Американская модель менеджмента (на примере «Макдональдс»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день неоспорим тот факт, что высокий уровень развития нынешнего общества, по большей части, объясняется эффективными технологиями управления. В каждой области необходимы компетентные управляющие, их общественный слой преобразовался в крайне авторитетную социальную силу, а компетентная работа зачастую является особенно значительным ключом к успеху.

Актуальность рассматриваемой темы состоит в том, что проблемы эффективности современного менеджмента в России стоят достаточно остро: существует традиционная система авторитарного управления, которая не ассимилировала зарубежные теории и концепции, несмотря на декларирование следования принципам современного управления. Во всем многообразии теорий и явлений живой практики американский менеджмент был и остается наиболее мощной «управленческой цивилизацией». Американский менеджмент позволил США занять лидирующее положение среди стран западного мира и Японии. Кроме того, именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента. Его ведущее значение в мире сегодня неоспоримо, а влияние на развитие теории, практики наиболее велико.

Американский менеджмент вывел США на новый уровень и сделал сильным экономическим конкурентом. Это доказывает, что американцы выбрали подходящую тактику для организации деятельности и управления персоналом. Кроме того, важным фактом остается то, что именно в США впервые менеджмент сформировался как наука, а в дальнейшем применялся как практика.

Таким образом, американский опыт может быть для нас интересен по двум причинам. Во-первых, с точки зрения копирования, применения приемов, методов, технологий и концепций управления с учетом их адаптации к местным условиям. Во-вторых, он может быть полезен, так как способен помочь более глубоко осмыслить и понять их управленческую психологию, мотивационную базу принятия решений, для более эффективного взаимодействия и развития сотрудничества с ними.

Целью исследования работы является изучение теоретических основ американской модели менеджмента и проведения анализ управления компании ЗАО «Москва-Макдоналдс».

Поставленная цель может быть достигнута последовательным выполнением задач:

-рассмотреть основополагающие понятия и сущность менеджмента, организационные структуры управления;

- изучить характеристику американской модели менеджмента;

-провести сравнительный анализ моделей менеджмента;

- выявить проблемы в системе менеджмента ЗАО «Москва-Макдоналдс».;

- определить направления совершенствования системы менеджмента в ЗАО «Москва-Макдоналдс».;

Объект исследования является компания ЗАО «Москва-Макдоналдс».

Предмет исследования является процесс применения американской модели менеджмента в компании.

Методы исследований, применяемые при анализе источников, можно отнести как к общенаучным, так и к специальным.

В процессе разработки темы были изучены и систематизированы различные источники: учебники и монографии по теории и практике менеджмента, аналитические материалы, размещенные в специальных периодических изданиях по изучаемой проблеме. 

Поставленные задачи составили структуру работы, которая представлена тремя главами, введением, заключением, списком использованных источников. 

1. Сущность и особенности американского опыта управления фирмой

1.1. Основополагающие понятия и сущность менеджмента

В современной специализированной литературе по вопросам управления можно встретить около двадцати различных определений понятия «менеджмент», что обусловлено постепенным ростом научных знаний в исследуемой области. Термин «Менеджмент» ввел в 1900 году американский инженер Фредерик Уинслоу Тейлор, подразумевая под ним множество определений руководства и управления. Он рассматривал управление как искусство знать точно, что предстоит сделать и как это сделать самым лучшим и дешевым способом [18, С.47].

Значительный вклад в развитие понятийного аппарата менеджмента внес французский инженер Анри Файоль, который в 1916 году в своей книге «Общее и промышленное управление» сформулировал основные принципы и функции управления.

Согласно Файолю, управлять – это вести предприятие к цели, пытаясь наилучшим образом использовать его ресурсы. Дальнейшее развитие менеджмент получил в работах Макса Вебера, Энрике Мэйо, ДэвидаМакгрегора, ПитераДрукера и других авторов.

В России развитием теории менеджмента занимались такие ученые как А.К. Гастев, сформулировавший концепцию трудовых установок, П.М. Керженцев, [14, С. 8] рассматривающий вопросы научной организации труда. Однако, понятие «менеджмент» вошло в широкое употребление лишь в конце 80-х годов прошлого столетия в связи с переходом от административно-командной системы управления к рыночной.

В специальной литературе по проблемам управления термин «менеджмент» трактуется широко и многосторонне. Вместе с тем следует отметить, что между разными вариантами трактовок этого понятия противоречий нет [10, С.89].

Они взаимодополняют друг друга, что позволяет глубже уяснить сущность и содержание менеджмента, сделать правильные выводы о его общественной значимости и необходимости изучения и практического использования.

Содержание понятия «менеджмент» [15, С.87] в современной теории управления рассматривается с нескольких точек зрения. Наиболее часто в характеристике менеджмента используют подходы, которые трактуют его как науку управления, процесс управления, искусство управления, функцию управления, органы или аппарат управления, людей, которые управляют организацией.

Менеджмент как наука представляет собой область человеческого знания, позволяющую осуществлять управленческую функцию. Менеджмент включает в себя также знания множества других наук – экономики, психологии, социологии, инноватики, кибернетики и др.

Менеджмент как наука базируется на практическом опыте управления и содержит принципы, способы и методы управления [7, С.15]. В определении менеджмента как науки подчеркивается важность системных, упорядоченных знаний в этой области. При определении сущности и содержания менеджмента подчеркивается, прежде всего, его процессный характер.

В первую очередь, речь идет о понимании менеджмента как интеграционного процесса, посредством которого профессионально подготовленные специалисты создают организации и управляют ими с помощью постановки целей и разработки методов их достижения [4, С.47]. Менеджмент как процесс предполагает выполнение различных функций, реализуя которые менеджеры обеспечивают условия для эффективной деятельности сотрудников организации и достижение результатов в соответствии с поставленными целями.

К числу таких функций следует отнести планирование, прогнозирование, организация, мотивация и стимулирование, контроль. Для реализации этих функций применяется большое количество методов [27, С.89].

Широко распространено понимание менеджмента как искусства. Такой подход базируется на понимании, что организации представляют собой сложные системы, функционирующие в условиях воздействия совокупности разнообразных факторов внешней и внутренней среды, а умение управлять столь сложным механизмом требует профессиональной подготовки высокого уровня.

Поэтому менеджмент как искусство опирается на талант руководителя, его незаурядные личные качества и уровень профессиональной подготовки. Управление людьми предполагает использование не только научных знаний, но специфических способов воздействия [9, С. 154]. В наиболее общем виде менеджмент представляет собой область знаний и профессиональной деятельности, направленных на формирование и обеспечение достижения целей организации путем рационального использования имеющихся ресурсов.

В настоящее время существует три основных подхода к менеджменту [15, С.87]:

1. Процессный подход, появившийся в 20-е годы ХХ века и рассматривающий менеджмент как серию непрерывных взаимосвязанных действий, направленных на достижение целей организации. Каждое из этих действий – управленческая функция, состоящая из операций и процедур.

2. Системный подход появился в 50-е годы ХХ века. Данный подход используется для изучения сложных системных объектов и управления ими. Применение данного метода позволяет рассматривать организацию как систему, состоящую из множества подсистем и элементов, взаимосвязей между ними.

3. Ситуационный подход, сложившийся в 60-е годы ХХ века, предполагает, что каждая управленческая ситуация уникальна и не существует одного набора принципов и методов ее разрешения. Такой подход отвергает наличие универсальных методов управления, опираясь в больше степени на значение переменных факторов.

Преимущество системного подхода заключается в возможности комплексной оценки производственно-хозяйственной деятельности, эффективной организации процесса принятия решений на всех уровнях управления [22, С. 154]. В современных исследованиях по менеджменту основополагающим является системный подход.

