Совершенствование производственной структуры предприятия

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Единственным общепризнанным стандартом управления является ИСО 9000. В нем предусмотрены два подхода к описанию организации управления: модель «ответственный менеджер» с четкой регламентацией кто и что делает и модель «бизнес-процессов», когда устанавливается строгий порядок закрепления функций и взаимодействия при управлений.

Организационно-функциональная структура управления на конкретном промышленном предприятии определяется четко сформулированной целью функционирования, выделяемыми бизнес-процессами и подразделениями, дающими возможность обеспечить реализацию поставленной цели. Выделение структурных подразделений и закрепление за ними конкретных видов работ должно осуществляться в увязке с проблемами, реализуемыми на различных этапах создания, функционирования и операционного управления производственной системой.

На стадии создания производственной системы разрабатывается стратегия производства, проектируется изделие и технологический процесс, формируется производственный: потенциал и осуществляется нормирование труда. Стадия функционирования производственной системы характеризуется решением вопросов научного управления материальным потоком, оборудованием, мощностями, запасами.

Современное машиностроительное предприятие, как производственная система, представляет собой объективно существующий комплекс материальных объектов, коллективов людей, производственных, научно-технических и информационных процессов, имеющих целью выпуск промышленной продукции определенного назначения и качества. Оно относится к классу кибернетических систем и образуется как совокупность органа и объекта управления в их взаимосвязях, которые проявляются в циркулирующих между ними информационных потоках. Таким образом, управление процессом производства представляется как иерархическая интегрированная система, реализующая свои функции и задачи управления на уровне предприятия, производства, цеха, участка конкретным органом управления.

Целью управления является не только создание условий для согласованной работы производственных подразделений по выпуску заказанной потребителями продукций, но достижение установленных значений технико-экономических показателей, таких как себестоимость, прибыль, производительность труда и т.д.

Задачи:

• рассмотреть теоретические аспекты управления производством предприятия;
• провести анализ производственной структуры предприятия;
• разработать направления совершенствования производственной структуры и управления производством предприятия

Предметом исследования является производственная структура.

Объектом исследования является ООО «Сервис центр»

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области производственного менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

ГЛАВА 1ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие производственной структуры и ее классификация

Производственная структура предприятия представляет собой внутреннее строение предприятия, т.е. совокупность составляющих его взаимосвязанных подразделений (цехов, участков, отделений, служб, хозяйств, рабочих мест) и коммуникаций.

Производственная структура предприятия отражает разделение труда между отдельными подразделениями, т.е. внутризаводскую

• специализацию и кооперирование производства. На практике выделяют три уровня элементов производственной структуры предприятия:
• цехи, хозяйства, службы;
• участки, отделения, пролеты;
• рабочие места.

В производственную структуру предприятия включаются подразделения только производственного назначения. В нее не входят общезаводские хозяйства и учреждения по обслуживанию работающих (жилищнокоммунальное хозяйство, санитарнолечебные и образовательные учреждения, объекты социальнокультурного и бытового назначения), а также службы управления и охраны завода (заводоуправление, пожарное депо, проходные, бюро пропусков и т.д.)

Основной структурной единицей предприятия является цех — организационно - технологически обособленное звено предприятия, выполняющее определенную часть общего производственного процесса. Возглавляет цех начальник, который организует производственный процесс и отвечает за результаты деятельности цеха. Начальнику цеха в управлении производством помогают начальники участков, мастера, руководители служб.

В машиностроении и некоторых других отраслях промышленности (в частности, в металлургии) выделяют четыре группы цехов: основные, вспомогательные, подсобные, побочные.

В основных цехах выполняются операции по изготовлению продукции, предназначенной для реализации. В машиностроении — это заготовительные, обрабатывающие и сборочные цехи, в металлургии — доменные, сталеплавильные и прокатные.

Вспомогательные цехи осуществляют энергетическое, транспортное, ремонтностроительное и ремонтномонтажное обслуживание основных цехов.

Подсобные цехи предназначены для изготовления материальновещественных компонентов производства: инструмента, оснастки, тары, нестандартного оборудования и т.п.

Побочные цехи занимаются утилизацией и переработкой отходов основного и подсобного производства (прессование и переплав стружки, изготовление эмальпосуды, других товаров потребительского спроса и т.п.).

В производственной структуре предприятия кроме указанных четырех групп цехов выделяют еще два хозяйства: складское и дворовое.

Главной с технологической и экономической точек зрения группой цехов в представленной производственной структуре предприятия являются основные цехи, определяющие объемы производства и основные экономические показатели работы предприятия.

В зависимости от наличия в составе основного производства завода заготовительных (3), обрабатывающих (О) и сборочных (С) цехов выделяют два типа производственной структуры (рис. 1).

Рис.1. Типы производственной структуры предприятий

Состав основных цехов предприятия представлен в табл. 1.

Таблица 1

Состав основных цехов предприятия

Группы цехов	Состав
Заготовительные	Литейные:
	серого чугуна
	ковкого чугуна
	стального литья
	цветного литья
	Кузнечные:
	кузнечно -прессовые
	кузнечно -штамповочные
	Резки и правки металла
	Металлоконструкций
Обрабатывающие	Механические
	Термические
	Холодной штамповки
	Металлопокрытий
Сборочные	Сборочные:
	чистой сборки
	общей сборки
	Сборочно - сварочные
	Монтажные
	Испытаний
	Окраски
	Комплектации и упаковки

Производственная структура предприятий весьма разнообразна и формируется под влиянием следующих факторов:

• тип производства, уровень его специализации и кооперирования;
• номенклатура выпускаемой продукции, используемые товарно-материальные ресурсы, способы их получения и обработки;
• масштабы производства;
• характер производственного процесса в основных, вспомогательных, побочных и подсобных цехах;
• состав оборудования и технологического оснащения производства (универсальное, специальное или нестандартное оборудование, конвейерные или автоматизированные линии);
• система организации обслуживания оборудования и его текущего ремонта (централизованная или децентрализованная);
• уровень требований, предъявляемых к качеству продукции;
• способность производства быстро и без больших потерь перестраиваться на выпуск новой продукции;
• степень конструктивно-технологической однородности продукции.

