Корпоративная культура в организации(Общая характеристика корпоративной культуры в организации)

Содержание:

ведение

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что начало нынешнего века принесло в наше общество новые социально-экономические отношения, обусловленные дальнейшим укреплением экономики страны на рыночных позициях. Еще ранее, в 90-х гг. ХХ в., в научно-методическом обороте в области социально-экономических отношений появилось много новых понятий и слов, до этого совершенно неизвестных нашим гражданам: инновации, менеджмент, бизнес-план, маркетинг, моральный вред, деловая репутация, корпоративная культура и т.д. При этом оказалось, что для разъяснения этих понятий оказалось недостаточным использование изданных в прошлом словарей и энциклопедий. Также оказалось, что современные специальные (в области социально-управленческих отношений) издания не содержат достаточно обоснованных, корректных способов оценки таких понятий. Определенные особенности возникают в случае использования этих новых понятий в сфере социально-экономических отношений.

Объект исследования — корпоративная культура организации.

Предмет исследования — влияние корпоративной культуры на развитие организации.

Цель курсовой работы – проанализировать корпоративную культуру в организации.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить понятие и виды корпоративной культуры ;

- рассмотреть формирование и значение корпоративной культуры в системе управления

- показать особенности влияния корпоративной культуры на развитие организации;

- исследовать современную корпоративную культуру в развитии организации;

- проанализировать развитие корпоративной культуры в международном бизнесе.

В числе авторов, внесших вклад в изучение корпоративной (организационной) культуры, необходимо назвать зарубежных и отечественных исследователей: Л.Я.Аверьянова, И.Ансоффа, Т.Ю.Базарова, П.Бергера, О.С.Виханского, Р.А.Гайнутдинова, И.В.Грошева, В.Н.Давыдова, Т.И.Дила, Е.С.Жеринова, А.Н.Занковского, Т.И.Заславскую, Г.П.Зинченко, С.В.Иванову, К,Камерона, A.А.Кеннеди, и других.

1 Общая характеристика корпоративной культуры в организации

Становление корпоративной культуры

Отличительной особенностью любого предприятия или организации являются формальные и неформальные правила и нормы поведения ее сотрудников, сложившиеся и устоявшиеся традиции, внутрикорпоративные воззрения и ценности. Они складываются как под влиянием руководителя и его взаимоотношений с сотрудниками, так и под влиянием самих сотрудников, а также поставщиков, акционеров, клиентов. Отсюда следует неповторимое своеобразие организационной культуры каждого отдельно взятого предприятия или корпорации, тем более что формируется она зачастую на протяжении длительного времени.

В связи с этим актуальным является изучение особенностей корпоративной культуры советского и постсоветского периода. С этой целью мы ознакомились с документами Государственного архива Курской области (ГАКО), в которых отложилась история одного из ведущих машиностроительных предприятий г. Курска с богатыми традициями внутриорганизационной культуры. Нами были изучены протоколы профсоюзных и партийных собраний, заседаний завкома, производственных совещаний, планы социалистических соревнований, коллективные договоры за 19541995 гг., публикации на страницах малотиражной заводской газеты «Машиностроитель», а также материалы интервьюирования, которые удалось собрать в ходе бесед с бывшими сотрудниками завода. При сопоставлении основных ценностных ориентиров культуры трудового коллектива советской эпохи с корпоративной культурой современных крупных компаний нами использовались документы, размещенные на сайте компании «Coca-Cola», а также учитывался личный опыт работы в данной компании.

Курский завод тракторных запасных частей был введен в эксплуатацию в первое послевоенное десятилетие и просуществовал до 2010 г. За это время на предприятии сложился многотысячный коллектив со своими ценностными ориентирами и традициями. Они базировались на советских принципах коллективизма, взаимовыручки и взаимопомощи в работе, чувстве ответственности за использование своего рабочего времени и за товарищей по работе, хороших дружеских отношениях. Важную роль в культуре трудового коллектива играла коммунистическая идеология, которая способствовала формированию у ее членов патриотизма, энтузиазма, терпения и самопожертвования.

Центром духовно-нравственного воспитания на заводе стала библиотека, которая появилась здесь в период строительства предприятия, в 1950-е гг. С точки зрения руководства завода, именно она должна была помочь трудящимся решить важную задачу - шире привлекать рабочих, и в первую очередь новаторов, рационализаторов, изобретателей, молодых рабочих, к систематическому пользованию технической литературой. Особенно значимой была ее роль в обеспечении книгой тех рабочих, которые без отрыва от производства получали специальное образование. Следует отметить, что именно в библиотеке собирались строители предприятия и его первые рабочие для обсуждения жизненно важных проблем. Здесь, в небольшом помещении, заставленном книжными стеллажами, формировался костяк будущего трудового коллектива.

Достижению эффективных результатов в решении профессиональных и социальных проблем трудящихся в советский период способствовала информационно-пропагандистская и идеологическая работа. Она была направлена на поддержание стабильной ситуации в трудовом коллективе и являлась важнейшим фактором успешного выполнения производственно-экономических задач. Основной целевой установкой идеологической работы на КЗТЗ было сплочение трудового коллектива для решения поставленных задач, связанных с повышением качества производства и развитием конкурентоспособности предприятия. Идеологическим информатором на заводе являлась малотиражная газета «Машиностроитель». На ее страницах публиковались материалы о трудовых достижениях рабочих, об ударниках коммунистического труда и победителях социалистического соревнования, об участии рабочих и ИТР в спортивных соревнованиях и т.д. Безусловно, она играла важную роль в формировании морально-этических норм поведения внутри коллектива.

Одним из приоритетных направлений в формировании организационной культуры трудового коллектива завода стала физкультурно-оздоровительная и спортивная работа. Еще в сентябре 1957 г. был создан Совет физкультуры, а также добровольное спортивное общество (ДСО) «Труд», численность которого с каждым годом увеличивалась. В 1967 г. число членов ДСО составило 2 000 человек, из них разными видами спорта занималось 1 800 заводчан. В 1980-е гг. в ДСО «Труд» входила почти половина рабочих и инженерно-технических работников предприятия.

Большой популярностью среди заводчан пользовался футбол, хоккей, волейбол, баскетбол, шахматы. А еще заводчане посещали в зимнее время секцию лыжников, в летнее - секцию велосипедистов. В целом же на предприятии работало десять спортивных секций. Их члены входили в сборные команды завода, которые успешно выступали на городских и областных спартакиадах по семи видам спорта. Зачастую они становились призерами спартакиады областного совета ДСО «Труд», чемпионами города по различным видам спорта. Кроме того, Совет физкультуры КЗТЗ организовывал заводские спартакиады по зимним и летним видам спорта.

Особым днем для заводчан являлся Всесоюзный день физкультурника, который превращался в большой спортивный праздник. Вот как описывали его очевидцы: «Под звуки спортивного марша спортсмены и болельщики направлялись к месту проведения состязаний. Совершив круг почета, команды цехов выстраивались на беговой дорожке.

На площади появлялись факелоносцы, которые сопровождали девушку в костюме Фемиды, богини правосудия. Эхо разносило по стадиону слова торжественной клятвы спортсменов и судей. Один из участников соревнования зажигал в чаше огонь, установленный на спортивной площадке. И спортивные соревнования начинались. Первыми на старт выходили заводские бригады. Затем их поддерживали семейные команды. В состязаниях принимали участие и самые маленькие - ребята из заводских детских садов...».

Еще одной интересной спортивной традицией на заводе стало введение в его цехах производственной гимнастики. Ее проводили в первой половине рабочего дня в каждом цехе за час до обеденного перерыва. Заметим, что решение о проведении производственной гимнастики было принято администрацией КЗТЗ по согласованию с заводским комитетом профсоюза и медицинско-санитарной частью в 1959 г. в связи с Постановлением ЦК КПСС и Совета Министров СССР № 56 от 9 января 1959 г. «О руководстве физической культурой и спортом в стране». Кроме того, в цехах и отделах завода были оборудованы комнаты отдыха «с тренажерами и хорошей музыкой».

