированный случай был три года назад. В среднем рост цены измеряется десятью рублями на 1 кубометр. Вероятность наступления рисковой ситуации составляет 5 / 17 = 0,29 (29%). При прогнозируемом увеличении стоимости древесины на 10 рублей (основываясь на опыт прошлых лет) себестоимость производимого угля возрастет на 10000 рублей в месяц и на 100000 рублей в год (при закупке 1000 куб.м/месяц или 10000куб.м/год). Уровень риска в данном случае рассчитывается, как 0,29 * 100000 = 29000. На стоимость покупки сухой древесины влияет местное районное лесничество, которое получает команду по установке цены от республиканского правительства. Сам предприниматель повлиять на это решение не может, поэтому риск по увеличению цены на сухостой принимается, и для оказания на него воздействия рассматриваться не будет (рис. 2).

Рисунок 2. – Схема рисков поломки трактора

Риск низкий продаж подразумевает уход от одного клиента с низкой маржой к другому с более низкой. Это может возникнуть в случае, если постоянный клиент уменьшит оборот с производственным предприятием, полностью перейдет на других производителей или снизит цену закупки. Вероятность этого наступления составляет около 5%, а значение последствий измеряется произведением уменьшения цены на объем производства – 0,5 рублей * 90000 кг = 45000 рублей. Уровень риска равен 0,05 * 45000 = 2250.

Рост покупательского интереса к качеству происходит заметнее с каждым годом, многие люди переходят от дешевизны древесного угля из сосны к более долговечному и безопасному углю из березы и ягодных деревьев. Считается, что древесный уголь, производимый из хвойных пород деревьев, не подходит для приготовления пищи на огне, ввиду своих вредных свойств, а также низкой долговечностью. Но большинство людей предпочитают его взамен березовому или углю, сделанному из фруктовых деревьев, так как стоимость древесного угля из сосны дешевле угля из березы на 30%, и в два раза дешевле фруктового аналога. Вероятность того, что часть конечных потребителей откажется от древесного угля, производимого из хвойных пород древесины, существует, и последствия от этого решения сильно ударят по бизнесу. Точно сосчитать вероятность отказа клиентов от угля из сосны практически нереально, так как на это воздействует множество факторов. Поэтому для анализа берется цена продажи угля в следующем году, равная цене настоящего года за вычетом 5% (примерный упадок цены на 5%, ввиду понижения спроса к углю из сосны). Вероятность частичного перехода на березовый уголь составляет 15%. В итоге получается, что последствия данной ситуации рассчитываются, как 5% упадок прибыли и рост себестоимости на 2% (подорожание необходимых ресурсов) – это 7% падение прибыли, в денежном эквиваленте 90000кг * 10 месяцев * 5 рублей * 0,07 = 315000 рублей. Чтобы не попасть в ситуацию, когда уголь из сосны мало кого будет интересовать, нужно переключиться на производство угля из березы. К сожалению, на территории, где находится производство, данная порода деревьев не распространена, а если ее возить из далека, то цена продажа станет совсем не конкурентоспособной. Поэтому данный риск предприниматель принимает и не воздействует на него. Подвергать данный риск воздействию не стоит, так как еще продолжительное время можно получать хорошую прибыль от продажи древесного угля из сосны.

Риск потери большого количества каналов сбыта очень велик, так как именно благодаря им бизнес дальше может существовать и развиваться. Этот риск считается альтернативным, то есть он не принесет расходы предпринимателю, а только даст дополнительные возможности для роста. Вероятность нахождения более выгодных предложений чрезвычайно высока, так как руководитель бизнеса работает только с маленькой долей рынка, не охватывая других клиентов, заинтересованных данным товаром. Этот риск обязателен к дальнейшему анализу и взаимодействию на него.

Следующий важный риск – поломка углевыжигательного комплекса. На предприятии находится 12 углевыжигательных бочек, половина из которых в 2000-х закупалась в состоянии бывшего употребления. На сегодняшний день именно эта половина прохудилась, металлические стенки обзавелись проржавевшими отверстиями, места стыков железных листов показали щели. Все это связано с непрерывной эксплуатацией, высокоамплитудными климатическими изменениями (зима – лето), возможным браком в конструкции оборудования. В период отдыха оборудования (это происходит зимой) предприятие проводит техническое обслуживание бочек – чистка и уборка внутренней поверхности, сварка проблемных участков. Цель обслуживания – сохранить рабочее состояние на следующий рабочий сезон. Исходя из свойств металла и его эксплуатационных характеристик срок службы составляет 20 лет. На сегодняшний день этим бочкам исполняется 27 лет, полный износ оборудования произошел 7 лет назад. Вероятность поломки оборудования увеличивается с каждым годом, начиная с 19-ого года эксплуатации эта вероятность растет по 2,5% в год, что на сегодняшний день имеем 17,5%. Чтобы рассчитать годовую величину последствий от наступления риска поломки одной из бочек необходимо перемножить количество рабочих месяцев на производимый объем одной бочки и на маржинальную прибыль, 10 * 7500 * 5 = 375000 рублей. В случае, если произойдет поломка более одной бочки, то величина последствий риска увеличится пропорционально числу неработающих бочек. Ниже в таблице приведены вероятность, последствия и уровни риска от поломки двух и более бочек (табл. 4):

			Таблица 4
	Показатели поломки бочек
Количество бочек, вышедших из строя	Вероятность наступления риска, %	Последствия риска, тыс. руб.	Уровень риска
1	17,5	375	65625
2	3	750	22500
3	0,5	1125	5625
4	0,1	1500	1500
5	0,01	1875	187,5
6	0,003	2250	67,5

Вероятность одновременного наступления риска по поломке нескольких бочек рассчитывается согласно теореме о двух независимых событиях, как произведение вероятностей этих двух событий.

Риск смещения графика отгрузок влияет только на получаемую прибыль. Причинами смещения графика отгрузок могут быть поломки трактора и углевыжигательного комплекса. Так как отдельные случаи поломок было рассмотрены выше, то сейчас будет проанализировано одновременное наступление этих двух событий. Все результаты занесены в приложение 1.

Допустимые риски последующей обработке подвергаться не будут, так как они оказывают незначительное влияние на деятельность предприятия (табл. 5).

