Корпоративная культура в организации (Процесс формирования корпоративной культуры)

Содержание:

Введение

Растущий динамизм и изменчивость дело­вой среды создают для компаний необходимость постоян­ных коммуникаций с сотрудниками, клиентами, партнерами. Повышение уровня образованности, квалификации, информированности работников и общества в целом требует от менеджмента организации исполь­зования более сложных и тонких методов управления. Чтобы управлять событиями, уже недостаточно управлять поведением людей. Сегодня необходимо управлять тем, что люди думают и чувствуют, формировать общественное мнение и настроение. Та­кое управление предполагает установление и ведение целена­правленных систематических коммуникаций с различными группа­ми общественности — с партнерами, с широкой общественностью и средствами массовой информации, с местной общественностью и  госструктурами, с финансовой общественностью и, конечно же, с сотрудниками. В работе с работниками возникает потребность в создании единой системы ценностей, норм и правил, т.е. корпоративной культуры, позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, и самореализоваться самим сотрудникам.

Современные организации рассматривают корпоративную культуру в качестве мощного стратегического инструмента, ориентирующего всех сотрудников на общие цели, мобилизацию их инициативы и обеспечение продуктивное взаимодействие. Опыт многих западных и российских организаций подтверждает, что процветает та компания, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены иерархические преграды, где каждый кровно заинтересован в общем успехе, ибо от этого зависит его материальное благополучие и чувство значимости. Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую корпоративную культуру. Представления о ценностях пришли в движение. На смену прошлым общепризнанным ценностям, таким как дисциплина, послушание, иерархия, власть, приходят другие: участие, самоопределение, коллектив, раскрытие личности, творчество. И управление организацией, где человеческому ресурсу отводится одна из главенствующих ролей, возможно только на основании развитой корпоративной культуры, своими традициями и ритуалами способствующей развитию, самореализации человека и становлению профессионала.

Актуальность темы исследования, прежде всего, заключается в том, что в условиях экономического кризиса в России корпоративная культура выступает одним из основных организационных базисов, который позволяет сохранить в оптимальной состоянии кадровый состав персонала компании и даже в период задержек оплаты труда, сокращения реальных доходов населения, роста цен и других факторов, поскольку корпоративная культура основывается не столько на материальных ценностях, сколько на нематериальных факторах, способствующих сплоченности коллектива и принадлежности к определённой организации.

Корпоративная культура, как ресурс организации, бесценна. Она может быть эффективным средством управления персоналом и неизменимым маркетинговым инструментом. Развитая культура формирует имидж компании, а также является неотъемлемой частью процесса построения бренда. Это архиважно в современных реалиях рынка, где для достижения успеха любой бизнес должен быть клиентоориентированным, узнаваемым, открытым, то есть обладать главным признаком бренда.

Данная тема курсовой работы выбрана мной из-за того, что в современных условиях именно корпоративная культура оказывает наибольшее влияние на успех компании на рынке. Этот вопрос остается актуальным и по сей день, так как в каждой компании свой уровень внедрения корпоративной культуры. Если, к примеру, брать банковский сектор, то все банки в той или иной мере внедрили корпоративную культуру. Но, несмотря на это, у каждого финансового института свой результат деятельности.

Исходя из выше написанного, целью этой работы является, выявить средства и методы в формировании корпоративной культуры компании на примере организаций банковского сектора.

Для достижения этой цели потребуется решение следующих задач:

1) дать общую характеристику корпоративной культуры и ее содержанию;                         

2)  выявить средства и методы в формировании корпоративной культуры;   

3)  рассмотреть зависимость уровня развития корпоративной культуры и успехов компании на примере ПАО Росбанк.

Объектом исследования данной работы является корпоративная культура организации, а предметом – влияние корпоративной культуры на результат компании.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы.

Следует отметить и положительную динамику в проявление интереса и внимания как зарубежных, так и российских ученых к исследованию данной проблемы. Степень научной разработанности. Исследование данной темы было бы невозможно без работ таких зарубежных авторов, как Э.Шейн, Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. - СПб: Питер, 2002. - 336 с. В изданиях российских авторов данный вопрос раскрыт, как правило, в общих чертах. Наиболее интересными представляются работы В.А.Спивака Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб: Питер, 2001. - 352 с. и В.В.Томилова, Томилов В.В. Культура предпринимательства. - СПб: Издательство «Питер», 2004. - 368 с. и др.

1. Сущность корпоративной культуры компании

1.1 Понятие корпоративная культура

Впервые понятие «корпоративная культура» появляется в употреблении германской армии XIX века, как свод гласных и негласных правил поведения офицерского состава. Авторство термина принадлежит германскому генералу-фельдмаршалу Х.К.Б. фон Мольтке^[1].

Этот термин изначально происходит от лат. «corporation» - сообщество, объединение, а не от «корпорации» (от лат. corpus – тело) как организационно-правовой тип предприятия. И в силу происхождения термина считается, что предпосылкой к созданию корпоративной культуры послужили правила поведения в средневековых гильдиях, нарушение которых грозило исключением из сообщества.

В течение последних нескольких десятилетий многие исследователи и ученые обратили свое внимание на понятие “культура”, которое предопределяет социальный контекст существования людей, описывает их жизнь, предписывает различные модели поведения, которым следуют люди. Исследования культурного контекста, проведенные в различных областях знаний, привели к появлению нового термина и концепта в менеджменте, как понятие «корпоративная культура».

Рассмотрим определения корпоративной культуры, которые представлены в исследованиях российских и зарубежных авторов.

В.В. Томилов определяет корпоративную культуру как «совокупность мышления, определяющую внутреннюю жизнь организации; образ мышления, действия и существования». Также, по мнению данного ученого, корпоративную культуру можно рассматривать как «выражение основных ценностей в организационной структуре, системе управления, кадровой политике, оказывая на них свое влияние»^[2].

В.А. Спивак под корпоративной культурой понимает^[3] «систему материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды». В другом своем исследовании В.А. Спивак представляет корпоративную культуру как набор наиболее важных положений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий^[4].

Т.Ю. Базаров и Б.Л. Еремина видят корпоративную культуру как сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Данные авторы также отмечают, что корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления организацией^[5].

По определению доктора филологических наук, профессора Ю.М. Лотмана «культура – это сложная семиотическая система, ее функция – память, ее основная черта – накопление; культура есть нечто общее для какого-либо коллектива – группы людей, живущих одновременно и связанных определенной социальной организацией; культура есть форма общения между людьми»^[6].

М.Амсторг определяет «корпоративная культура – это совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации»^[7].

Из выше описанных определений корпоративную культуру можно определить, как модель поведения внутри организации, сформированная в процессе функционирования компании и разделяемая всеми членами коллектива. Это некая система ценностей, норм, правил, традиции и принципов, по которым живут сотрудники.