Под влиянием названных факторов на практике формируется один из трех видов производственной структуры предприятия.

Технологическая — предполагает четкую технологическую обособленность отдельных видов производства. Например, литейное, кузнечноштамповочное, механическое. Здесь производство построено по принципу технологической специализации, когда каждый участок выполняет операции определенного вида.

Предметная — предполагает специализацию основных цехов предприятия и их участков на изготовлении каждым из них определенного закрепленного за ним изделия или его части (узла, агрегата) или определенной группы деталей. Например, на автомобильном заводе могут быть цехи по изготовлению двигателей, шасси, коробок передач, кузовов; на станкостроительном заводе — цехи по выпуску станин, шпинделей, валов, корпусных деталей. Предметная структура позволяет организовать конвейерное производство, расставить оборудование по ходу технологического процесса, применить высокопроизводительное оборудование и компьютерную технологию, которые способствуют сокращению пути движения деталей, упрощают и удешевляют межцеховую транспортировку продукции, способствуют сокращению длительности производственного цикла.

Предметнотехнологическая (смешанная) — характеризуется наличием на одном предприятии основных цехов, организованных и по предметному, и по технологическому принципу. Например, на машиностроительных предприятиях одновременно организуются заготовительные (литейные, кузнечные, прессовые), построенные по технологическому принципу, и сборочные цехи, построенные по предметному принципу.

Основная задача производственной структуры предприятия — обеспечить рациональную организацию производственного процесса в пространстве. Для этого при размещении отдельных подразделений на территории предприятия руководствуются следующими основными принципами:

• расположение цехов по ходу производственного процесса. Для обеспечения принципа прямоточности основные цехи должны размещаться на территории предприятия по ходу производственного процесса: заготовительные > обрабатывающие " сборочные;
• расположение складов у входа/выхода предприятия. Склады сырья и основных материалов должны размещаться со стороны подъездных путей для ввоза грузов вблизи заготовительных цехов, склады готовой продукции — вблизи сборочных цехов со стороны подъездных путей для вывоза грузов;
• расположение вспомогательных и подсобных цехов ближе к основным, потребляющим их продукцию, не нарушая при этом основные грузопотоки;
• размещение производственных объектов с обеспечением рациональности перевозок. Цехи, склады и иные объекты производственной инфраструктуры предприятия должны размещаться так, чтобы обеспечить кратчайший путь движения материалов и наименьший пробег транспортных средств в ходе производственного процесса (без обратного и встречного движения, излишних пересечений);
• размещение производственных объектов с учетом внешних факторов (природных, общественных, техногенных). Цехи, обслуживающие хозяйства предприятия, должны размещаться с учетом розы ветров, возможностей естественного освещения и проветривания, с соблюдением установленных архитектур
• ностроительных, санитарнотехнических, противопожарных и иных норм, предусмотренных для предприятий данного профиля;
• блочное строение элементов производственной структуры. Отдельные подразделения, однородные по технологическому процессу или тесно взаимосвязанные по ходу производственного процесса, должны по возможности объединяться в группы (литейную, кузнечную, деревообрабатывающую, механосборочную) с размещением в одном корпусе;
• возможность наращивания и модифицирования производственной структуры. Объекты на территории предприятия и его подразделений должны размещаться так, чтобы была возможность их дальнейшего расширения и реконструкции с минимальными затратами времени и ресурсов;
• максимальное использование объема и площади (земельного участка, здания, помещения). Для этого необходимы плотное размещение и блокировка зданий, повышение их этажности, упрощение конфигурации зданий и земельного участка, рациональное использование площади и пространства под проезды (проходы), применение подвесных, подземных и многоярусных транспортных магистралей и развязок, мест хранения и грузопереработки.

Примерная схема территориального размещения предприятия показана на рис. 2.

Рис.2. Общая схема территориального размещения предпряития

1.2 Производственная структура основных цехов предприятия

Производственная структура цеха — это комплекс входящих в него производственных участков, вспомогательных и обслуживающих подразделений с соответствующими коммуникациями. Данная структура отражает разделение труда между отдельными подразделениями цеха, т.е. внутрицеховую специализацию и кооперирование производства.

Основной структурной единицей цеха является производственный участок, представляющий собой объединенную по тем или иным признакам группу рабочих мест, имеющую административную самостоятельность и возглавляемую мастером.

В основу формирования производственных участков, так же как и цехов, может быть положена технологическая или предметная специализация.

При технологической специализации участки оснащаются однородным оборудованием (групповое расположение станков) для выполнения определенных операций технологического процесса. Так, механический цех может включать токарный, фрезерный, револьверный, сверлильный и другие участки.

При предметной форме специализации цех разбивается на предметнозамкнутые участки, каждый из которых специализирован на выпуске относительно узкой номенклатуры изделий, имеющих схожие конструктивнотехнологические признаки. В практической деятельности, как правило, выделяют три вида предметнозамкнутых участков:

• производство конструктивно и технологически однородных деталей (например, участки шлицевых валиков, пинолей, втулок, фланцев, шестерен и т.п.);
• производство конструктивно разнородных деталей, весь технологический процесс изготовления которых состоит, однако, из однородных операций и одинакового технологического маршрута (например, участок круглых деталей, участок плоских деталей и т.п.);
• производство всех деталей узла, подузла мелкой сборочной единицы или всего изделия (покомплектная система оперативного планирования, в которой за плановоучетную единицу принимается узловой комплект).

