Методы управления инновационными проектами (Понятие инновационной деятельности)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Сегодня многие компании активно внедряют современные методы управления проектами. Как правило, реализуемые проекты носят инвестиционный и инновационный характер, не затрагивая основную деятельность предприятия. Однако для некоторых видов бизнеса проектная система управления может стать основным принципом организации деятельности предприятия.

В проектно-управляемой компании одним из главных факторов успеха бизнеса является эффективная организация управления стоимостью проектов. В условиях ограниченности ресурсов, необходимости достижения поставленных целей в предельно сжатые сроки и в рамках ограниченного бюджета, все в большей степени ощущается жесткая необходимость внедрения современных методов управления. Перед реализацией наукоемкого проекта всегда стоит один из самых главных вопросов: «Сколько стоит проект?». В действительности узнать это невозможно пока проект не будет полностью закончен. Но проектный менеджер обязан знать ответ на этот вопрос, и рассуждение, что стоимость проекта не может быть известна заранее, т.к. мы не можем точно предвидеть будущее, неприемлема.

Исходя из вышесказанного, актуальность вопроса разработки и изучения определения стоимости наукоемких проектов до начала их реализации очевидна.

Анализ последних исследований и публикаций Исследования посвященные управлению стоимостью проектов достаточно освещены как отечественными, так и зарубежными авторами. Наибольший интерес представляют работы отечественных ученых М.Л. Разу, В.Н. Буркова, Г.Б. Клейнера, Б.З. Мильнера, Д.А. Новикова, В. Е. Хруцкого.

Цель исследования – разработка и анализ методов управления инновационными проектами организации.

Задачи исследования:

• раскрыть сущность управления проектом;
• оценить аспекты управления стоимостью и финансированием проекта;
• рассчитать экономическую эффективность проекта.

Объект исследования - ООО «Фаворит».

Предмет исследования - управление деятельностью предприятия.

Методы исследования: анализ, синтез, сравнение, логического обобщения, описательный, расчетный, графический.

Информационная база исследования - законодательные и нормативно - правовые aкты по вопросам проектной деятельности предприятий, энциклопедические издания, монографические исследования и статьи зарубежных и отечественных авторов, финансовая отчетность ООО «Фаворит».

Практическая ценность исследования заключается в том, что после доработки результаты работы и предложенные мероприятия могут быть реализованы на исследуемом предприятии ООО «Фаворит».

Теоретической основой работы стали научные труды отечественных и зарубежных ученых из теорий и методики проектного анализа, экономического анализа, финансового менеджмента, законодательные акты, нормативные документы, методические материалы и периодические издания.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав и заключения, списка использованной литературы с 49 наименований и 5 приложений

Глава 1. Теоретические основы управления стоимостью проекта компании

1.1. Понятие инновационной деятельности

Методологические основы описания инноваций в современной науке базируются на международном стандарте, называемом "Руководством Фраскати", принятом в 1963 году и с тех пор постоянно уточняемом. В последней редакции стандарта, датируемой 2003 г., термин "инновация" (innovation - новшество, нововведение - англ.) определяется как "...конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности". [15.C.8]

В этом документе закреплены и другие используемые в настоящей работе понятия, по смыслу и по сути связанные с термином "инновация". В частности, это:

• "инновационная деятельность" - процесс, направленный на реализацию результатов законченных научных исследований и разработок либо иных научно-технических достижений в новый или усовершенствованный продукт, реализуемый на рынке, в новый или усовершенствованный технологический процесс, используемый в практической деятельности, а также связанные с этим дополнительные научные исследования и разработки; [6.C.8]
• "инновационная инфраструктура" - организации, способствующие осуществлению инновационной деятельности (инновационно-технологические центры, технологические инкубаторы, технопарки, учебно-деловые центры и другие специализированные организации);[33.C.12]
• "инновационная программа (федеральная, межгосударственная, региональная, межрегиональная, отраслевая)" - комплекс инновационных проектов и мероприятий, согласованный по ресурсам, исполнителям и срокам их осуществления и обеспечивающий эффективное решение задач по освоению и распространению принципиально новых видов продукции (технологий); [17.C.6]
• "государственная инновационная политика" - определение органами государственной власти Российской Федерации и органами государственной власти субъектов Российской Федерации целей инновационной стратегии и механизмов поддержки приоритетных инновационных программ и проектов.[9.C.4]