Как показали материалы исследования, администрация КЗТЗ на протяжении всего периода его существования прилагала немало усилий для создания комфортных условий труда и отдыха заводчан. Так, на средства предприятия в Крыму был построен пансионат, в котором ежегодно отдыхали сотни передовиков производства и ударников коммунистического труда. Рядом с г. Курском, в урочище Моква, был возведен заводской санаторий-профилакторий «Дубрава», считавшийся в 1980-е гг. одним из лучших в Курской области. Тогда же был введен в строй и пионерский лагерь «Орленок», в котором летом отдыхали дети рабочих и сотрудников завода.

Такая забота руководства предприятия о трудовом коллективе, безусловно, способствовала укреплению в нем здорового климата, воспитывала чувство коллективизма и гордости за свое предприятие. Это чувство подкреплял и лозунг, который был размещен на главном административном корпусе завода: «Где забота о людях, там и успех!»

Одной из составляющих корпоративной культуры является экологическая культура. Она проявляется в бережном отношении трудового коллектива к окружающей среде, готовности администрации предприятия пойти на дополнительные расходы по ее охране и недопущению вредных выбросов. Экологическая культура предприятия предполагает проведение работ по внешнему и внутреннему дизайну зданий, благоустройству заводской территории и окружающего ландшафта. Как свидетельствуют материалы интервьюирования, заводчане постоянно привлекались на эти и другие виды работ. В период строительства основных корпусов КЗТЗ регулярно проводились субботники, участники которых убирали строительный мусор, оборудовали площадку для отдыха. Их руками на территории завода было высажено 15 тысяч деревьев и кустарников.

А после принятия исполкомом Курского городского Совета депутатов трудящихся решения № 384 «О создании защитной зеленой зоны между территорией КЗТЗ и жилым массивом района» заводчане заложили парк на площади около 10 га с одноименным названием - КЗТЗ. Позже именно на его территории проходили заводские спортивно-массовые праздники, организовывались дискотеки, играл духовой оркестр.

Одной из форм закрепления ценностей культуры трудового коллектива являются праздничные мероприятия, приуроченные к памятным датам в истории страны, города, предприятия. Праздничная атмосфера красиво оформленного зала или музея,

праздничный стол - все это демонстрирует значимость каждого сотрудника. Награждение же лучших работников почетными грамотами и памятными подарками в присутствии всего коллектива и в перерывах между выступлениями артистов, несомненно, повышало чувство ответственности за порученное дело и порождало желание добиться больших успехов на производстве.

На КЗТЗ было хорошей традицией проводить Дни совершеннолетия, когда «в рабочие» посвящали выпускников профессионального технического училища - СПТУ-10, открытого при заводе. На высоком патриотическом уровне проходили торжественные проводы на службу в ряды Вооруженных сил СССР, конкурсы профессионального мастерства на звание «Лучший рабочий», смотры агитбригад, а также концерты художественной самодеятельности. На особом счету коллектива были мероприятия, которые проходили в стенах музея «Юные защитники Родины» и «Музея трудовой славы КЗТЗ», расположенных в здании Дворца культуры завода.

Кстати, строительство Дворца культуры в 1970-е гг. явилось подтверждением тому, что администрация КЗТЗ уделяла огромное значение организации досуга заводчан. Ведь при нем был организован джаз-оркестр, народный хор, народная агитационно-художественная бригада и даже цирковая и театральная труппа «Пауза».

Большим авторитетом не только среди заводчан, но и среди жителей г. Курска пользовался духовой оркестр КЗТЗ, созданный фрезеровщиком Юрием Летошко еще в 1956 г. Оркестр принимал участие в районных, городских и областных смотрах-конкурсах самодеятельности, в марш-парадах, имел многочисленные грамоты, дипломы. На заводе был создан вокально-инструментальный ансамбль (ВИА) «Постскриптум», руководил которым Ю. Черняев. Заметим, что в Курске ВИА имели и другие трудовые коллективы, например ансамбль «Вечное движение» Дворца культуры объединения «Курскрезинотехника».

А еще заводчане отмечали праздник микрорайона, в котором проживала их большая часть. Первый такой праздник был организован 15 октября 1985 г., и проходил он на территории парка КЗТЗ. Вот как об этом писала газета «Машиностроитель»: «У Дворца культуры вывешены флаги союзных республик. Перед жителями микрорайона и заводчанами выступил секретарь парткома КЗТЗ В. А. Мироненко. Затем ветеран Великой Отечественной войны И.Ф. Гладков прочитал балладу "О родном заводе" и стихотворение "Чудесный свет". С приветствием выступила В.И. Глазунова - лауреат Государственной премии СССР, заслуженный машиностроитель РСФСР, а также руководитель музея "Юные защитники Родины" К. А. Рябова...».

Немаловажным фактором сплочения коллектива являлись производственные соревнования за присвоение званий: «Лучший трудовой коллектив (бригада)»; «Лучший в профессии»; «Лучший молодой специалист»; «Лучший молодой рабочий». На КЗТЗ они проводились постоянно, о чем свидетельствуют многочисленные документы по соцсоревнованию, представления к присвоению звания «Ударник коммунистического труда» и др. Заметим, что участие в производственных соревнованиях давало возможность работникам проявить творческие способности в принятии нестандартных решений и, безусловно, влияло на формирование корпоративной культуры.

К действенным средствам идейно-нравственного воспитания трудящихся можно отнести: создание музеев истории предприятия, оформление Доски почета, стендов о развитии предприятия и отрасли. Отрадно отметить, что заводчане очень бережно относились к ветеранам Великой Отечественной войны, к ветеранам завода. Примечательно, что 1 мая 1992 г. было введено в действие положение о присвоении

звания «Почетный ветеран КЗТЗ». Его удостаивались рабочие и ИТР завода, проработавшие на нем не менее 30 лет. Все это, безусловно, способствовало формированию у заводчан высоких патриотических чувств, гордости за свой коллектив.

Шли годы, менялась экономическая ситуация в стране, менялось и предприятие, о чем свидетельствует его название, - в 1992 г. КЗТЗ стал именоваться ОАО «Курскагромаш». В организационной культуре объединения также произошли изменения: были разработаны и приняты «Правила делового поведения персонала общества», так называемый «Кодекс деловой этики». Он был обнаружен нами в приложении к «Положению о персонале ОАО «Курскагромаш», опубликованном в газете «Машиностроитель». Согласно этому документу, администрация предприятия и его персонал в качестве принципа взаимодействий провозглашали готовность «понимать стоящие перед обществом проблемы как стратегического и тактического, так и текущего характера, чувствовать свою принадлежность к обществу, связывать свои личные интересы с его интересами, а также «принимать ответственность и риск за дела предприятия, экономические результаты его деятельности, его успехи и неудачи и т. д.».

В «Кодексе деловой этики» говорилось и об уважении к личности работника, о нормах делового общения, о поддержании репутации и имиджа предприятия, о «выстраивании взаимоотношения с деловыми партнерами на принципах справедливости и чести». В нем также подчеркивалось, что все работники в процессе трудовой деятельности «обязаны исходить из заботы об общественных интересах предприятия, всего его персонала, а также всемерно поддерживать корпоративную культуру и корпоративные ценности». Кроме того, члены общества должны были вести себя корректно, достойно, не допускать отклонений от признанных норм делового общения, принятых в данной организации. Администрация же предприятия брала на себя обязанности «уважать частную (личную) жизнь своих работников, не допускать какого-либо вмешательства в нее». Интересно, что «Кодекс деловой этики», принятый в трудовом коллективе ОАО «Курскагромаш», очень напоминает сегодня «Кодекс делового этикета» современных компаний, многие из которых в формировании корпоративной культуры используют зарубежный опыт выстраивания деловых отношений внутри компании.