Главной целью менеджмента является эффективное управление организацией, ориентированное на достижение поставленных целей, а также получение прибыли [9, С.154].

Исходя из поставленных целей, определяют задачи. К числу задач менеджмента организации относят[13]:

1. Разработка стратегии, миссии, целей и задач организации.

2. Построение организационной структуры.

3. Эффективное распределение ресурсов предприятия.

4. Организация производства товаров и услуг.

5. Стимулирование труда работников.

6. Осуществление контроля за деятельностью.

Система менеджмента – совокупность всех элементов организации, их взаимосвязей и процессов, обеспечивающих планомерное развитие и полноценное функционирование организации.

К свойствам системы менеджмента относят:

1. Целостность, т.е. единство всех элементов системы, достигающееся за счет построения связей. Каждый элемент системы вносит свой вклад в ее деятельность и способствует достижению общей цели.

2. Организованность – свойство, заключающееся в наличии четкого плана действия и его неотступном соблюдении и позволяющее эффективно распределять имеющиеся ресурсы.

3. Функциональность, т.е. набор возможностей, представляемых данной системой.

4. Структурность, которая выражается в особом расположении структурных единиц, т.е. построении организационной структуры [10, С.38].

В условиях рыночной экономики принято говорить, что система менеджмента является результатом действия, как самой организации, так и внешних факторов, следовательно, организацию рассматривают как открытую систему.

В таком случае успех ее деятельности зависит во многом от того, как предприятие приспособится к влиянию внешней среды [24].

К наиболее характерным чертам внешней среды современной организации следует отнести такие, как динамизм, многообразие и интегрированность.

При этом важно отметить, что в современных условиях четко прослеживается фундаментальная тенденция во всех цивилизованных странах, включая, безусловно, и Россию, - это нарастание изменчивости, подвижности и динамичности социально-экономической среды [18, С.55].

Это всецело подтверждается ускоренным темпом смены производимых товаров и услуг, форм ведения бизнеса и способов коммуникаций, рынков сбыта и предпринимательской культуры.

Внутренняя среда менеджмента всецело зависит от внешней среды организации, органически встроена в рыночные сегменты предприятия и вынуждено меняться вместе с рынком.

К факторам внутренней среды фирмы относят, например, состояние научно-технического потенциала, психологического климата, инфраструктуры, уровень квалификации персонала ит.д.

Один из основных инструментов менеджмента – системный подход – требует искать истоки проблем управления предприятием, в первую очередь, за его пределами, т.е. во внешней окружающей среде, в тех внешних причинах (экстерналияях), которые вызывают многие внутренние проблемы управления предприятием, в частности: несовершенство законов, противоречивость макроэкономических процессов, ненадежность партнеров, недоверчивость клиентов, агрессивность конкурентов [12, С. 107].

Поэтому значимость внешней среды для предприятия невозможно переоценить, т.к. именно она вынуждает искать свою рыночную нишу, разрабатывать стратегию и тактику поведения на рынке, определять внутреннюю структуру предприятия и перспективные направления его развития.

Исходя из выше изложенного, следует отметить, что современный менеджмент основывается на следующих постулатах [27, С. 58]:

1) внешняя среда чрезвычайно изменчива и подвижна;

2) каждый сотрудник организации – это, прежде всего, личность со своими разнообразными потребностями, интересами и уровнем знаний, и лишь потом уже – это своеобразный «инструмент» для обеспечения прибыли;

3) управление – это чрезвычайно сложная сфера деятельности человека, которой следует учиться практически всю жизнь.

Таким образом, современный менеджмент как система не может быть представлен как свод четко сформулированных правил, рецептов деятельности.

Это в большей степени система наиболее общих фундаментальных представлений об организациях, управленческая философия, нежели набор готовых инструкций и рекомендаций.

Кроме того, следует учитывать, что менеджмент при всей универсальности своих принципов и функций, всегда выступает как детище и часть национальной культуры, а потому простое копирование опыта той или страны, как правило, не дает нужного результата.

1.2. Характеристика американской системы менеджмента

Менеджмент в США имеет специфические черты и особенности, которые оказали существенное, при этом положительное влияние на деятельность и развитие различных американских предприятий и компаний. Данное влияние ярко выраженно и на сегодняшний день, так как развитость американского менеджмента очень велика [4, С. 47] Это мы видим на примере различных коммерческих компаний, располагающихся на территории США. Они занимают лидирующие мировые позиции по качеству и уровню управления.

Главными факторами, повлиявшими на формирование американского менеджмента, являются [8, С. 51]:

1. Промышленный переворот, произошедший в США в 19 веке. Его причинами стали: разделение труда, произошедшее во многих сферах экономики. Фермерское хозяйство и земледелие переходило на торговый характер экономических взаимоотношений, что стимулировало совершенствование товарно-денежных отношений и подталкивало вперед промышленное развитие.

Также одной из причин является большое количество мигрантов, которым нужна была работа, чтобы было, где жить и чем питаться. В результате, совокупность этих причин привели к тому, что в стране произошел промышленный переворот, и США вступила на новые рельсы экономического развития [30, С. 241].

Начался переход от ремесла и мануфактур к фабричному производству. Появилось большое количество машинной техники, оборудования, за которые было необходимо сажать квалифицированных рабочих. А так как само промышленное производство, довольно, сложный процесс, появилась необходимость в опытных управленцах, что и послужило зарождению менеджмента в США. Без них новое промышленное производство, практически, не получилось бы организовать. Наличие квалифицированных управленцев позволило американским компаниям и предприятиям занять лидирующие экономические позиции в мире.

2. Замена ручного труда на машинный, причиной которого стал промышленный переворот [29, С. 25]. Большая часть американских предприятий начали внедрять в производство станки, оборудование, машинную технику, которая во много раз ускоряла и усовершенствовала процесс. Тяжелый ручной труд стал уходить на второй план и становился менее востребованным. Теперь же появилась необходимость в квалифицированных рабочих, которые смогли бы умело управлять машинной техникой. Для этого нужно было переквалифицировать персонал. А так как процесс производства становился более точным и быстрым, его организовывать было все сложнее. Для этого на предприятия начали нанимать менеджеров, которые могли профессионально управлять сложным производственным процессом.

С каждым годом потребность в управленцах увеличивалась, и менеджмент на американских предприятиях получил повсеместное распространение и востребованность [16, С. 69].

3. Переход от экстенсивного к интенсивному методу ведения хозяйствования. Теперь основой американских предприятий не количество произведенной продукции, а качество ее производства, где использовались новые технологии, более экономичное использование ресурсов, квалифицированные рабочие кадры. В результате повысилась производительность труда, качество продукции. С интенсивной стадии зародился и американский менеджмент. В нем использовались точные методы управления производственным процессом и самими рабочими, возникла система поощрения рабочих, которая пользовалась сильным успехом в процессе управления [19, С. 112].

Известной и наиболее значимой персоной американского менеджмента является инженер и исследователь Фредерик Тейлор (1856-1915). Он является основоположником научного управления производством. Множество своих взглядов на природу управления он изложил в книгах "Управление предприятием" и "Принципы научного управления"[16, С. 69]. В основе его взглядов находилась мысль о том, что для эффективной организации процесса производства необходимо создать такую систему, при которой производительность труда была бы больше, а затрат на нее уходило бы меньше.

Основными принципами организации труда по Ф. Тейлору были [17, С. 81]:

1. получение необходимых знаний о процессе производства;

2. отбор и обучение рабочих ;

3. применение полученных знаний к решению производственных задач;

4. сотрудничество между рабочими и администрацией для достижения общих целей .