Термин "инновация" и родственные ему понятия активно используется в экономической литературе. В научных публикациях, как российских, так и зарубежных, насчитываются сотни определений. Однако единство мнений по поводу терминологии пока не достигнуто. В экономическом сообществе до настоящего времени нет единого общепризнанного определения инноваций. Наиболее существенное различие между разными определениями заключается в том, какого подхода к понятию инновации придерживается студент. [33.C.41]

Как правило, в подходах превалирует формирующаяся точка зрения исходя из изначального экономического состояния, а именно, рассматривают инновации с позиции результата творческого процесса либо как процесса внедрения новшеств. [36.C.4]

Другие исследователи отмечают, что инновации распространяются не на все новшества, а лишь на те из них, которые получили, как результат творческой деятельности «... воплощение в виде новой или усовершенствованной продукции, реализуемой на рынке, либо нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности». [15.C.31]

1.2. Понятие и сущность управления инновационным проектом

Развитие систем знаний и технологий управления проектами является важным условием формирования данного направления человеческой деятельности и его активного применения в практике. Существующие модели и методологии управления проектами, как правило, слабо формализованы и не позволяют строить эффективные структуры хранения, переработки и транфера знаний о проектах и процессах управления. [10.C.7] Стратегия развития систем управления на основе проектного подхода в проектно-ориентированных организациях с использованием накопленного опыта и знаний, требует решения ряда проблем, связанных с переносом опыта предыдущих проектов, включающих знания о типовых элементах проектов их связях, методах оценки текущих состояний проектов и принятия решений. Низкий уровень переноса и использования знаний между проектами в проектно-ориентированных организациях, является одной из проблем слабого развития и не эффективного применения современных моделей и методов управления проектами [33, с. 12].

Управление проектами - область знаний из планирования организации и управления ресурсами с целью успешного достижения целей и завершения заданий проекту. Иногда отождествляется с управлением программами, но программа - это фактически больший высокий уровень: группа связанных и взаимозависимых проектов. [32.C.6]

Главным заданием проектного управления является достижение всех целей и выполнение заданий проекту, одновременно выполняя обязательство относительно заранее определенных ограничений проекта. Типичными ограничениями являются пределы и содержание проекта, время, бюджет. Второстепенным заданием, но более амбициозным, есть оптимизация, распределение и интеграция заданий, необходимых для достижения заранее определенных целей. [26.C.12]

Как наука, управление проектами возникло из нескольких прикладных наук, таких как строительство, инженерия и оборонная деятельность. Основателем проектного управления считают Генри Ганта, которого называют отцом техник планирования и контроля. Он известен благодаря использованию диаграммы Ганта как инструменту управления проектами. Также основателем проектного управления считают Анри Файоль, благодаря созданию им 5 функций управления, которые формируют принципы знаний управления проектами и программами. Гант и Файоль были сторонниками теорий из научного управления Фредерика Уинслоу Тейлора. Его работа - это предшественник современных инструментов управления проектами, включая декомпозицию работ и распределения ресурсов [16, с. 24].