Одной из них является «Кока-Кола Эйч Би Си Россия» (Coca-Cola HBC Russia). Впервые Cola пришла на российский рынок в 1986 г. Свой первый завод в Москве она открыла в 1994 г. Затем заводы компании появились в Санкт-Петербурге, Красноярске, Новосибирске, Самаре и т.д. А в 2001 г. все заводы компании Кока-Кола в России перешли в собственность одной из крупнейших компаний по производству безалкогольных напитков в Европе - ^ca-Cola Hellenic Bottling Company. С этого момента началось активное развитие компании в условиях российской действительности.

Неотъемлемая часть этого развития - создание сильной, мощной корпоративной культуры. И конечно, Coca-Cola HBC Russia с ее богатой европейской историей использовала свои успешные европейские практики по построению организационной культуры для компании в России. Сегодня компания строит свои отношения в соответствии с утвержденными корпоративными ценностями: «Мы - одна команда», «Победа вместе с клиентами», «Обучение и развитие», «Верность принципам», «Совершенство во всем, что мы делаем», «Забота о сотрудниках».

В компании также существуют более регламентированные стандарты поведения на рабочем месте, в которых изложены ценности и принципы компании. Прежде всего, это «Кодекс делового поведения». В нем, в частности, отмечаются правила работы и взаимодействия сотрудников как внутри компании, так и за ее пределами - с клиентами и поставщиками.

Помимо Кодекса в компании существует ряд документов под названием «политика». Они регламентируют специфические аспекты трудовых отношений («Политика равных возможностей», «Политика по правам человека», «Политика в области промышленной безопасности и охраны труда»).

Все регламенты, политики и процедуры, принятые в компании, можно найти на специальном корпоративном ресурсе - сайте «Интранет», доступном только для сотрудников. На этом сайте размещена всю необходимая информация, связанная со стратегией, миссией и ценностями компании. Здесь можно ознакомиться с последними новостями о выпускаемой продукции, а также о всех корпоративных мероприятиях, проходивших в центральном офисе или в региональных отделениях.

Еще одним источником новостей для сотрудников Coca-Cola HBC Russia является корпоративный журнал «Pro-Актив», выпускаемый раз в квартал. Его тираж -8 000 экземпляров. Журнал издается уже более 10 лет. За эти годы он превратился в мощный инструмент диалога между руководством и работниками. Важно отметить, что журнал идет в ногу со временем, каждый номер отличается стильным дизайном, качественной и интересной подачей материала и сильной визуализацией, что, безусловно, делает его привлекательным для сотрудников.

Немаловажным элементом корпоративной культуры является стремление руководства компании поддерживать здоровый образ жизни ее сотрудников. Для этого оно инициирует проведение множества мероприятий, направленных на развитие спортивного потенциала своих работников. Так, традиционным стало проведение ежегодных спартакиад, в рамках которых проходят соревнования по лыжам, конькам, футболу, волейболу и другим видам спорта. К примеру, 28 февраля 2016 г. на базе спорткомплекса «ГРИНН» в г. Орле прошла корпоративная зимняя спартакиада для сотрудников орловского филиала Coca-Cola HBC Russia и членов их семей. Для более чем 260 участников спартакиады были организованы не только «веселые старты» и массовое катание на коньках, но и соревнования по волейболу, футболу, настольному теннису. «Активный и здоровый образ жизни - часть бизнеса и мировоззрения CocaCola HBC Russia, в которую Компания вовлекает как внутреннюю, так и внешнюю аудиторию», - так отозвался сотрудник отдела по внешним связям и коммуникациям Coca-Cola HBC Russia в Орле Александр Подольский. И далее он отметил, что «импульс к положительным изменениям начинается внутри Компании - с участия сотрудников в корпоративных спартакиадах, городских соревнованиях и спортивных мероприятиях».

Во многих региональных подразделениях компании большой популярностью пользуется зарядка на рабочем месте. Так, в определенное время в офисах раздается громкая музыка, сотрудники поднимаются со своих рабочих мест и начинают делать «разминку». Зарядка обычно длится 5-7 минут. Она может проводиться сотрудниками как самостоятельно, так и под руководством приглашенных тренеров. Традиционными в компании стали бесплатные мастер-классы по йоге, легкой атлетике, танцам, которые организовывает ее руководство. Оно также заключает договоры с фитнес-центрами, согласно которым члены компании могут приобретать абонементы на их посещение по льготной цене.

Огромное значение в компании уделяется вопросам, связанным с удовлетворенностью сотрудников работой в ней, так называемым «Индексом Вовлеченности». Для того чтобы узнать его уровень, ежегодно проводится Опрос Вовлеченности Сотрудников «My Voice» при участии ИКотдела, а также

«Амбассадоров» Кока-Кола - сотрудников, обладающих наибольшими знаниями о компании, ее ценностях, производимой продукции. В рамках этого опроса каждому работнику предлагают заполнить анкету, в которой по заданной шкале нужно оценить уровень удовлетворенности по таким вопросам, как условия работы, безопасность на рабочем месте, взаимоотношения с коллегами и руководством, уровень заработной платы и др. Все анкеты проходят тщательную обработку, и в результате формируется отчет с данными об уровне удовлетворенности в каждом подразделении, департаменте. Задача руководителей каждого департамента - тщательно изучить полученные отчеты, идентифицировать основные зоны роста и сформировать план действий, направленный на повышение уровня вовлеченности сотрудников.

Большой популярностью в компании пользуются празднования знаменательных дат, таких как День Семьи, Дни завода (дни открытия заводов в регионах), 8 марта и 23 февраля. В эти мероприятия вовлекаются не только сотрудники, но и члены их семей. Праздники сопровождаются конкурсами, эстафетами, развлечениями с угощениями.

Одной из наиболее масштабных инициатив, проводимых компанией, является Рождественский Караван. Это благотворительная акция была впервые проведена в 2 000 г. Ее основной целью является социальная адаптация детей и подростков, оказавшихся в сложной жизненной ситуации. Интересно, что за 17 лет «Рождественский караван Coca-Cola» превратился в нашей стране в один из символов новогоднего праздника. Примечательно, что в 2018 г. в рамках этого проекта волонтеры системы Coca-Cola в России подарили праздник 12 тысячам ребят в детских домах, больницах и реабилитационных центрах.

Одним из важнейших направлений деятельности компания считает работу с персоналом. На практике оно реализуется в специальных программах по развитию наиболее потенциальных и талантливых сотрудников всех управленческих уровней. Так, например, программа «Coca-Cola HBC Management Trainee Program» позволяет выпускникам вузов за 2 года стажировки пройти путь от студента до менеджера. Другая программа под названием «Fast Forward», ориентированная на специалистов и руководителей среднего звена, направлена на развитие сотрудников до следующего управленческого уровня в процессе полугодовой проектной деятельности с теоретической поддержкой в виде специальных тренингов и бизнес-игр. И наконец, третья, масштабная программа по развитию «Leadership Development Program» была разработана для руководителей высшего звена компании. Ее задача - развить управленческие качества менеджеров до уровня руководителей функций (functionheads).

Таким образом, очевидно, что компания Coca-Cola HBC Russia, так же как и многие другие современные компании в России (как западные, так и российские), уделяет существенное внимание формированию корпоративной культуры. Важно отметить, что само понятие «корпоративной культуры» традиционно считается «западным» феноменом. В России оно было введено в научный оборот и получило широкое распространение только в постсоветский период. Однако, как показало исследование, на советских предприятиях проводился целый комплекс мер по созданию и развитию культуры трудового коллектива, многие из которых очень схожи с элементами организационных культур современных корпораций западного образца.