Вариант возможной схемы размещения подразделений цеха представлен на рис. 3.

Рис.3 Общая схема расположения цеха

1.3 Проектирование производственной структуры предприятия

Предприятие как объект пространственной организации имеет иерархическое строение, допускает множество альтернативных вариантов компоновочных и планировочных решений, что усложняет размещение. Поэтому размещение подразделений на территории предприятия целесообразно выполнять поэтапно в следующей последовательности, обязательно обеспечивая согласование результатов в обратной последовательности:

цехи и общезаводские службы на территории завода;

участки цеховых служб на территории цеха;

рабочие места и подразделения на территории участка.

В зависимости от характера выпускаемой продукции, масштаба производства и конфигурации земельного участка могут применяться различные планировочные схемы предприятия с различной пространственной организацией материальных потоков (рис. 4).

Рис.4. Схемы материальных потоков на предприятии: а) тупиковая с маятниковым движением: б) – кольцевая с поточным движением; в) продольно-сквозная с прямоточным движением

Тупиковая схема материальных потоков предполагает совмещение входа и выхода материальных потоков в одной точке пространства с организацией маятникового (впередназад) движения транспорта. В этом случае возврат транспортных средств происходит по тем же путям, что и прибытие. При использования железнодорожного транспорта возможно одноколейное движение. Данная схема имеет преимущество, заключающееся в экономии на путевом развитии. Однако встречные перевозки делают эту схему целесообразной лишь на небольших предприятиях с ограниченным грузооборотом.

Кольцевая схема материальных потоков. Имея, как и тупиковая схема, вход и выход материальных потоков в одной точке, данная схема свободна от встречных потоков. Вместе с тем она требует дополнительных затрат на создание более протяженных транспортных коммуникаций, что делает ее применение не всегда оправданным.

Продольносквозная схема материальных потоков является наиболее рациональной из трех рассматриваемых схем организации транспортного обслуживания. При ней исключаются как нежелательные встречные перевозки, так и излишние затраты на путевое развитие. Вход и выход в данной схеме разведены в пространстве.

Принятая производственная структура предприятия закрепляется в паспорте предприятия и отображается в его генеральном плане. Генеральный план предприятия — это проектируемое или фактическое размещение на плане земельного участка всех его производственных и инфраструктурных объектов, согласованное с особенностями рельефа местности и требованиями благоустройства территории. В паспорте и генеральном плане предприятия даются перечень и планировочная схема размещения всех основных и вспомогательных цехов, обслуживающих хозяйств предприятия, зданий, сооружений, установленного оборудования и списочного числа работающих (рабочих мест) с указанием занимаемых площадей и расстояний, подъездных путей и проездов, подземных и наземных инженерных коммуникаций и т.д.

При разработке генерального плана особое внимание уделяется компактности застройки. При слишком больших расстояниях между цехами и участками удлиняются коммуникации, вследствие чего растут транспортные расходы, потери в электро и теплосетях и т.п. В то же время слишком плотная застройка затрудняет работу транспорта, препятствует расширению цехов и хозяйств, увеличивает пожароопасность и опасность производственного травматизма.

Показателем компактности завода является коэффициент застройки:

где S3 — застроенная площадь предприятия; S0 — общая площадь предприятия.

Оптимальным значением коэффициента застройки для промышленных предприятий принято считать 0,25—0,35.

ГЛАВА 2АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «СЕРВИСНЫЙ ЦЕНТР»

2.1 Характеристика основных производственных процессов предприятия и системы управление ими

Миссия ООО «Сервисный центр» – выход на лидирующие позиции в машиностроении путем достижения выпуска уникальной продукции и продукции наивысшего качества, удовлетворяющей мировым стандартам.

Назначение организации – выполнение ремонтных работ оборудования и др. заводов города Тюмень, а также производство товаров народного потребления.

Цель – изготовление ремкомплектов для уникального оборудования нижегородских заводов, получение прибыли путем повышения производительности труда и минимизации затрат.

На предприятии можно выделить следующие бизнес процессы:

1. Управление производством.

2. Управление затратами.

3. Управление новыми технологиями и автоматизацией производства.

4. Управление производственной инфраструктурой промышленного предприятия.

Рассмотрим управление затратами

Объект управления: затраты предприятия на производство продукции.

Назначение: формирование ценовой политики.

Цель: снижение себестоимости продукции и, как следствие, повышение ее конкурентоспособности.

Пути достижения: оптимизация приобретения необходимых материалов, планирование денежных потоков.

На формирование себестоимости продукции предприятия большое влияние оказывает тип производства. В ООО «Сервисный центр» тип производства может быть как серийным, так и массовым и штучным.

Применяется для изготовления автозапчастей к автомобилям. К ним относятся ролики, пальцы, шестерни, а также закалка «звезд» для гусеничных автомобилей. Для производства используются специализированные токарные, сверлильные, фрезерные, зубофрезерные станки. В производстве заняты в основном рабочие 4-5 разрядов, выполняющие одни и те же постоянно закрепленные операции. Изготовление происходит непрерывно, постоянно повторяется. На каждом станке осуществляется одна и та же операция над изделием. Степень механизации и автоматизации технологического процесса высокая, а длительность производственного цикла для производства продукции не высокая. Поэтому себестоимость единицы изделия низкая.

