Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности кадровой стратегии организаций реального сектора экономики (Понятие, цели и задачи кадровой стратегии)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

С развитием рыночных отношений в производственной системе трудовые ресурсы выступают наиболее важным элементом обеспечения высоких результатов деятельности предприятия.

Под трудовыми ресурсами предприятия принято подразумевать совокупность работников различных профессионально - квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав, а также имеющих физический и интеллектуальный потенциал для производства товаров и услуг.

Трудовые ресурсы на предприятии влияют на совершенствование корпоративного управления и, как результат, на конкурентоспособность. Такая экономическая категория, как «трудовые ресурсы предприятия», может точно отражать его потенциал. Известно, что именно трудовые ресурсы предприятия, в отличие от других ресурсов, имеют возможность выставлять требования к руководству относительно изменений условий работы и оплаты труда, выполнять работу или отказываться от нее добровольно, а также могут увольняться по собственному желанию. В связи с этим необходимо тщательно продумывать направления эффективного использования трудовых ресурсов предприятия.

Кадровая стратегия - это не просто создание конкурентоспособного кадрового ресурса. Она позволяет привлекать специалистов и использовать их максимально продуктивно, реализовывать долгосрочные цели, действовать в соответствии с миссией компании, соотносить кадровый менеджмент с направлением развития организации.

Успешная стратегия охватывает все административные процессы: как реализуемые на корпоративном уровне, так и относящиеся только к сфере персонала.

Кадровая стратегия создается путем тщательного анализа внутренних и внешних факторов, влияющих на деятельность компании, а также мотивацию работников.

Актуальность темы исследования определяется тем, что успех функционирования организации зависит от выбора вариантов построения кадровой стратегии компании, изучения способа ее функционирования, выбора самых подходящих механизмов и приемов взаимодействия с людьми.

Целью курсовой работы является исследование кадровой стратегии организации реального сектора экономики.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- раскрыть понятие, цели и задачи кадровой стратегии;

- изучить элементы кадровой стратегии организации;

- выделить типы кадровых стратегий;

- дать организационно-экономическую характеристику предприятия;

- проанализировать кадровую стратегию предприятия;

- провести анализ эффективности кадровой стратегии;

- разработать предложения по улучшению кадровой стратегии организации.

Объектом исследования является АО «Боровичский комбинат огнеупоров» (в дальнейшем - АО «БКО»).

Предметом исследования выступает кадровая стратегия предприятия.

Методологической и теоретической основой исследования послужили труды отечественных ученых в области трудовых и человеческих ресурсов, основ управления, публикации ведущих отечественных экономистов, менеджеров по вопросам организации и управления трудовыми ресурсами организации, статьи в периодических изданиях.

Информационной базой исследования явились методические, справочные материалы АО «БКО».

В процессе изучения и обработки материалов широко применялись различные методы: сравнительный анализ, метод аналогий, абстрактно- логический, экономико - статистический, описательный.

1. Теоретические аспекты кадровой стратегии организации

1.1. Понятие, цели и задачи кадровой стратегии

В общем понимании трудовые ресурсы – это категория людей, представленная работниками, прошедшими специальную подготовку, имеющими определенный опыт и навыки в труде и занятыми на предприятии.

Трудовые ресурсы организации (предприятия) можно определить по следующей формуле:

УТПП = РП + КРЗПОПП, (1)

где УТПП – условные трудовые ресурсы предприятия;

РП – работники предприятия;

КРЗПОПП – кадровый резерв предприятия.

Персонал любой организации - это наиболее сложный объект управления, имеющий субъективные интересы и повышенную чувствительность к управленческому воздействию. В отличие от материальных активов, люди способны самостоятельно принимать решения и оценивать предъявляемые к ним требования. Кроме того, персонал - это коллектив, каждый член которого имеет свои интересы и весьма чувствителен к управленческим воздействиям, причем реакцию на них нередко сложно предугадать.

«Современные концепции управления персоналом основаны на признании возрастающей значимости личности сотрудника, на изучении его мотиваций, умении правильно формировать их и корректировать в соответствии со стратегическими задачами, стоящими перед компанией» [6, с. 37].

Несмотря на то, что с точки зрения руководства основной целью бизнеса является получение прибыли, современная теория и практика управления персоналом немалое внимание уделяет необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников.

«Кадровая стратегия представляет собой систему методов и средств, применяемых в течение определенного времени для реализации кадровой политики» [11, с. 59]. Это кадровые решения, позволяющие разработать систему воздействия на подчиненных, создать условия для принятия своевременных и целесообразных кадровых решений, реализовать потенциал сотрудников для выполнения долгосрочных целей компании.

«Стратегическое управление дает возможность: проанализировать текущее положение компании; определить приоритетные направления развития; спланировать необходимые для выполнения новых задач действия» [18, с. 97].

Кадровая стратегия – это определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива.

«Цели и функции кадровой стратегии могут отличаться в зависимости от следующих условий:

- отрасль, в которой работает организация;

- размер организации, который является косвенным ограничителем доступности ресурсов;

- стиль руководства;

- ценности, которые приняты в качестве организационных (при этом не всегда персонал является основой корпоративной культуры);

- стратегия, принятая на предприятии» [12, с. 85].

Среди основных целей, которые преследуются при построении кадровой стратегии можно выделить:

- экономические, среди которых повышение производительности труда является основной. Может быть поставлена цель, связанная с минимизацией затрат на привлечение и использование персонала;

- социальные, связанные с удовлетворением социальных потребностей работников;

- научно-технические, подразумевающие обеспечение определённого уровня разработок, совершенствование технологий производства и т. п.;

- производственно-коммерческие, в рамках достижения которых система управления кадрами должна обеспечивать заданную ритмичность поставок и производства продукции, режим работы, качество продукции и обслуживания покупателей.

«На основании принятых целей формируется набор задач, которые подразумевают мотивацию, обучение сотрудников и использование других технологий:

- обеспечение компании квалифицированными сотрудниками;

- реализация потенциала коллектива;

- поддержка комфортных условий труда;

- развитие у коллектива положительных персональных навыков;

- укрепление стабильности коллектива;

- создание условий для карьерного роста сотрудников» [2, с. 107].