Вне сомнения одно: корпоративная культура сегодня - неотъемлемый элемент успешно функционирующей компании или предприятия. Ведь именно в хорошо развитой корпоративной культуре руководство организации или предприятия находит возможность для нематериальной мотивации персонала, для стимулирования сотрудников к выдающимся достижениям в работе. А это, в свою очередь, является залогом успешного развития корпорации.

1.2 Формирование и значение корпоративной культуры в системе управления

В условиях высокой конкуренции на уровне стран, корпораций, отдельных предприятий долгосрочная конкурентоспособность предприятия определяется полным использованием менеджментом и персоналом своего интеллектуально-делового потенциала на благо эффективного воспроизводства и устойчивого развития организации. Сотрудники предприятия являются главной движущей силой для достижения целей и реализации стратегии развития. От того, насколько каждый сотрудник компании вовлечен в деятельность предприятия, зависит степень достижения стратегических целей компании, а значит, ее долгосрочная конкурентоспособность и развитие в рыночных условиях. Вовлеченность персонала в деятельность предприятия является важнейшим фактором развития любого предприятия в современных условиях жесткой конкуренции.

Жизненный потенциал и успешное функционирование организации в целом зависят от эффективности сформированной в ней корпоративной культуры: особенностей отношения между людьми, устойчивых норм и ценностей, образцов положительного и отрицательного поведения и других значимых элементов, влияющих на формирование культуры в компании. Для того чтобы определить силу и уровень развития существующей в компании корпоративной культуры, а также выявить направления для дальнейшего совершенствования, необходимо проводить в организации периодическую оценку результативности средств, вложенных в развитие данного направления.

Динамика и скорость - именно этими терминами можно описать сегодняшний мир. Для того чтобы быть в этом мире жизнеспособным, необходимо постоянно меняться вместе с ним, нужно постоянно развивать новые знания и умения, а также правильно пользоваться ими.

По мнению профессора Корнелльского университета Харрисона Трайса, изучение корпоративной культуры началось еще в работе американских ученых во главе с Э. Мэйо и У. Уорнером, которые проводили Хоуторнские эксперименты. Данная группа ученых пыталась выявить влияние различных факторов на производительность труда. Так, например, они изучали влияние уровня освещенности, улучшения условий труда, повышения со-циабильности, неформальных отношений на производительность. После первых двух неудачных этапов ученые решили изучить влияние принципов, убеждений, морального климата на рабочих, тем самым став первопроходцами в области исследования организационной культуры.

В 1969 г. в США была выпущена книга исследователей Корнелльского университета, посвященная производственным традициям и обрядам. В 1980 г. появилась «Теория Z» У. Оучи и «В поисках эффективного управления» Т. Питерса и Р. Уотермана, в которых говорится о том, что корпоративная культура является важным фактором экономической эффективности организации.

Данные темы находили отклики и в других работах ученых. В последнее десятилетие процесс изучения корпоративной культуры продолжается, и ей уделяется все больше внимания, так как она формирует положительный имидж предприятия, способствует его эффективной работе.

Корпоративная культура представляет собою совокупность материальных и духовных ценностей, норм, правил и стандартов поведения, господствующих в организации и отражающих ее индивидуальность. Корпоративная культура - это философия и идеология управления организацией, она дает возможность предвидения поведения сотрудника в критических ситуациях, определяет психологический климат в работе предприятия.

Корпоративная культура позволяет руководству формировать имидж компании, повышает чувство ответственности работников, упрощает процесс адаптации новых членов организации и способствует достижению целей предприятия.

Термин «корпоративная культура» не является устоявшимся и однозначным. За последние несколько лет увеличилось количество научных публикаций, поднимающих проблемы корпоративной культуры предприятия. Немецкий ученый Л. Розенштиль считал, что понятие «корпоративная культура» отображает усвоенные нормы, которые определяют стиль поведения сотрудников данного предприятия.

Исследователи в области сбалансированных показателей Д. Ньюстром, К. Дэвис отмечают, что корпоративная культура - набор допущений, ценностей, норм, разделяемых всеми работниками предприятия. Д. Элдридж и А. Кромби утверждают, что «под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т. п., определяющих способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных целей».

Корпоративная культура - это «совокупность материальных и духовных ценностей, норм, правил и стандартов поведения, господствующих в организации и отражающих ее индивидуальность». Корпоративная культура дает возможность руководству формировать имидж компании, верно истолковывать сотрудниками принимаемые управленческие решения, повышает чувство ответственности работников, упрощает процесс адаптации новых членов организации и способствует достижению целей предприятия.

Все авторы выделяют следующие общие черты корпоративной культуры: ценности, традиции, нормы, обычаи. Разница заключается в целях культуры: для сплочения коллектива, для достижения целей, для выполнения работ.

В целом концепции корпоративной культуры можно условно разделить на две основные группы: рационально-прагматическую, которая рассматривает корпоративную культуру как атрибут организации и предполагает возможность влияния на ее формирование, и феноменологическую, трактующую корпоративную культуру как назначение самой сути организации и отрицающую возможность целенаправленного прямого воздействия на ее формирование. Первый подход дает выход на технологические возможности в управлении корпоративной культурой, а второй показывает уникальность образования корпоративной культуры, си-нергетизм ее существования. Создание оптимального направления в формировании и развитии корпоративной культуры и повышении ее эффективности обеспечивает объединение этих двух тенденций.

В настоящее время выделяются три уровня корпоративной культуры:

•поверхностный (символический) уровень культуры, где человек ощущает, слышит, видит, какая обстановка в организации какие условия созданы для ее работников, какой персонал в этой организации работает; это очевидный продукт осознанного становления, стимулирования и продвижения вперед;

•подповерхностный уровень (организационная идеология), где человек изучает, почему в организации существуют именно такие условия для работы и отдыха персонала, сервиса клиентов, почему сотрудники придерживаются такой модели поведения; это правила, ценности, убеждения, политика, которые определяют жизнедеятельность организации;

•базовый (глубинный) уровень, где человек на подсознательном уровне принимает окружающую реальность, имеет представления о природе окружающего мира, пространстве, времени, человеческих взаимоотношениях; это невидимые и принятые за истину предположения направляют поведение людей, помогая им принять качества, характеризующие культуру организации.

Задачами корпоративной культуры являются:

• направленность на сплоченность коллектива;

• определение точек соприкосновения коллективных и индивидуальных интересов;

• мобилизация творческих сил коллектива для достижения поставленных перед ними целей, улучшение человеческого капитала.

Отмечаются следующие функции корпоративной культуры:

• информационная (трансляция социокультурного опыта);

• познавательная (включение сотрудника в жизнедеятельность коллектива на стадии его адаптации);

• оценочно-нормативная (формирование правил общеприемлемого поведения в организации);

• регулирующая и регламентирующая (сравнение истинного поведения человека или группы с установленными в организации нормами);

• ценностная или смыслообразующая (воздействие на миропонимание человека, его ценности);

• коммуникационная (взаимопонимание и взаимодействие работников через ценности, нормы поведения, принятые в организации);

• охранная (создание препятствий, ограждающих организацию от неугодных декларативных воздействий);

• интегрирующая (формирование общности людей, ощущающие себя частью единой системы);

• замещающая (сокращение количества фиктивных приказов и распоряжений);

• мотивационная (вовлеченность в деятельность организации и верность ее принципам);

• образовательная и развивающая (дополнительные знания, позитивно влияющие на деятельность организации);

• формирование имиджа (формирование положительного имиджа организации).

Среди них можно выделить как полезные функции (с позиции повышения уровня адаптации личности или группы к окружающему), так и вредные, препятствующие адаптации. Если корпоративная культура соразмерна применяемой технологии, устанавливает ряд правил для работников, которые знают, какого стиля поведения они должны придерживаться, то организация всегда будут добиваться стабильности и результативности. Корпоративная культура влияет на эффективность деятельности предприятия, помогает предприятию занять в деловом мире соответствующее положение, завеовать уважение партнеров, клиентов, таким образом повышая свой имидж и конкурентоспособность.