серийное. Используется при изготовлении автозапчастей для спецавтомобилей и освоения новой номенклатуры изделий. Выпуск осуществляется небольшими партиями, объем которых заранее оговорен условиями контракта или договора на поставку. К ним относятся ось стабилизатора, картер КПП «Волга», полуоси к автомобилю «Тигр» (для Министерства обороны) Для производства используются универсальные и частично специализированные станки и оборудование, за которым закреплены определенные детали и операции. К ним относятся шлифовальный, резьбощлифовальный и зубошлифовальный станки Квалификация рабочих соответствует 5-6 разрядам, которые выполняют на своем рабочем месте, как правило, две и более операций. При изготовлении этой продукции снижается удельный вес ручного труда. Себестоимость изделия средняя.

единичное производство. Применяется для изготовления экспериментальных агрегатов и узлов к роботу для конвейера, а также делительные пары для зуборезных станков и шестерни для атомных подводных лодок. Поэтому объем производства ограничен небольшим количеством изделий (штучное производство), но номенклатура изделий очень большая. Кроме того, любой выполняемый ремонт оборудования, поставленного сторонними организациями, также можно отнести к единичному производству. Для производства используются уникальные зуборезные и шлифовальные (плоскошлифовальные и круглошлифовальные) станки. Работают только высококвалифицированные рабочие 6 разряда. Длительность производственного цикла намного выше, чем при серийном и массовом производстве. Увеличивается удельный вес ручных и доводочных работ. В результате себестоимость изготовленной продукции очень высокая.

Процесс планирования затрат начинается с полного анализа положения дел на предприятии. ООО «Сервисный центр» на этом этапе планирования должен проанализировать среду, в которой он функционирует, для выявления благоприятных возможностей и избежания угроз. Проводится анализ сильных и слабых сторон предприятия, выполняемые и возможные для проведения маркетинговые мероприятия с целью определения возможностей, которые они открывают. Анализ обеспечивает каждый последующий этап необходимой информацией.

На этапе текущего и стратегического планирования руководство предприятия принимает решения о предстоящих объемах производства продукции, и объемах последующих продаж. Процесс планирования включает определение стратегий, которые помогают предприятию в достижении его общих стратегических целей.

На этапе реализации стратегические планы претворяются в жизнь, в результате чего достигаются цели предприятия.

Контроль включает в себя анализ и оценку результатов выполнения планов и связанной с этим деятельности, а также принятие корректирующих мер, в случае необходимости, для достижения поставленных целей. Анализ предоставляет информацию и оценку, необходимые для других сфер деятельности. В зависимости от периодов планирования на предприятии существует:

- оперативное (текущее) планирование – на период до 1 года;

- тактическое (среднесрочное) планирование – на период 1 – 3 года;

- стратегическое (долгосрочное) планирование – на период свыше 3 лет.

По направлениям всех видов планирования на предприятии составляются следующие планы:

- план продаж (доходы по обычным видам деятельности и прочие доходы);

- план производства (номенклатура выпускаемой продукции в количественном и суммовом выражении на каждый месяц);

- бюджет прямых материальных затрат (потребность в покупных комплектующих изделиях и материалах на каждый месяц);

- бюджет прямых затрат на оплату труда (заработная плата основных производственных рабочих);

- план потребности в мощностях (программа организационно-технических мероприятий);

- план общепроизводственных затрат (оплата труда работников обслуживающих оборудование, амортизация производственного оборудования, машин и транспортных средств, ремонт основных средств цехового назначения, содержание аппарата управления цеха, другие статьи затрат общецехового назначения);

- план общехозяйственных затрат (заработная плата аппарата управления предприятия, командировки, содержание охраны, амортизация основных средств, налоги и сборы);

- план коммерческих затрат (затраты, связанные со сбытом продукции);

- бюджет доходов и расходов (структура, величина доходов и расходов предприятия в целом и планируемый к получению финансовый результат);

- бюджет движения денежных средств (отчет о движении денежных средств, содержащий числовые показания остатка денежных средств на начало отчетного периода, поступления денежных средств, расходы денежных средств, остаток денежных средств на конец периода).

Основными направлениями деятельности экономического отдела являются:

организация финансовой деятельности, направленная на обеспечение финансовыми ресурсами заданий производственного плана;

формирование и распределение доходов и их использование по обязательствам перед бюджетами всех уровней, внебюджетными фондами, банками, поставщиками;

финансирование затрат на расширенное воспроизводство, социальное обеспечение и материальное стимулирование работников;

оптимизация расходов на электроэнергию и услуги связи.

организация аналитической деятельности, направленной на повышение эффективности и рентабельности производства и освоение новых видов приобретаемой продукции

Руководитель экономического отдела является ответственным за организацию, координацию и конечные результаты работ в следующих областях:

• Доведение «Политики в области качества» предприятия до сотрудников экономического отдела;
• Разработка положения о подразделениях, должностных инструкций, их актуализация;
• Согласование условий контракта и хранение действующих договорных материалов;
• Организация управления финансовой документацией, выполнение работ по формированию, ведению и хранению базы данных внутрипроизводственной и внешней финансовой информации;
• Контроль исполнения плана реализации продукции предприятия, финансирования текущей деятельности;
• Выполнение работниками департамента финансов инструкций по защите информации, действующих на предприятии;
• Учет и контроль за состояние взаиморасчетов, проводимых как в безналичной форме, так и наличными денежными средствами, ценными бумагами;
• Своевременность выплаты заработной платы;
• Своевременное пополнение оборотных средств.

Начальнику экономического отдела на своих участках работ помогают руководители оперативного управления финансами, финансового планирования и контроля, по ценовому анализу рынка материалов и ПКИ, а также анализа оптимизации расходов по энергоносителям

2.2. Анализ системы управления основным производством

Рассмотрим организацию работ механического цеха ООО «Сервисный центр»

Система материально-технического снабжения ООО «Сервисный центр»включает три склада:

1. Склад резино-технических изделий;

2. Склад комплектующих деталей для ремонта оборудования;

3. Склад механо-сборочного производства.