Предложенная им система привела к революции в управлении производственным процессом, особенно на предприятиях в США. Американские менеджеры начали активно использовать данные нововведения на управлении персоналом, и это дало существенный результат, который виден и на сегодняшний день.

Немалый вклад в теорию научного управления внес Генри Лоренс Гантт. Именно он разработал ленточные графики - диаграммы Гантта, позволяющие оценивать длительность работ, их взаимосвязь. Он считал, что нельзя принуждать людей к труду, главное для работника - обучение и повышение квалификации [31, С. 42.

К числу других не менее ярких представителей американского менеджмента относятся американский промышленник Генри Форд (1863-1947), американский психолог и социолог Джордж Элтон Мэйо (1880-1949) [28, С.77]. Г. Форд внес огромный вклад в развитие американского менеджмента. Он создал систему, основанную на специализации рабочих, максимальное разделение стадий технологического процесса и расположение производственного оборудования и рабочих мест в строгой иерархии производства продукта [21, С. 68].

Дж. Мэйо рассматривал проблемы организационного поведения и управления производством на предприятиях. На американском предприятии провел Хотторнский эксперимент, в котором показал, что социальные факторы намного больше влияют на производительность труда. Если руководители оказывает большую заботу к своим работникам, поощряет их, то производительность увеличивается [13, С. 56]. Также он выяснил, что работнику проще работать в коллективе, который является сплоченным и где все между собой хорошо общаются. Так, Дж. Мэйо показал высокую роль социального фактора в процессе производства. После чего многие американские компании воспользовались данным открытием в сфере управления.

Американский социолог Мэри Паркер Фоллетт самая первая определила менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц» [11 С. 189], например подчиненные делегируют руководству выполнение административных функций, а руководство поручает подчиненным выполнение производственных задач.

М.Фоллетт уделяла большое внимание конфликтам в организации, конфликты нужно рассматривать как нормальный процесс и для их разрешения существует три способа: компромисс-соглашение на взаимные уступки, доминирование - преобладание одной стороны над другой, интеграция-рассмотрение позиций сторон и выбор наиболее правильного разрешения конфликта [28, С. 93].

Таким образом, можно сделать вывод, что главными факторами, повлиявшими на формирование американского менеджмента, являются: промышленный переворот, замена ручного труда на машинный и переход от экстенсивного к интенсивному методу ведения хозяйствования. Именно они оказали наиболее значимое и существенное влияние на развитие американского менеджмента.

1.3. Сравнительный анализ моделей менеджмента

В разных странах менеджмент развивался по-разному, при этом выделяют модели менеджмента. Система управления персоналом в каждой из моделей менеджмента абсолютно отличается от другой. Рассмотрим их поближе рисунок 1.

Рис. 1. Модели менеджмента [8, С. 192].

Американский - предусматривает начальное определение профессионально-квалификационной модели «должности» и «подтягивания» к соответствующим работникам по схеме «должность-работник».

Характерные черты системы управления в американских компаниях следующие: персонал рассматривается как главный ресурс увеличения эффективности производства; ему предоставляется определенная автономия; подбор осуществляется за подобными критериями, как формирование, практический опыт работы, психологическая совместимость, способность трудиться в коллективе; направленность на узкую специализацию менеджеров, инженеров, научных работников [25, С. 208.

Американские менеджеры обычно нацелены на персональные ценности и итоги. Вся управленческая деятельность в американских компаниях базируется на механизме индивидуальной ответственности, оценке персональных итогов, разработке количественных формулировок целей, которые носят кратковременный характер [6, С. 239].

Управленческие решения, как правило, принимаются определенными лицами, которые, несут ответственность за их осуществление.

Типичными условиями труда являются [23, С. 63]:

• снижение объема работ в центральных службах и сокращение административного аппарата;
• более широкий спектр профессий и должностных инструкций;
• переход к гибким формам вознаграждения;

Объединение инженеров, ученых и производственных рабочих через группы - проектно-целевые группы. Традиционно в индустриальных странах, Канаде, США, как малые, так и крупные предприятия придерживаются открытой политики «въезда-выезда», при которой процедура найма проста, поэтому работник может быть освобожден или перемещен, если это необходимо для компании.

Японская модель предусматривает первоначальное изучение сильных и слабых сторон личности сотрудника и выбор подходящего для него рабочего места (система «сотрудник-должность»).

Японская модель характеризуется ориентацией [24]:

• долгосрочная работа для той же компании;
• качество образования и личностный потенциал работника; вознаграждение определяется комплексно, с учетом возраста, опыта работы, образования и способностей к выполнению задания;
• участие работников в профессиональных союзах, которые создаются в рамках организации, а не отрасли.

Основными принципами управления персоналом являются[27, С. 58]:

• переплетение интересов и сфер деятельности фирм и работников;
• высокая зависимость работников от фирмы, предоставление им значительных гарантий в обмен на лояльность к компании и желание защитить свои интересы;
• приоритет коллективным формам, содействие трудовой кооперации в середине фирмы в рамках малых групп;
• атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемой должности;
• поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, что обеспечивают деятельность фирмы: руководителей, инвесторов и работников.

В Стране восходящего солнца не существует традиции разделения работников на три группы (высококвалифицированных, малоквалифицированных и неквалифицированных). Все сотрудники в период их устройства на работу представлены неквалифицированными. Они однозначно улучшат собственные навыки. Помимо этого, отсутствуют четкие границы среди инженерно-технического персонала и рабочими [6, С. 239].

В Европе и США четко определены обязанности инженера, техника и рабочего. Обе модели - американская и японская имеют как «за», так и «против». Поэтому в мировой практике наметилась тенденция использования смешанной системы управления человеческими ресурсами [26].

Западноевропейская модель управления персоналом также называется «партнерством», поскольку эта модель основана на коллективном договоре и социальном партнерстве. В данной модели наблюдается значительное влияние профсоюзных организаций на процесс управления персоналом.

Западноевропейская модель имеет некоторое сходство с японской моделью, что выражается в том, что она также приветствует длительный период работы в одной компании (хотя примеров «пожизненной занятости» практически нет) [30, С. 18].

Бесспорным превосходством данной модели можно назвать довольно широкие способности для вертикального карьерного роста. При этом управленческие должности даются в основном его сотрудникам.

Очень часто проводятся мероприятия, нацеленные на увеличение квалификации служащих.

Западноевропейская модель одобряет открытое деловое общение, тем самым уменьшая «разрыв в статусе» среди управления и сотрудниками.

Еще одной позитивной стороной западноевропейской модели можно назвать хорошие условия труда. В многочисленных предприятиях работники компании обладают возможностью принимать участие в распределении прибыли.

В больших западноевропейских компаниях уже давным-давно прослеживается направленность к централизации кадровых служб, которая проявляется в избавлении руководителей от ежедневных тактических кадровых решений. «Традиционные» коллективные методы решения кадровых задач сменяются личными подходами к работе с персоналом [27, С. 58]..

Многочисленные прогрессивные организации в нашем государстве в последнее время стали заимствовать иностранный опыт управления персоналом. Данный ход допускается охарактеризовать интернационализацией в сфере современного менеджмента. Эта организация работы с персоналом содержит в себе формирование разных моделей в предприятиях, а кроме того применение системного подхода к рациональному применению человеческих ресурсов [29,С. 57].

Невозможно сказать, что какая - то модель верная, а какая-то-нет, потому что любая из них оптимальна по-своему. Как раз поэтому, отечественные предприятия всегда чаще отдают преимущество смешанной системе, которая имеет возможность не только послужить причиной больших результатов работы компании, но и сформировать подходящие условия для их трудовых ресурсов.