Корпоративная культура, с одной стороны, направлена на сотрудников, их сплочение и идентификацию себя с предприятием, с другой - способствует эффективной адаптации системы управления предприятием к быстроменяющейся внешней среде, определяет способность к саморазвитию, дает стратегическое преимущество перед конкурентами.

Формирование корпоративной культуры является длительным и сложным процессом, который традиционно включает четыре этапа:

1) определение миссии организации, ее базовых ценностей;

2) формулирование стандартов поведения членов организации;

3) формирование традиций организации;

4) разработка символики.

В корпоративную культуру входят: символика, традиции, особенности поведения, работы, обряды, структура общения. Символика - физический символ или условный знак, представляющий для организации идею. Традиции - элементы наследия, которые передаются из поколения в поколение. Обряды - регулярные мероприятия коллектива, проводящиеся в определенное время по определенному поводу для оказания влияния на поведение сотрудников. Структура общения - каналы неформального общения, по которым сотрудники узнают о ценностях, обрядах, ритуалах.

Основу корпоративной культуры предприятия, по нашему мнению, составляют базовые ценности, идеи, взгляды, принципы, разделяемые сотрудниками организации. Они могут быть разными в зависимости от того, что лежит в ее основе: интересы организации в целом или интересы отдельных ее членов. Это определяет стиль поведения и общения между сотрудниками компании.

Культура сотрудничества, проявляющаяся как культура межличностных взаимодействий, и культура руководства являются важными компонентами корпоративной культуры.

Еще одним элементом культуры корпоративной деятельности является мотивация сотрудников. Психологический климат коллектива также является важной частью корпоративной культуры, формирующей ее становление. Нормальная атмосфера межличностных отношений дает работнику возможность чувствовать себя частью коллектива, обеспечивает интерес к работе в команде, побуждает к адекватной оценке достижений и промахов как собственных, так и коллег и компании в целом.

Следующим, не менее важным элементом корпоративной культуры является эмоциональная безопасность - мера стабильности эмоционального состояния человека.

Таким образом, можно выделить следующие основные положения и особенности корпоративной культуры:

1. Основы корпоративной культуры закладываются основателем компании и базируются на его мировоззрении.

2. В процессе деятельности, совместного преодоления трудностей предприятие способствует развитию корпоративной культуры.

3. Чем дольше и успешнее путь развития предприятия, тем труднее изменить его культуру.

На формирование и развитие корпоративной культуры влияют различные факторы, которые условно можно разделить на три группы: личностно-поведенческие, структурно-нормативные, внешние.

Личностно-поведенческие факторы - аспекты и характеристики поведения руководителей и сотрудников, которые оказывают влияние на внешние проявления корпоративной культуры и формирование системы ценностей. Личность лидера, влияние лидера на корпоративную культуру предприятия проявляется в том, что его убеждения, идеалы, принципы, мировоззрение передаются всем сотрудникам компании и впоследствии передадутся через поколения работников.

Структурно-нормативные факторы - факторы, обусловленные структурой, устоявшейся нормативной практикой, целями, задачами предприятия. Влияя на корпоративную культуру, они закрепляются в сознании коллектива, а в дальнейшем становятся элементами этой культуры.

Миссия, стратегия, цели предприятия, проблемы влияния стратегии на корпоративную культуру тщательно рассматриваются в стратегическом менеджменте. В формализованных структурах часто устанавливается бюрократическая культура, в гибких - более демократичная. Структура в дальнейшем становится элементом и показателем сложившейся корпоративной культуры. Физическая структура - расположение помещений, дизайн - тоже влияет на корпоративную культуру, создавая настроение, формируя и поддерживая стиль общения. Это в итоге влияет на формирование и закрепление представлений работников о ценностях компании. Размер предприятия тоже влияет на корпоративную культуру. Большое внимание формированию корпоративной культуры уделяют, прежде всего, крупные компании с большим количеством сотрудников.

Принципы стимулирования также играют немаловажную роль. Поняв, по каким принципам происходят поощрения и наказания, работники выстраивают свою деятельность в компании. При этом они становятся носителями корпоративной культуры.

На развитие корпоративной культуры оказывают влияние принципы подбора персонала, продвижения, увольнения. Так, базой продвижения по службе может быть лесть, желание угодить руководству (вне зависимости профессиональных компетенций) или, наоборот, способность обоснованно возразить менеджеру, отстояв свою точку зрения на путь развития компании или конкретной задачи.

Внешние факторы - экономико-политические условия, в которых существует предприятие. Эти факторы накладывают сильный отпечаток на ценностную подсистему корпоративной культуры. Агрессивная политика конкурентов в большинстве случаев провоцирует предприятие на поиск ответных мер, которые будут, в свою очередь, более агрессивными, формируя при этом полувоенную культуру.

В современной рыночной экономике условия диктует потребитель. В условиях производства большого спектра товаров и услуг, схожих по своим характеристикам, весомую значимость приобретает разработка фирменного стиля, создание бренда, стиля коммуникаций и другие способы привлечения потребителей.

Законодательные акты также могут прямо или косвенно регламентировать некоторые положения корпоративной культуры: к примеру, требования к организации труда, питанию, местам отдыха, системе наказания и т. д.

Международная политическая, социальная, экономическая ситуация влияет на корпоративную культуру, формируя общие тенденции развития предприятий. Данные критерий показывает уровень жизни людей, особенности условий функционирования предприятия в этой стране. Эти факторы влияют на корпоративную культуру путем формирования ценностей, социальной защищенности трудового коллектива, ответственности предприятия перед работниками и обществом.

Меняющиеся тенденции научно-технического прогресса - от приоритета технической направленности к телекоммуникациям, биотехнологиям, информационным технологиям, генной инженерии - заставляют предприятие менять акцент в своей производственно-хозяйственной деятельности. О низком уровне корпоративной культуры на сегодняшний день говорит не только использование физически и морально устаревших технологий в производственном процессе, но и «морально устаревшие методы управления персоналом, организации технологических процессов и управления предприятием и т.д.».

Таким образом, корпоративная культура является сильным стратегическим инструментом. Она дает возможность направлять всех сотрудников организации на общие цели и задачи, привлекать их к инициативности, а также облегчать общение между подразделениями.

Развитие корпоративной культуры в России проходит медленно: как правило, менеджмент не заинтересован в ее развитии. Вопросами развития корпоративной культуры в России занимаются преимущественно иностранные корпорации, информационно-коммуникативные и российские транснациональные корпорации. Здесь необходимо отметить, что и в зарубежных и в отечественных организациях появилась тенденция формирования скоростной корпоративной культуры.

Развитие корпоративной культуры

Развитие корпоративной культуры организации

Современные исследования влияния уровня развития корпоративной культуры на качество работы каждого сотрудника, а также всей организации в целом убедительно наличие данной взаимосвязи. Например, Дейв Л., Кинг Дж. и Фишер-Райт Х. в своем труде «Лидерство. Как успешные команды формируют великие компании» доказывают, что корпоративная культура определяет пять уровней развития организации: первый - на грани выживания; второй - изолированность и раздробленность; третий - Дикий - Дикий Запад; четвертый - установление лидерства в племени; пятый - вперед к жизненным рабочим сообществам. Нет необходимости подробно анализировать характеристики всех пяти уровней, тем более подавляющее большинство международных компаний уже давно находится на пятом или четвертом уровнях. 