В процессе деятельности основного производства можно выделить следующие стадии:

1. Заготовительная стадия:

• Механо-сборочное производство

2. Механообрабатывающая стадия:

• Сборочный цех
• Термический участок

3. Стадия сборки:

• Производственно-технический цех.

Кроме того, производство и реализация продукции предприятия невозможна без налаженной системы сбыта, включающей отдел сбыта и склад готовой продукции.

Всю выпускаемую предприятием товарную продукцию можно разбить на следующие группы:

• шестерни;
• узлы робота для конвейера;
• оборудование после капитального ремонта;
• детали для автомобилей;
• гидрооборудование.

Рассматривая особенности движения материального потока:, необходимо отметить, что на предприятии существует три типа производства – массовый, серийный и штучный.

1. массовое. Применяется для изготовления автозапчастей к автомобилям. К ним относятся ролики, пальцы, шестерни, а также закалка «звезд» для гусеничных автомобилей. Для производства используются специализированные токарные, сверлильные, фрезерные, зубофрезерные станки. В производстве заняты в основном рабочие 4-5 разрядов, выполняющие одни и те же постоянно закрепленные операции. Изготовление происходит непрерывно, постоянно повторяется. На каждом станке осуществляется одна и та же операция на изделием. Степень механизации и автоматизации технологического процесса высокая, а длительность производственного цикла для производства продукции не высокая. Поэтому себестоимость единицы изделия низкая.
2. серийное. Используется при изготовлении автозапчастей для спецавтомобилей и освоения новой номенклатуры изделий. Выпуск осуществляется небольшими партиями, объем которых заранее оговорен условиями контракта или договора на поставку. К ним относятся ось стабилизатора, картер КПП «Волга», полуоси к автомобилю «Тигр» (для Министерства обороны) Для производства используются универсальные и частично специализирвоанные станки и оборудование, за которым закреплены определенные детали и операции. К ним относятся шлифовальный, резьбощлифовальный и зубошлифовальный станки Квалификация рабочих соответствует 5-6 разрядам, которые выполняют на своем рабочем месте, как правило, две и более операций. При изготовлении этой продукции снижается удельный вес ручного труда. Себестоимость изделия средняя.
3. единичное производство. Применяется для изготовления экспериментальных агрегатов и узлов к роботу для конвейера, а также делительные пары для зуборезных станков и шестерни для атомных подводных лодок. Поэтому объем производства ограничен небольшим количеством изделий (штучное производство), но номенклатура изделий очень большая. Кроме того, любой выполняемый ремонт оборудования, поставленного сторонними организациями, также можно отнести к единичному производству. Для производства используются уникальные зуборезные и шлифовальные (плоскошлифовальные и круглошлифовальные) станки. Работают только высококвалифицированные рабочие 6 разряда. Длительность производственного цикла намного выше, чем при серийном и массовом производстве. Увеличивается удельный вес ручных и доводочных работ. В результате себестоимость изготовленной продукции очень высокая.

В настоящее время экономический кризис, особенно отразившийся на машиностроении нашей страны, а в частности на работе, оказал серьезное влияние на объемы выполняемых работ и ООО «Сервисный центр», т.к. это предприятие было создано в первую очередь для ремонта оборудования. Основная задача руководства ООО «Сервисный центр» - сохранить высококвалифицированные кадры.

Специализация цехов – предметная. Между отдельными участками нет взаимозаменяемости. Поэтому преобладающее движение МТП – из цеха в цех. Движение материального потока приведено на рис.5:

Снабжение

Склады снабжения

Склад готовой продукции

Резино-технические изделия

Механо - сборочное производство

Комплектующие детали для ремонта оборудования

Заготовительная стадия

Гидравлические устройства

Изготовление узлов робота для конвейера

Капитальный ремонт станков

Механообрабатывающтадия сборки

Готовая продукция

Сборочный цех

автозапчасти

Генераторы

Насосы

Измерительные приборы

СБЫТ

Стадия сборки

Изготовление отдельных деталей

Термический участок

Рис.5. Движение материального потока

Выбор системы ОПП (оперативно-производственного планирования):

Основной объект управления – цех.

При этом особое внимание руководства уделяется формированию на предприятии дружного производственного коллектива. До начала экономического кризиса для того, чтобы привлечь квалифицированных рабочих использовали различные материальные стимулы: премирование за выполнение норм выработки и отсутствие бракованной продукции, дополнительный оплачиваемый отпуск за освоение выпуска новой продукции. Под особым контролем руководства находится складское хозяйство предприятия. Так еженедельно формируется ведомость остатков по складу резино-технических изделий, комплектующим для ремонта оборудования и необходимых для производственного процесса материалов. Особенно остро встал вопрос о приобретении материалов внутреннего использования. Руководство старается не приобретать в условиях экономического и финансового кризиса деталей, которые возможно будут востребованы для ремонта оборудования в ближайшем будущем. Все средства сегодня направляются на приобретение материалов, необходимых для производства изделий в соответствии с заказами.

Организация управления возложена на заместителя директора по производству и планово-диспетчерский отдел (ПДО).

Заместитель директора по производству планирует и осуществляет выпуск готовой продукции согласно номенклатуре, осуществляет взаимодействие и загрузку цехов технологическими процессами и необходимым количеством материалов, покупных и комплектующих изделий, составляет график работы цехов основного производства, по рапортам сдает готовую продукцию на склад сбыта.

ПДО планирует и контролирует деятельность на общезаводском уровне, обеспечивает организацию согласованной и ритмичной работы цехов предприятия по выполнению договорных обязательств, мобилизацию резервов производства, улучшение использования основных и оборотных средств, всемерное повышение производительности труда.