Носителями корпоративной культуры являются сотрудники организации, как и в случае культуры народа, носителями которой являются сами люди. Корпоративная культура «впитывает» и «запоминает» эффективные навыки и практики, позволяющие компании упорядочить поведение людей для достижения цели.

Элементы корпоративной культуры

Более подробные исследования Эдгара Шайна дают понимания о следующей структуре элементов культуры^[8]. В данном случае представлено пять составляющих корпоративной культуры организации:

- мировоззрение,

- корпоративные ценности,

- стили поведения,

- нормы,

- психологический климат.

Рассмотрим каждый из компонентов корпоративной культуры.

В рамках данной концепции, мировоззрение определяется как «система взглядов на мир и место в нем человека, отношение человека к окружающей его действительности и к самому себе, а также обусловленные этими взглядами основные жизненные позиции людей, их идеалы, убеждения, принципы познания их деятельности, ценностные ориентации». Мировоззрение в рамках корпоративной культуры тесно связано с социализацией работника, его религиозными представлениями.

Корпоративные ценности выделяются в качестве следующего компонента культуры организации. Ученые Майрон В. Лустиг (Myron W. Lustig) и Джолин Коэстер (Jolene Koester) определяют их как представления сотрудников в организации о том, что хорошо, плохо, желательно и приемлемо^[9]. Корпоративные ценности играют роль связующего звена в организации, они связывают культуру организации с культурой каждого ее сотрудника.

Стили поведения характеризуют организацию «через» ее сотрудников. К стилям поведения обычно относят: ритуалы, церемонии, язык, а также символы, обладающие особенным значением для сотрудников организации. Стиль поведения сотрудников зачастую вырабатывается с помощью различных тренингов, а также мер контроля, которые соответствуют общему мировоззрению.

Нормы представляют собой правила, определяющие должное поведение, которые также выражают ожидания сотрудников касательно поведения членов данной организации. Нормы могут выражаться в форме формальных или неформальных требований, которые предъявляются сотрудникам организации, направленные на достижение различных целей организации.

Последним компонентом корпоративной культуры в соответствии с приведенным выше исследованием является психологический климат, который можно определить как атмосферу, которая определяет отношения сотрудников организации друг к другу и самой организации в целом.

Мировоззрение, корпоративные ценности, стили поведения, нормы и психологический климат в совокупности представляют собой целостную корпоративную культуру, которую нельзя охарактеризовать или реализовать при отсутствии хотя бы одного из данных компонентов.

Представим основные элементы корпоративной культуры более обобщённо:

· поведенческие стереотипы. К ним относятся общий язык, который используется всеми членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определённых ситуациях;

· групповые нормы. Нормы свойственны группам, они определяют поведение всего персонала компании;

· провозглашаемые ценности. Ценности являются ядром корпоративной культуры и определяют важность и значимость окружающих объектов для человека. Это совокупность ориентиров, направляющих деятельность человека и определяющих к чему стоит стремиться, что плохо, а что хорошо для органи­зации и работников. На основе ценностей формируются нормы поведения людей в организации^[10].

В современных подходах изучения корпоративной культуры можно выделить следующие элементы корпоративной культуры:

Видение развития компании – направление, в котором движется организация, ее стратегические цели

Ценности – что является наиболее важным для компании

Традиции (история) – сложившиеся со временем привычки, ритуалы

Нормы поведения – этический кодекс организации, в котором прописаны правила поведения в определенных ситуациях

Корпоративный стиль – внешний вид офисов компании, интерьер, фирменная символика, дресс-код сотрудников

Взаимоотношения – правила, способы коммуникации между департаментами и отдельными членами коллектива

Вера и единство команды ради достижения определенных целей

Политика ведения диалога с клиентами, партнерами, конкурентами

Люди – сотрудники, которые разделяют корпоративные ценности компании.

Функции корпоративной культуры

Корпоративная культура как многоэлементная структура, активно влияющая на жизнь и развитие организации, обладает разнообразными функциями. В процессе систематизации различных мнений ученых и исследователей выявлены основные функции корпоративной культуры.

1. По воздействию на объект (работник/организация) функции корпоративной культуры классифицируются на адаптивную, деятельностную, конструктивистскую, персонифицирующую, мотивирующую, мобилизационную, интегративную, духовное развитие личности как функцию.

Адаптивная функция корпоративной культуры  способствует познанию и усвоению корпоративной культуры новым работником. Она направлена на включение его в жизнь коллектива, в коллективную деятельность, определяет его успешность^[11]. Корпоративная культура, являясь процессом изменения и трансформаций, направленных каждый раз на достижение новых целей (когда изменяется ситуация во внешней среде), беспрерывно циркулирует и адаптирует персонал организации к новым условиям и требованиям.

Деятельностная функция корпоративной культуры способствует целенаправленной и определенным образом мотивированной активности сотрудников^[12].

Конструктивистская функция корпоративной культуры способствует удовлетворению потребности сотрудников в самовыражении, самоутверждении и творческой деятельности.

Персонифицирующая функция корпоративной культуры способствует росту духовного потенциала, самосознания и жизненных притязаний личности. Персонифицирующая функция проявляется в актуализации потребностей сотрудника, которые бы отвечали новому уровню его самосознания^[13].

Мотивирующая функция корпоративной культуры направлена на стимулирование роста производительности труда персонала. Этому способствует ряд факторов: сама принадлежность сотрудников к сильной компании, высокая миссия, привлекательные цели, система мотивации и социального стимулирования персонала, стиль и процедуры управления и т.п.

Мобилизационная функция корпоративной культуры обеспечивает максимальное использование человеческих ресурсов и выражается в том, что побуждает сотрудников к определенным активным действиям в период, когда руководству необходимо осуществить глубокие преобразования в организации.

Интегративная функция корпоративной культуры направлена на формирование механизмов и оснований для  обеспечения устойчивых форм совместной деятельности членов организации (единые для всех цели, общие интересы и потребности, система значимых образов, символов, моделей), которые становятся основой для интеграции людей во внутренней среде организации и самоидентификации во внешней среде.

Духовное развитие личности как функция корпоративной культуры способствует личностному развитию работника и позволяет реализовать такие индивидуальные черты, как склонность к научным исследованиям и анализу, стремление лучше осознать свой внутренний мир и свои сильные и слабые стороны, определить свое место и статус в коллективе и т.п.

2. По направленности на внутреннюю/внешнюю среду функции корпоративной культуры подразделяются на коммуникативные, ценностнообразующие, инновационные.

Коммуникативная функция корпоративной культуры направлена на установление и использование посредством познанных и усвоенных ценностей норм делового поведения и этики общения эффективных коммуникационных потоков, которые обеспечивают взаимное понимание,  доверие, взаимодействие и однозначность в анализе и  оценке информации и деятельности – таким образом усиливается вовлеченность каждого работника в бизнес компании.