Таким образом, отличительными чертами американского стиля управления персоналом являются:

1. Каждый сотрудник воспринимается как индивидуум, который является узким специалистом, обладает необходимыми профессиональными качествами и ориентирован на достижение высоких профессиональных результатов.

2. Адаптация персонала является обязательным элементом системы управления персоналом. Результатом адаптации является формирование лояльности к руководству и компании, получение мотивированного сотрудника.

3. Отношения в коллективе построены на конкуренции, которая стимулирует сотрудников улучшать результаты труда, развиваться, управлять собственной карьерой. Конкуренция среди сотрудников – обычное дело в любой американской компании, конкурентоспособность – одно их важнейших требований, которое предъявляется к работникам.

4. Система оплаты труда направлена на стимулирование его производительности и качества, сокращение производственных расходов. Долевое участие в прибыли компании обуславливает зависимость личного дохода сотрудников от эффективности работы компании.

Главная отличительная особенность систем оплаты труда – гибкость.

2. Анализ американской модели менеджмента на примере «Макдональдс»

2.1 Общая характеристика компании

ЗАО «Москва-Макдоналдс» – американская сеть ресторанов быстрого питания. Компания «Макдоналдс» является одной из самых крупнейших компаний на рынке быстрого питания и насчитывает свыше 32 тыс. заведений более чем в 119 странах мира. В декабре 2016 года в России открылся 600- й ресторан быстрого питания «Макдоналдс».

Компания «Макдоналдс» была основана в 1955 году, когда Рэй Крок выкупил у братьев Мака и Дика Макдоналдов маленький ресторанчик с концепцией самообслуживания. Братья Мак и Дак Макдоналды в 1940 году открыли маленький ресторан с абсолютно новой концепцией, где посетители должны делать заказ самостоятельно у прилавка, и совсем нет официантов. Все блюда были однотипными, и работа кухни напоминала конвейерную ленту. Впрочем, сегодня практически ничего не поменялось, кроме того, что компания стала мировым гигантом в области питания.

Миссия компании – «Быть лучшим в мире рестораном быстрого обслуживания, постоянно удовлетворяя наших посетителей больше, чем кто-то другой, каждый день, в каждом ресторане, при каждом заказе».

Цель компании – предоставление стопроцентного обслуживания, что подразумевает собой обеспечение качества, культуры и чистоты.

Начиная с 2015 года, компания вводит программу «Культура нового поколения». Идеальная чистота, дружелюбный персонал и индивидуальный подход к каждому гостю. Руководство компании говорит о том, что гости обязательно запомнят, как к ним относились: как улыбались, как помогли маме с коляской и как подарили игрушку ребенку, и они вернуться за впечатлениями. Мы возвращаемся туда, где нам было хорошо – и это главная идея, над которой работает компания сегодня.

Компания «Макдоналдс» является предприятием быстрого обслуживания. Если сгруппировать продукцию компании, то можно выделить четыре направления: сандвичи, картофель, напитки и десерты. Меню компании активно расширялось в течение прошлого десятилетия, вводились в меню разнообразные блюда, а затем те, которые не приносили прибыль, выводили из основного меню. С 2010 года меню компании стабилизировалось, и теперь, вводятся только сезонные сандвичи на два-три месяца, которые могут повторяться через определенное количество времени.

Компания «Макдоналдс» считает, что франчайзинг является одной из основных моделей развития. Одной из причин, которой обусловлен переход на систему франчайзинга, это интенсивный рост компаний–конкурентов.

Партнером по франчайзингу в России является компания «Развитие РОСТ». Согласно договору, компания «Развитие РОСТ» получила право на открытие ресторанов «Макдоналдс» с 2012 года. Партнер по франчайзингу занимается процедурой открытия и управления ресторанов быстрого питания в аэропортах и главных железнодорожных вокзалах. Срок договора 20 лет.

Один из первых ресторанов «Макдоналдс», который был открыт по франшизе, – «Макдоналдс» в аэропорту Пулково (Санкт-Петербург).

Постепенно, по мере роста и развития компании, развивались концепции обслуживания, такие как МакАвто, МакЭкспресс и МакКафе.

Данные концепции позволяют компании «Макдоналдс» ускорить процесс обслуживания для увеличения пропускной способности.

Концепция обслуживания МакАвто представляет собой специально выделенный участок дороги вокруг ресторана, где посетители могут сделать заказ, оплатить его и получить, не выходя из машины.

Концепция МакЭкспресс представляет собой специальное окно обслуживания, где посетители могут сделать заказ точно так же, как и внутри ресторана. Разница лишь в том, что заказы через МакЭкспресс всегда выдают «с собой», что позволяет привлечь пешеходов, которым удобно сделать заказ, не заходя внутрь ресторана.

С помощью концепции обслуживания МакАвто и МакЭкспресс «Макдоналдс» получает не только возможность разгрузить зону обслуживания внутри зала, но и увеличить количество посетителей, так как данные концепции очень удобны для гостей, так как экономят время.

Но у компании есть еще одна дополнительная концепция, которая позволяет привлечь дополнительных посетителей, за счет расширения ассортимента меню. Данная концепция названа МакКафе и представляет собой дополнительную зону обслуживания внутри ресторанов «Макдоналдс».

Если базовое меню «Макдоналдс» составляют сандвичи и картофель фри, то в МакКафе предлагаются всевозможные десерты и кофейные напитки.

Основная платформа обслуживания также менялась со временем. В 2012 году корпорация начала переходить на новую систему обслуживания посетителей. Данная система получила название Made for you. Суть заключалась в том, что все сэндвичи делаются на заказ, а посетителям предлагается подождать свой заказ в зоне «ожидания». Эта система создает видимые преимущества для корпорации, в виде увеличения пропускной способности. Новая платформа обслуживания предполагает разделение зон обслуживания на две части – зону приема заказов и зону выдача заказов, раньше же кассир и принимал, и отдавал заказ самостоятельно, а сандвичи были заранее готовы. Теперь же сандвичи готовятся на заказ, а пока они готовятся, посетителям предлагают подождать свой заказ в зоне ожидания заказов.

2.2. Анализ функционирования модели менеджмента

Организационная структура ЗАО "Москва - Макдоналдс" показана на рисунке 2.

Рис. 2. Организация управления персоналом в ЗАО «Москва-Макдоналдс»

Организация управления персоналом в ЗАО «Москва-Макдоналдс» имеет функциональную структуру.

Организационная структура делится на несколько основных отделов. Основным отделом является производственный отдел. Все рестораны «Макдоналдс» относятся к производственному отделу компании. Все рестораны «Макдоналдс» делят по регионам. На самом деле регионом считается 5-6 соседних ресторанов, над которыми стоит консультант по производству. Консультант по производству полностью отвечает за работу вверенных ему ресторанов: начиная от внешнего вида ресторана и заканчивая его прибыльностью. Консультанты по производству отчитываются по своей работе перед менеджерами по производству. В подчинение менеджера по производству в среднем выходит 5 консультантов по производству. Менеджер по производству также отвечает за прибыльность его ресторанов. Совместно с консультантом по производству проводит проверки в своих ресторанах в разных направлениях: это могут быть как кадровые проверки или проверки по безопасности, так и стандартные проверки на качество обслуживания. По своей работе менеджер по производству отчитывается перед старшим менеджером по производству.

Организационная структура ЗАО «Москва-Макдоналдс» внутри ресторанов претерпела некоторые изменения. Изменения организационной структуры началось в 2016 году. Сначала новая организационная структура тестировалась в нескольких ресторанах - пилотах, а сначала 2017 года главная организационная структура начала вводится во всех ресторанах.