Функции кадровой стратегии диктуются поставленными задачами и включают:

- расчет плановой и прогнозной потребности в персонале (разработка и реализация программ и планов обеспечения компании персоналом, его развития и движения);

- планирование количества требуемых рабочих мест, проведение маркетинговых мероприятий по поиску новых кандидатов, оценка их личностной и профессиональной пригодности;

- реализация мер продвижения работников по карьерной лестнице;

- разработка программы адаптации вновь принятых сотрудников в компании;

- формирование благоприятной психологической атмосферы в коллективе;

- стимулирование, мотивация персонала и совершенствование организации системы оплаты труда;

- формирование резерва кадров на замещение ключевых руководящих должностей и работа по развитию входящих в его состав сотрудников;

- оценка деятельности персонала в компании в соответствии с разработанными стандартами и аттестационными категориями;

- обучение и проведение различных тренингов для сотрудников организации (отбор работников для обучения, выбор преподавателей, методов и форм обучения, контроль результативности, определение объема затрат);

- анкетирование, опросы, сбор информации, необходимой для выявления состояния удовлетворенности сотрудников работой в данной организации;

- комплекс мер по защите жизни и здоровья работников (мониторинг условий труда, проведение плановой диспансеризации и медицинских осмотров, действенных мер по выявлению и лечению наркотической и алкогольной зависимости;

- контроль за соблюдением норм трудового законодательства;

- социальное обеспечение сотрудников (организация процесса питания, работы медпункта, библиотек, спортивно-оздоровительных объектов);

- постоянный мониторинг рынка труда, профессионального и делового образования, основных партнеров и конкурентов организации;

- применение новейших технологий ведения документооборота, унификации документации кадрового делопроизводства.

Обозначенные функции тесно связаны между собой и образуют эффективную систему работы с персоналом.

1.2. Элементы кадровой стратегии организации

«Эффективно действующая кадровая стратегия должна состоять из абсолютно всех процедур по работе с кадрами, начиная с определения и составления основных идей по взаимодействию администрации и руководства с сотрудниками и заканчивая увольнением работников. Причем все подсистемы должны четко функционировать и взаимодействовать между собой» [14, с. 114].

Интересен взгляд Э.М. Поповой и С.Н. Шалыгина на кадровую стратегию. Они указывают, что система включает в себя:

1. Управление технической оснащенности труда в соответствии с последними достижениями науки и техники.

2. Управление организацией труда (научная организация труда, соблюдение психофизиологических и эргономических условий труда).

3. Управление социальным развитием персонала.

4. Управление мотивацией труда (достойная оплата труда, стимулирование творчества, поддержка стремления сделать карьеру, возможности для самовыражения).

5. Создание правовой защиты работников [19, с. 311].

Автор научных статей Г.М. Аманова представляет систему управления трудовыми ресурсами, следующим образом:

«- развитие трудовых ресурсов;

- использование трудовых ресурсов;

- формирования условий, благоприятных как для использования, так и для развития работника и его потенциала» [1, с. 225].

Можно представить следующую классификацию элементов кадровой стратегии с позиции функционального подхода:

- планирование, маркетинг и контроллинг трудовых ресурсов;

- найм, подбор, отбор и расстановка трудовых ресурсов;

- кадровый учет;

- организация и нормирование труда;

- мотивация трудовых ресурсов;

- развитие и управление карьерой трудовых ресурсов.

«Методы управления - это способы воздействия на персонал с целью достижения определенных управленческих целей, необходимых для функционирования компании в целом» [3, с. 176].

На сегодняшний день существуют не только современные методы управления персоналом, но и определенные их классификации. Наиболее популярно деление способов руководства в зависимости от их содержания, ориентации и организационной формы, что показывает экономическое, административное, социальное влияние на коллектив.

Наука и практика менеджмента выработали три группы методов управления персоналом организации.

Во-первых, экономические методы. К ним относятся все методы материальной стимуляции сотрудников. «Основной экономический метод - это заработная плата, а также участие в прибыли, система поощрений за качество труда и его эффективность, система наказаний в виде вычетов и штрафов. В эту же группу входят некоторые элементы социального обеспечения сотрудников - оплата питания, проезда, предоставление медицинского страхования» [10, с. 92].

Во-вторых, административные, или организационно-распорядительные методы. В их основе лежит применение власти и нормативное обеспечение трудовой деятельности сотрудников. «Обычно реализуются в виде приказов, распоряжений, указаний и ориентированы на такие мотивы человеческого поведения, как чувство долга, осознание необходимости соблюдения трудовой дисциплины, стремление работать в определенной организации» [22, с. 149].

Административные методы имеют прямой характер воздействия - любой приказ или распоряжение руководства должны быть обязательно выполнены.

В-третьих, социально-психологические методы воздействия на интересы личности или коллектива. Они основаны на законах психологии и социологии. «Один из наиболее важных результатов применения психологических метолов - минимизация личностных конфликтов» [15, с. 98]. Кроме того, с их помощью можно управлять карьерой каждого работника. Социологические методы помогают определить место каждого в коллективе, выявить неформальных лидеров, решить производственные конфликты.

Основные виды технологий управления персоналом применяются для создания целостности системы. В арсенале менеджера присутствуют кейс-технологии, деловые игры, коучинг, помощь профессиональных центров деловой оценки.

В практике кадрового менеджмента применяются технологии:

- управления, когда производится подбор, расстановка, кадров, деловая оценка, проработка основ организации труда;

- управления и развития, осуществляется обучение, проводится аттестация, внедряются нововведения в работе;

- управления поведением, прорабатывается система мотивации, быстрого разрешения конфликтов, формируется организационная, корпоративная культура, этика деловых отношений.

Во всех видах технологий управления персоналом просматриваются основы профессионального подхода, производится постановка целевых задач, определяются приоритеты, координируется работа всех подразделений, структур предприятия. От эффективности применяемых видов зависит конечный результат.

1.3. Типы кадровых стратегий

При взаимодействии персонала и компании варианты кадровой стратегии могут разниться. При этом отношение персонала к компании проявляется в таких характеристиках взаимодействия, как деловая активность и особенности организационного поведения, а отношение к персоналу руководителей всех уровней управления компанией находит свое отражение в принципах кадровой политики. С учетом сказанного, можно выделить следующие типы кадровых стратегий:

Рис. 1. Типы кадровых стратегий

«При потребительской стратегии у компании и персонала отсутствуют общие цели и ценности, но имеются взаимные интересы; происходит эксплуатация компанией трудового потенциала персонала, а персонал используют возможности организации для удовлетворения своих потребностей, при этом совместного развития не происходит» [5, с. 95].