Заместитель директора по общим вопросам или начальник отдела материально-технического снабжения по заявке заместителя директора по производству доставляет в цеха основного и вспомогательного производства необходимые материалы и комплектующие изделия, выбирает покупные изделия хорошего качества и по оптимальным ценам. Он осуществляет руководство следующими службами завода:

- отдел материально-технического обеспечения;

- участок культуры производства и хозяйственного обслуживания;

- транспортный цех.

«Система по опережениям» - когда календарные сроки и объемы работ задаются от сборки всем предшествующим стадиям и производственным подразделениям с учетом длительности производственного цикла и необходимых опережений запуска-выпуска.

Заместитель директора по науке и развитию производства руководит и контролирует заказы по научно-исследовательским и опытно-конструкторским разработкам, получает авторские права и патенты на изобретения, контролирует внедрение НИОКР в производство.

Назначение – все детали и узлы запускаются в производство с учетом количества, указанного в заказе и длительности цикла изготовления.

Проблемы управления – календарное планирование сборки с учетом требований сбыта.

Основные календарно-плановые нормативы – размер партии, длительность производственного цикла, опережение запуска-выпуска.

2.3. Функции и задачи линейных руководителей производства

.

Требования к профессиональной компетенции менеджера-производственника должны быть общие и специальные. Общие требования включают в себя:

• понимание природы управленческого труда и процессов производственного менеджмента;
• знание функциональных обязанностей, способов достижения поставленных цепей и путей повышения эффективности производства;
• умение использовать современные информационные технологии и средства коммуникаций, необходимые в управленческом процессе;
• владение искусством управления человеческими ресурсами;
• умение налаживать и поддерживать внешние связи;
• способность к самооценке, умение делать правильные выводы;
• непрерывное повышение уровня знаний и умелое их использование в повседневной работе.

Специальные требования, связанные с профессиональной компетенцией менеджеров-производственников, условно можно подразделить на две группы. Первую группу составляют знания и навыки, связанные с профессионализмом в такой специальной области, как управление производственной системой. Они включают:

• умение обосновывать принимаемые решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность;
• полную осведомленность по вопросам текущей производственной и экономической деятельности подразделения и всех его составляющих;
• информированность о перспективах развития предприятия, состоянии исследований по развитию техники и технологии, конкуренции и динамики спроса на рынке;
• способность эффективно управлять имеющимися ресурсами, оперативно планировать и прогнозировать производственную деятельность;
• умение правильно использовать современные информационные технологии для реализации актуальных задач управления;
• знакомство с передовым опытом производственного менеджмента в других подразделениях, организациях, отраслях.

Вторая группа специальных требований к компетенции менеджеров связана с их способностью работать с людьми и управлять самими собой. В процессе выполнения своих функций менеджеры взаимодействуют с широким кругом лиц, различающихся по своему статусу и интересам: коллеги по работе, подчинённые, руководители, работник различных служб предприятия, поставщики, потребители, организаций, прямо или косвенно влияющие на финансовое положение подразделения. Чтобы работать с людьми, менеджер-производственник должен иметь специфические личностные качества, которые порождают доверие и уважение со стороны тех, с кем он вступает в контакт.

Иерархическая структура организации управления основным производством позволяет ПДО быть достаточно независимым, чтобы принимать решения, эффективные не только для завода в целом, и для каждого цеха в отдельности. Цеховые же производственно - диспетчерские бюро (ПДБ) должны нести ответственность за организацию выполнения производственных и экономических показателей деятельности цеха. Таким образом, управление ходом производства сосредоточено в функциональных службах и централизовано. Перед руководителями производства – заместителем директора по производству, начальниками цехов, начальниками участков, бригадирами - стоят строго определенные задачи: обеспечить выполнение производственной программы по установленной номенклатуре, в заданном количестве и сроки, определенные договорными обязательствами; качественно выполните закрепленные за ними регулирующие и диспетчерские функции.

Осуществляя оперативное регулирование производства, управленческий персонал должен распределять указанные в оперативном плане работы между исполнителями и обеспечивать их выполнение. Распорядителем работ в зависимости от конкретной структуры управления цехом, участком может быть мастер, диспетчер производственно-диспетчерского бюро, начальник цеха, начальник участка, цеховой экономист. Наиболее распространена бригадная структура внутрицехового управления. При этом все организационные рычаги сосредотачиваются в руках бригадира, т.к. только через него передаются на рабочие места задания и распоряжения мастера и администрации цеха. Однако в данной ситуации бригадир, хорошо зная состояние дел в бригаде, слабо информирован о ходе производства в смежных по технологическому маршруту подразделениях. Он располагает меньшим временем на выяснение и осмысливание общецеховой и общезаводской обстановки. Поэтому в пределах своих полномочий бригадир вынужден принимать оперативные решения, исходя из своей осведомленности.

Положение бригадира в данном случае рассматривается в двух аспектах: с одной стороны, довольно широкие полномочия позволяют ему реально влиять на эффективность производства, с другой стороны – дефицит оперативной информации не дает возможности полностью реализовать эти полномочия. Как правило, нужны не только и не столько первичные оперативные данные, сколько краткосрочный прогноз хода производства для взаимосвязи работ бригад и служб, а распределения работ бригад и служб, а также конкретные рекомендации по оперативному регулированию. В процессе распределения работ между исполнителями бригадиру необходимо принимать во внимание множество производственных ограничений: по эффективному фонду времени работы оборудования, по транспортный средствам, по возможностям смежников, по наличию и квалификации исполнителей, по их перестановке и т.д. Одновременно нужно стремиться поддерживать требуемую ритмичность производства, не допускать потерь рабочего времени и увеличения размеров незавершенного производства, т.е. решать, в сущности, оптимизационную задачу по составлению расписания работы всех звеньев, участвующих в изготовлении продукции. Однако, эти, выработанные на ходу, решения многократно оперативно корректируются из-за постоянно возникающих в течение смены отклонений. Приспосабливаясь к подобному положению, бригады, с целью увеличения возможности оперативного маневрирования ресурсами, неизбежно стремятся завышать нормы заделов, что, естественно, приводит к растягиванию длительности производственного цикла и замедлению оборачиваемости оборотных средств. Наращивание объемов незавершенного производства создает определенную независимость бригад от сбоев производственного процесса, хотя подобный способ хозяйствования, с экономической точки зрения, не имеет перспективы.