Итак, суть изменений заключается в том, что раньше организационная структура представляла собой иерархическую структуру управления, теперь же организационная структура представляет функциональную структуру управления. Организационная структура представлена на рисунке 3.

Рис.3. Организационная структура ресторана ЗАО «Москва-Макдоналдс».

Директор ЗАО «Москва-Макдоналдс» решает вопросы возглавляемого им предприятия, заключает договоры, в том числе трудовые, выдает доверенности, открывает счета в банках, пользуется правом распоряжения средствами, издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников предприятия.

Далее организационная структура предполагает разделение на три департамента, которые имеют своего лидера, свои обязанности и ключевые показатели эффективности.

Департамент «Люди» решает все вопросы, связанные с работой людей на предприятии вопросами приема или увольнения сотрудников, проведения аттестации работников.

Обязанности менеджера департамента «Люди» заключается в составлении расписания работников, проверке и контроле рабочего времени, проведении мотивационных мероприятий и обучении работников. Обязанности между менеджерами департамента разделяет лидер, который обязан контролировать их постоянное выполнение.

Также в департаменте «Люди» находится отдел кадров. Отдел кадров занимается оформлением сотрудников на работу и их увольнением, оформлением больничных листов, оформлением отпусков, сбором и отправлением данных об отработанных часах сотрудников в бухгалтерию.

Департамент «Сервис» представляет собой подразделение, которое занимается вопросами, связанными с обслуживанием посетителей. Лидер департамента и его менеджеры должны организовывать маркетинговые мероприятия, общаться с клиентами и решать их жалобы. Лидер департамента распределяет самостоятельно обязанности между своими менеджерами и несет ответственность за выполнение этих обязанностей.

Департамент «Производство» представляет собой подразделение, которое занимается всеми вопросами, связанные с продукцией и ее приготовлением. Департамент «Производство» занимается заказом продукции, проведением инвентаризации, контролем статистической отчетности по результатам инвентаризации, составлением планов действий по сокращению затрат на продукты, вводом новых наименований в меню, организацией складских помещений и контролем безопасности пищи. Всю финансовую деятельность ЗАО «Москва-Макдоналдс» ведет через бухгалтерию, находящуюся в центральном офисе компании. Для формирования отчетности ежедневно в каждом ресторане компании производится сбор данных со всех контрольно – кассовых машин по форме КМ -7.

2.2. Анализ системы мотивации в компании

В ресторанах быстрого питания, как и в любой другой компании, мотивация трудового поведения играет важнейшую роль. Отсутствие мотивации неизбежно скажется на производительности труда и желание персонала работать. Итак, для компании «Макдоналдс» мотивированные сотрудники – это удовлетворенные посетители. Высокий уровень обслуживания, может быть, достигнут только тогда, когда сотрудники мотивированы и удовлетворены своей работой.

Компания «Макдоналдс» говорит о том, что у них есть две группы гостей:

– группа «Внешние гости», или люди с внешней стороны прилавка. Другими словами - клиенты, которые пришли пообедать, делают нам честь своим приходом, а нами не сделано им одолжение;

– группа «Внутренние гости», или люди с внутренней стороны прилавка. «Внутренними гостями» называют сотрудников компании, которые приходят работать. И чтобы внешние гости были довольны обслуживанием, необходимо, чтобы внутренние гости были довольны своей работой.

Две группы гостей взаимосвязаны друг с другом, и менеджеров каждого ресторана призывают, чтобы удовлетворять потребности сотрудников и оказывать им должное внимание.

Как и в любой другой компании, в компании «Макдоналдс» существуют как материальные методы мотивации, так и нематериальные методы мотивации

К материальным методам мотивации относятся:

– система выплат премий на основании личных рабочих показателей;

– доплата за дополнительно отработанные часы; доплата за работу в праздничные дни; доплата за работу в вечерние и ночные часы;

– программа «Поддержки образования» для студентов.

Сотрудники, работающие в компании «Макдоналдс», имеют почасовую оплату труда. То есть их заработная плата напрямую зависит от количества отработанных ими часов в каждом месяце. С 1 марта 2018 года начальная почасовая ставка сотрудника ресторана составляет 184 руб. Начальная ставка – это минимальная ставка, которая может быть у сотрудника компании. Но ставка может расти, в основном ее увеличение происходит на основании выслуги лет в компании.

Доплата за дополнительно отработанные часы производится, если сотрудник отработал в месяц больше часов, чем это положено по государственному производственному календарю. Каждый дополнительный час оплачивается в двукратном размере почасовой ставки сотрудника.

Доплата за работу в вечерние и ночные часы производится всем без исключения. Доплата составляет 20% от почасовой ставки сотрудника за работу в вечерние часы (с 22.00 до 00.00) и 30% за работу в ночные часы (00.00 до 07.00)

Также сотрудники ресторанов «Макдоналдс» получают ежеквартальные премии, которые рассчитываются по итогам личного вклада сотрудника в работу компании. В каждом ресторане есть менеджер, который отвечает за проведение оценки рабочих показателей сотрудников ресторана.

В компании существуют специальные бланки для проведения данной оценки, в котором менеджер проставляет баллы сотруднику по нескольким критериям:

Надежность. Данный критерий оценивается с помощью личного дела сотрудника и наличия в нем дисциплинарных взысканий в отношении опозданий на рабочие смены, опозданий с перерывом или невыходов на смену. Если у сотрудника есть хотя бы один невыход на смену за текущие три месяца, то сотруднику премия автоматически не выплачивается.

Отношение с коллективом и общение с посетителями. В данном критерии менеджер оценивает, есть жалобы на сотрудника от посетителей или взыскания от менеджеров по поводу грубого отношения с коллегами.

Личный вклад в работу. Данный критерий оценивается с помощью нескольких составляющих:

– средний балл по результатам составленных контрольных листов оценки (КЛН) от менеджеров. Менеджеры каждую смену составляют на сотрудников контрольные листы оценки. В компании более 20 видов контрольных листов и все они предназначены для работы на разных позициях (работа на кассе; работа в зале; работа на кухне (сбор сандвичей); работа на кухне (приготовление мяса) и т.д ) В каждом листе прописаны все действия, которые должен выполнять сотрудник, работая на конкретной позиции. Менеджер оценивает в контрольном листе выполнение или не выполнение, каких – либо действий и подсчитывает средний балл работы сотрудника. Таким образом, по истечении трех месяцев, менеджер, проводящий оценку рабочих показателей, высчитывает средний балл по всем контрольным листам, и если он выше 97 %, то это считается отличным результатом.

– благодарности и жалобы от менеджеров или гостей ресторана. Также при оценке личного вклада в работу оцениваются все положительные или отрицательные отзывы о работе конкретного сотрудника.

По итогам оценки всех трех критериев менеджер складывает баллы. Если общие баллы составляют менее 80, то это считается неудовлетворительными рабочими показателями и ставится оценка «1» за текущий период. В данном случае премия сотруднику не выплачивается. Стоит отметить, что данная оценка ставится крайне редко.

Если общие баллы находятся в диапазоне от 80 до 92, то выставляется оценка «2», что означает - требуются некоторые рабочие улучшения. Если сотрудник получает оценку «2», то ему выплачивается премия в размере 10 % от всех отработанных часов за три предшествующих месяца.

Если баллы сотрудника выше 92, то ему выставляется оценка «3», что означает–исключительные рабочие показатели. Сотрудник, получивший оценку «3» , получает премию в размере 20 % от всех отработанных часов за три последних месяца.