При партнерской стратегии у компании и персонала имеются взаимовыгодные партнерские отношения, при которых происходит согласование целей и ценностей; развитие персонала обеспечивается компанией, и в свою очередь персонал увеличивает свой вклад в развитие своей компании.

При идентификационной стратегии отношения строятся на основе совпадения целей и ценностей; движущей силой реализации потенциала персонала является развитие компании, и наоборот - компания развивается, если наращивает свой потенциал каждый ее сотрудник.

Негативным вариантом стратегии могут быть случаи, когда персонал и компания не признают цели и ценности друг друга; у них присутствуют ситуативные интересы; развитие компании и персонала происходит независимо. Особенностью варианта может быть деструктивный характер отношений, при котором персонал или компания намеренно подрывают репутацию друг друга.

Каждый вариант стратегии рассматривается по следующим индикаторам:

Рис. 2. Индикаторы кадровой стратегии компании

Рассмотрим подробней каждый из перечисленных выше вариантов кадровой стратегии. Основные характеристики персонала при каждом из видов стратегии представлены в таблице 1.

Таблица 1

Характеристика персонала при различных вариантах кадровой стратегии

Потребительская стратегия

Партнерская стратегия

Идентификационная стратегия

- исполнительность;

- минимальная инициативность в реализации новых процессов и технологий;

- имитация лояльности;

- предприимчивость и активность, направленные на достижение собственных целей

- активное участие в профессиональной деятельности, реализации новых услуг и технологий;

- нормативная и мотивированная лояльность;

- ответственность и организованность;

- направленность деловой активности на достижение целей саморазвития

- активная жизненная позиция;

- креативность;

- максимальная инициативность в создании и реализации новых процессов и технологий;

- лояльность на уровне убеждений, проявляющаяся в самоидентификации с организацией;

- направленность деловой активности на достижение целей компании;

- развитое чувство долга, высокая самооценка;

- эффективный самоконтроль в профессиональной деятельности

«При потребительской стратегии кадровая ситуация характеризуется кризисом: с одной стороны, высока текучесть персонала из-за неудовлетворенности сотрудников их работой; с другой стороны, сохраняется основной состав кадров преимущественно пенсионного и предпенсионного возраста» [16, с. 453].

Основными характеристиками персонала при данном типе кадровой стратегии компании являются: исполнительность; минимальная инициативность в реализации новых процессов и технологий; имитация лояльности; предприимчивость и активность, направленные на достижение собственных целей. В свою очередь, руководство компании придерживается принципа «люди разные нужны». Ориентируясь на имеющийся потенциал персонала, компания стремится максимально использовать их на тех видах работ, которые не требуют активного внедрения инноваций; основой для мотивации трудовой деятельности являются социальные гарантии, предоставление льгот; вознаграждение связано с занимаемой должностью и другими формальными критериями.

При партнерской стратегии кадровая ситуация характеризуется относительной нестабильностью: текучесть кадров объясняется резкими изменениями в стратегии развития компании и кадровой политике: с одной стороны, сотрудник перестает соответствовать возрастающим требованиям; с другой стороны, потенциал сотрудника больше, чем предлагаемая должность и содержание деятельности.

«Приток кадров высокой квалификации носит стихийный характер, скрытый отток минимизирован. Кадровый состав несбалансирован по отдельным показателям (возраст, квалификация)» [21, с. 119].

Основными характеристиками персонала являются: активное участие в профессиональной деятельности, реализации новых услуг и технологий; нормативная и мотивированная лояльность; ответственность и организованность; направленность деловой активности на достижение целей саморазвития.

Принципы кадровой политики: избирательный и рациональный подход, проявляющийся в поддержке усилий наиболее приверженных и творческих сотрудников; развитие потенциала персонала, обеспечивающих реализацию инноваций.

При идентификационной стратегии кадровая ситуация характеризуется стабильностью, текучесть персонала минимальная и связана с объективными факторами. Происходит упорядоченный приток квалифицированных кадров, осуществляется планомерное воспроизводство кадрового потенциала. Кадровый состав сбалансирован по всем показателям.

Основными характеристиками персонала являются: активная жизненная позиция; креативность; максимальная инициативность в создании и реализации новых процессов и технологий; лояльность на уровне убеждений, проявляющаяся в самоидентификации с компанией; направленность деловой активности на достижение целей компании; развитое чувство долга, высокая самооценка; эффективный самоконтроль в профессиональной деятельности.

«Принципы кадровой политики — уважение и доверие; в мотивации ведущее место занимает самомотивация сотрудников на достижение высоких результатов и успеха, вознаграждение индивидуализировано и адекватно сверхнормативной активности сотрудников» [13, с. 90].

Поощряются сотрудники, проявляющие высокий уровень приверженности. Инвестиции в развитие личностного и профессионального потенциала персонала становятся приоритетным направлением кадрового менеджмента.

В целом, при выборе того, или иного варианта кадровой стратегии все направления работы с персоналом выстраиваются по-разному.

Заканчивая первую главу, можно сделать следующие выводы.

- имеет долгосрочный характер (формирование системы мотивации, психологических установок, системы управления персоналом, структуры персонала требует много времени);

- связь со стратегией предприятия в целом (при изменении стратегии предприятия необходимо корректировать и кадровую политику: изменить структуру и численность персонала, его квалификацию и навыки, методы и стиль управления).

2. Исследование кадровой стратегии АО «БКО»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Акционерное общество «Боровичский комбинат огнеупоров» – старейшее огнеупорное предприятие страны, родина отечественных огнеупоров. Основой его развития послужили богатейшие запасы огнеупорных глин Боровичско-Любытинского месторождения Новгородской области.

В числе потребителей продукции комбината предприятия черной и цветной металлургии, строительных материалов, цементной, стекольной, целлюлозно-бумажной, фарфорово- фаянсовой и других отраслей промышленности.

Акционерное общество «Боровичский комбинат огнеупоров» осуществляет деятельность по двум основным направлениям:

- поставка алюмосиликатных пропантов;

- поставка формованной и неформованной огнеупорной продукции.