Объектом проектного управления принято считать особенным образом организованный комплекс работ, направленный на решение определенной задачи, выполнение которого ограничено во времени, а также связано с использованием конкретных финансовых, материальных и трудовых ресурсов. При этом под «работой» имеется в виду элементарная неделимая часть данного комплекса действий. [24.C.211]

Проект - это ограничен временными рамками процесс, который имеет определенное начало и конец, обычно ограниченный датой, но также может ограничиваться финансированием или достижением результатов, который осуществляется для реализации уникальных целей и заданий, обычно, чтобы привести к выгодным изменениям или созданию добавленной стоимости. Временная природа проектов контрастирует с бизнесом (процессами), которые являются повторяемой, постоянной или частично постоянной деятельностью из производства продуктов или услуг.[18.C.3] На практике, управление вышеупомянутыми двумя системами часто отличается и таким образом требует развития отдельных технических навыков и использования распределенного управления ими. [22.C.43]

Как любое начинание, проект выполняется и завершается в соответствии с определенными ограничениями. Традиционно такими ограничениями считаются «содержание и пределы» ( Scope), «время» (Time) и «стоимость» (Cost). Такие ограничения получили название «Треугольник управления проектами», где каждая сторона является определенным ограничением. Одна сторона треугольника не может быть изменена, чтобы не повлиять на другие стороны. Дальнейшее уточнение ограничений отделяет «качество» (Quality) или «производительность» внедрения проекта от «содержания и пределов» и превращает качество в четвертое ограничение. [37.C.7]

Ограничение по времени - это время, за которое необходимо завершить проект. Стоимость - это размер бюджета, который выделен на реализацию проекта. Ограничение по содержанию и пределами - это задания, которые должны быть завершены для достижения конечного результата проекта. Отмечены три ограничения достаточно часто взаимоувязаны: увеличение пределов и объемов заданий, обычно приводит к увеличению времени и стоимости, ограниченное время может означать увеличения стоимости или уменьшения содержанию и пределов проекта.[33.C.76]

Этап больше всего бурного развития систем для управления проектами начался с появлением персональных компьютеров, когда компьютер стал рабочим инструментом для широкого круга руководителей. Значительное расширение круга пользователей управленческих систем способствовало созданию систем для управления проектами нового типа, одним из важнейших показателей таких систем была простота использования. [31.C.2]

Международная ассоциация проектного управления (International Project Management Association - ІPMA) была основана в Европе в 1967 г., как объединение нескольких национальных ассоциаций проектного управления. IPMA и сегодня хранит федеральную структуру и сейчас состоит из членов-ассоциаций на каждом континенте за исключением Антарктиды. IPMA предлагает программу сертификации, которая состоит из четырех уровней, которая базируется на основных компетенциях IPMA (IPMA Competence Baseline - ICB). Компетенции ICB включают технические компетенции, контекстуальные компетенции и поведенческие компетенции.[5.C.12]

В 1969 г. в Соединенных Штатах был созданный Институт проектного управления (Project management institute - PMI). PMI опубликовал Справочник из управления проектами (A Guide to the Project Management Body of Knowledge - PMBOK Guide), который описывает практики управления проектами, которые являются одинаковыми для «большинства проектов в большинстве случаев». PMI также предлагает разнообразную сертификацию.

Участники проекта реализуют разные интересы в процессе осуществления проекта, формируют собственные требования в соответствии с целями и мотивацией и влияют на проект, исходя из своих интересов, компетенции и степени привлечения к проекту [23, с. 46].

Синонимом словосочетания «участники проекта» являются «заинтересованные стороны» (stakeholders) ( этот срок был одобрен ISO и принят в базисе компетенций IPMA (ICB). Все заинтересованные стороны могут осуществлять влияние на проект прямо и опосредствовано. Такие источники влияния, как интересы заинтересованных сторон, организационная зрелость в управлении проектом, установленный порядок управления проектом, стандарты, проблемы, тенденции и полномочия могут влиять на зарождение и развитие проекта.[6.C.12]

Состав участников проекта, их роли, распределение функций и ответственности зависят от типу, виду, масштабу и сложности проекта, а также от фаз его жизненного цикла. Для определения состава участников проекта, построения его функциональной и организационной структур для каждого проекта на стадии разработки концепции необходимо определить: предметную отрасль ( цели, задания, работы и основные результаты, то есть что нужно сделать, чтобы реализовать проект, а также его масштабы, сложность, допустимые сроки [24, с. 16].