		Таблица 5
Список допустимых рисков
Наименование риска	Количество баллов	Вид риска
Легкая травма	3	Допустимый
Средняя травма	4	Допустимый
Порча мешков	4	Допустимый
Увеличение инфляции	6	Допустимый
Снижение покупательской способности	6	Допустимый
Перегруз/недогруз угля в мешки	3	Допустимый
Воровство на складе	3	Допустимый
Поломка инвентаря	3	Допустимый
Поломка весов	3	Допустимый
Плохая загрузка/ разгрузка угля	3	Допустимый
Поломка грузоперевозчика	3	Допустимый

Дальнейшему анализу будут подвержены риски из средней группы – «допустимые риски с пересмотром». Здесь будут рассмотрены два основных сценария – расчет затрат при принятии риска и соотношение полученной выгоды к модифицированию риска (табл. 6).

		Таблица 6
Список допустимых с пересмотром рисков
Наименование риска	Количество баллов	Вид риска
Клиент банкрот	4	Допустимый с пересмотром
Затопление склада	4	Допустимый с пересмотром
Разрушение склада	4	Допустимый с пересмотром
Тяжелая травма	4	Допустимый с пересмотром
Рубка живого леса	4	Допустимый с пересмотром
Отказ клиента от продукции	4	Допустимый с пересмотром
Пожар	4	Допустимый с пересмотром
Нарушение технологии производства	4	Допустимый с пересмотром
Рубка лишнего леса	6	Допустимый с пересмотром
Приход конкурентов на рабочую землю	6	Допустимый с пересмотром
Ошибки с документами	6	Допустимый с пересмотром
Увеличение мощности конкурентов	9	Допустимый с пересмотром

При принятии такого риска, как случай с банкротством клиента, основные потери, которые понесет предприятие – это финансовые (потеря прибыли, дохода). Работа с настоящим клиентом длится около двух лет, за этот период только три раза были задержки по оплате древесного угля, поэтому вероятность того, что этот клиент обанкротится очень низкая. Вероятность банкротства основного клиента рассчитаем, как половина отношения количества задержек оплаты к количеству поставок. За это время было сделано 65 поставок продукции к этому клиенту, количество задержек по выплате было три. Следовательно, вероятность банкротства клиента равна 0,5 * 3 / 65 = 0,023 (2,3%). Согласно договору, между производственным предприятием и компанией закупщиком оплата по отгруженной продукции происходит день в день, то есть, если клиент не оплатил одну отгрузку, то вторая ему отгружена не будет, пока он не оплатит прошлую. В связи с чем, риск банкротства клиента будет стоить предприятию, как произведение 11 тонн готовой продукции и себестоимости продукции (около 12 рублей), 132 000 рублей.

Затопление склада имеет очень низкую вероятность наступления, так как в большей мере оно зависит от природы, а именно от сильного дождя и ветра, что очень редко случается. Последний зафиксированный природный катаклизм на территории Ковылкинского района был в 2011 году, также перед ним был в 2006 году. То есть за 17-тилетнюю практику по производству угля природа только два раза негативно подействовала на деятельность предприятия. Из этого можно сделать прогноз того, что вероятность наступления сильного природного катаклизма за один календарный год составляет 2случая / 17лет = 0,11 (11%). Примерный ущерб составляет около 100 кг готовой и упакованной продукции, это около 100кг * 12рублей = 1 200 рублей.

Риск разрушения склада тоже имеет очень низкую вероятность, так как во многом зависит от природного воздействия на него. За весь период работы предприятия не было случая разрушения склада, так как природа недостаточно сильно влияла на склад. Примерная вероятность наступления этого случая будет рассчитываться, как четверть вероятности наступления затопления склада, это 0,11 * 0,25 = 0,0294 (2,9%). Расходы при разрушении склада будут направлены на его восстановление, то есть на материалы и рабочую силу, что будет иметь значение 15 000 рублей. Восстановление склада будет происходить в течение двух дней, и весь производимый уголь можно будет временно укрыть возле углевыжигательного комплекса (под крышей) и в гараже. Также в момент разрушения склада возможно нахождение готовой продукции, которой может быть от 0 до 6 000 кг. В денежном эквиваленте это будет насчитывать от 0 до 72 000 рублей. Суммируя расходы, получается, что стоимость риска разрушения склада равна 15 000 + [0;72 000), то есть от 15 000 рублей до 87 000 рублей, для удобства берется среднее значение (15 000 + 87 000) / 2 = 51 000 рублей.

За весь период деятельности ИП Куракин М.А. риск нанесения тяжелой травмы был невероятно низким, так как руководитель вводил свод правил работы на каждом этапе производства и жестко контролировал его выполнение. Благодаря этому ни один работник предприятия за 17 лет не пострадал. Средство борьбы с этим риском эффективно работает на предприятии, поэтому брать его в дальнейшую обработку не стоит.

С начала производственной деятельности было вырублено три живых дерева, за последний сруб Куракин М.А. поплатился штрафом в размере 200 000 рублей. С тех пор ни одного случая вырубки живого леса не было обнаружено благодаря разделению последствий риска между ним и рабочими. В дальнейший анализ данный риск включаться не будет, так как существующий метод управления опасной ситуацией работает правильно.

Риск отказа клиента от продукции практически сведен к нулю, так как клиент знаком с производимым углем на протяжении двух лет. Данный товар показывал стабильность в качестве и в количестве отгрузок. Данный риск не будет рассмотрен далее.

Риск возникновения пожара сведен к минимуму благодаря правильному расположению производства, которое находится в центре поляны с радиусом 250 метров от леса. Протекающая возле производства река и наполненные водой канистры рядом с углевыжигательным комплексом тоже играют положительную роль в предотвращении открытого огня. Наличие этих составляющих делают риск абсолютно допустимым.

Разрешение на вырубку сухого леса получают в местном лесничестве, оплачивая при этом сто кубометров леса по цене 100 рублей 1куб.м. Иногда случается срубать больше положенного сухого леса, при этом лесничество остается в неведении. Штраф за незаконную вырубку леса меняется в зависимости от количества вырубленного сухостоя. До 50куб.м штраф составляет стоимости срубленных деревьев по местному тарифу, то есть 50куб.м * 100 рублей = 5 000 рублей. Свыше 50куб.м размер штрафа становится от 200 000 рублей. Существующее принятие риска работает эффективно, поэтому обрабатывать данный риск далее не требуется.