ГЛАВА 3 НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СТРУКТУРЫ И УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

Эффективность производства в значительной мере зависит от рациональности применяемых общей и производственной структур. Вопросы выбора и улучшения производственной структуры возникают при строительстве новых, реконструкции или расширении действующих предприятий, изменении профиля их производства, переходе на выпуск новой продукции. В этих случаях совершенствование производственной структуры ведется по следующим основным направлениям.

На размер предприятия влияют как внутрипроизводственные, так и внешние факторы. Внутрипроизводственные факторы определяют технические и организационные условия работы предприятия и содействуют укреплению предприятия и росту его эффективности. К ним относятся характер применяемой техники (ее производительность, мощность), прогрессивность технологического процесса, сопряженность производства, методы организации производственного процесса.

Внутрипроизводственные факторы обусловливают минимальный и максимальный размер предприятия. Минимальный размер – это такой размер предприятия, который обеспечивает возможность наиболее полного применения современной техники. Если размер не позволяет этого сделать, значит, он ниже минимально допустимого и строительство предприятия нецелесообразно.

Размер предприятия сверх минимального расширяется (при неизменной производительности техники) за счет количественного увеличения числа однотипных агрегатов, т.е. экстенсивным путем. Однако на том или ином этапе укрупнение приводит к снижению эффективности производства. Оптимальный размер предприятия находится в диапазоне между минимальным и максимальным. На его величину помимо производственных факторов оказывает влияние внешняя среда, изучение которой в условиях рыночных отношений приобретает особое значение, поскольку здесь производство не будет возрастать, если не будет обеспечиваться сбыт данной продукции.

2. Углубление специализации основного производства. Степень совершенства производственной структуры в значительной мере зависит от выбора формы специализации производственных подразделений. Эти формы должны соответствовать типу и масштабу производства и быть едиными для одинаковых производственных условий. Отсутствие единых принципов в специализации производственных подразделений порождает разнобой в составе цехов и участков, в видах и объемах выполняемых работ. Часто небольшие заводы копируют не только структуру аппарата управления крупных предприятий, но и количество производственных подразделений. Совершенствуя структуру предприятий, необходимо руководствоваться одними и теми же принципами в выборе форм специализации участков и цехов, экономически обосновывать создание каждого нового структурного подразделения.

На производственную структуру предприятия положительное влияние оказывает широкое развитие агрегатной, подетальной и технологической специализации, которое создает предпосылки для перехода от технологической структуры к предметной структуре заводов и цехов, позволяющей внедрять новейшие достижения техники и технологии. Типичным примером могут служить предметные и подетально-специализированные заводы по производству отдельных деталей машин (рессорные, подшипниковые). При этом, как показывает практика, на подетально-специализированных заводах наряду с применением специального автоматического оборудования при массовом производстве могут широко использоваться агрегатные станки и унифицированные узлы для автоматических линий. Их применение позволяет повысить производительность труда и снизить себестоимость продукции. Снижаются затраты на оборудование и сроки его освоения.

3. Расширение кооперации по обслуживанию производства. Нормальная работа основного производства требует четкого и бесперебойного его обслуживания ремонтом основных фондов, обеспечения инструментом, электроэнергией и другими видами услуг. Вместе с тем задачей предприятия является изготовление основной продукции, поэтому основное производство должно составлять преобладающую часть предприятия не только по удельному весу создаваемых благ, но и по численности работников, занимаемой производственной площади, оборудованию и т.п.

Значительный удельный вес в структуре большинства промышленных предприятий занимают вспомогательные цехи и обслуживающие хозяйства. На многих предприятиях металлургической промышленности количество вспомогательных рабочих составляет примерно 55 — 60 % от общей численности рабочих, на предприятиях машиностроения и металлообработки — 50 и 55 % и пищевой — 40 — 45 % соответственно.

Повышение удельного веса обслуживания при техническом совершенствовании и высоком уровне механизации и автоматизации основного производства связано с увеличением объема работ по изготовлению и ремонту технологической оснастки, средств механизации и других видов обслуживания. В то же время абсолютная численность вспомогательных и обслуживающих рабочих должна снижаться под влиянием повышения уровня организации производства и повышения квалификации кадров.

Одной из причин неоправданно большого удельного веса вспомогательных служб в структуре предприятий (наряду с низким уровнем механизации вспомогательных работ) является их недостаточная централизация как на предприятиях, так и в межзаводском масштабе. Централизация вспомогательного производства, основанная на концентрации однородных работ, позволяет, с одной стороны, повысить уровень механизации этих работ и тем самым значительно увеличить производительность труда, с другой - упростить производственную структуру путем сокращения излишних и параллельно действующих производственных подразделений.