Ценностнообразующая функция корпоративной культуры способствует формированию у людей взглядов, оценок и отношений к смыслу жизни и адекватному пониманию тех ценностей, которые предлагает окружающая  среда. Чувства идентичности и принадлежности к определенной общности позволяют человеку осуществить выбор и освоить ее ценности. Общности играют роль фильтра, ускоряя, замедляя, а иногда даже препятствуя освоению ценностей.

Инновационная функция корпоративной культуры ориентирует организацию на внешнюю среду: потребности клиентов, конкурентную борьбу, занятие передовых позиций в экономике. Система целей, социальная ответственность и готовность к риску способствуют внедрению инноваций и созданию позитивного имиджа организации.

3. В зависимости от организационных процессов – упорядочивания (систематизации/стабилизации) – функции  корпоративной культуры подразделяются на нормативно-регулирующую и стабилизирующую.

Нормативно-регулирующая функция корпоративной культуры способствует идентификации работников с организацией, определяет регулирующие нормы поведения работников, делая это поведение контролируемым, управляемым и предсказуемым.

Стабилизирующая функция корпоративной культуры способствует росту сплоченности коллектива и развитию системы социальной стабильности в организации на основе объединяющего действия важнейших элементов, устоявшихся моделей поведения и трансляции их новым  работникам.

Современные подходы в изучении корпоративной культуры определяют следующие функции^[14]:

Имиджевая. Сильная внутренняя культура помогает создавать положительный внешний образ компании и, как следствие, привлекать новых клиентов и ценных сотрудников.

Мотивационная. Вдохновляет сотрудников на достижение поставленных целей и качественное выполнение рабочих задач.

Вовлекающая. Активное участие каждого отдельного члена коллектива в жизни компании.

Идентифицирующая. Способствует самоидентификации сотрудников, развивает ощущение собственной ценности и принадлежности к команде.

Адаптивная. Помогает новым игрокам команды быстро вливаться в коллектив.

Управленческая. Формирует нормы, правила управления командой, подразделениями.

Системообразующая. Делает работу подразделений системой, упорядоченной, эффективной.

Еще одна функция – маркетинговая. На основе целей, миссии и философии компании разрабатывается стратегия позиционирования на рынке. Более того, корпоративные ценности естественным образом формируют стиль коммуникации с клиентами и целевой аудиторией.

Существуют разные подходы к определению набора критериев, которые прослеживают влияние корпоративной культуры на эффективную деятельность организации. Американский исследователь В. Сате в своей модели определил сем главных критериев, по которым культура влияет на организационную деятельность: сотрудничество между отдельными лицами и частями организации; принятие решений; контроль; общение; лояльность организации; обеспечение сотрудников организационной средой; обоснование их поведения^[15].

Первые три связаны с поверхностным уровнем корпоративной культуры, а следующие четыре связаны со вторым внутренним уровнем, который имеет «стоимостную» основу. Эффективность предприятия зависит от взаимодействия критериев.

В целом связь между культурой и производительностью предприятия отражена в моделях американского социолога Т. Парсонса. Модель основана на определенных функциях, которые должна выполнять любая социальная система, включая организации, чтобы выжить в конкурентной среде и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функции в аббревиатуре, давшие ей название – AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legiacy (легитимность). По модели AGIL, любая организация для своего выживания и процветания должна иметь способность адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, а также добиваться выполнения поставленных целей, интегрировать свои части в единое целое и быть признанной людьми и другими организациями^[16].

Влияние корпоративной культуры на деятельность организации рассматривается в единстве трех направлений.

Влияние корпоративной культуры на процессы роста в организации: коммуникационные процессы и коммуникационная деятельность; процессы принятия решений, карьеры и социализации; производственные и трудовые процессы.

Влияние корпоративной культуры на организационное поведение: поведение человека в организации – правила, формы общения (формальные и неформальные), приоритет личных или совместных интересов, отношение работника к предприятию, коллективизм или индивидуализм и т.д.; социально-психологический климат – психологические условия работы, символы и значимость статуса, наличие и частота конфликтов и т.д.: групповое поведение – отношение к власти, лидерские качества, принятые в команде и отношение к ним, сотрудничество между членами группы, возможность группового принятия решения и т.д.

Влияние корпоративной культуры на конкурентоспособность предприятия, среди потребителей, деловых партнеров, общественности.

Достижение главной цели корпоративной культуры является повышение работоспособности. Это связано с тем, что компетентные сотрудники могут выполнять работу на новом оборудовании, используя прогрессивный метод, генерировать новые идеи, творческие подходы.

Предпосылками для формирования корпоративной культуры на предприятии являются: осведомленность о ведущих ценностях, приоритетах, подходах, направленных на поддержку перспективной стратегии развития; изучение соответствия корпоративной культуры бизнеса.

1.2 Процесс формирования корпоративной культуры

Формирование корпоративной культуры – длительный и сложный процесс. Отметим основные его шаги: 1. определение миссии организации;  2. определение основных базовых ценностей;  3. формулировка стандартов поведения членов организации исходя из базовых ценностей;  4. описание традиций и символики, отражающих все выше перечисленное^[17].

Все эти шаги и их результаты описывается в корпоративном руководстве. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и позволяет сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

В целом формирование корпоративной культуры, как процесс стратегических изменений (по Курту Левину), проходит последовательно несколько этапов: «размораживание» существующей корпоративной культуры – диагностика, исследование; «перевод в жидкое состояние» - планирование и проведение необходимых изменений; «замораживание» - закрепление результата^[18].

При детальном изучении внутренней среды компании можно определить сразу несколько показателей  гибкость или стабильность, динамизм или порядок и контроль, единство или соперничество, интеграция и объединение или дифференциация и разделение.

Как и в характере человека, где основой является сочетание нескольких типов темперамента, так и в корпоративной культуре компании проявляются несколько основных типов культуры.

Основные этапы процесса формирования корпоративной культуры организации: 1) сбор данных, описывающих состояние основных элементов конкретной корпорации; 2) качественный анализ степени прогрессивности основных элементов культуры корпорации, их соответствие признакам прогрессивной культуры корпорации; 3) установление перечня мероприятий, необходимых для формирования прогрессивной культуры данной корпорации; 4) обоснование и проектная проработка каждого мероприятия; 5) обоснование проектных параметров каждого мероприятия по трансформации элементов существующей культуры корпорации; 6) реализация на практике предложений по формированию прогрессивной культуры; 7) анализ эффективности предложенных мероприятий^[19].

Но прежде чем начинать исследовать состояние корпоративной культуры необходимо изучить факторы, оказывающие влияние на ее формирование.

Первый фактор, который оказывает сильнейшее влияние на формирование корпоративной культуры – это культура руководителя (лидера)^[20].