Высшим органом управления акционерного общества «Боровичский комбинат огнеупоров» является общее собрание акционеров, на котором ежегодно избирается Совет директоров Общества. Председатель Совета Директоров избирается на заседании Совета Директоров из числа его членов.

Совет директоров является постоянно действующим коллегиальным органом. Члены Совета директоров избираются общим собранием акционеров на срок до следующего годового общего собрания акционеров. Количественный состав Совета директоров общества составляет 7 человек.

Генеральный директор (единоличный исполнительный орган) избирается общим собранием акционеров сроком на пять лет. Ему подчинены: главный инженер, главный бухгалтер и курирующие директора, а также ряд начальников отделов.

Главному инженеру подчинены: производственный отдел, отделы главного механика и энергетика, отдел по охране труда, промышленной безопасности и окружающей среды, и цеха по выпуску огнеупорной продукции.

К курирующим директорам относятся: директор по коммерческим вопросам, директор по финансам, директор по экономике, директор по капитальному строительству, директор по горному производству – начальник карьера «Окладнево», директор по информационным технологиям – начальник отдела по информационным технологиям, директор по правовым вопросам – начальник юридического отдела.

Проанализируем финансово - экономические показатели деятельности АО «БКО» (таблица 2).

Таблица 2

Динамика основных экономических показателей деятельности АО «БКО» за 2016-2018 годы

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2018 г. к 2016 г.
Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	абсолютное	темп прироста, %
Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	11217958	12733827	12368383	1150425	10,26
Затраты на производство и реализацию продукции, тыс. руб.	7697915	8450179	8374102	676187	8,78
Валовая прибыль, тыс.руб.	3520043	4283648	3994281	474238	13,47
Прибыль от продаж, тыс. руб.	1529677	2043694	1640004	110327	7,21
Чистая прибыль, тыс.руб.	1117391	1510310	1086742	-30649	-2,74
Затраты на руб. реализованной продукции, руб./руб.	0,686	0,664	0,677	-0,009	-1,31
Среднесписочная численность персонала, чел.	4422	4622	4656	234	5,29
Производительность труда, тыс.руб. / чел.	2537	2755	2656	119	4,69
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс.руб.	3435589	3537437	3343146	-92443	-2,69
Среднегодовая стоимость имущества, тыс.руб.	10639364	12266436	12988964	2349600	22,08
Фондоотдача, руб./руб.	3,27	3,6	3,7	0,43	13,15
Рентабельность активов, %	10,5	12,31	18,26	7,76	73,90
Рентабельность продаж, %	31,38	33,64	32,29	0,91	2,90

Анализируя основные технико - экономические показатели АО «БКО», можно сделать выводы, что выручка от реализации продукции в 2017 году увеличилась, а в 2018 году снизилась. В итоге за 2016-2018 годы её рост составил 1150425 тыс.руб. или 10,26%. В структуре выручки наибольшую долю занимают пропанты – 48% в денежном выражении, огнеупорные изделия составляют 45%, прочие виды – 7%.

Затраты на производство продукции являются высокими, что связано с увеличением цен на материалы, комплектующие изделия, повышением платы за электроэнергию, отопление и т.д. За три года затраты на производство продукции увеличились на 676187 тыс.руб. или 8,78%.

В период 2016 – 2018 годов АО «БКО» получало валовую прибыль: в 2018 году она увеличилась по сравнению с 2016 годом на 474238 тыс.руб. или 13,47%. Прибыль от продаж также выросла на 110327 тыс.руб. или 7,21%. Однако чистая прибыль снизилась на 30649 тыс.руб. или 2,74% за счет уменьшения прочих доходов и роста прочих расходов.

Затраты на один рубль товарной продукции в 2018 году снизились на 0,009 руб. или 1,31%, что положительно характеризует результаты деятельности АО «БКО».

Среднесписочная численность работников предприятия в 2018 году выросла на 234 человека или 5,29%. Выпуск новой продукции, а также совершенствование оборудования и внедрение новых технологий привели к росту производительности труда на 119 тыс.руб. или 469%, что является положительным фактором.

Среднегодовая стоимость основных фондов снизилась в 2018 году на 92443 тыс.руб. или 2,69%, что связано с выбытием устаревших, не используемых основных средств.

Стоимость имущества АО «БКО» за 2016-2018 годы возросла на 2349600 тыс.руб. или 22,08% за счет роста внеоборотных активов.

Показатель фондоотдачи увеличился в 2018 году по сравнению с 2016 годом (на 0,43 руб./руб. или 13,15%).

АО «БКО» характеризуется высокими показателями прибыльности основной деятельности.

Таким образом, основные технико-экономические показатели деятельности АО «БКО» в 2016-2018 годах характеризуются положительными моментами.

2.2. Анализ кадровой стратегии

Требования к персоналу АО «БКО» установлены в следующих документах: коллективный договор, должностные инструкции, планы. Разработаны правила внутреннего трудового распорядка персонала. Порядок оплаты труда зафиксирован в Положении об оплате труда.

Рассмотрим органы управления персоналом в АО «БКО».

Кадровой службой на АО «БКО» руководит директор по экономике. В его подчинении находятся отдел комплектования и подготовки кадров и отдел кадров. Итак, кадровая служба предприятия представлена отделом кадров и отделом комплектования и подготовки кадров (рис. 3):

Генеральный директор АО «БКО»

Директор по экономике

Отдел комплектования и подготовки кадров

Отдел кадров

Рис. 3. Органы управления трудовыми ресурсами АО «БКО»

В АО «БКО» используют экономические, административно-правовые и социально - психологические методы управления, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал.

АО «БКО» использует следующие методы прямого экономического воздействия на персонал:

- материальное стимулирование;

- участие в прибылях.

Материальное стимулирование осуществляется путем установления уровня материального вознаграждения (заработная плата, премии), компенсаций и льгот.

Участие в прибылях подразумевает выплату дивидендов из чистой прибыли по результатам работы за год.

Таблица 3

Анализ выплаты дивидендов в АО «БКО»

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Изменения
Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2017 г. к 2016 г.	2018 г. к 2017г.
Начислено дивидендов, тыс.руб.	83976	89997	99925	6021	9928
Размер дивиденда на 1 акцию, руб.	1032	1106	1228	74	122

Из таблицы 3 видно, что объем прибыли, направленный на выплату дивидендов, в 2016 году вырос на 6021 тыс.руб., а в 2017 году на 9928 тыс.руб. Увеличился и размер дивиденда на одну акцию: в 2016 году на 74 рубля, в 2017 году на 122 рубля.