Еще в 90-ые годы одному из авторов данной статьи довелось оказаться свидетелем начала вовлечения сотрудников в формирование корпоративной культуры компании Toyota в рамках масштабного обучения сотрудников различных специальностей в корпоративном учебном центре. Обучаемые, среди которых были сотрудники с более десятка заводов, расположенных как в Японии, так и за рубежом, проживали на территории учебного центра. Для каждого из обучаемых были подготовлены комплекты персонально подобранной одежды для различных видов активности, с целью включения «в семью компании Toyota». В рамках ознакомительной общей встречи обучаемых с преподавательским составом и руководством компании (в лице ее Президента и Вице-президентов) сотрудники были ознакомлены с их перспективами, касающимися повышения квалификации (в том числе, получения бесплатного высшего образования), карьерного роста и финансовых перспектив. В основе докладов лежал лозунг компании: «В богатой компании должны работать богатые сотрудники». При этом контроль и ответственность за качество учебы было возложено на самих обучающихся. Такой подход обеспечил возможность планомерного погружения будущих специалистов предприятия в корпоративную культуру компании, таким образом, к окончанию обучения они уже являлись ее активными и лояльными носителями.

Что касается исторической теоретической базы формирования современных корпоративных культур, то, в качестве примера, можно привести концепцию Кайд-зен (Kaizen) («Зонтик Кайдзен»), которая была разработана Масааки Имаи еще в конце 80-ых годов. Согласно данной концепции, в состав корпоративной культуры целесообразно вносить принципы, определяющие непрерывное развитие как отношений с партнерами, так и внутренних элементов организации, таких как:

□ постоянная ориентация на потребителя;

□ разработка новой продукции в режиме своевременности;

□ забота о высоком уровне качества товаров и услуг;

□ совершенствование системы управления и повышение производительности труда, с учетом недопущения дефектов и автоматизации всех основных систем;

□ высокий уровень сотрудничества руководства с исполнителями;

□ возрастание уровня самодисциплины на рабочих местах, развитие малых групп и «кружков качества» [8, cc. 56-70].

Корпоративная культура должна внедряться не только «в головах» сотрудников организации, но и иметь четко сформулированную документальную базу. Наиболее часто на практике основные положения корпоративной культуры включают в себя такие документы как: кодекс поведения сотрудника, права и обязанности персонала, кодекс этики сотрудника, нормы поведения сотрудника; трудовые, производственные документы, связанные с обеспечение информационной безопасности и т.д. Однако наиболее перспективным представляется включение основополагающих норм корпоративной культуры во все внутренние и частично внешние документы организации, чтобы гарантировать охват всех сотрудников компании, а также в некоторой степени ее внешних партнеров.

Практика разработки и использования норм корпоративной культуры показала, что в процессе их подготовки необходимо учитывать не только системный подход, но и доминирующие составляющие общей культуры, это связано тем, что содержание корпоративной культуры всегда находится в зависимости от сложившейся общей внутренней государственной культуры, а также культуры межгосударственных и межнациональных бизнес-отношений. В наибольшей степени это имеет критическое значение для международных организаций, открывающих дочерние предприятия в странах с иными культурными ценностями. Так, все попытки неадаптированного внедрения в японских организациях принципов построения американских корпоративных культур, основанных на индивидуализме в менеджменте, оказались безуспешными, а реальные успехи были достигнуты при формировании корпоративных культур, опирающихся на коллективные и семейные ценности и традиции.

Общее содержание документов, характеризующих корпоративную культуру, помимо прочего должно учитывать:

□ роль и специфику воздействия доминирующей общей культуры страны и региона на основополагающие элементы организации;

□ основное содержание деятельности материнской и дочерних составляющих компании;

□ целесообразные направления развития компании и ее элементов;

□ переделы делегируемых полномочий дочерним компаниям, структурным подразделениям, рабочим группам и т.д.;

□ описание рабочих мест и характер возможного воздействия на их составляющие;

□ общее содержание и специфику управления в организации.

Подводя итоги, можно сделать вывод, что внедрение корпоративной культуры с учетом современных теоретических подходов позволяет повысить потенциал организации, выстроить механизмы защиты от реализации негативных последствий как внутренних, так и внешних рисков, а также обеспечит рост имидже-экономи-ческих результатов деятельности организаций, о чем свидетельствует опыт ведущих как международных, так и национальных компаний.

2.2 Развитие корпоративной культуры в международном бизнесе

Несмотря на достаточно продолжительную историю развития, применительно к международным компаниям понятие культуры стало использоваться сравнительно недавно, не более 70 лет тому назад. Поводом для его использования в этой сфере послужили результаты, полученные специалистами по управлению, учеными, социологами и представителями других научных дисциплин в ходе проведения фундаментальных теоретических исследований в области социальных отношений.

Корпоративную культуру предприятия можно определить как совокупность моделей поведения, взглядов, убеждений, правил, подходов к работе, способов общения, осознанно или неосознанно принятых и соблюдаемых большинством сотрудников организации. Любая коммерческая организация - это сложная система, основой жизненного потенциала которой является организационная (корпоративная) культура. Корпоративная культура не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех ее функционирования и выживания.

В начале 1980-х годов в ряде исследований У. Оучи, Т. Питерса и Р. Уотермена-мл., Т. Дила и А. Кеннеди на примере крупнейших корпораций США были убедительно продемонстрированы преимущества компаний с сильной идеологией, что привело к значительному росту интереса к проблеме организационной культуры. Большую популярность получил вышедший в начале 90-х годов прошлого века труд специалиста в области корпоративной культуры Э. Шейна «Организационная культура и лидерство». Э. Шейн, работая консультантом по управлению, смог совместить в своей работе теорию и практику и предложил собственную методику исследования.

Э. Шейн определяет культуру организации как «совокупность основных убеждений - сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции - которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными». Классическая работа Э. Шейна в области организационной культуры вызвала большой интерес среди управленцев и способствовала пересмотру концепции культуры организации. По мнению Э. Шэйна, на ее формирование ключевое влияние оказывают следующие факторы:

1. Области концентрации внимания высшего руководства. Объект, который постоянно обсуждает руководство, постепенно превращается в предмет внимания большинства сотрудников компании и становится частью норм, на основе которых формируется поведение сотрудников.

2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в компании. От того, как топ-менеджмент подходит к решению проблем и кризисных ситуаций, во многом зависит формирование системы ценностей компании.

3. Отношение к работе и стиль поведения руководства. Топ-менеджмент занимает особое положение в компании, на него обращено повышенное внимание сотрудников, следовательно, стиль поведения руководящих работников, их отношение к работе приобретают характер эталона, формируют модель поведения в компании.

4. Критерии оценки деятельности, определяющие систему мотивации сотрудников. Сотрудники компании осознают, за что они получают вознаграждение либо наказание, и формируют для себя соответствующее представление о системе ценностей и приоритетов.

С учетом того, что в большей части современной российской литературы по менеджменту теория Э. Шейна зачастую трактуется как основополагающая, автором предпринята попытка анализа одной из современных теорий, разработанной одним из самых известных в мире специалистов по корпоративной культуре и построению команд Д. Логаном, автором книги «Лидер и племя». Его работу, основанную на исследовании, в котором приняло участие более 20 тысяч менеджеров, по мнению автора, можно без преувеличения причислить к самым значимым в области корпоративной культуры со времен труда Джима Коллинза «От хорошего к великому».

В пользу целесообразности использования «теории племенного лидерства» в современных организациях хочется также отметить следующее. В рамках модели К. Левина «размораживание - изменения -замораживание», которую разделяет Э. Шейн, предполагается, что изменения сродни путешествию, у которого есть начало, середина и конец. В реальности же это путешествие бесконечно. В современном мире изменения происходят намного быстрее, чем в 1947 году, когда К. Левиным была предложена трехэтапная теория изменений. Последующее изменение может наступить уже на следующий день. Получается, что на этап «замораживания» в современных реалиях ведения международного бизнеса не остается времени. Таким образом, необходимость этого этапа не согласуется с современным осмыслением перемен как некоего постоянного, зачастую хаотичного процесса, где требуется значительная гибкость.

Именно поэтому современные течения отходят от концепции «замораживания» и рассматривают финальную стадию напротив, как нечто гибкое. Таким образом, «размораживание» для следующего изменения пройдет легче. В том числе и вследствие этого при современной скорости изменений и темпе жизни автору представляется целесообразным адаптация международными корпорациями «теории племенного лидерства».