Руководитель должен учитывать обстоятельства внешней среды, реалии складывающейся обстановки, общественное устройство той большой системы, в состав которой он входит вместе со своей корпорацией; а также он должен владеть в достаточной полноте элементами общей культуры, для того, чтобы освоить элементы корпоративной культуры и привить их подчиненным. Чтобы достичь профессионализма, менеджеру необходимо обогащать внутреннюю культуру, быть собранным и целеустремленным, принципиальным и высоконравственным, с развитым чувством ответственности. Такому руководителю должен быть чужд стиль, основанный на самоуспокоении, административном произволе, давлении на подчиненных, откладывании дел в «долгий ящик», психологии временщика. Владеющий корпоративной культурой руководитель постоянно озабочен совершенствованием системы управления и повышением адаптационных возможностей корпорации. Это особенно важно при нестабильности внешней среды – изменчивости государственной политики, недоразвитости рыночной инфраструктуры, росте инфляции, необязательности деловых партнеров.

Следующий, фактор, оказывающий огромнейшее влияние на формирование корпоративной культуры и на бизнес в целом – это национальная культура^[21].

Особенно существенным этот фактор является для многонациональных корпораций или корпораций, которые выходят на международный рынок. Успех таких корпораций зависит от того, насколько им удалось ликвидировать трения в отношениях между сотрудниками (руководителями и подчиненными) разных национальностей, с разными культурными традициями, а также насколько им удалось изучить и адаптироваться  к национальной культуре той страны, на рынок которой они выходят.

К формированию корпоративной культуры корпорации необходимо подходить индивидуально, учитывая специфику корпораций вообще, а также назначение конкретной корпорации (ее миссию, цели,  задачи); операционные средства, включающие не только технологию, но и стиль деятельности участников корпорации, систему стимулирования, контроль, информационное обеспечение и т.д.; критерии достижения целей и оценки результатов; средства внутренней интеграции, к которым относятся язык, приемы включения новых членов в корпорацию, способ распределения власти, стиль взаимоотношений, система поощрений и наказаний, церемонии (чествование выдающихся работников, воздание почестей символам корпорации), ритуалы (символические мероприятия, призванные напоминать работникам о поведении, которое от них требуется) и др.

Источниками формирования корпоративной культуры выступают: 1) система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации; 2) способы, формы и структура организации деятельности, которые объективно воплощают некоторых ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятия; 3) представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника, а коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей^[22].

Механизм формирования корпоративной культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Взаимно пересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее положение в коллективе, ее содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную совокупность методик, реализация которых воплощается в способах деятельности организации, формируя внутригрупповые нормы и модели поведения^[23].
Формирование корпоративной культуры осуществляется на основании ценностей и организационных норм. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников. С точки зрения социологии, персонал - это группа работников, каждый из которых принимает и разделяет общие цели, ценности и нормы организации, имеет определенные личностные ценностные ориентации, обладает необходимым набором качеств и навыков, которые позволяют ему занимать определенную позицию в социальной структуре организации и играть соответствующую социальную роль^[24].

Следует также отметить обмен информацией, имеющий значение при формировании корпоративной культуры: использование многообразных форм передачи информации для создания образа организации и широкое информирование её членов и потребителей продукции о политике и целях организации.

Среди методов поддержания корпоративной культуры следует отметить следующие элементы формирования корпоративной культуры:

- декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу; - ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты корпоративной культуры;

- внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т. п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией; - истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью корпоративного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться корпоративными обрядами, которые работники интерпретируют как часть корпоративной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации;

- что является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования корпоративной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации; - поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя корпоративную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в корпоративный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании;

- кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу к методам групповой работы, свойственным японскому менеджменту. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании корпоративной культуры^[25].

Разумеется, это не полный перечень факторов, формирующих корпоративную культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее создании, а также о том, что культура организации — функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.

Определяющее влияние на корпоративную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное — организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.

При всей важности корпоративной культуры для эффективного функционирования предприятия, её изучение, измерение и оценка представляют значительную сложность. Как правило, изучение и обобщение конкретных проявлений корпоративной культуры является долгим и трудоёмким процессом, который включает анализ всех семи указанных выше факторов. 

Капитонов Э.А., Зинченко Г.П., Капитонов А.Э. в своих трудах выделяют следующие этапы формирования корпоративной культуры:

1. Анализ существующей культуры, осуществляемый по следующим базовым направлениям: основные ценности, традиции и символика; стандарты поведения; лидеры организации; восприятие бренда.

2. Разработка корпоративного кодекса, в котором буду определены миссия, стратегические перспективы и основные направления развития компании; определение общих правил и норм корпоративного поведения, традиций и символики.

3. Определение методов работы с работниками организации.

4. Реализация проектов.

5. Анализ изменений^[26].

Анализ динамики становления корпоративной культуры организации проводится по критериям общности интересов (большая часть сотрудников и руководителей компании разделяют общие ценности и методы ведения бизнеса), адаптивности культуры (способность быть катализатором изменений). От адаптивности культуры напрямую зависит восприимчивость организации к изменениям во внешней среде и способность эффективной работы в долгосрочной перспективе. Один из основных показателей успешной работы по формированию корпоративной культуры организации - это приверженность сотрудников. Она выражается в стремлении сотрудника работать и развиваться в своей организации, способствовать ее развитию, а также в отождествлении себя со своей компанией^[27].

Существуют следующие методы поддержания корпоративной культуры в организации:

1. Принятые в организации документы: миссия, цели, правила и нормы поведения в компании.

2. Стиль и способ общения руководства с сотрудниками организации.

3. Внешняя атрибутика: система поощрения, статусные символы, награды и привилегии.

4. Истории, мифы, обряды и легенды, связанные с появлением компании, а также об ее основателях или выдающихся членах.

5. Какие показатели, задачи и функции являются предметом постоянного внимания менеджмента.

6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях.

7. Кадровая политика организации, включающая весь цикл работы с персоналом: принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации^[28].

Подводя итог наиболее значимым факторам, влияющим на формирование корпоративной культуры можно выделить критерии, соответствие которым свидетельствует о сильной корпоративной культуре:

- Общность интересов - большинство сотрудников и менеджеров компании разделяют общие ценности и методы ведения бизнеса. Например, на ежемесячных собраниях наблюдается единство взглядов, все быстро приходят к согласию. Чтобы достичь подобного результата нужно вести постоянную работу с сотрудниками, проводить регулярные опросы, интересуясь вопросами заработной платы, организации труда на рабочем месте, стилем управления и внутренним климатом в организации. Для получения достоверных данные - необходимо соблюдать анонимность. Можно также использовать урны по сбору идей и предложений от сотрудников;  

- Адекватность выбранной стратегии - цели компании не противоречат корпоративной культуре, например, культура шведской компании IKEA, которая производит и продает недорогую мебель, адекватна выбранной стратегии. Она базируется на таких ценностях как простота, скромность и контроль над издержками. Менеджеры компании, включая высшее руководство, никогда не летают первым классом и не останавливаются в дорогих отелях;  

- Адаптивность культуры - способность быть катализатором изменений. От этой характеристики зависит восприимчивость организации к изменениям внешней среды и способность эффективно работать в долгосрочной перспективе. Ценности, характеризующие адаптивность культуры - это доверие, склонность к риску, предприимчивость, креативность, инновации и т. д^[29].