Административно-правовое воздействие основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся: устав АО «БКО», организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка. Эти документы в АО «БКО» оформлены в виде стандартов предприятия и введены в действие приказом генерального директора. Для каждого подразделения АО «БКО» разработано «Положение о подразделении» - документ, регламентирующий деятельность структурного подразделения организации: его задачи, функции, права, ответственность.

К числу распорядительных воздействий, применяемых в АО «БКО», относят: приказы, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда.

Трудовая деятельность сотрудников АО «БКО» регулируется приказами о командировках, об отпусках, о переводе, об увольнении, о поощрениях и др.

К числу социально-психологических методов управления, используемых в АО «БКО», относятся: соревнование, управление конфликтными ситуациями. На АО «БКО» ежегодно среди цехов проводятся турниры по баскетболу, волейболу и другим видам спорта. Победители принимают участие в городских соревнованиях.

Проанализируем компоненты управления персоналом в АО «БКО», представленные в виде схемы на рисунке 4:

Планирование персонала

Система поощрений и наказаний

Отбор и наем

Адаптация

Заработная плата и система мотивации

Производственное поведение

Цели предприятия

Обучение и повышение квалификации

Оценка и аттестация

Формирование кадрового резерва

Рис. 4. Компоненты системы управления персоналом АО «БКО»

Первый компонент – планирование персонала. Планирование количественной и качественной потребности в персонале осуществляет плановый отдел предприятия на основе планируемого объемы выпуска продукции. Составляются перспективные планы (на 3 – 5 лет), а также осуществляется текущее планирование (на 1 год) и оперативное (на 1 месяц).

Второй компонент – отбор и наём персонала. В АО «БКО» используют как внешние источники найма, так и внутренние. Используемые методы поиска персонала из внешних источников следующие:

- служба занятости;

- объявления в газетах, средствах массовой информации;

- знакомые.

Окончательное решение при отборе формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Внешними источниками являются случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, которые заносятся в картотеку, а также выпускники средних и высших учебных заведений.

Рассмотрим структуру принятых на работу сотрудников по источникам привлечения:

Таблица 4

Динамика и структура отбора кадров за счет различных источников

Источник	2016 г.		2017 г.		2018 г.		Изменения, чел.
	2016 г.		2017 г.		2018 г.		2017 г. к 2016 г.	2018 г. к 2017г.
	чел.	уд.вес, %	чел.	уд.вес, %	чел.	уд.вес, %	2017 г. к 2016 г.	2018 г. к 2017г.
Внутренний	105	20,19	109	21,37	93	19,42	4	-16
Внешний	415	79,81	401	78,63	386	80,58	-14	-15
Всего	520	100,00	510	100,00	479	100,00	-10	-31

Таблица 4 свидетельствует о том, что наибольшая часть сотрудников привлекается АО «БКО» из внешних источников (79,81% в 2016 году, 78,63% в 2017 году, 80,58% в 2018 году).

Третий компонент – заработная плата.

АО «БКО» использует сдельную и повременную систему оплаты труда, которые входят в категорию «основная заработная плата».

Сдельная оплата труда установлена для основных производственных рабочих, занятых непосредственно производством продукции (обжигальщики, шихтовщики - дозировщики, транспортерщики, машинисты мельниц и другие), а повременная – для вспомогательных рабочих (слесари по ремонту оборудования, электросварщики, лабранты и другие), административных и управленческих кадров.

На предприятии действует положение о вознаграждении за стаж работы на АО «БКО», по которому предусмотрена надбавка к заработной плате максимально до 25% от тарифа или оклада (таблица 5):

Таблица 5

Надбавки за стаж работы в АО «БКО»

Стаж работы, лет	Надбавка к основному окладу, %
От 1 до 5	10
От 5 до 10	15
Свыше 10	25

На АО «БКО» принято положение о надбавках за профмастерство по ряду ключевых профессий рабочих, предусматривающее надбавку к заработной плате в размере от одной до трех тысяч рублей.

На АО «БКО» применяются доплаты за совмещение работ, расширение зоны обслуживания.

Сотрудники, которые приступили к работе на комбинате после службы в Вооруженных силах РФ, стимулируются дополнительной средней заработной платой после трех месяцев работы, полуторной средней через год работы, двойной средней через два года работы и тройной через три года работы.

К профессиональному празднику – Дню металлурга – лучшие работники АО «БКО» награждаются Почетной грамотой Министерства промышленности и торговли РФ, Правительства Новгородской области, Администрации города Боровичи и Боровичского района, Совета директоров и руководства АО «БКО». Для этого руководство АО «БКО» представляет в соответствующие органы ходатайство о награждении.

Четвертый компонент системы управления персоналом – профессиональная ориентация и адаптация. Адаптация персонала в АО «БКО» проводится в форме наставничества. При поступлении на работу проводится обязательная для всех стажировка на рабочем месте (за исключением низко квалифицированного персонала). Приказом директора предприятия назначается ответственный за стажировку, который получает доплату в размере 20% от должностного оклада стажируемого.

Период стажировки составляет от двух недель до 1 месяца, для молодых специалистов стажировка может быть продолжительней.

Наставник дает новичку задания, контролирует его работу и обеспечивает поддержку и обратную связь. Такая форма адаптации полезна для трех сторон: для организации, для обучаемого, для наставника. В целом можно говорить об эффективности адаптации работников в АО «БКО».

Таблица 6

Показатели адаптации сотрудников АО «БКО».

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Изменения
Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2017 г. к 2016 г.	2018 г. к 2017г.
Количество сотрудников, прошедших стажировку, чел.	318	310	301
Количество назначенных наставников, чел.	116	110	103	-6	-7

Из таблицы 6 следует, что снижается число сотрудников, прошедших стажировку (в 2016 году на 8 человек, в 2017 году на 9 человек). Это происходит по причине снижения общего количества принятых работников. Также снижается количество наставников. Большинство наставников руководят несколькими стажируемыми.