В процессе исследования вопросов эффективного лидерства в мультикультурном коллективе в условиях международного сотрудничества особый интерес представляют исследования, расширяющие видение современного руководителя - лидера в глобальном контексте, на базе которых возможно формирование принципиально новой модели лидерства в мультикультурной команде. Организационная эффективность на сегодняшний день во многом определяется именно проблемой лидерства. Дж. Коллинз отмечает, что успешно функционирующая компания во многом зависит от ее руководителя, однако это должен быть не просто менеджер, а руководитель «5 уровня» - лидер своей команды.

Дж. Коттер подчеркивает, что «лидерство обеспечивает адаптивные или полезные изменения, реализуемые в компании, в то время как роль менеджмента состоит в том, чтобы обеспечивать стабильность и устойчивость функционирования организации». В условиях развития международного сотрудничества, обусловленного процессами глобализации мировой экономики, теория Д. Логана, по мнению автора, может быть успешно использована для решения актуальной проблемы эффективного лидерства и эффективной работы мультикультурных команд, что будет способствовать повышению эффективности работы международного бизнеса в целом.

В соответствии с теорией Д. Логана, корпоративную культуру можно определить как самое важное звено в цепочке «Стратегия - Структура - Процессы - Культура», несмотря на то, что ей до недавнего времени уделялось наименьшее внимание из всех перечисленных этапов. «Одна из важнейших закономерностей - то, что «племена» в компании находятся на разном уровне ценностей и взглядов. И от того, какие племена доминируют, зависит, чего компания может добиться», - считает Логан.

Д. Логан использует понятие «племя» применительно к неформальным группам организации. Термин «племя» можно трактовать как «субкультуру подразделения или группы». Работу в современной организации целесообразно рассматривать как групповую, а не индивидуальную. Корпоративная культура формирует у людей чувство уверенности, гордости за организацию, в которой они работают; для топ-менеджмента открываются новые возможности руководить, ориентируясь на принятые ценности и установленные нормы, быстрее принимать решения на местах; это способствует формированию четких стандартов качества, конкретных критериев самооценок и облегчает понимание того, что происходит в коллективе, противодействует возможному уходу сотрудников, что существенно повышает стабильность функционирования [1].

По мнению автора, адаптация принципов теории «племенного лидерства», разработанной Д. Логаном, к российским реалиям функционирования международного бизнеса позволит оптимальным образом учесть вышеперечисленные факторы, определяющие корпоративную культуру в организации, и будет способствовать решению проблемы эффективного лидерства. Основные положения теории «племенного лидерства»

На протяжении большей части истории человечества люди жили племенами в несколько десятков человек. Внутри каждого такого племени все были знакомы лично и свободно общались между собой. Природа людей такова, что им трудно быть частью больших по размерам сообществ. В средней по размерам компании, штат которой начинается от 100 человек, уже очень трудно добиться единства в коллективе, не говоря уже о более крупных компаниях. Сотрудники разделены на группировки («племена»), у каждой из которых свое видение ситуации и ценности. Все это безусловно влияет на эффективность предпринимательской деятельности.

Дэвид Логан и другие ученые в течение десяти лет исследовали компании в различных странах и выявили ряд закономерностей, которые наблюдались независимо от страны присутствия субъектов международного бизнеса. Было выявлено, что группы сотрудников («племена») находятся на различном уровне ценностей и взглядов. И во многом именно от того, какие группы доминируют в компании, зависит эффективность ее работы в целом. Было выделено 5 уровней, которые схематично представлены на рисунке. В качестве названий указанных уровней выбраны выражения, наиболее точно отражающие мироощущения соответствующих групп сотрудников.

Как видно из рисунка, на первом уровне сотрудников объединяет общая мысль, что жизнь в целом ужасна и несправедлива. Представители данной группы способны украсть что-либо с работы или «затравить» коллегу, который им неугоден. Их поведение в целом деструктивно для компании. На втором уровне находятся сотрудники, которые считают, что их недооценивают, им не везет и они стараются ничего не делать. Их рабочее время проходит в ожидании зарплаты, выходных и праздников. На третьем уровне находятся сотрудники, которые считают себя лучше других. Как правило, это действительно настоящие профессионалы своего дела, но лишенные навыков командной работы. На четвертом уровне сотрудники отлично работают в команде и пребывают в уверенности, что их коллектив лучше других. Компании, где доминируют такие группы сотрудников являются очень перспективными. К представителям пятого уровня можно отнести сотрудников, которые выступают в качестве движущей силы прогресса и обеспечивают максимальную эффективность работы компании. Практическое применение теории «племенного лидерства»

На основании вышеизложенного в таблице 1 представлены результаты десятилетнего научного исследования, в рамках которого были обследованы порядка двадцати крупных компаний и 24 тыс. сотрудников. Количественные данные, собранные Д. Логаном и его коллегами в результате указанного комплексного исследования, представлены в таблице 1.

Таблица 1

Автором предпринята попытка провести сравнительный анализ представленных данных с релевантными данными по российскому рынку. Для этого была реализована программа социологического исследования на тему «Определение уровней эволюции коллективов сотрудников финансового сектора в Российской Федерации».

Главной целью исследования было изучение субкультуры коллектива (подразделения или группы). В качестве объекта исследования выступали сотрудники двух компаний, занятых в финансовой

сфере в г. Санкт-Петербурге. В 2017 г. было проведено исследование «теории племенного лидерства», основанное на опросе (выборка - 116 и 94 анкет сотрудников соответствующих компаний). Для репрезентативности была выбрана квотная выборка из представителей топ-менеджмента, менеджмента среднего звена и фронт-офиса. Сотрудники составляли мультикультурные коллективы, на 90% состоявшие из граждан Российской Федерации.

Предмет исследования: уровень эволюции/самосознание представителей коллектива. Гипотеза исследования: «В развивающихся странах (на примере Российской Федерации) компании часто застывают на низком уровне, в развитых же странах больший процент сотрудников находится на более высоком уровне эволюции коллектива». Полученные в ходе исследования результаты представлены в таблице 2.

Таблица 2

На основе анализа полученных данных можно, с одной стороны, заключить, что в развивающихся странах (в данном случае - в Российской Федерации) компании часто «застывают» на более низком уровне, чем в развитых странах (39% на втором уровне в РФ против 25% в западных странах). При этом никто из респондентов не причислил себя к первому уровню в РФ, в то время как показатель по западным странам составил 2%. Это может свидетельствовать о том, что россияне в целом более оптимистично смотрят на мир. Если интерпретировать данные по третьему и четвёртому уровням (24% сотрудников в РФ против 48% в западных странах на третьем уровне и 31% сотрудников в РФ против 23% в западных странах), то, по мнению автора, объяснение кроется в различиях между Россией и западными странами в рамках методики Хофстеде.

Несмотря на то, что теория Г. Хофстеде относится к классу национальных культур, возможность ее использования, по мнению автора, может быть обоснована тем фактом, что национальная культура опосредованно влияет на организационную. Значение параметра «индивидуализм - коллективизм», который характеризирует степень, с которой граждане данной страны или сотрудники организации предпочитают действовать самостоятельно, а не как члены той или иной группы, в Российской Федерации значительно ниже (уровень индивидуализма в России находится на уровне 39 по шкале Хофстеде, в то время как в западных странах он значительно выше, в частности в Германии он находится на уровне 67, а в США - на уровне 91 по соответствующей шкале).