Так как корпоративная культура формируется под воздействием многих факторов и процессов, то ее изменение требует проведения многочисленных преобразований в различных областях компании - стратегии, персонале, организационной структуре, стиле управления, системе компенсаций и т. д. И, наконец, нужно запастись терпением, так как изменение корпоративной культуры - процесс долгий и болезненный. Руководство должно обладать решимостью и волей, чтобы довести процесс изменений до конца.
 

1.3 Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности компании

В условиях рыночной экономики перед руководством любой компании постоянно возникает проблема повышения эффективности ее деятельности. Эти проблемы актуальны как для зарубежных, так и для российских организаций. Лишь высокая эффективность, может обеспечить конкурентоспособность предприятия, а в следствии этого их благополучие и коммерческий успех. Один из подходов к решению сложившейся проблемы состоит в поиске резервов повышения эффективности деятельности предприятия.

Основным фактором оказывающим влияние на деятельность предприятия является корпоративная культура. По мнению многих российских и зарубежных исследователей корпоративная культура связана с достижением наилучших социально-психологических условий на предприятии, таких как: создание условий для творческого эффективного труда, создание условий для социального мира и партнерства, создание интересов общества и государства^[30].

В современном мире уделяется особое внимание развитию корпоративной культуры. Анализ и развитие положительных тенденций корпоративной культуры позволяют повысить управляемость любого экономического объекта, а в следствии с этим и эффективность деятельности предприятия даже в условиях неопределенности внешней среды. Культурные аспекты все чаще рассматриваются как важное средство, при помощи которого предприятия могут обеспечить себе стабильность и процветание и оставаться конкурентоспособными даже в период кризиса.

Еще Т. Питерс и Р.Уотерман обнаружили в своих исследованиях связь между культурой и успехом в работе предприятия, описав управленческую практику успешных фирм и выявив ряд верований и ценностей культуры, которые привели предприятия к успеху. В обобщенном виде связь между культурой и результатами деятельности предприятия была представлена и в модели американского социолога Т.Парсонса. Данная идея была развита и конкретизирована Р.Квином и Дж. Рорбахом в их модели «Конкурирующие ценности и организационная эффективность», объясняющей влияние тех или иных ценностей на эффективность деятельности предприятия.

Совершенствование корпоративной культуры, превращение ее в мощное побуждающее и объединяющее начало, может стать одним из рычагов повышения эффективности функционирования предприятия, поэтому многие современные руководители рассматривают корпоративную культуру, как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие.

Мировой кризис показал, что конкурентное преимущество имеют те организации, которые способны адаптироваться к сложным условиям, четко представляют себе перспективы своего дальнейшего развития и которые могут организовать производственную деятельность в соответствии с выбранными стратегическими направлениями.

Только в последние годы корпоративную культуру стали признавать основным показателем, необходимым для правильного понимания управления на предприятии. Можно сказать, что корпоративная культура является основой жизненного потенциала предприятия: то, ради чего люди стали членами одной компании; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности предприятия они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что, плохо.

Корпоративная культура может быть приемлемой для определенного периода времени и условий, так как изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии потребуют изменений культуры предприятия, сдерживающей повышение ее эффективности, а в следствии и повышения эффективности деятельности предприятия.

Успех предприятия в большей степени зависит от позитивности корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Позитивные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором позитивной корпоративной культуры является её не­формальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых явля­ется персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники^[31].

Личностно-значимой является деятельность, посредством которой работник может реализовать и развивать свои способности, необходимые лично для него, исходя из общего контекста его индивидуальной жизнедеятельности: так же личностно-значимой будет является реализация субъективного отношения к действительности, которое отражает его специфический способ жизнедеятельности.

Позитивная корпоративная культура формирует ценность профессионально-трудовой деятельности как способа реализации ценности саморазвития и субъектности, а также ценность предприятия как условия реализации такого рода способа. Негативная культура- отражает ситуацию когда деятельность на конкретном предприятии в различной степени выгодна, однако, не ценна для сотрудника с точки зрения его саморазвития и самореализации.

При позитивной культуре сотрудник воспринимает себя, частью предприятия, верит в то, что его деятельность влияет на общую результативность деятельности предприятия.

Сознавая личную ответственность за общий продукт совместной деятельности, работник стремится добросовестно выполнять свои производственные обязанности, это формирует его норму поведения. Работники настроены на творчество, нахождение оптимальных способов осуществления своей деятельности. Формируется ответственность работника за качество выпускаемого им продукта, растет его заинтересованность в его повышении. Все это создает атмосферу увлеченности своим трудом.

Достигается самоуважение и уважение со стороны коллег. В результате повышается эффективность профессионального взаимодействия в коллективе, устанавливаются доброжелательные отношения в коллективе. Мифы позитивной корпоративной культуры, должны отражать тенденции развития сферы ценностей организации, тогда они будут ориентировать сотрудников на построение соответствующих им моделей поведения, реализация которых будет стимулировать эффективность деятельности предприятия.

Для того чтобы корпоративная культура предприятия могла поддержать его стратегию развития и повышение эффективности деятельности руководству предприятия необходимо систематически предпринимать следующие процедуры:

- Проводить сбор данных, описывающих состояние объекта изучения, перечень ценностей, целей, задач, которые составляют основу внутрифирменных и внешнефирменных отношений (по мнению сотрудников); данные характеризующие отношения корпорации с клиентами, конкурентами, партнерами, поставщиками, местным населением, обществом в целом и проводить качественный анализ возникшим отношениям.

- Проводить анализ соответствия декларируемым ценностям, целям и задачам предприятия.

- Проводить анализ фактически реализуемых ценностей, целей и задач, декларируемым.

- Разработать мероприятия по улучшению тех элементов культуры, которые по результатам проведенного анализа оказались не прогрессивными^[32].

Необходимо также своевременно провести мероприятиями для формирования прогрессивной культуры:

- разработать системы ценностей, целей и задач для всех участников предприятия;

- разработать системы поиска, обслуживания и «удержания» клиентов предприятия;

- разработать программ взаимодействия с местным населением, обществом, государством;

- обеспечить корректировку организационно-экономической документации в соответствии с внедряемыми рекомендациями;

- внедрить информационное обеспечение, обучение и организацию исполнения принятых мероприятий.

Подводя итог можно сказать, что при умелом использовании корпоративной культуры можно привести предприятие к успеху, процветанию и стабильности, а при неумелом возможны прямо противоположные результаты. Следовательно, корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всего предприятия, быть адекватной к современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием, спецификой российского законодательства и менталитета, а также спецификой конкретного предприятия, она должна содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, повышению эффективности деятельности предприятия.