Пятый компонент системы управления персоналом – обучение и повышение квалификации. АО «БКО» заинтересовано в уровне квалификации своих кадров и активно взаимодействует с учебными центрами, а также организует собственные курсы переподготовки и повышения квалификации, на что имеется соответствующая лицензия. Сотрудники АО «БКО», прошедшие обучение в период с 2016-2018 гг. представлены в таблице 7.

Таблица 7

Направления повышения квалификации персонала АО «БКО»

Направление	2016, чел.	2017, чел.	2018, чел.
Подготовка	35	37	40
Переподготовка	58	62	66
Получение второй профессии	47	50	52
Повышение квалификации	43	45	45
Итого	183	194	203

Опираясь на таблицу 7, можно сделать вывод, что в АО «БКО» широко развита система подготовки персонала, и руководство в этом заинтересовано. С каждым годом количество сотрудников, направленных на обучение, увеличивается.

В отделе подготовки кадров АО «БКО» осуществляется обучение по таким профессиям, как: водитель погрузчика, стропальщик, электромеханик по лифтам, технология обжига. Работники АО «БКО» по данным профессиям могут как повысить квалификацию (разряд), так и получить новую профессию.

Также АО «БКО» большое внимание уделяет подготовке молодых кадров.

Ежегодно с января до 1 мая в отделе подготовки кадров АО «БКО» идет сбор заявок на поступление в Ивановский государственный химико-технологический университет на заочную форму обучения.

Кроме этого, на любом этапе обучения в ВУЗе (техникуме, колледже) возможно заключение договора с АО «БКО». При заключении договора осуществляются: оплата обучения, карьерный рост, ротация. Заключение договора на получение второго высшего образования или обучение в аспирантуре возможно только при согласовании с Генеральным директором.

Заключая договор, работник обязуется отработать 3 года после окончания учебного заведения (5 лет после окончания аспирантуры). На конец 2018 года в ВУЗах обучается 88 человек, заключивших договор с АО «БКО», в техникумах – 44 человека.

Руководители АО «БКО» отмечают особую важность взаимодействия предприятия со студентами различных образовательных учреждений. Работники отдела кадров ежегодно проводят встречи со студентами средних специальных учебных заведений.

Таким образом, на АО «БКО» проводится непрерывная подготовка, переподготовка, повышение квалификации персонала в соответствие с программами, утвержденными Советом директоров и руководством Общества.

Шестой компонент системы управления персоналом - оценка персонала, включающая его аттестацию.

Порядок проведения аттестации изложен в «Положении об аттестации сотрудников АО «БКО», которое официально утверждено генеральным директором. Согласно нему аттестация персонала АО «БКО» проводится 1 раз в три года.

Аттестация проводится для всех сотрудников, за исключением работников, чей стаж работы в компании менее года, беременных женщин и представителей топ-менеджмента.

Проанализируем показатели аттестации персонала:

Таблица 8

Показатели аттестации персонала АО «БКО»

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Изменения
Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2017 г. к 2016 г.	2018 г. к 2017г.
Количество работников, прошедших аттестацию, чел.	1052	1006	952	-46	-54
Результат аттестации:
- соответствуют должности, чел.	1026	984	932	-42	-52
- не соответствуют должности, чел.	0	0	0	-	-
- соответствует должности с учетом направления на обучение, чел.	26	22	20	-4	-2

Из таблицы 8 следует, что количество работников, прошедших аттестацию в 2017 году снизилось по сравнению с 2016 годом на 46 человек, а в 2018 году по сравнению с 2017 годом - на 54 человека. Практически все сотрудники соответствуют должности.

Седьмой компонент управления персоналом в АО «БКО» - перемещение по служебной лестнице. Он осуществляется с помощью составления кадрового резерва.

В кадровый резерв АО «БКО» включены тех, кто соответствует критериям отбора на должность руководителей среднего звена, имеет соответствующую квалификацию и может стать во главе структурного подразделения. Кадровый резерв АО «БКО» формируется как из ведущих специалистов, молодых кадров при условии успешного прохождения ими стажировки, так и из внешних источников при условии прохождении кандидатами предварительного собеседования.

Цель кадрового резерва АО «БКО» – снизить текучесть кадров. Также формирование команды специалистов из числа работников предприятия направлено на снижение затрат на привлечение сотрудников со стороны (их поиск, адаптацию, обучение). При появлении вакантных должностей их занимают люди из числа подготовленных сотрудников. При этом работники повышают свою квалификацию, достигается преемственность управления, лояльность персонала повышается.

На конец 2018 года в кадровом резерве АО «БКО» состоит 195 человек. В течение 2018 года в кадровый резерв включено 11 специалистов.

Таким образом, вопросы управления персоналом, проблемы, связанные с неблагоприятным демографическим прогнозом по подходу молодого пополнения, находятся под постоянным вниманием и контролем со стороны Совета директоров АО «БКО» и руководства комбината.

Исследовав организацию управления трудовыми ресурсами АО «БКО», можно сделать вывод, что основным направлением в области управления персоналом предприятия является формирование стабильного коллектива, обеспечивающего эффективную и устойчивую работу по достижению стратегических целей предприятия.

Руководство АО «БКО» в области управления персоналом следует следующим принципам:

- соблюдать трудовое законодательство РФ, выполнять все государственные стандарты, Коллективный договор и локальные нормативные акты;

- оптимизировать и стабилизировать кадровый состав предприятия. Проводить мониторинг и анализ основных кадровых показателей, оценивать кадровый потенциал, подбирать персонал, отвечающий потребностям предприятия;

- управлять процессом профессионального обучения сотрудников в соответствии с их способностями и потребностями АО «БКО». Проводить аттестацию и оценку персонала;

- формировать кадровый резерв предприятия, организовывать стажировки молодых специалистов, вести профориентационную работу с выпускниками образовательных учреждений;

- поддерживать систему мотивации и стимулирования справедливой по отношению к работникам и конкурентоспособной на рынке труда;

- создавать благоприятные и безопасные производственные, социально-бытовые условия для труда и отдыха персонала, обеспечивать охрану труда;

- обеспечивать социальную защищенность персонала: предоставлять социальные выплаты и гарантии, заботиться о здоровье персонала, проводить корпоративные, спортивные, культурно-массовые мероприятия, праздники.

2.3. Эффективность кадровой стратегии предприятия

Эффективность управления персоналом можно оценить через показатели движения кадров (таблица 9).