Следующим материальным мотивационным мероприятием является программа «Поддержка образования». Данная программа направлена на студентов, работающих в компании. Студентам, которые успешно совмещают работу в компании и учебу, выплачивается премия в размере 30 000 руб.. Помимо выплаты премии, студенты приглашаются на торжественную церемонию, где их поздравляют лично президент компании и награждает памятными подарками. Для участия в данной программе студенту необходимо предоставить только копию совей зачетной книжки в отдел кадров ( последнюю сессию студент должен закрыть без троек – это обязательное условие для участия). Таким образом, компания не только мотивирует работников на хорошую работу, но и на учебу по основной профессии и личное развитие.

В компании существует достаточно большое количество материальных методов мотивации, направленных на мотивирование разных групп людей.

Теперь рассмотрим нематериальные методы мотивации, направленные на мотивирование различных групп людей.

В компании существуют следующие нематериальные методы мотивации:

– благоприятная рабочая атмосфера и командная работа;

– гибкий график работы;

– бесплатное питание и бесплатная униформа;

– бесплатное обучение и обучающие материалы;

– возможно карьерного роста;

– корпоративные мероприятия и мотивирующие соревнования.

Итак, первый нематериальный метод мотивации, который оказывает влияние на работу персонала, это рабочая обстановка. Если с внутренней стороны прилавка недовольные сотрудники, крики менеджеров и беспорядок, то такая энергия передается и посетителям заведения. Создавать положительную рабочую обстановку – задача менеджеров. Создание положительной рабочей атмосферы формирует представление сотрудников о работе в данной компании. Менеджеры обязаны поддерживать имидж компании и предоставлять сотрудникам именно такую обстановку, в которой им будет комфортно работать.

Еще одним мотивирующим фактором является гибкий график работы. Основным персоналом в компании являются студенты, которые не заинтересованы в полном рабочем дне. Работники сами выбирают свои временные возможности и записывают их в специальный бланк.

Можно заказать временные возможности на целый месяц, а можно менять каждую неделю (для этого ведется два разных бланка). Задача менеджера, который составляет расписание, составить расписание так, чтобы на сменах было достаточное количество сотрудников для удовлетворения потребностей посетителей, и не нарушать временные рамки, установленные сотрудниками.

Бесплатное питание в рабочее время является также мотивационным фактором. В иерархической пирамиде потребностей Маслоу П. физиологические потребности – основы пирамиды. Сотрудники должны быть сытыми – так считает компания «Макдоналдс». За каждую рабочую смену сотруднику предоставляется один обед в размере одного сандвича, одной маленькой картошки фри или десерта и двух напитков. Если сотрудник задерживается на смене и работает больше 8 часов, ему предоставляется второй обед.

Бесплатное обучение и обучающие материалы также являются мотивационным фактором. Каждый новый сотрудник в первую рабочую смену попадает к инструктору по обучению. Задача инструктора познакомить сотрудника с работой в компании и обучить его всем принципам работы.

Сотрудники получают все необходимую информацию от своих инструкторов. Обучение с инструктором длится две недели, а после этого сотрудник приступает к самостоятельной работе. Но на протяжении первых двух месяцев новенький работник носит желтый бейдж с именем. Желтый бейдж сам за себя говорит о том, что сотрудник еще не опытный и ему нужно помогать. По истечении двух месяцев желтый бейдж с именем меняют на обычный серебристый. Но обучение не заканчивается на этом. Для инструкторов по обучению и менеджеров ежегодно отдел разрабатывает множество тренировочных программ, они в виде электронных модулей устанавливаются на рабочие компьютеры в каждом ресторане. Таким образом, все новые материалы всегда находятся в открытом доступе.

Для обучающих менеджеров разработаны специальные учебные тетради, в которых менеджеры изучают всю необходимую информацию и выполняют различные задания. Также все руководства, стандарты и обучающие программы менеджеры могут найти на внутреннем сайте компании McdClick.

Для менеджеров компании предусмотрено проведение обучающих классов и тренингов. В Москве открыт Учебный центр «Макдоналдс», там ежедневно проводятся множество классов для менеджеров, которые приезжают со всей России.

Возможность карьерного роста, это отличная мотивация для каждого сотрудника компании. Абсолютно каждый сотрудник может пройти все ступени карьерной лестницы: от сотрудника ресторана до его директора. Достаточно много студентов занимают позицию менеджеров в ресторанах. Компания стремиться развивать молодых управленцев и поддерживать их карьерный рост.

Следующим мотивирующим нематериальным методом являются корпоративные мероприятия и различные соревнования. Руководство часто устраивает различные соревнования между ресторанами, в основном цель всегда одна, это увеличить товарооборот за счет увеличения продаж сезонного блюда. Сотрудник начинают активно предлагать новинки гостям ресторана, а те, у кого, получается, увеличить товарооборот своего ресторана, получают маленькие призы (например, денежные сертификаты в магазины «Рив Гош» или «Спортмастер»)

Также один раз в год для сотрудников ресторана устраивается выездное мероприятие, это корпоративная вечеринка. В основном арендуют кафе на целый вечер для сотрудников ресторана, чтобы можно было отдохнуть всем коллективом.

В целом, в компании также используются множество различных методов нематериальной мотивации сотрудников. Все они направлены на поддержание положительной рабочей атмосферы и комфортного пребывания на рабочем месте.

2.3. Анализ внешней и внутренней среды

Другим, не менее важным фактором является значительное развитие и рост ближайших конкурентов. Так, сеть ресторанов быстрого питания «Бургер Кинг» за 2018 год открыла большое количество своих торговых точек в непосредственной близи от ресторанов «Макдоналдс.

Для оценки конкурентоспособности ЗАО «Москва-Макдоналдс» и ее конкурентов используется метод экспертных оценок. В качестве базовых оценочных критериев выбрано 8 показателей. Для оценки экспертами базовых критериев была выбрана 10–балльная шкала. Результаты бальной оценки деятельности конкурентов и деятельности отражены в таблице 1

Таблица 1

Результаты бальной оценки деятельности конкурентов и деятельности

	"Макдоналдс"	"Burger King"	"KFC"	"Subway"	"Теремок"
Ассортимент	7	8	8	7	7

Продолжение таблицы 1

Цена	6	9	8	7	7
Внешний вид	9	9	8	8	7
Качество	9	6	8	7	7
Оперативность обслуживания	9	8	8	7	7
Гостеприимство	10	9	9	8	8
Месторасположение	10	8	7	7	7
Оборудование	10	9	9	8	7
Рекламные мероприятия	10	9	8	8	7
Вкус продукции	8	7	9	7	7

Полученные значения отобразим на многоугольнике конкурентоспособности рисунок 4.

Рис.4. Многоугольник конкурентоспособности

Как видно результаты проведения конкурентного анализа, «Макдоналдс» проигрывает своим конкурентам по следующим факторам: цены, ассортимент продукции.

Для анализа влияния факторов внутренней и внешней среды был проведен SWOT-анализ, который отражен в таблице 2

Таблица 2

SWOT-анализ ЗАО «Москва-Макдоналдс»

Сильные стороны 1. Расширение потребительской аудитории 2. Привлечение и удержание штата	Слабые стороны 1. Текучесть кадров 2. Недостаточно проработанные маркетинговые программы: карты, лояльности и т.д.
Возможности 1. Поиски новых торговых точек 2. Оптимизация производственных мощностей, для возможностей расширения ассортимента	Угрозы 1.Разаработка программ по повышению квалификации персонала 2. Разработка новых маркетинговых мероприятий 3 «Переманивание» более квалифицированных сотрудников с помощью предложения более выгодных условий

Как видно по результатам изучения основных внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на компанию ЗАО «Москва-Макдоналдс», есть несколько стратегий, которые помогут развиваться и сохранять конкурентоспособность.