2. Формирование корпоративной культуры в банке ПАО Росбанк

Банк - это сложный организм. Основой его жизнедеятельности и жизненного потенциала является корпоративная культура, тот вопрос, который в настоящее время актуален.

Корпоративную культуру определяют параметры привлекательности банка для ее сотрудников - то, ради чего человек пришел в эту организацию, какие принципы и нормы он принимает, в чем видит свое дальнейшее личностное и профессиональное становление именно в этом банке. Носителями корпоративной культуры являются люди (персонал), поэтому ее существование обусловлено не только наличием формально прописанных правил и процедур.

В свете текущей экономической ситуации корпоративную культуру банка видят не только внешние клиенты – сотрудники организации, но и внутренний клиент. Проявляется эта культура больше в понятии высокого уровня сервиса, высокого уровня предоставления банковских услуг клиенту.

Банк не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писаных и неписаных правил, законов жизни данного банка, не выбирают определенного отношения к своей работе, к банку, клиентам, коллегам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила организации и создают корпоративную культуру банка. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру конкретного банка, относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным организациям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Успех банка может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия.

Сильной корпоративной культуре присущи следующие параметры:

внимание к результатам деятельности;

«клиент - во главе внимания»;

личная ответственность за результат;

продвижение по способностям;

вознаграждение сильнее наказания;

открытое общение;

активный руководитель, участвующий во всей деятельности банка.

Формируя корпоративную культуру, профессиональные кадровые службы обязаны предложить свой комплекс мер по содействию этой деятельности. Для решения такой задачи могут быть предложены следующие конкретные мероприятия:

Четкий ритуал организации приема в банк новых сотрудников (буклет о банке с необходимой информацией о подразделениях, работающих с персоналом; вручение в день приема на работу пропуска в банк, справочных телефонов; организация периода адаптации новичков к условиям работы в банке, включая закрепление наставников; обучение новичков).

Организация конкурсов профессионального мастерства среди сотрудников банка, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно, определение «человека года» банка. Главное здесь - система публичного поощрения, с приглашением членов семьи.

Планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, передвижении).

Создание сети школ, лицея для обучения детей сотрудников банка (с получением банковских специальностей).

Установление льгот и поощрение для сотрудников, проработавших в банке определенное число лет, например, 5 и более лет.

Расширение ассортимента услуг, оказываемых службами банка (юридической, информационной, транспортной, расчетно-кассовой, технической и др.) своим сотрудникам.

Расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников банка (часы, галстуки, записные книжки и др.).

Установление Дня рождения банка со статусом выходного дня сотрудников (по возможности).

Расширение долгосрочного кредитования по крупным покупкам и вложениям (обучение, лечение) сотрудников.

Создание собственного медицинского центра и центра отдыха.

Установление ритуалов дней рождений подразделений банка, поддержка коллективных выездов на отдых (с участием руководителей).

Учреждение музея банка, создание видеоматериалов о банке.

Поддержка сотрудников в формировании их страховочных и пенсионных фондов.

Регулярное информирование сотрудников филиалов и представительств о достижениях в работе банка (один из хороших вариантов - направление видеозаписи с выступлением руководителей банка с подведением итогов, оценкой работы).

Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников банка.

Это не исчерпывающее и условное перечисление мероприятий. Однако, важно сознавать, что главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к банку, с которым связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания долго и плодотворно работать в нем.

На основании изложенного делаем вывод, что стимулирование персонала банка также стратегически важный для банка вопрос. Оно происходит путем применения различных видов мотивации персонала, планирования карьеры сотрудников, развития корпоративной культуры. Именно от степени заинтересованности банковского персонала зависит качество и эффективность работы банка.

Решение этого вопроса означает возможность формирования сильного, стабильного банка. Если данный вопрос не решен, то о высокой производительности труда, эффективности работы банка в целом говорить уже не приходится.

История организации Росбанк началась в 1864 году во Франции, когда император Наполеон подписал указ о создании государственного банка. Спустя восемь лет Societe Generale начал инвестировать в развитие крупных российских металлургических заводов. В 1910 году партнерство русских промышленников и французских банкиров привело к основанию Русско-Азиатского банка. Современное положение структура получила в 1993 году, вместе с генеральной лицензией Центрального Банка России. В 2008 году французская структура приобрела контрольный пакет акций Росбанка, создав универсальную структуру по обслуживанию клиентов на европейском уровне.

Топ-менеджмент компании представлен представителями Франции и России, что естественно существенным образом отразилось на развитии компании и формировании корпоративной культуры.

Росбанк предлагает универсальные услуги для физических лиц, бизнеса и финансовых институтов. Оформление банковских карт для получения заработной платы, пенсии, пользование кредитными средствами, обслуживание расчетов организации. Оформление вкладов для накопления средств, инвестирования, сохранения свободных финансовых ресурсов организации. Подбор программ страхования жизни, здоровья, имущества физических лиц и организаций. Предоставление кредитных средств для покупки недвижимости, повседневных расходов, открытия собственного бизнеса.

Корпоративная культура формируется через стратегию развития бизнеса, которая состоит в предложении клиентам гибкой модели обслуживания, предполагающей универсальные услуги для частных и корпоративных клиентов. Объединение активов европейской структуры и крупного российского банка привело к формированию новых принципов развития.

Стимулирование активности существующих клиентов и привлечение новых путем развития транзакционных услуг, автоматизации бизнес-процессов. Клиенты банка получают быстрое и качественное обслуживание, консультанты подробно объясняют особенности каждого продукта.

Оптимизация системы управления бизнесом. Росбанк формирует стандарты обслуживания нового уровня. Клиенты получают услуги, удовлетворяющие их персональные запросы, сотрудники развивают доверительные отношения с посетителями.

Корпоративная культура Росбанка отличается строгостью и обилием формальностей. Работа в банковском секторе предполагает соблюдение массы инструкций и требований в отношении оформления бумаг и обслуживания клиентов.

Руководство компании нивелирует официальную атмосферу дружелюбными отношениями в коллективе.

Командный дух. Все члены коллектива стремятся делиться опытом друг с другом, совместно работают над ошибками, поддерживают новичков.

Инновации. Накопленный опыт и стремление к совершенству создают в банке атмосферу открытости к переменам, новым подходам к работе. Стандартные процедуры автоматизируются, время обслуживания клиентов уменьшается.

Вовлеченность. Сотрудники Росбанка учувствуют во всех аспектах деятельности организации, осознают важность своей работы, вклад в общее благополучие.

Ответственность. Традиционно для банковской сферы, на сотрудниках компании лежит обязанность соблюдать конфиденциальность в интересах клиентов.

Выше описаны основные подходы и постулаты в миссии и корпоративной культуре компании.