В современных условиях на крупных машиностроительных и других предприятиях создаются малые предприятия на базе вспомогательных хозяйств. Отделение от предприятий непрофильных производств, не затрагивая основного технологического процесса, является одним из направлений разукрупнения предприятий и совершенствования производственной структуры. Для этого процесса должны быть созданы определенные предпосылки и, прежде всего, углубление хозрасчета.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Процесс управления производственной системой неразрывно связан с необходимостью непрерывно осуществлять разработку и принятие решений. Решения вырабатываются в каждой сфере управления, на всех стадиях производства, при выполнении разнообразных экономических и производственно-хозяйственных функций. Принятие управленческих решений сводится, в конечном счете, к согласованию целей отдельных исполнителей, координации их взаимодействия. Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономической оценки, обоснования и выбора альтернативы из множества возможных вариантов достижения поставленной цели. Таким образом, принятое решение являемся завершающим этапом оценки производственной ситуации путем обработки информации и выступает как продукт управленческой деятельности.

Более детально процесс принятия управленческих решений можно представить следующей последовательностью работ:

• - выявление управленческой проблемы;
• - предварительная постановка цели по реализации, возникшей проблемы;
• - определение исходных характеристик проблемы с учетом накладываемых ограничений;
• сбор и анализ необходимой информации;
• уточнение цели и критериев управления, окончательная их формулировка;
• построение и обоснование формализованной модели проблемной ситуации;
• выбор метода решения проблемы;
• проработка альтернативных вариантов решения проблемы;
• экономическое обоснование выбранного решения;
• согласование решения с заинтересованными специалистами;
• окончательное оформление и принятие управленческого решения;
• организация выполнения решения;
• стимулирование качества выполнения работы, экономии ресурсов и соблюдения сроков;
• контроль выполнения управленческого решения и установление обратной связи с поставленной проблемой.

При современных масштабах промышленного производства принимаемые управленческие решения, как правило, имеют значительные экономические последствия. Эти решения в совокупности могут либо способствовать получению прибыли, либо приносить потери и убытки.

Увеличение объёмов промышленного производства в машиностроении должно осуществляться за счет повышения единичных мощностей машин и оборудования, основных агрегатов и сооружений. Имеющиеся в крупном производстве условия для более целесообразного разделения труда внутри предприятия способствуют внедрению высокопроизводительного оборудования, прогрессивной технологии и организации производства (станки с числовым программным управлением, автоматические и роторные линии, гибкие автоматизированные модули и обрабатывающие центры и др.).

При этом существенно сокращаются расходы по управлению и обслуживанию производства, но до определенных размеров. Это вызвано тем, что размеры любого объекта промышленной сферы во многом зависят от объемов и уровня автоматизации производства, условий транспортировки материалов, сырья и готовой продукции, объёма выработки продукции на одного работающего и на единицу основных производственных фондов.

В связи с этим под оптимальными размерами предприятия следует понимать такие, которые обеспечивают изготовление конкурентоспособной продукции и выполнение договорных обязательств в установленные сроки с минимальными затратами и максимальной эффективностью. Уменьшение затрат достигается за счет установки более совершенного и мощного оборудования, сокращения численности обслуживающего персонала, централизации и специализации вспомогательных служб, лучшего использования производственных площадей.

Однако, как известно, резервы вспомогательных служб и производственных площадей не безграничны, и любое нарушение разумных пропорций вызывает рост затрат и снижение экономического эффекта от укрупнения предприятия. Поэтому в каждой отрасли, с учетом условий и специфических особенностей организации производства имеются рекомендации по оптимальным размерам предприятия в увязке с численностью населения территории, транспортными расходами, мощностью производства и известным спросом на изготовляемую продукцию.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

• 1. Аврашков Л.Я., Адамчук В.В., Антонова О.В. Экономика предприятия: Учебник для вузов – М.:.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2016. – 742 с.
  2. Грузинов В.П. Экономика предприятия: Учебник для вузов – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015. – 535 с.
  3. Дубровин И.А., Есина А.Р., Стуканова И.П. Экономика и организация производства. Учебное пособие – М.: Издательско-торговая корпорация Дашков и Ко, 2012. – 356 с.
  4. Иванов И.Н. Организация производства на промышленных предприятиях: Учебник – М.:ИНФРА – М, 2016. – 351 с.
  5. Макаров В.М. Производственный менеджмент. Модели и методы организации производственного процесса: Практикум. – СПб: Изд-во СПбГТУ, 2015, 73с.
  6. Организация производства: Учебник под ред. О.Г. Туровца. – Воронеж, 2016. – 384 с.
  7. Организация, планирование и управление предприятием машиностроения. Учебник под ред. И.М.Разумова, Л.А.Глаголевой, М.И.Ипатова, В.П.Ермиловой. – М.: Машиностроение, 2012, 544 с.
  8. Семенов В.М., Баев И.А., Терехова С.А. Экономика предприятия: Учебник – М.:Центр экономики и маркетинга, 2016. – 312 с.
  9. Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учеб. Пособие. – М.: Финансы и статистика, 2012. – 304 с.
  10. Туровец О.Г., Анисимов Ю.П., Борисенко И.Л. Организация производства на предприятии Учебник для ВУЗов – М.:ИНФРА – М, 2015. – 458 с.
  11. Туровец О.Г., Бухалков М.И., Родионов В.Б. Организация производства и управление предприятием: Учебник – М.: ИНФРА – М., 2013. – 528 с.
  12. Фатхутдинов Р.А. Организация производства: Учебник – М.: ИНФРА – М., 2016 – 672 с.
  13. Чечина Н.А. Основы организации производства: Учебник – Самара: Издательство Самарской государственной экономической академии, 2015. – 384 с.
  14. Штамов В.Ф., Малышев Ю.М., Тищенко В.Е. Экономика, организация и планирование производства на предприятиях нефтяной и газовой промышленности: Учебник для техникумов – М.: Недра, 2015. – 441 с.
  15. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. Проф. О.И. Волкова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2012. –520 с.