Субъектами управления в проектном менеджменте являются активные участники проекта. Участники проекта - это организации или лица, которые участвуют в проекте как исполнители заказов инвестора (например, на основании договора подряда), они являются более важным элементом его структуры, потому что именно они обеспечивают реализацию замысла проекта. [12.C.4]

Инициатор (сторона, которая является автором идеи проекта, его предыдущего обоснования и предложений по осуществлению. В качестве инициатора может выступать практически каждый из участников проекта, но в окончательном итоге деловая инициатива по осуществлению проекта должна выходить от заказчика проекта.[8.C.22]

Заказчик (главная сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его результатов. Заказчик, то есть будущий владелец и пользователь результатами проекта, определяет основные требования и масштаб проекта, обеспечивает финансирование проекта за счет своих средств или средств привлеченных инвесторов, заключает контракты с главными исполнителями проекта, несет ответственность за настоящими контрактами, руководит процессом взаимодействия между всеми участниками проекта.

Если инвестор и заказчик не одно и то же лицо, то в качестве инвесторов обычно выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации. Инвесторы вступают в деловые отношения с заказчиком, контролируют выполнение контрактов и осуществляют расчеты с другими сторонами по мере выполнения проекта. Инвесторы являются полноправными партнерами проекта и совладельцами всего имущества, которое привлекается за счет их инвестиций, пока им не будут возвращены все средства, полученные по контракту с заказчиком или по кредитному соглашению.[9.C.1]

Руководитель проекта (юридическое (физическое) лицо, которому заказчик и инвестор делегируют полномочия относительно осуществления проекта ( планирования, контроля и координации работ всех участников проекта. Состав функций и полномочий руководителя проекта определяется контрактом с заказчиком. Однако перед руководителем проекта и его командой обычно выдвигается задание всеобъемлющего руководства и координации работ продолжи всего жизненного цикла проекта к достижению определенных в нем целей и результатов при сдержки установленных сроков, бюджета и качества [25, с. 74].

Команда проекта (специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создана на период осуществления проекта. Задание команды (выполнения функций управления проектом для эффективного достижения целей проекта. Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта. Однако во всех случаях состав команды должен обеспечивать высокий профессиональный уровень всех положенных на него обязанностей. [33.C.21]

Контрактер (генеральный контрактер) (сторона или участник проекта, который вступает к отношениям с заказчиком и берет на себя труд за выполнение работ по контракту (это может быть весь проект или его часть). К функциям генконтрактора принадлежат заключения контракта с заказчиком (инвестором), отбор и заключение договоров из субконтракторами, обеспечение координации их работ и принятия выполненного объема, оплата труда соисполнителей. В качестве Контрактера может выступать руководитель проекта или другие активные участники проекта.[10.C.3]

Субконтрактор (вступает в договорные отношения с контрактером или субконтрактором высшего уровня. Несет ответственность за выполнение работ или услуг в соответствии с условиями контракта. [34.C.12]

Проектировщик (юридическое лицо, которое производит по контракту проектно-изыскательские работы в пределах проекта. Вступает в договорные отношения из генконтрактором проекта или непосредственно с заказчиком.

Генеральный подрядчик (юридическое лицо, чье предложение принято заказчиком. Несет ответственность за выполнение работ в соответствии с условиями контракта. Добирает субподрядчиков и заключает соглашения с ними на выполнение отдельных работ и услуг. В строительных проектах роль генподрядчика обычно исполняют строительные или проектно-строительные фирмы или организации. [9.C.220]

Поставщики, субконтракторы, которые осуществляют разные виды поставок на контрактной основе (материалы, оборудование, транспортные средства и др.).[13.C.6]

Лицензоры, организации, которые выделяют лицензии на право обладания земельным участком, проведения торгов, выполнения отдельных видов работ и услуг и т. др.