Дополнительно можно отметить, следующие элементы, которые положительно влияют на формирование «сильной» корпоративной культуры в Росбанке – ежегодное яркое празднование дня рождения компании, нового года; ежеквартальное награждение лучших сотрудников по сети, проведение конкурсов; проведение тренингов направленных на развитие сотрудников; запуск электронной библиотеке знаний; дополнительное медицинское страхование и др.

Росбанк на текущий момент демонстрирует на рынке высокую корпоративную культуру, за счет систематических и постоянных затрат в данном направлении.

Как я уже ранее описывала в своей работе, корпоративная культура на прямую влияет на эффективность и результат компании. В данном случае, Росбанк этому подтверждение. Проведя анализ рейтингов банков по основным направлениям деятельности можно увидеть, что в 2008-2013 году банк занимал 15-20 строчки рейтингов, то в 2016-2019 банк занимает 1-5 строчки рейтинга. И это главный успех компании!

Несмотря на то, что уровень корпоративной культуры в Росбанке высок, тем не менее, постоянно приходится сталкиваться с новыми вызовами рынка. Отмечу несколько текущих «болевых точек».

Проблемы в кадровой области. Продающие специалисты не выдерживают жестких рамок – с одной стороны необходимо демонстрировать высокий уровень сервиса, с другой стороны высокие планы продаж банковских продуктов, которые необходимо успеть выполнить и трудоемкие бизнес-процессы. Текучка персонала есть постоянно, что негативно сказывается на формировании корпоративной культуры.

Сокращение издержек. Выжить в реалиях текущего уровня потребительской активности возможно только с условием сокращения издержек бизнеса. С этим сталкиваются компании из разных сфер бизнеса, в том числе и банковской сферы. Сокращение персонала в регионах, централизация функции в хабах не может не отразиться на корпоративной культуре компании.

Активная позиция на рынке требует постоянных активных изменений в Росбанке. При высокой загрузке персонала дополнительная активность и внедрения новых проектов однозначно сказывается на корпоративной культуре компании.

Подводя выводы, можно отметить, несмотря на то, что корпоративная культура в Росбанке находится на высоком уровне, компании постоянно приходится отрабатывать новые вызовы рынка. Только благодаря этому последние 4 года компании заняла и удерживает высокие результаты бизнеса.

Заключение

Подводя итог исследования, хотелось бы сделать ряд выводов и предложить некоторые рекомендации для возможного их практического использования.

Итак, главный потенциал банка заключен в квалифицированных кадрах. Они делают работу банку и позволяют ему успешно существовать.

Поэтому, проблему управления кадровой составляющей производства банка - персоналом банка - выделяют из большого числа функциональных вопросов управленческой деятельности, подлежащих первоочередному разрешению.

В связи с чем, на сегодняшний день основными факторами конкурентоспособности банковских организаций стали обеспеченность рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.

Эффективное управление персоналом банка - практическая задача его экономического успеха, решение которой обеспечивает благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

Таким образом, для достижения успеха в обеспечении высокого качества предоставляемых ими услуг, их обновления, снижения издержек и интеграции усилий персонала связаны с тем, что в них создаются продуктивные системы руководства персоналом, ориентированные на человека.

Кроме того, следует порекомендовать руководству банков - при рассмотрении перспективных направлений в работе с кадровым потенциалом - задумывались о развитии корпоративного духа, культуры среди сотрудников банка и, особенно, о мотивации сотрудников, которая является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

Так же руководству банка следует осуществлять грамотное применение системы стимулирования, которая обеспечит получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, а это позволит повысить общую результативность, улучшить психологический климат, общий настрой персонала, что приведет к удовлетворенности работой самих сотрудников и повысит прибыльность деятельности банка.

Таким образом, выполнение предложенных рекомендаций поможет руководству банка эффективно управлять кадрами, которые в свою очередь будут стремиться обеспечивать стабильность и успех банку, частью которого они являются.

Каждый работник сам по себе и весь персонал компании в целом являются носителями корпоративной культуры. Влияние сотрудников на формирование корпоративной культуры оказывается различным, что определяется как силой их личности, так и формальным статусом в компании. Центром формирования корпоративной культуры компании являются те сотрудники, которые пользуются значительным авторитетом и имеют наибольшие полномочия. Вероятно, руководители для успешного поддержания на должном уровне и укрепления организационной культуры компании должны быть, прежде всего, эффективными менеджерами. Они должны быть уверены в себе, ставить перед собой и своими сотрудниками четкие и ясные цели, принимать людей такими, какие они есть, но в то же время не упускать возможности для обучения и развития подчиненных. Они должны в меру доверять другим и уметь делегировать ответственность, при этом не забывая о своевременном и разумном контроле.

Формирование единой команды невозможно без чувства эмоциональной причастности. Важнейшей задачей при этом является формирование единого коммуникационного пространства. Сотрудники всех подразделений Банка должны чувствовать свое единство и причастность к общему делу.

Корпоративная культура Росбанка является достаточно сильной. Главные ценности организации интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Она обладает предельной ясностью приоритетов, руководство информирует работников о задачах предприятия и активно их вовлекает в решение этих задач. Организационная культура Банка ориентирована на личностный подход и вместе с тем объединяет сотрудников в единое целое.

Список использованных источников

1. Мольтке фон Х.К.Б. История германо-французской войны 1870-1871 г.г. / Х.К.Б. Мольтке фон. - М.: Воениздат, 1937. – 347 с.
2. Томилов В.В. Культура предпринимательства / В.В. Томилова - СПб.: Издательство «Питер», 2004. – 368 с.
3. Спивак В.А. Корпоративная культура / В.А. Спивак - СПб.: Питер, 2001. - 345 с.
4. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика / В.А. Спивак - М.: Питер, 2001. - 290 с.
5. Управление персоналом / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М.: ЮНИТИ, 1998. - 112 с.
6. Лотман Ю.М. Беседы о русской культуре / Ю.М. Лотман - Спб.: Искусство-Спб, 1994. - 412 с.
7. Бексары Ж. М. Корпоративная культура в организации как фактор повышения эффективности управления / Молодой ученый - 2016. - №22. - 230 с.
8. Шайн Э. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А.Спивака. - СПб.: Питер, 2002. – 336 с.
9. Lustig, Myron W., Koester Jolene. Intercultural competence: interpersonal communication across cultures. - 5^thed. - New York: Pearson, 2006. - 386p.
10. Шевченко И.Л. Корпоративная культура в практике корпоративного управления российских компаний / И.Л. Шевченко / Российское предпринимательство. - 2016. - Т. 17. - № 12. - 1395-1406 с.
11. Грунт Е.В., Терещук Е.А. Современное состояние корпоративной культуры в органах государственной службы и факторы ее формирования: социологический анализ: монография.  Челябинск: Изд-во Центр анализа и прогнозирования, 2008. - 26 с.
12. Парыгин Б.Д. Социальная психология / Б.Д. Парыгин - СПб.: СПбГУП, 2003. - 625 с.
13. Буряк Н.Ю. Лингвокультурология. Учебное пособие для аспирантов научной специальности «Теория и история культуры» (учебное пособие) / Н.Ю. Буряк - Краснодар: Издательский дом «ХОРС», 2013. - 364 с.
14. Культурологическая билатеральность (тезисы доклада). Символ науки – 2016 - №11. - 241-243 с.
15. Корпоративная культура: теория и практика: Учебное пособие / Под ред. В.А. Спивака. – С-П.: Питер, 2001. - 398 с.
16. Корпоративная стратегия. Теория и практика: Руководство для профессионалов / Д.Джонсон, К. Шоулз, Р. Уиттингтон, Под ред. Д. Джонсона. – М.: Вильямс, 2007. - 376 с.
17. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: Учебник / Под ред. Т.Н.Персикова. – М.: Логос, 2007. - 186-195 с.
18. Корпоративная культура: Учебное пособие / Под ред. И.Н. Кузнецова. – М.: Книжный дом, 2005. - 417 с.
19. Корпоративное управление: Учебник / Под ред. О.А. Янковской. – Алматы: Экономика, 2008. – 149-174 с.
20. Капитонов Э.А., Зинченко Г.П., Капитонов А.Э. Корпоративная культура: теория и практика / Э.А.Капитонов, Г.П. Зинченко, А.Э. Капитонов. - М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2005. - 352 с.
21. Управление персоналом / под ред. Т.Ю. Базарова, Т.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 506 с.
22. Рамперсад Х., Горшенин В., Короленко А. Путь к достижению эффективности, гармоничного развития личности и организации / Управление персоналом. – 2008.- № 19.- 7 – 12 с.
23. Чернов С.С. Оценка результативности и эффуктивности деятельности управляющей компании / Проблемы современной экономики.- 2009. – № 1