На пятом уровне показатели России в 3 раза выше, чем в странах Запада (6% в РФ против 2% в западных странах). По мнению автора, это может объясняться, с одной стороны, существенным улучшением качества жизни россиян по сравнению с периодом перестройки девяностых годов ХХ века, значительным улучшением климата предпринимательской деятельности и условий ведения бизнеса -с другой. Тем не менее, несмотря на достаточно позитивные данные по степени развития корпоративной культуры в Российской Федерации, 39% сотрудников «застыли» на втором уровне эволюции (см. табл. 2), в то время, как в странах Запада данный показатель составляет 27%. Этим также можно объяснить отставание России от стран Запада в области развития предпринимательской деятельности.

Таким образом, выдвинутая в исследовании гипотеза получила свое подтверждение. Хочется также отметить, что исследование эмоционального здоровья, которое проводилось Гарвардским институтом на протяжении 75 лет, показало, что основа счастливой жизни - теплые взаимоотношения с окружающими людьми. Понимание того, что люди не должны оправдывать чужих ожиданий, а могут жить так как хочется, помогает улучшить отношения. Психолог Элизабет Данн, опросив 600 американцев, пришла к выводу, что те, кто часть денег тратит на благотворительность и подарки друзьям, счастливее тех, кто обеспечивает только себя. А волонтерство, доказали в Университете Джона Хопкинса в 2004 году, благоприятно сказывается на умственных и физических процессах человека, замедляя старение.

Профессор психологии Михай Чиксентмихайи в результате многолетних исследований выяснил, что самые счастливые моменты в своей жизни человек переживает не во время отдыха, а воплощая идеи в реальность. Поскольку новаторская деятельность помогает выживать человеку как виду, работа над новыми открытиями приносит огромное удовольствие. Чем больше вложения психической энергии в процесс созидания, тем больше уровень удовлетворения. При достижении результатов в работе у человека постепенно формируется понимание ценности самого себя. А накопленные заслуги, в отличие от потребительства, поддерживают чувство радости в течение продолжительного времени.

На основании проведенного анализа для бизнес-субъектов в Российской Федерации предлагаются следующие меры, направленные на повышение эффективности работы за счет совершенствования корпоративной культуры. Лидерам организации необходимо найти общий язык, «стать своими» для всех представителей пяти групп, работающих в организации. Цель - изменение мировоззрения каждой из групп и продвижение их на вышестоящий уровень. На практике этого можно добиться с помощью следующих, описанных далее, шагов.

Необходимо поощрять сотрудников второго уровня дружить с кем-то, кто стоит на уровень выше. Этого не так сложно добиться, поскольку сотрудники, находящиеся на третьем уровне эволюции, постоянно находятся в поиске кого-то, кого бы они могли поучать. Это помогло бы существенно снизить высокий процент российских сотрудников (39%), находящихся на втором уровне за счет их перехода на уровень выше. Кроме этого, сотрудникам второго уровня целесообразно ставить задачи, которые можно выполнить быстро, поскольку результат будет вызывать у них ощущение, что они востребованы и все делают правильно. Все это будет способствовать изменению их мировоззрения и переходу на третий уровень.

Многие российские топ-менеджеры сами находятся на третьем уровне эволюции корпоративной культуры, поэтому говорить о достижении четвертого и пятого уровня в рамках теории «племенного лидерства» в таком случае вообще не приходится. Основной минус руководителей, «застывших» на третьем уровне, в том, что рано или поздно наступает момент, когда их методы перестают работать. Причина кроется в том, что они не воспринимают инновации, придуманные другими. Их компании перестают расти и не достигают своего потенциала развития. Отчасти это можно объяснить также с помощью методики Хофстеде в рамках параметра «восприятие неопределенности», определяемый как степень, с которой люди предпочитают действовать самостоятельно, заботясь о себе и своих близких.

Россия набирает 95 баллов по соответствующей шкале, характеризующей степень избегания неопределенности, в то время как страны Запада, в частности Германия и США, находятся на существенно более низких уровнях - 65 и 46 соответственно. Т.е. желание «обойти» неопределенность, сопряженную с инновационным развитием (т.е. не внедрять инновации) у российских сотрудников в 1,5 раза выше, чем у их коллег в Германии и в 2,1 раза выше, чем у их коллег в США. Для борьбы с этой проблемой целесообразным представляется ставить такие задачи сотруднику «третьего уровня», с которыми он один априори самостоятельно не справится и вынужден будет искать команду. Наиболее эффективными будут задачи, для успешного выполнения которых будут требоваться не знания, которых у сотрудников третьего уровня достаточно, а командная работа.

По мнению автора, предложенные в работе меры будут способствовать совершенствованию корпоративной культуры в российских компаниях, что приведет к повышению эффективности их работы. Заключение

Заключение

Роль корпоративной культуры чрезвычайно важна и многоаспектна. Она участвует во всех жизненно важных процессах компании: инновационных, инжениринговых, экономических, политических, технологических, социальных и т.п. Корпоративная культура - это мощный фактор, объединяющий людей вокруг общих целей организации, ее ценностных установок, обеспечивающих преданность общему делу, делающих коллектив сплоченным. Корпоративная культура формирует внешний образ компании, создает ее имидж, играет заметную роль в решении задач, связанных с социальным управлением, основанном на сотрудничестве, определяет динамизм производственных и социальных процессов и адаптивность к нововведениям, стимулирует процессы позитивной самоорганизации общности.

Все процессы жизнедеятельности организации происходят в рамках корпоративной культуры. Потребности современного человека широки и многообразны. Люди проводят на работе значительную часть своего времени и хотят получать от работы нечто большее, чем просто заработную плату. Эту задачу призвана решать корпоративная культура организации. Особая роль корпоративной культуры проявляется в том, что она обеспечивает духовное развитие и реализацию творческого потенциала как рядовых работников, так и руководителей. Многообразие мероприятий в рамках корпоративной культуры, направленное на развитие сотрудников - обучение (академическое и тренинговое), спортивные мероприятия, совместный отдых, посещение учреждений культуры, кружки по интересам, рационализаторство, стремление к здоровому образу жизни и т.п. - содействуют развитию и стабилизации самой организации. 

 

Список использованных источников

1. Агзамов Р. З. Корпоративная культура предприятия и её использование в стратегическом управлении // Вестник Башкирского университета. Раздел: Философия, социология, политология и культурология. - 2014. - Т.12, №3. - С. 142-143. 

2. Вапюженич Н. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения персонала к организации // Управление персоналом. - 2017. - № 16. -С. 43-45. 

3. Ермолов Ю. А. Корпоративная культура предприятия как ресурс и инструмент управления мотивацией персонала // Социально-экономические явления и процессы. -2018. - № 8 (054). - С. 45-48.

4. Ильина О. С. Корпоративная культура: тенденции развития и инструменты регулирования // Вестник РУДН. Серия: социология. - 2015. - №2. - С. 66-70. 

5. Костин К. Б. Анализ опыта развития предпринимательства на российском рынке современной гостиничной индустрии // Вестник ИНЖЭКОНа. 2017. № 2 (53). С. 244-248. 

6. Коротков Э. М. Исследование систем управления — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — 226 с. (Issledovanie system ypravlenia / Korotkov A. M. - 3ie izdanie., pererab. i dop. - M.: Izdatelstvo Uraight, 2015. - 226 s.) 

7. Костин К.Б. Особенности развития стран Северной Европы // Российское предпринимательство. 2018. Том 19. № 1.

8. Оксинойд К.Э. Национальная культура и организационное поведение: методика Хофстеда. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.elitarium.ru/organizacionnaja-kultura-hofsted-povedenie-vlast-mas-kulinnost-neopredelennost-individualizm (дата обращения 12.02.2018).

9. Савченко Л. С. Инновационные подходы к управлению человеческими ресурсами компаний // Экономика и управление. 2018. № 1. С. 95-98.

10. Связь степени развития организационной культуры и экономической эффективности организации / А. Б. Тукачёва [и др.] // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. - 2014. - № 31. - С. 102-103. 

11. Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://rggusf.ru/organizatsionnoe/faktori-vliyayus.html (дата обращения 14.02.2018).