Риск ошибиться в документах преследует руководителя предприятия на протяжении всей его деятельности. В основном, это просроченные оплаты за деятельность своих рабочих. Эта проблема возникает из-за того, что руководитель все даты и суммы держит в голове вместо того, чтобы на бумаге просто и понятно написать всю необходимую информацию по платежам. Данный риск дальше не будет рассматриваться ввиду его простоты предотвращения.

Риск того, что производимая мощность конкурентов увеличиться, существует, тому доказательством служит неуменьшающийся объем рынка, тяжелый вход новым игрокам, а также исчерпывающиеся ресурсы. Вероятно, со временем мелкие предприниматели уйдут с рынка ввиду того, что ресурсы вокруг их производства подойдут к концу или будут дорогими, что приведет к росту себестоимостью. Из-за того, что мелкие предприниматели живут в непосредственной близости от производства и леса, они не способны будут уехать далеко за лучшими условиями для их бизнеса. В итоге мелкие предприниматели закончат заниматься производством древесного угля. Другое дело крупные производственные компании – они имеют достаточно финансовых ресурсов для поиска благоприятных условий для производства и создания бизнеса на новой территории, а также имеют множество каналов сбыта. Поэтому крупные компании выдавят мелких предпринимателей с данного рынка, только случится это не раньше десяти лет. Увеличивающаяся производственная мощность конкурентов будет влиять на ИП Куракина М.А. в далеком будущем, поэтому сейчас это не стоит рассматривать, лучше сконцентрироваться на менее масштабных внутренних и внешних рисков предприятия.

На этапе сравнительной оценки рисков было установлено, что подвергаться дальнейшему воздействию будут недопустимые риски. Управление остальными рисками предприятия работает эффективно, поэтому необходимость в доработке отсутствует.

2.3 Воздействие на риск

В данной части работы будут рассмотрены недопустимые риски, здесь же будут находится основные рекомендации по управлению рисками на предприятии по производству древесного угля ИП Куракин М.А.

В прошлой части были идентифицированы риски, определены вероятность их наступления, рассчитаны возможные последствия от них, установлены уровни рисков и их степень допустимости. Результатом стал сформированный список недопустимый рисков, на которые обязательно нужно воздействовать с целью понижения их степени допустимости. В таблице ниже находится именно эти риски (табл. 7):

		Таблица 7
Список недопустимых рисков
Наименование риска	Количество баллов	Вид риска
Поломка трактора	8	Недопустимый
Низкие продажи	12	Недопустимый
Сдвиг графика отгрузки	12	Недопустимый
Потеря других каналов сбыта	16	Недопустимый
Поломка углевыжигательного комплекса	16	Недопустимый

Для того, чтобы поломка трактора не была неожиданностью для руководителя предприятия, он периодически осматривает его на предмет потенциальных поломок. Данный подход все равно не предотвращает риски по поломке трактора, так как количество проблем с ним не изменилось. В данной работе будет рассмотрено два метода воздействия на риск – поломка трактора:

1. Передача риска третьей стороне – трактористу из местной деревни, который будет работать на производственном предприятии на регулярной основе.
2. Изменение вероятности и последствий, путем проведения периодического технического обслуживания в местном автосервисе.

Для того, чтобы определиться с одним из двух методов воздействия на указанный выше риск, необходимо рассчитать затраты и усилия для реализации планов борьбы с рисками и извлекаемые выгоды, получаемые при внедрении рекомендаций в систему менеджмента предприятия.

Первый метод предлагает полностью переместить риск поломки трактора на наемного тракториста, но в начале необходимо понять: сколько стоят содержание и эксплуатация собственного трактора в год. В статьи расхода входят: покупка дизельного топлива, заработная плата рабочему, покупка запчастей и работа по их установке, наем тракториста в период отсутствия собственной машины.

Чтобы найти значение потребляемого топлива в год, необходимо перемножить следующие значения: количество рабочих дней в году (10 месяцев), расход топлива (около 50л/100км), приблизительное расстояние в год (18 км в день), стоимость дизельного топлива (38руб/100км). Получаем: (10 * 30) * (50/100) * (18) * (38) = 102600 рублей.

Заработная плата рабочему за вождение трактором обходится 300 рублей в сутки. Нужно найти произведение рабочих дней в году на зарплату за сутки, чтобы рассчитать расходы на заработную плату рабочему в год: 300 * 30 * 10 = 90000 рублей.

В прошлой части было установлено, что в год происходит 11 легких, 4 средних и 1 тяжелая поломок. Стоимость запчастей соответственно равна 500 рублей, 2500 рублей и 7500 рублей. Годовая стоимость ремонта трактора стоит: 500 * 11 + 2500 * 4 + 7500 * 1 = 23000 рублей.

Так как в период отсутствия трактора будет работать наемный тракторист, то для получения значения расходов по его найму необходимо: 11 * 1500 + 4 * 3000 + 1 * 4500 = 33000 рублей.

Суммируя затраты, рассчитанные выше, получаем годовую стоимость пользования собственным трактором: 102600 + 90000 + 23000 + 33000 = 248600 рублей.

Теперь необходимо произвести расчет полного найма тракториста на постоянной основе. Для этого нужно найти произведение рабочих дней на стоимость аренды тракториста: 30* 10 * 1500 = 450000 рублей.

Использование собственного трактора имеет выигрыш более, чем в 200000 рублей. Предложенный подход по полной передаче риска поломки трактора не выгоден для предприятия, поэтому он не подходит.

Для установления проведения регулярного технического обслуживания трактора, необходимо рассчитать стоимость планового годового технического обслуживания и вероятность поломки трактора.