1. Мольтке фон Х.К.Б. История германо-французской войны 1870-1871 г.г. / Х.К.Б. Мольтке фон. - М.: Воениздат, 1937. – C.10. ↑

2. Томилов В.В. Культура предпринимательства / В.В. Томилова - СПб.: Издательство «Питер», 2004. – С.28. ↑

3. Спивак В.А. Корпоративная культура / В.А. Спивак - СПб.: Питер, 2001. – С.13. ↑

4. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика / В.А. Спивак - М.: Питер, 2001. – С.32. ↑

5. Управление персоналом / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М.: ЮНИТИ, 1998. – С. 112. ↑

6. Лотман Ю.М. Беседы о русской культуре / Ю.М. Лотман - Спб.: Искусство-Спб, 1994. - С. 24. ↑

7. Бексары Ж. М. Корпоративная культура в организации как фактор повышения эффективности управления / Молодой ученый - 2016. - №22. – С. 141-145. ↑

8. Шайн Э. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А.Спивака. - СПб.: Питер, 2002. – С.76. ↑

9. Lustig, Myron W., Koester Jolene. Intercultural competence: interpersonal communication across cultures. - 5thed. - New York: Pearson, 2006. - 27p. ↑

10. Шевченко И.Л. Корпоративная культура в практике корпоративного управления российских компаний / И.Л. Шевченко / Российское предпринимательство. - 2016. - Т. 17. - № 12. – С. 1395-1406. ↑

11. Грунт Е.В., Терещук Е.А. Современное состояние корпоративной культуры в органах государственной службы и факторы ее формирования: социологический анализ: монография. Челябинск: Изд-во Центр анализа и прогнозирования, 2008. – С. 26. ↑

12. Парыгин Б.Д. Социальная психология / Б.Д. Парыгин - СПб.: СПбГУП, 2003. – С. 209. ↑

13. Парыгин Б.Д. Социальная психология / Б.Д. Парыгин - СПб.: СПбГУП, 2003. – С. 540. ↑

14. Буряк Н.Ю. Лингвокультурология. Учебное пособие для аспирантов научной специальности «Теория и история культуры» (учебное пособие) / Н.Ю. Буряк - Краснодар: Издательский дом «ХОРС», 2013. – С. 107. ↑

15. Буряк Н.Ю. Лингвокультурология. Учебное пособие для аспирантов научной специальности «Теория и история культуры» (учебное пособие) / Н.Ю. Буряк - Краснодар: Издательский дом «ХОРС», 2013. – С. 121. ↑

16. Культурологическая билатеральность (тезисы доклада). Символ науки – 2016 - №11. – С. 129. ↑

17. Корпоративная культура: теория и практика: Учебное пособие / Под ред. В.А. Спивака. – С-П.: Питер, 2001. – С. 315. ↑

18. Корпоративная стратегия. Теория и практика: Руководство для профессионалов / Д.Джонсон, К. Шоулз, Р. Уиттингтон, Под ред. Д. Джонсона. – М.: Вильямс, 2007. – С. 254. ↑

19. Корпоративная стратегия. Теория и практика: Руководство для профессионалов / Д.Джонсон, К. Шоулз, Р. Уиттингтон, Под ред. Д. Джонсона. – М.: Вильямс, 2007. – С. 257. ↑

20. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: Учебник / Под ред. Т.Н.Персикова. – М.: Логос, 2007. – С. 186-195. ↑

21. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: Учебник / Под ред. Т.Н.Персикова. – М.: Логос, 2007. – С. 188. ↑

22. Корпоративная культура: теория и практика: Учебное пособие / Под ред. В.А. Спивака. – С-П.: Питер, 2001. – С. 321. ↑

23. Корпоративная культура: Учебное пособие / Под ред. И.Н. Кузнецова. – М.: Книжный дом, 2005. – С. 299. ↑

24. Корпоративное управление: Учебник / Под ред. О.А. Янковской. – Алматы: Экономика, 2008. – С. 164. ↑

25. Корпоративное управление: Учебник / Под ред. О.А. Янковской. – Алматы: Экономика, 2008. – С. 171. ↑

26. Капитонов Э.А., Зинченко Г.П., Капитонов А.Э. Корпоративная культура: теория и практика / Э.А.Капитонов, Г.П. Зинченко, А.Э. Капитонов. - М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2005. – С. 57. ↑

27. Лотман Ю.М. Беседы о русской культуре / Ю.М. Лотман - Спб.: Искусство-Спб, 1994. – С. 58. ↑

28. Управление персоналом / под ред. Т.Ю. Базарова, Т.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2002. – С. 56. ↑

29. Управление персоналом / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М.: ЮНИТИ, 1998. – С. 112. ↑

30. Рамперсад Х., Горшенин В., Короленко А. Путь к достижению эффективности, гармоничного развития личности и организации / Управление персоналом. – 2008.- № 19.- 7 – 12 с. ↑

31. Чернов С.С. Оценка результативности и эффуктивности деятельности управляющей компании / Проблемы современной экономики.- 2009. – № 1. С. 56. ↑

32. Чернов С.С. Оценка результативности и эффуктивности деятельности управляющей компании / Проблемы современной экономики.- 2009. – № 1. С. 78. ↑