3. Пути совершенствования модели менеджмента в «Макдоналдс»

Таким образом, на наш взгляд, наиболее эффективным будет введение следующих мероприятий:

– расширение ассортимента продукции компании. Это необходимо потому, что меню компании достаточно долгое время не менялось, и для привлечения потребительской аудитории необходимо введение новых сандвичей или других продуктов. В некоторых ресторанах Москвы уже проводится тест по внедрению новых десертов. Однако компании стоит помнить о том, что десерты не основной продукт деятельности компании, поэтому необходимо сконцентрировать внимание на производстве новых сандвичей.

– «переманивание» более квалифицированных кадров. Данная стратегия подразумевает, что в условиях увеличения уровня безработицы у компании есть возможность привлечь высококвалифицированный персонал. Но, компании необходимо понимать, что такие кадры нуждаются в более выгодных условиях работы. Компания может предлагать трудоустройство на временной основе таким кандидатам, но при этом прилагать все усилия для того, чтобы они остались работать в компании.

– новые маркетинговые программы. На протяжении 25 лет работы компании в России, у нее не было практически не каких акций. Еще в 2015 году компания говорила о том, что она не собирается вводить никакие мероприятия для повышения лояльности покупателей, однако практика показывает, что часть посетителей начинает уходить к компаниям – конкурентам, имеющим маркетинговые программы. Таким образом, на сегодняшний день компании необходимо сконцентрировать внимание на разработке маркетинговых коммуникаций.

Для предотвращения подобных ситуаций компания должна сконцентрировать внимание на персонале, в частности на мотивирование трудового потенциала.

– проведение переаттестации команды инструкторов компании. С помощью этого мероприятия ресторан выявит, насколько эффективно инструктора проводят обучение новых сотрудников, какой базой знаний они обладают. Кроме того, ресторан получит возможность выявить «слабых» инструкторов, которым требуется дополнительное обучение и развитие.

– внедрение изменений в систему проведения аттестации сотрудников по рабочим показателям. Дело в том, что на сегодняшний день в аттестации сотрудников оцениваются следующие пункты:

– средний балл по контрольным листам оценки. С помощью контрольных листов менеджеры оценивают работу сотрудников в течение смены;

– дисциплина: опоздания на работу; опоздания с перерывов, прогулы;

– внешний вид и соблюдение политики по безопасности пищи.

Для увеличения вовлеченности сотрудников в работу ресторана необходимо введение в систему аттестации сотрудников по рабочим показателям, таким факторам, как увеличение среднего чека, увеличение пропускной способности, количество жалоб и благодарностей от посетителей ресторана.

Система, установленная в ресторане, позволяет менеджерам просматривать показатели по среднему чеку, количеству гостей не только за определенный период, но и по каждому кассиру.

Для этого в системе на каждого кассира делают «карточку кассира», где можно просмотреть, когда кассир стоял на кассе, сколько заказов и денег он сделал, какой был средней чек. Также система показывает количество «обнулений» продукции и количество возмещений продукции.

Менеджеры почему-то очень редко просматривают результативность работы кассиров и только оценивают тенденции за определенный период.

Если работники будут четко осознавать, что менеджеры отслеживают качество их работы и что данный фактор напрямую влияет на их заработную плату и премии, то они будут более сознательно относиться к своей работе и правильно выполнять все кассовые процедуры, рекомендованные компанией.

Для улучшения нематериального метода как нематериальная мотивация можно поставить следующую задачу.

Каждому работнику предоставить менеджера-наставника для дальнейшего развития личных рабочих показателей, что будет оценено результатом повторного опроса сотрудников.

На подготовительный этап для данной задачи можно выделить один месяц, так как необходимо выделить сотрудников, которые хотят карьерного роста, и им нужен наставник для личного развития. Например, вряд ли пожилые люди хотят карьерного роста, когда просто подрабатывают на пенсии. Поэтому можно предложить следующие действия:

– объявить сотрудникам о проведении программы развития. Это можно сделать в виде объявления, которое должно содержать информацию о том, что данная программа поможет осуществлять более быстрое профессиональное развитие. Все желающие принять участие в программе, например, должны записаться в специальный бланк;

– провести разделение этих сотрудников между менеджерами и внедрить систему наставничества. Когда менеджеры будут знать количество желающих, они должны разделить сотрудников на примерно равные группы;

– после этого каждый менеджер становится наставником и развивает рабочие навыки своих сотрудников. Это не значит, что менеджеры должны все время проводить со своими подопечными. Это может быть в виде общих собраний наставника с подопечными.

На этом собрании менеджер может давать, какие-либо задания, предоставлять материалы, которые могут быть интересны сотрудникам для их развития, а также отвечать на все вопросы.

По итогам введения системы наставничества должны произойти некоторые улучшения. Развитие сотрудников является достаточно важным фактором. Пускай даже многие из них будут повышены не сразу, но чувствовать постоянную поддержку своего наставника, и постоянное развитие помогут сохранить положительный моральный климат.

Следующий метод, который сотрудники отметили для улучшения управления персоналом это корпоративные мероприятия. Сотрудники считают, что у них мало развлекательных мероприятий. В каждом ресторане есть менеджер, который занимается этим направлением, и такой результат по результатам опроса говорит о том, что менеджер, отвечающий за мероприятия, недостаточно выполняет вверенные ему обязанности.

Таким образом, можно сформулировать следующую задачу.

Необходимо составить план мероприятий на год и сделать плакат для сотрудников с подробным описанием каждого мероприятия.

То есть менеджер, который отвечает за корпоративные мероприятия, должен составить план на год и повесить его на виду у всех сотрудников, чтобы каждый сотрудник знал, какое мероприятие ждет в каждом месяце.

Составление плана мероприятий — это творческий процесс, но можно предложить следующие рекомендации:

– повесить небольшой стенд, на котором ежемесячно прикреплять поздравительные открытки тем, у кого будут Дни рождения;

– составлять план таким образом, чтобы был баланс между соревновательными и развлекательными мероприятиями;

– награждать сотрудников за победу в соревнованиях реальными призами (например, билетами в кино). Для этого необходимо заранее согласовать бюджет на каждый месяц с директором;

– осуществлять раз в год совместные выездные мероприятия. Так как данное мероприятие предусмотрено компанией и на него компания выделяет средства, то менеджеру, который отвечает за корпоративные мероприятия, необходимо соблюдать данную льготу для сотрудников.

К сожалению, это происходит не всегда. Может пройти больше года, пока сотрудники дождутся своего законного корпоративного вечера, и их это очень расстраивает.

Предложенные мероприятия направлены на вовлечение сотрудников в работу ресторана и повышение качества обучения. Также они должны повлиять на улучшение морального климата, что в целом должно позволить сотрудникам показывать наиболее высокие результаты, которые напрямую сказываются на работе ресторана в целом.

В заключение следует обратить внимание на важность мотивации трудового поведения, ведь мотивированные сотрудники — это довольные посетители. Поэтому качественный штат, мотивированный на качественное выполнение работы и на постоянное улучшение и максимальное удовлетворение посетителей, — то, что нужно компании в период сильнейшей конкуренции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Во всём многообразии теорий остаётся наиболее мощной «Американская модель управления». Её значение в мире неоспоримо, а влияние на управление очень велико. И как свидетельство многообразие компаний добившихся успеха. Именно в американской модели менеджмента возникает идея стратегического планирования, не менее важная идея о привлечении работников к управлению. Американская модель до сих пор совершенствуется и действует не только в своей стране, но также в Европе, Азии. Развитые российские компании начинают применять опыт данной модели в построении бизнеса, и как показывает практика, это продуктивно влияет на развитие организаций.