Примерное плановое техническое обслуживание будет проходить раз в месяц в связи с тем, что трактор эксплуатируется в течение 32 лет – риск поломки очень велик. Раз в месяц будет назначен конкретный день для похода в сервис, предварительно договорившись с наемным трактористом. Стоимость ТО будет составлять 1500 рублей, за год их будет 10, получается 15000 рублей результирующая сумма. Плановое ТО обережет производство от неожиданной поломки трактора, предупредив о надвигающейся проблеме. В этом случае количество легких поломок будет уменьшено и компенсировано работами на ТО. Вероятность наступления средней и тяжелой поломки соответственно будет снижено, вдобавок время ремонта будет сокращено до одного дня, ввиду предварительного заказа деталей. Также весомым плюсом будет гарантия замены собственного трактора на период ремонта наемным трактором. Далее рассмотрим количественное изменение риска (рис. 3) (табл.8).

Рисунок 3. – Схема рисков поломки трактора

Таблица 8
Изменение показателей риска поломки трактора
Вид поломки	Было			Стало			Разница
	Вероят.	Последст. руб	Уровень риска	Вероят.	Последст. руб	Уровень риска
Л1	8,80%	2000	176	6,65%	2000	133	-43
Л2	2,20%	15500	341	0,35%	15500	54,25	-286,7
С1	2,60%	5500	143	2,85%	4000	114	-29
С2	1,40%	32500	455	0,15%	17500	26,25	-428,7
Т1	0,50%	12000	60	0,67%	9000	59,85	-0,15
Т2	0,50%	52000	260	0,04%	22500	7,875	-252,1

Теперь необходимо сделать расчеты по полной стоимости эксплуатации трактора. Количество затрачиваемого дизельного топлива, зарплата водителя остается тем же: 102600 и 90000 рублей соответственно. А ремонтная статья претерпела изменения, так как снизилось количество поломок, а также количество дней в ремонте. На покупку запчастей нужно будет выложить: 7 * 500 + 3 * 2500 + 1 * 7500 = 18500 рублей, а сумма выплат наемному трактористу будет составлять: 7 * 1500 + 3 * 1500 + 1500 = 16500 рублей. Также к расходам нужно добавить новую статью – техническое обслуживание (15000 рублей). Суммируя все статьи расходов, получаем: 102600 + 90000 + 18500 + 16500 + 15000 = 242600 рублей.

Для полной картины будет сделан расчет потери прибыли при одновременной занятости наемного тракториста с поломкой трактора. При старом подходе предприятие могло понести расходы в размере от 15000 до 330000 рублей, а при новом размер расходов составляет от 15000 до 165000 рублей. При этом было значительное снижено вероятности наступления этого одновременного события практически в 10 раз.

Разница расходов с проведением плановым техническим обслуживанием уменьшает уровень риска, а также расходов на 6000 рублей. Выигрыш от ТО незначительный относительно годовой деятельности предприятия, но в отличие от прошлого подхода управления рисками здесь практически полностью убрались срочные тракторные проблемы, которые нужно было решать сиюминутно, оставляя другие важные дела без внимания. Также большим плюсом благодаря новому подходу стало значительное повышение получаемой прибыли, так как в случае занятости наемного тракториста и поломки трактора средней и тяжелой степени произошло сокращение дней ремонта. Данный метод рекомендован для внедрения на предприятие по производству древесного угля ИП Куракин М.А.

Далее одновременно будут рассматриваться такие риски, как низкие продажи и потеря каналов сбыта, потому что для понижения уровня этих рисков предлагаются одинаковые методы их модифицирования. Общий знаменатель у этих рисков – отсутствие более выгодного предложения продажи древесного угля. Для того, чтобы было много каналов продаж, а также иметь достаточно выгодные предложения продаж, необходимо на предприятии иметь, как минимум одного человека, который будет заниматься поиском новых партнеров и клиентов. На предприятии ИП Куракин М.А. единолично занимается продажами, построенными на старых клиентах, которые он сформировал за весь период своей деятельности. Для того, чтобы снизить данные недопустимые риски, необходимо нанять профессионального менеджера по продажам, который также будет иметь навыки в маркетинге, и в интернет продвижении. Вероятность нахождения более выгодного предложения даже не рассматривается, так как гарантированно будет.

На наемного менеджера необходимо возложить следующие обязанности: поиск потребителей, их последующая обработка и заключение договора на поставку древесного угля, настроить интернет продвижение. Для начала требуется рассчитать расходы по найму сотрудника и продвижению предприятия в сети.

Расходы на сотрудника состоят из: выплата оклада плюс премии работнику, а также отчисления государству. Оклад у менеджера по продажам будет 10000 рублей, премия 5% от прибыли по клиентам. Возлагается задача повышения цены продажи на 1 рубль с килограмма, при ее выполнении сотрудник получит премию в размере 30000 рублей, а предприятие дополнительные 900000 рублей в год. Налоговые отчисления состоят из 13% НДФЛ, 22% в ПФР, 5,1% в ФФОМС и 2,9% в ФСС, итого 43% от оклада составляет 4300 рублей. Суммируя все расходы на содержания менеджера по продажам, получаем 10000 + 4300 + 30000 = 44300 рублей.

Для повышения имиджа, узнаваемости необходимо продвижение в интернете. Чтобы запустить небольшую рекламную кампанию в интернете нужно создать сайт, настроить его SEO. Для создания обычного сайта одностраничника (landing page) не нужно много вкладывать денег и сил, его возможно сделать собственными руками через сайты редакторы. Этот способ и будет использоваться, он будет стоить 500 рублей в месяц. После создания сайта нужно, чтобы клиенты смогли увидеть его по заданным запросам в интернете, для этого нужно выполнить минимальную часть SEO. Цена за продвижение в интернете варьируется от целей и задач рекламной кампании, в данном случае будет достаточно вложить 4000 рублей в директ. Для продвижения в сети интернете необходимо вложить 4500 рублей, благодаря этому о предприятии узнают потенциальные и будут делать заказы.

В результате найма менеджера по продажам и построению продвижения в интернете предприятие увеличит свои ежемесячные расходы на 44300 + 4500 = 49800, или округляя 50000 рублей, в год эта сумма станет равна 500000 рублей. При выполнении минимальной цели в увеличении цены продажи на 1 рубль за килограмм, прибыль увеличится на 900000 рублей. При разнице получаемой прибыли и предполагаемым расходам получается, что предприятие обогатится на 400000 рублей.