Таблица 9

Показатели движения кадров АО «БКО»

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2017 г. к 2016 г.	2018 г. к 2017г.
Среднесписочная численность персонала, чел.				-98	-155
Принято за год, чел.	415	401	386	-14	-15
Уволено за год, чел.	513	654	479	141	-175
-в том числе по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины	405	501	315	96	-186
Коэффициент оборота по приему	0,089	0,088	0,087	-0,001	-0,001
Коэффициент оборота по выбытию	0,110	0,143	0,108	0,033	-0,035
Коэффициент общего оборота	0,199	0,231	0,196	0,032	-0,035
Коэффициент текучести кадров	0,087	0,109	0,071	0,022	-0,038

Коэффициент оборота по приему обозначает, что в 2016 году принято на работу 8,9% сотрудников от их среднесписочной численности. В 2017 года принятые работники составляют 8,8% от среднесписочной численности, в 2018 году 8,7%. Значение показателя на протяжении 2016-2018 годов остается стабильным.

Коэффициент оборота по выбытию означает, что в 2016 году уволилось 11% сотрудников от их среднесписочной численности, в 2017 году 14,3%, в 2018 году 10,8%. Показатель значительно увеличивается в 2017 году в связи с ростом числа уволившихся сотрудников, и немного снижается в 2018 году.

Коэффициент общего оборота персонала характеризует общее движение сотрудников. В 2016 году 19,9% персонала находилось в движении (приняты на работу или уволились), в 2017 году 23,1%, в 2018 году 19,6%.

Коэффициент текучести кадров означает, что в 2016 году 8,7% персонала АО «БКО» уволено по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, в 2017 году 10,9%, в 2018 году 7,1%. Данный показатель снижается.

Другими причинами увольнения сотрудников были: уход на пенсию, увольнение в связи с переездом, а также другие причины.

2.4. Совершенствование кадровой стратегии предприятия

В результате проведенного исследования можно выделить основные проблемы при управлении трудовыми ресурсами:

- в некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда;

- текучесть кадров на первом году работы в должности, то есть не достаточно эффективный внешний отбор.

При поиске и привлечению (найму) персонала в АО «БКО» возникает масса других проблем и вопросов: какие каналы поиска задействовать; сколько времени этому уделить; как правильно рассчитать бюджет и другие ресурсы. А также: какую базу для учета кандидатов и резюме использовать; где хранить и как обрабатывать огромный объем информации; как не потерять ни одно резюме и не упустить ни одного соискателя; как оценить эффективность подбора персонала.

В связи с эти необходимо разработать мероприятия, направленные на повышение эффективности управления персоналом в АО «БКО».

Одним из наиболее общих показателей эффективности стимулирования трудовых ресурсов является проведение на предприятии социологических исследований, которые представляют собой анкеты удовлетворенности сотрудников характером работы, уровнем заработной платы, моральными формами стимулирования персонала. В настоящее время в АО «БКО» такие исследования не проводятся, поэтому необходимо ввести их в практику деятельности предприятия.

Анкета социологического исследования будет носить анонимный характер и призвана предоставить руководству общую картину настроений работников, на основании которой руководство АО «БКО» примет соответствующие решения в сфере мотивации и стимулирования персонала. Разработаем образец анкеты (Приложение 1).

На основе анализа этих опросов руководство АО «БКО» сделает выводы о качественном уровне эффективности мотивации и стимулирования трудовых ресурсов, то есть по сути получит ответ на вопрос: приносят ли свои результаты программы стимулирования труда, организованные на предприятии, или нет?

Подобные социологические исследования позволяют выявлять причины неудовлетворенности сотрудников предприятия условиями и характером работы и оперативно их устранять, что положительно сказывается на общем моральном и деловом климате в коллективе и отражается на экономических показателях предприятия.

Руководству АО «БКО» можно рекомендовать разработать и использовать для своих сотрудников три социальных пакета.

В первый пакет входит:

- добровольное медицинское страхование - работнику, проработавшему на АО «БКО» более 10 лет, предоставляется полис добровольного медицинского страхования на сумму 20000 рублей в год, которую он может использовать на определенные медицинские услуги (в профилактории АО «БКО» или в других медицинских центрах города);

- компенсация услуг сотовой связи – АО «БКО» оплачивает безлимитную корпоративную сотовую связь на сумму 500 рублей в месяц, выбирая оператора на свое усмотрение;

- оплата дополнительных выходных - организация предоставляет один оплачиваемый день в месяц - так называемый личный или детский день с сохранением оклада для сотрудников, имеющих трех и более детей.

Во второй пакет входит:

- оплата посещения ФОК «Олимп» - АО «БКО» покупает абонемент на сумму 7500 рублей в год в ФОК «Олимп»;

- оплата обедов – АО «БКО» выплачивает сотруднику сумму в размере 1050 рублей один раз в месяц на питание.

В третий пакет входит:

- оплата обучения, дополнительного образования сотрудников, отработавших на АО «БКО» более двух лет. Производится как полная оплата обучения работодателем, так и частичная, в пределах 15000 рублей, либо беспроцентное кредитование работника на ту же сумму, на образовательные цели;

- оплата времени болезни – АО «БКО» предоставляет работникам возможность отсутствовать три дня в год по причине болезни, без предоставления больничного листа работодателю с сохранением оклада;

- оплата дополнительных выходных организация предоставляет один оплачиваемый день в месяц - так называемый личный или детский день с сохранением оклада для сотрудников, имеющих трех и более детей.

Каждый сотрудник АО «БКО» может выбрать один из трех социальных пакетов, который подходит именно ему. Стоимость пакетов практически одинакова, единственная разница - первый пакет дороже на 10000 рублей, но и выбрать его могут только те сотрудники, которые проработали на комбинате не менее десяти лет. Пакеты номер два и три могут выбрать работники, проработавшие на предприятии более одного года.

Социальные гарантии часто являются основополагающими в выборе работы, поэтому привлечение высококлассных специалистов, как правило, требовательных к выбору месту работы, требует устранения недостатков, присутствующих в организации. Рассчитывать на привлечение высококвалифицированного персонала без предоставления социального пакета на сегодняшний день выглядит практически нереальным. Социальный пакет обеспечивает конкурентоспособность организации и дает возможность удержать ценных работников от ухода в другую компанию, стимулируя их на долгосрочное сотрудничество.