ЗАО «Москва-Макдоналдс» – американская сеть ресторанов быстрого питания. Компания «Макдоналдс» является одной из самых крупнейших компаний на рынке быстрого питания и насчитывает свыше 32 тыс. заведений более чем в 119 странах мира.

Организационная структура ЗАО «Москва-Макдоналдс» внутри ресторанов претерпела некоторые изменения, раньше она представляла собой иерархическую структуру управления, теперь же представляет собой функциональную структуру управления.

Как видно по результатам изучения основных факторов, оказывающих влияние на компанию ЗАО «Москва-Макдоналдс», есть несколько стратегий, которые помогут развиваться и сохранять конкурентоспособность. Для предотвращения подобных ситуаций компания должна сконцентрировать внимание на персонале, в частности на мотивировании трудового потенциала.

В целом, в компании также используется множество различных методов нематериальной мотивации сотрудников. Все они направлены на поддержание положительной рабочей атмосферы и комфортного пребывания на рабочем месте.

Проведённый анализ системы управления конкурентоспособностью сети Макдоналдс показал, что совершенствование этой системы должно проводиться по двум основным направлениям:

1. Совершенствования в направлении деятельности в области маркетинга. Это позволит повысить степень координации всех работ по повышению уровня конкурентоспособности предприятия. В условиях жёсткой конкуренции сфере ресторанного бизнеса, необходимость правильного ведения маркетинга на предприятии очевидна.
2. Усиление конкурентных преимуществ предприятия, постоянное совершенствование ассортиментной политики, что напрямую связано с созданием новых направлений маркетинговой деятельности на предприятии.

Таким образом, основными направлениями можно выбрать следующее:

– возможность карьерного роста и корпоративные мероприятия.

– проведение переаттестации команды инструкторов компании;

– внедрение изменений в систему проведения аттестации сотрудников по рабочим показателям.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Конституция Российской Федерации" (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ)
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30. 12. 01 г. №197-ФЗ (в ред. от 01.04.2019.) // СЗ РФ. 2002. №1 (ч. 1). Ст. 3; №30. Ст. 3014; Ст. 3033; 2003. №27 (ч. 1). Ст. 2700
3. Бородушко И.В. Основы менеджмента: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / под ред. И.В. Бородушко, В.В. Лукашевича. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТА – ДАНА, 2012- С.14
4. Веблен Т. Теория делового предприятия. – М.: Эксмо, 2014. – С.47
5. Веснин, В. Р. Основы менеджмента [Текст]: учеб. / В. Р. Веснин. - Москва: Проспект, 2014. - 306 с.
6. Горошко О.Н. Американская модель менеджмента в России / О.Н. Горошко, О.В. Фетисова // Наука и современность. - 2014. - № 29. - С. 239
7. Дафт Р. Менеджмен пер. с англ. Кузин В.А. СПб: Питер, 2014. – 655 с.
8. Дорофеев В.д, Шмелева А.Н., Шестопалов Н.Ю. Менеджмент. – М.: ИНФРА -М, 2014. – 328 с.
9. Евграфова Л.Е. Факторы, влияющие на эффективность менеджмента компании // Актуальные вопросы экономических наук. - 2013. - № 35. - С. 154
10. Жигун Л.А. Теория менеджмента: теория организации: Учеб. Ж68 пособие. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 320 с.
11. История управленческой мысли [Текст] : учеб. пособие / И.В. Лизунова. – Новосибирск : СГГА, 2013. –189с
12. Комлев М.Х. Система ключевых показателей эффективности как инструмент совершенствования менеджмента организации // Теория и практика общественного развития. - 2015. - № 20. - С. 107
13. Круглый стол «Глобальные вызовы менеджменту: российский запрос на инновационное развитие»: сборник научных статей: сборник научных трудов / М.Н. Кулапов, В.В. Масленников под ред. - Москва : Палеотип, 2013. -56с.
14. Кузнецов Ю.В., Мелякова Е.В. Теория организации: учебник для бакалавров. – М.: Издательство Юрайт, 2015- 365 с.
15. Курлыкова, А.В. Стратегический менеджмент Учебное пособие / А.В. Курлыкова. - М.: ИНФРА-М, 2013. – 176 с.
16. Максимцов М.М. Современный менеджмент: Учебник / М.М. Максимцов; под ред. М.М. Максимцова, В.Я. Горфинкеля. - М.: Вузовский учебник: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 299 с.
17. Мехдиев Ш.З.О. Общеметодологические проблемы повышения качества и эффективности управления персоналом организации // Проблемы и перспективы социально-экономического развития в условиях глобализации: сб. ст. по матер. I междунар. науч.-практ. конф. 20 сентября 2017 г. – Москва: Открытое знание, 2017. – С. 81
18. Михалева, Е. П. Менеджмент : учебное пособие для среднего профессионального образования / Е. П. Михалева. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2017. — 191 с
19. Мельников М.С. Модели современного менеджмента // Современная экономика: концепции и модели инновационного развития : материалы V Междунар. науч.-практ. Конф. – М.: Изд-во РЭУ им. Г. В. Плеханова– 2013. – С. 112
20. Менеджмент : учеб. для студ. учреждений сред. проф. образования / А. Д. Косьмин, Н.В. Свинтицкий, Е.А. Косьми - на. — 5-е изд., стер. — М. : Издательский центр «Академия», 2014. — 208 с
21. Мехдиев Ш.З.О. Обучение и развитие персонала как фактор конкурентоспособности организации // Менеджмент: научные концепции и реальность в управлении: сб. ст. по матер. II междунар. науч.-практ. конф. 25 ноября 2017 г. – Санкт-Петербург: Открытое знание, 2017. – С. 67
22. Назарова В.В., Бирюкова Д.С. Стоимостные методы оценки эффективности менеджмента компании // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия: Экономика и экологический менеджмент. - 2014. - № 3. - С. 393
23. Наливайченко Е.В. Применение зарубежных моделей управления персоналом в российском менеджменте / Е.В. Наливайченко, В.О. Выставкина //Ученые записки Крымского федерального университета имени В.И. Вернадского. Экономика и управление. - 2015. - Т. 3. № 1.- С. 63
24. Рохмина Е.Б. Сравнительный анализ американской и японской моделей менеджмента // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 2 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/02/3788 (дата обращения: 17.07.2019).
25. Сайфуллина С.Ф. Особенности и направления развития российской национальной модели менеджмента / С.Ф. Сайфуллина, Н.Д. Стовбыра, А.С. Махмутова // Теоретические и прикладные аспекты современной науки. - 2014. - № 6-5. - С. 208
26. Таранова Н.С., Молотова М.А. Менеджмент в России и его потенциал относительно японской и американской моделей менеджмента // Формула менеджмента. 2017. №2. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/menedzhment-v-rossii-i-ego-potentsial-otnositelno-yaponskoy-i-amerikanskoy-modeley-menedzhmenta (дата обращения: 17.07.2019).
27. Теория организации и организационное поведение (теория и практика) : учебное пособие / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова. — М. : КНОРУС, 2016. — 284 с
28. Теория менеджмента : учебник и практикум для академического бакалавриата / В. Я. Афанасьев [и др.] ; ответственный редактор В. Я. Афанасьев. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 665 с.
29. Трубилин А. И. Теория менеджмента: учебник / А.И. Трубилин, А.В. Толмачёв, И. Г. Иванова. –Краснодар: КубГАУ, 2016 – 343 с.
30. Чикалов, Р.А. Новая история стран Европы и Северной Америки (1815 - 1918) учебник / Р.А. Чикалов, И.Р. Чикалова. - Минск: Выш. шк., 2013. -421с.
31. Чудновская, С. Н.   История менеджмента : учебник и практикум для академического бакалавриата / С. Н. Чудновская. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 291