Сложно дать правильную рекомендацию по воздействию на изменение уровня риска поломки углевыжигательного комплекса. Сложность выбора заключается в том, что в ближайшие пять – десять лет возможно, что потребление древесного угля из сосны значительно снизится, в результате чего смысл в модернизации основного оборудования отсутствует. Существующие бочки еще проработают лет пять – семь, при условии их ежегодного капитального обслуживания. Это капитальное обслуживания подразумевает не только чистку и мойку внутренности бочки, но и накладывание дополнительных металлических листов на прохудившиеся места корпуса. Для проведение данного ремонта потребуется около 10000 рублей, и бочки прослужат еще один год. Данная стратегия принятия риска поломки углевыжигательного комплекса является самой оптимальной ввиду своей низкой стоимости и отсутствием негативных последствий.

Риск одновременного выхода из строя трактора и углевыжигательного комплекса изменился в меньшую сторону за счет уменьшения последствий и вероятностей поломки трактора. В приложении 2 находится подробная таблица, где показаны новые значения уровня рисков, а в Приложении 3 показана отрицательная разница между новым и старым состоянием. Это свидетельствует о том, что предлагаемые методы окажут положительное влияние на существующие риски предприятия.

2.4 Обмен информацией. Мониторинг и пересмотр

Обмен информацией является важным процессом, продолжающимся на протяжении всего процесса риск-менеджмента, именно он помогает снизить долю субъективизма в оценке среды и рисков на предприятии.

Специфика предприятия ИП Куракин М. А. такова, что производственный, административный и управляющий центр находится в деревне Новое Мамангино. Исходя из этого, можно сказать, что тяжело в том месте собрать консультационную группу (согласно рекомендациям ГОСТ Р ИСО 31000 – 2010). В настоящее время в роли экспертов и консультантов могут выступать авторы статей, книг по исследуемому направлению. Их мнение и советы возможно узнать благодаря такому открытому информационному ресурсу, как интернет. Там же возможно найти коллег по бизнесу, которые столкнулись или готовятся столкнуться с похожими проблемами. Обмен информацией с ними будут очень ценным для развития предприятия.

Что касается внутреннего обмена информацией, так проблем с этим нет, так как предприниматель находится на производстве вместе со своими подчиненными работниками, процесс общения и обратной связи между ними проходит регулярно.

Мониторинг и пересмотр также как обмен информацией проходит на протяжении всего процесса риск-менеджмента предприятия. От определения внешнего окружения и внутренней среды до предписания мер по модификации рисковых случаев участвует этот процесс. Как говорилось ранее, мониторинг должен быть планируемой частью риск менеджмента и включать в себя регулярную проверку и надзор. Как и за все остальные части процесса риск-менеджмента, руководитель отвечает и за эту. При применении мер по изменению рисковых событий предпринимателю необходимо будет проверять эффективность и результативность принятых им мер. Затем все результаты мониторинга должны будут задокументированы для использования этих данных для пересмотра процесса риск-менеджмента.

Выводы по третьей главе

Согласно ГОСТ Р ИСО 31000 – 2010 была разобрана существующая система риск менеджмента на предприятии. Выяснилось, что практически все риски принимались предпринимателем, и никакого воздействия на них не оказывалось. Принимались меры только по тем рискам, которые уже наступали в прошлом и наносили большой ущерб предприятию. Так как настоящее предприятие относится к сегменту малого бизнеса, то и созданная система риск менеджмента будет иметь упрощенный вид, нежели для крупного бизнеса. Также в расчет стоит взять тот факт, что за весь процесс риск менеджмента – за его создание, выполнение и исполнение будет отвечать только руководитель предприятия. В связи с тем, что материальные и временные ресурсы на создание и внедрение риск менеджмента очень ограничены, рекомендации будут направлены только на базовые элементы деятельности компании.

Первая часть состояла из характеристики предприятия по производству древесного угля из сосны Куракина М. А., где рассматривалась основная деятельность предпринимателя, организационная структура, каналы сбыта.

Во второй части были охарактеризованы внешнее и внутреннее окружение предприятия, для это использовался анализ политических, экономических, социальных и технических сторон предприятия, здесь же были обозначены цели предпринимателя, которые он хочет достигнуть благодаря внедрению риск-менеджмента на предприятие.

Третья часть получилась самой большой по объему, потому что включала в себя три значительных блока оценки риска: идентификация риска, анализ и сравнительная оценка риска. Идентификация рисков выполнялась согласно основным классификациям рисков. В анализе использовались методы определения анализа вероятности наступления событий и вероятных последствий, а также были найдены уровни всех идентифицированных рисков предприятия. Была дана количественная и качественная оценка рисков.

В следующей части на входе имели список рисков, необходимых для дальнейшей обработки и воздействия на них. В этой части были рассмотрены различные методы борьбы с рисками и выбраны самые действенные с позиции получаемой выгоды.

Следом за частью «Воздействие на риск» был блок, посвященный общему мониторингу деятельности процесса риск менеджмента, а также были даны рекомендации по получению информации от внешнего окружения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследования, которые были проведены в ходе выполнения данной магистерской диссертации позволяют сделать следующие выводы:

Риск – это всепроникающее явление, присущее всем хозяйствующим субъектам, функционирующим в условиях рыночных отношений.

Конкретные методы и приемы, которые используются при принятии и реализации решений в условиях риска, в значительной степени зависят от специфики предпринимательской деятельности, принятой стратегии достижения поставленных целей, конкретной ситуации и т.п.

Система управления риском прежде всего предполагает их оценку, результаты которой позволяют в дальнейшем выбрать наиболее оптимальный способ снижения рисков. В предпринимательской деятельности наиболее часто используются следующие пути снижения рисков: избежание риска посредством решения не начинать или не продолжать деятельность, в результате которой возник риск; принятие и увеличение риска для использования благоприятной возможности; устранение источника риска (элемент, который имеет собственный потенциал, чтобы вызвать риск); изменение возможности; изменение последствий; разделение риска с другой стороной; осознанное удержание риска.

Данная работа была посвящена вопросу организации процесса риск менеджмента на производственном предприятии ИП Куракин М.А. Целью данной работы было проведение процесса риск-менеджмента на предприятии.