Также предприятию нужно более шире использовать инструменты нематериальной мотивации сотрудников. В качестве моральных стимулов на АО «БКО» могут быть применены:

- трудовое стимулирование - предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки на другие комбинаты, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием;

- предоставление возможности хорошо проявившим себя в результате работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий «Отличникам»;

- предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).

Предложенные мероприятия можно представить на рисунке 5:

Проведение социологических исследований

Совершенствование кадровой стратегии

Введение социальных выплат работникам на основе социальных пакетов

Рис. 5. Направления совершенствования кадровой стратегии АО «БКО»

Таким образом, предложенные мероприятия приведут к повышению лояльности сотрудников, уменьшению текучести кадров и другим положительным результатам.

Заканчивая вторую главу, можно сделать следующие выводы.

Функции управления трудовыми ресурсами в АО «БКО» закреплены за кадровой службой. Кадровой службой на АО «БКО» руководит директор по экономике. В его подчинении находятся отдел комплектования и подготовки кадров и отдел кадров.

Управление трудовыми ресурсами в АО «БКО» осуществляется в следующих направлениях:

- планирование персонала;

- отбор и наем;

- адаптация персонала;

- установление заработной платы и системы мотивации;

- обучение персонала;

- оценка и аттестация;

- формирование кадрового резерва.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ кадровой стратегии АО «БКО» позволяет сделать следующие выводы.

Работой с персоналом в АО «БКО» руководит директор по экономике. В его подчинении находятся отдел комплектования и подготовки кадров и отдел кадров.

Руководство АО «БКО» в области управления персоналом следует следующим принципам:

В компоненты управления персоналом АО «БКО» входят:

- планирование персонала;

- отбор и наем. Анализ показал, что наибольшая часть сотрудников привлекается АО «БКО» из внешних источников;

- адаптация в форме наставничества;

- заработная плата и система мотивации. АО «БКО» использует сдельную и повременную систему оплаты труда. Сдельная оплата труда установлена в основном для производственных рабочих, а повременная – для управленческих кадров. Также на АО «БКО» используется премирование по результатам работы, выплачиваются различные надбавки, материальная помощь, а также вознаграждение по итогам года;

- обучение и повышение квалификации. За 2017 год расходы на обучение персонала возросли на 134 тысяч рублей, за 2018 год еще на 96 тысяч рублей;

- оценка персонала в форме аттестации. Анализ показал, что количество работников, прошедших аттестацию в 2017 и 2018 году, снижается. Практически все сотрудники по результатам аттестации соответствуют должности;

- формирование кадрового резерва. На конец 2018 года в кадровом резерве АО «БКО» состоит 195 человек.

Основными мероприятиями по совершенствованию кадровой стратегии АО «БКО» являются:

- проведение социологических исследований;

- предоставление работников социальных пакетов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Аманова Г.М. Основные подходы к управлению трудовыми ресурсами // Вестник университета Туран, 2015, № 3. – С. 223-228.
Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов. Теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 2016. – 368 с.
Большаков А.С. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2017. – 361 с.
Бочкарева И.А., Бобылев А.Ю. Проблемы управления персоналом на российских предприятиях // Экономика и менеджмент инновационных технологий, 2017, № 4 – С.57-59.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: ТК Велби, 2016. – 240 с.
Генкин Б.М. Экономика и социология труда. – М.: Норма, 2016. – 464 с.
Головкин И.В. Проблема управления трудовыми ресурсами предприятия в условиях жесткой конкуренции // Экономика и менеджмент инновационных технологий, 2016, № 11. – С.62-64.
Гущина Ю.И., Гаврилова О.А., Нестеренко Т.В. Система управления персоналом: содержание, цели, функции и методы // Российское предпринимательство, 2017, Том 18, № 7. – С. 1205-1213.
Егорова М. С. Трудовые ресурсы предприятия: оценка потребности и эффективности использования // Молодой ученый, 2015, № 9. - С. 586-589.
Жук П.В. Менеджмент персонала. - М.: Дело, 2016. – 195 с.
Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента. - М.: Центр, 2017. – 287 с.
Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 2015.–263 с.
Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И. Основы менеджмента. - М.: МЭСИ, 2017. – 361 с.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск: ЭКОНОМ-ПРЕСС, 2016. – 351 с.
Кибанов А.Я. Система управления персоналом. – М.: Проспект, 2017. – 464 с.
Кирищиева В. И. Трудовые ресурсы в деятельности предприятия // Научно-методический электронный журнал "Концепт", 2016, Т. 20. - С. 4536-4540.
Лыморева О.А., Шаев Т.Р. Развитие УЧР в организациях в России: проблемы, тенденции, перспективы // Экономика и менеджмент инновационных технологий, 2016, № 6 – С.39-42.
Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА – М, 2017. – 274 с.
Попова Э.М., Шалыгина С.Н. Управление трудовыми ресурсами как главный аспект управления организацией // В сб. конф. Современные прикладные исследования. – Ростов: ЮРГПУ, 2017. – С. 310-313.
Роганова Н.Ю., Чернышева О.А. Управление трудовыми ресурсами // Международный студенческий научный вестник, 2015, № 4-4. – С.102-106.
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы управления персоналом. - М.: Дело, 2015. – 482 с.
Управление персоналом: учебник для вузов/ под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2016. – 423 с.
Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 512 с.
Управление персоналом предприятия: учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 312 с.
Черникова С.А., Исаков Ю.А. Трудовые ресурсы как фактор производства // Российское предпринимательство. – 2014. – Том 15. – № 5. – с. 55-62.

Приложение 1

Анкета

Социологического исследования удовлетворенности работников АО «БКО» мотивацией и стимулированием труда

1. Нравится ли вам характер работы, которую вы сейчас выполняете?

А) Да

Б) Нет

В) Затрудняюсь ответить

2. Посещали ли вас мысли о том, чтобы сменить место работы?

А) Да

Б) Нет

В) Затрудняюсь ответить

3. Является ли ваш непосредственный начальник примером подражания для вас?

А) Да

Б) Нет

В) Затрудняюсь ответить

4. Устраивает ли вас тот уровень заработной платы, которую вы получаете?

А) Да

Б) Нет

В) Затрудняюсь ответить

5. Одобряете ли вы систему морального стимулирования, принятую на предприятии?

А) Да

Б) Нет

В) Затрудняюсь ответить