В теоретической части работы были исследована природа и экономическое содержание риска, рассмотрены теоретические основы управления риском на предприятии, приведены общие методы снижения риска, разработан механизма управления рисками предприятия в современных условиях хозяйствования.

Согласно ГОСТ Р ИСО 31000 – 2010 была разобрана существующая система риск менеджмента на предприятии. Выяснилось, что практически все риски принимались предпринимателем, и никакого воздействия на них не оказывалось. Принимались меры только по тем рискам, которые уже наступали в прошлом и наносили большой ущерб предприятию. Так как настоящее предприятие относится к сегменту малого бизнеса, то и созданная система риск менеджмента имела упрощенный вид, нежели для крупного бизнеса. Также в расчет брался тот факт, что за весь процесс риск менеджмента – за его создание, выполнение и исполнение, контроль будет отвечать только руководитель предприятия. В связи с тем, что материальные и временные ресурсы на создание и внедрение риск менеджмента очень ограничены, рекомендации были направлены только на главные элементы деятельности компании.

Первая часть состояла из характеристики предприятия по производству древесного угля из сосны Куракина М. А., где рассматривалась основная деятельность предпринимателя, организационная структура, каналы сбыта. Во второй части были охарактеризованы внешнее и внутреннее окружение предприятия, для это использовался анализ политических, экономических, социальных и технических сторон предприятия, здесь же были обозначены цели предпринимателя, которые он хочет достигнуть благодаря внедрению риск-менеджмента на предприятие. Часть «Оценка рисков» получилась самой большой по объему, потому что включала в себя три значительных блока оценки риска: идентификация риска, анализ и сравнительная оценка риска. Идентификация рисков выполнялась согласно основным классификациям рисков. Определялись они на основе данных и событий, произошедших в прошлом. В ходе анализа рисков использовались методы определения анализа вероятности наступления событий и вероятных последствий, а также были найдены уровни всех идентифицированных рисков предприятия. Риски предприятия рассматривались в матрице рисков для того, чтобы определить уровень каждого риска. Была дана количественная и качественная оценка рисков.

В следующей части на входе имели список рисков, необходимых для дальнейшей обработки и воздействия на них. В этой части были рассмотрены различные методы борьбы с рисками и выбраны самые действенные с позиции получаемой выгоды. Именно в этом блоке были даны рекомендации по снижению влияния рисков.

Конкретно для ИП Куракин М. А. рекомендованы для внедрения следующие методы снижения степени рисков:

1. В связи с высоким уровнем поломки рабочего трактора, было предложено проводить плановое техническое обслуживание 1 раз в месяц. В итоге проведением планового ТО уменьшает уровень риска, а также расходов на 6000 рублей. Выигрыш от ТО незначительный относительно годовой деятельности предприятия, но в отличие от прошлого подхода управления рисками здесь практически полностью убрались срочные тракторные проблемы, которые нужно было решать сиюминутно, оставляя другие важные дела без внимания. Также большим плюсом благодаря новому подходу стало значительное повышение получаемой прибыли, так как в случае занятости наемного тракториста и поломки трактора средней и тяжелой степени произошло сокращение дней ремонта.

2. Предприятие имеет значительные риски – низкие продажи, и потеря каналов сбыта. Они рассматривались вместе, потому что для понижения уровня этих рисков предлагаются одинаковые методы их модифицирования. Общий знаменатель у этих рисков – отсутствие более выгодного предложения продажи древесного угля. Для того, чтобы было много каналов продаж, а также иметь достаточно выгодные предложения продаж, необходимо на предприятии иметь, как минимум одного человека, который будет заниматься поиском новых партнеров и клиентов. Поэтому было предложено нанять хорошего менеджера по продажам, который привлекал новых клиентов, а также проводил продвижение в интернете. Расходы на содержание менеджера и продвижения в сети составили около 500 тысяч рублей, в то время выигрыш 900 тысяч рублей, что в итоге дает положительную прибыль в размере 400 тысяч рублей.

Данные рекомендации были положительно восприняты Куракиным Михаилом Александровичем. Надеюсь, что внедрение предложенных мер произойдет на предприятии, и приблизит предпринимателя к получению большей прибыли.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бадалова, А.Г. Управление рисками деятельности предприятия: Учебное пособие / А.Г. Бадалова, А.В. Пантелеев. - М.: Вузовская книга, 2015. - 234 c.
2. Балдин, К.В. Управление рисками в инновационно-инвестиционной деятельности предприятия: Учебное пособие / К.В. Балдин. - М.: Дашков и К, 2013. - 420 c
3. Баранов А. Рынок ценных бумаг// Международные стандарты управления рисками: не базелем единым – 2015. №5(2015) – с. 25
4. Барикаев, Е.Н. Управление предпринимательскими рисками в системе экономической безопасности. Теоретический аспект: Монография / Е.Н. Барикаев, Н.Д. Эриашвили. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 159 c.4) Вяткин В.Н., Газма В.А., Екатеринославский Ю.Ю., Иванушко П.Н. Управление рисками фирмы: программы интерактивного риск-менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 400 с.
5. Воробьев, С.Н. Управление рисками в предпринимательстве / С.Н. Воробьев, К.В. Балдин. - М.: Дашков и К, 2013. - 482 c.
6. Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 608 с.
7. Гордин В.Э., Сушинская М.Д. Менеджмент сферы услуг. – СПб.: Бизнес-пресса, 2007.- 271 с.
8. Каранина Е.В. Российское предпринимательство// Как усовершенствовать систему риск-менеджмента на предприятии? – 2011. - №10 (1) – с. 39
9. Круглов М. Г. МЕНЕДЖМЕНТ КАЧЕСТВА // СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА РИСКОВ КАК НОВЫЙ ЭТАП В РЕВОЛЮЦИИ КАЧЕСТВА – 2010. – 04(12)2010 – с. 253
10. Морозов С.А. Российское предпринимательство// Предприятие и его стратегия управления рисками – 2012. - №8 (1) – с. 69
11. Прыкин Б.В., Экономический анализ предприятия. – М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2000. – 360 с.
12. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 304 с.
13. Салимова Т. А., Давшина А. А., Горбунова Н. В. МЕНЕДЖМЕНТ КАЧЕСТВА// СТАНДАРТИЗАЦИЯ В ОБЛАСТИ РИСК-МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ – 2016. - 02(34)2016 – с. 3
14. Стрельник М.М. Творчество молодых ученых// СРАВНЕНИЕ СТАНДАРТОВ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ (COSO ERM, FERMA И ISO 31000:2009) – 2014. - №67(3) – с. 116
15. Ступаков В.С., Токаренко Г.С. Риск-менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2006. – 288 с.
16. Тепман, Л.Н. Управление рисками в условиях финансового кризиса: Учебное пособие / Л.Н. Тепман, Н.Д. Эриашвили. - М.: ЮНИТИ, 2011. - 295 c.
17. Уткин. Э.А., Фролов Д.А., Управление рисками предприятия. – М.: ТЕИС, 2003. - 247 с.
18. Филатов О.К. Экономика предприятий (организаций). - М: Финансы и статистика, 2006. - 509 с.
19. Филобокова Л. Ю. УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСОВЫМИ РИСКАМИ// ФИНАНСОВЫЕ РИСКИ МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ: ОЦЕНКА И УПРАВЛЕНИЕ - 2015. - 04(44)2015 – с. 5
20. Шапкин В.А., Шапкин А.С., Теория риска и моделирование рисковых ситуаций – М.: Дашков и Ко,2007. – 880 с.
21. Википедия Управления рисками. [электронный ресурс] – Режим доступа https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A3%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B5_%D1%80%D0%B8%D1%81%D0%BA%D0%B0%D0%BC%D0%B8 (дата обращения 15.04.2017)
22. Международный Стандарт ISO 31000 Риск-менеджмент — Принципы и руководства // http://www.pqmonline.com/assets/files/lib/std/iso_31000-2009(r).pdf
23. Новикова Н.С. Стратегический анализ: выявление конкурентных преимуществ промышленного предприятия (на примере компании ООО «Лесагропром») [электронный ресурс] – Режим доступа http://ego.uapa.ru/en/issue/2015/04/28/?print (дата обращения 15.04.2017)
24. Султанов И.А. Классификация основных видов рисков деловой сферы. [электронный ресурс] – Режим доступа http://projectimo.ru/upravlenie-riskami/vidy-riskov.html (дата обращения 15.04.2017)
25. Стандарты управления рисками. Федерация европейских ассоциаций риск-менеджеров. Русское общество управления рисками // http://www.ferma.eu/app/uploads/2011/11/a-risk-managementstandard-russian-version.pdf
26. Управление рисками организаций. Интегрированная модель, сентябрь 2004 COSO ERM The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission// http://www.valtars.ru/files/upload/Actual_info/coso_upravlenie_riskami_organizacii_integrirovannaya_model.pdf
27. http://best-stat.ru. Идентификация и оценка рисков. 4. Метод контрольных списков. [электронный ресурс] – Режим доступа http://best-stat.ru/risk-menedzhment/identifikatsiya-i-otsenka-riskov-4-metod-kontrolnykh-spiskov.html (дата обращения 15.04.2017)
28. http://bibliofond.ru. Предпринимательский риск, его сущность, виды и особенности в России. [электронный ресурс] – Режим доступа http://bibliofond.ru/view.aspx?id=661155 (дата обращения 15.04.2017)
29. http://www.e-xecutive.ru. Риски в управлении проектами [электронный ресурс] – Режим доступа http://www.e-xecutive.ru/wiki/index.php/%D0%A0%D0%B8%D1%81%D0%BA%D0%B8_%D0%B2_%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B8_%D0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B5%D0%BA%D1%82%D0%B0%D0%BC%D0%B8 (дата обращения 15.04.2017)
30. http://www.grandars.ru. Риски – понятие и виды. Классификация рисков. [электронный ресурс] – Режим доступа http://www.grandars.ru/student/fin-m/vidy-riskov.html (дата обращения 15.04.2017)
31. http://www.risk24.ru. Анализ и оценка рисков. [электронный ресурс] – Режим доступа http://www.risk24.ru/analiz.htm (дата обращения 15.04.2017)
32. Hubbard, Douglas The Failure of Risk Management: Why It's Broken and How to Fix It. John Wiley & Sons. 2009, p. 46.
33. Peter L. Bernstein Against the Gods. The Remarkable Story of Risk, 2008.
34. Peter Simon and David Hillson, Practical Risk Management: The ATOM Methodology Management Concepts. 2012

Приложение 1

Поломка оборудования			Поломка трактора			Итого вероятность, %	Итого Последствия, тыс руб	Итого степень риска
Кол-во бочек	Вероят.	Последст. руб	Вид поломки	Вероят.	Последст. руб
1	17,50%	375000	Л1	8,80%	2000	1,54%	377000	5805,8
			Л2	2,20%	15500	0,39%	390500	1503,425
			С1	2,60%	5500	0,46%	380500	1731,275
			С2	1,40%	32500	0,25%	407500	998,375
			Т1	0,50%	12000	0,09%	387000	338,625
			Т2	0,50%	52000	0,09%	427000	373,625
2	3,00%	750000	Л1	8,80%	2000	0,26%	752000	1985,28
			Л2	2,20%	15500	0,07%	765500	505,23
			С1	2,60%	5500	0,08%	755500	589,29
			С2	1,40%	32500	0,04%	782500	328,65
			Т1	0,50%	12000	0,02%	762000	114,3
			Т2	0,50%	52000	0,02%	802000	120,3
3	0,50%	1125000	Л1	8,80%	2000	0,04%	1127000	495,88
			Л2	2,20%	15500	0,01%	1140500	125,455
			С1	2,60%	5500	0,01%	1130500	146,965
			С2	1,40%	32500	0,01%	1157500	81,025
			Т1	0,50%	12000	0,00%	1137000	28,425
			Т2	0,50%	52000	0,00%	1177000	29,425
4	0,10%	1500000	Л1	8,80%	2000	0,01%	1502000	132,176
			Л2	2,20%	15500	0,00%	1515500	33,341
			С1	2,60%	5500	0,00%	1505500	39,143
			С2	1,40%	32500	0,00%	1532500	21,455
			Т1	0,50%	12000	0,00%	1512000	7,56
			Т2	0,50%	52000	0,00%	1552000	7,76
5	0,01%	1875000	Л1	8,80%	2000	0,00%	1877000	16,5176
			Л2	2,20%	15500	0,00%	1890500	4,1591
			С1	2,60%	5500	0,00%	1880500	4,8893
			С2	1,40%	32500	0,00%	1907500	2,6705
			Т1	0,50%	12000	0,00%	1887000	0,9435
			Т2	0,50%	52000	0,00%	1927000	0,9635
6	0,00%	2250000	Л1	8,80%	2000	0,00%	2252000	5,94528
			Л2	2,20%	15500	0,00%	2265500	1,49523
			С1	2,60%	5500	0,00%	2255500	1,75929
			С2	1,40%	32500	0,00%	2282500	0,95865
			Т1	0,50%	12000	0,00%	2262000	0,3393
			Т2	0,50%	52000	0,00%	2302000	0,3453

Приложение 2

Поломка оборудования			Поломка трактора			Итого вероятность, %	Итого Последствия, тыс руб	Итого степень риска
Кол-во бочек	Вероят.	Последст. руб	Вид поломки	Вероят.	Последст. руб
1	17,50%	375000	Л1	6,65%	2000	1,16%	377000	4387,3375
			Л2	0,35%	15500	0,06%	390500	239,18125
			С1	2,85%	4000	0,50%	379000	1890,2625
			С2	0,15%	17500	0,03%	392500	103,03125
			Т1	0,67%	9000	0,12%	384000	446,88
			Т2	0,04%	22500	0,01%	397500	24,346875
2	3,00%	750000	Л1	6,65%	2000	0,20%	752000	1500,24
			Л2	0,35%	15500	0,01%	765500	80,3775
			С1	2,85%	4000	0,09%	754000	644,67
			С2	0,15%	17500	0,00%	767500	34,5375
			Т1	0,67%	9000	0,02%	759000	151,4205
			Т2	0,04%	22500	0,00%	772500	8,11125
3	0,50%	1125000	Л1	6,65%	2000	0,03%	1127000	374,7275
			Л2	0,35%	15500	0,00%	1140500	19,95875
			С1	2,85%	4000	0,01%	1129000	160,8825
			С2	0,15%	17500	0,00%	1142500	8,56875
			Т1	0,67%	9000	0,00%	1134000	37,7055
			Т2	0,04%	22500	0,00%	1147500	2,008125
4	0,10%	1500000	Л1	6,65%	2000	0,01%	1502000	99,883
			Л2	0,35%	15500	0,00%	1515500	5,30425
			С1	2,85%	4000	0,00%	1504000	42,864
			С2	0,15%	17500	0,00%	1517500	2,27625
			Т1	0,67%	9000	0,00%	1509000	10,03485
			Т2	0,04%	22500	0,00%	1522500	0,532875
5	0,01%	1875000	Л1	6,65%	2000	0,00%	1877000	12,48205
			Л2	0,35%	15500	0,00%	1890500	0,661675
			С1	2,85%	4000	0,00%	1879000	5,35515
			С2	0,15%	17500	0,00%	1892500	0,283875
			Т1	0,67%	9000	0,00%	1884000	1,25286
			Т2	0,04%	22500	0,00%	1897500	0,0664125
6	0,00%	2250000	Л1	6,65%	2000	0,00%	2252000	4,49274
			Л2	0,35%	15500	0,00%	2265500	0,2378775
			С1	2,85%	4000	0,00%	2254000	1,92717
			С2	0,15%	17500	0,00%	2267500	0,1020375
			Т1	0,67%	9000	0,00%	2259000	0,4506705
			Т2	0,04%	22500	0,00%	2272500	0,02386125

Приложение 3

			Существующий метод						Рекомендуемый метод
Поломка оборудования			Поломка трактора			4	5	6	Поломка трактора			4	5	6	Разница вероятн.	Разница посл.	Разница степени риска
Кол-во бочек	Вероят.	Последст. руб	1	2	3				1	2	3
1	17,50%	375000	Л1	8,80%	2000	1,54%	377000	5805,8	Л1	6,65%	2000	1,16%	377000	4387,338	-0,38%	0	-1418,46
			Л2	2,20%	15500	0,39%	390500	1503,425	Л2	0,35%	15500	0,06%	390500	239,1813	-0,32%	0	-1264,24
			С1	2,60%	5500	0,46%	380500	1731,275	С1	2,85%	4000	0,50%	379000	1890,263	0,04%	-1500	158,9875
			С2	1,40%	32500	0,25%	407500	998,375	С2	0,15%	17500	0,03%	392500	103,0313	-0,22%	-15000	-895,344
			Т1	0,50%	12000	0,09%	387000	338,625	Т1	0,67%	9000	0,12%	384000	446,88	0,03%	-3000	108,255
			Т2	0,50%	52000	0,09%	427000	373,625	Т2	0,04%	22500	0,01%	397500	24,34688	-0,08%	-29500	-349,278
2	3,00%	750000	Л1	8,80%	2000	0,26%	752000	1985,28	Л1	6,65%	2000	0,20%	752000	1500,24	-0,06%	0	-485,04
			Л2	2,20%	15500	0,07%	765500	505,23	Л2	0,35%	15500	0,01%	765500	80,3775	-0,06%	0	-424,853
			С1	2,60%	5500	0,08%	755500	589,29	С1	2,85%	4000	0,09%	754000	644,67	0,01%	-1500	55,38
			С2	1,40%	32500	0,04%	782500	328,65	С2	0,15%	17500	0,00%	767500	34,5375	-0,04%	-15000	-294,113
			Т1	0,50%	12000	0,02%	762000	114,3	Т1	0,67%	9000	0,02%	759000	151,4205	0,00%	-3000	37,1205
			Т2	0,50%	52000	0,02%	802000	120,3	Т2	0,04%	22500	0,00%	772500	8,11125	-0,01%	-29500	-112,189

1 – вид поломки;

2 – вероятность

3 – последствия

4 – итого вероятность

5 – итого последствия

6 – итого степень риска