Органы власти, сторона, которая удовлетворяет свои интересы путем получения налогов от участников проекта, выдвигает и поддерживает экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта [19, с.91].

Другие участники проекта. На осуществление проекта влияют и другие стороны из окружения проекта, которые, по существу, также могут принадлежать к участникам проекта. Это - конкуренты основных участников проекта; общественные группы и население, чьи экономические и внеэкономические интересы задевает реализация проекта; спонсоры проекта; разные консалтингу, инжиниринговые, юридические организации, привлеченные к процессу осуществления проекта, и др. [32.C.11]

Современная наука и практика управления наработала ряд подходов, которые применяются в системах управления проектами и программами. Такими подходами являются - системный, проектный, процессный и сценарный подходы. Каждый из них занимает свое место в общей модели и методологии управления проектами. Рассмотрим один из возможных взглядов на интегрированную модель и методологию управления проектами. [5.C.22]

Начнем с системного подхода. Этот подход позволяет рассмотреть проект как множество взаимосвязанных элементов - систему, живущую в динамически меняющемся окружении. Окружение меняется, как под воздействием проекта, так и независимо от него. На данном уровне абстракции важными являются вопросы рождения проекта и его взаимодействия с окружающей средой. Модель процесса рождения проектов или программ приведена на рис. 1.

Рисунок 1 - Схема процесса рождения проектов [7, с. 21]

Данная схема выделяет три источника рождения проектов или программ - проблема, вызов и миссия предприятия (компании). Достаточно часто источники переплетаются, образуя сложную картину истоков в рождении проектов или программ и соответственно усложняя их «генетический код», который формируется в процессе рождения.[6.C.9] Под термином генетических код проекта будем понимать его системную модель, которая включает начальное представление о «видении» продукта проекта, интегрированный процесс развития проекта в определенной предметной области, построенный для всего жизненного цикла (пути) проекта, инструменты взаимодействия проекта с внешней средой. В ходе реализации проекта, генетический код может модифицироваться под влиянием изменений и развития системы знаний о продукте проекта, процессах управления и взаимодействия с окружением.[11.C.42] Подобный подход сегодня закладывается в разработку новой версии системы знаний ICB, международной ассоциации управления проектами IPMA, а модель «подсолнечника» трансформируется в модель «яйца» как источника развития проекта. Рождение проектов в компаниях базируется на философии взаимодействия жизненных циклов. Многоуровневая модель развивающейся компании, с указанием мест рождения проектов приведена на рис. 2.

Рисунок 2 - Многоуровневая модель предприятия и узлы рождения проектов [21, с. 129]

Исходя из приведенной схемы, в процессе развития компании, выделяется два направления - система постоянных улучшений и система реинжениринга, которые и связаны философией жизненных циклов продукта, процесса, системы управления или бизнеса вцелом. Рассмотрим основные подходы, используемые в современных методологиях управления проектами и их логическую взаимосвязь. [12.C.76] Системный подход характеризуется максимально полным, систематизированным взглядом на проект или программу. Инструменты и методы целеполагания и целедостижения в системном подходе не развиты. Проектный подход характеризуется четкой ориентацией на достижение цели - создание «продукта проекта». Инструменты управления проектами и программами построены с учетом уникальности проекта или программы и обеспечения достижения цели в заданной системе критериев. Если в качестве модели взаимодействия данных подходов выбрать «иерархию», то проектный подход является вложенным по отношению к системному, а методологию взаимодействия подходов можно представить в виде «матрешки». [13.C.122]

Процессный подход связан, с необходимостью регламентировать и унифицировать, действия менеджеров проектов, привести их к повторяющимся процессам с описанием входных и выходных параметров (ресурсов), а также набору действий, которые преобразуют вход в выход. В модели матрешки процессный подход является вложенным в проектный, а регламентирующий документ, описывающий связи между подходами является «Операционное руководство по управлению проектами». [15.C.100]

Сценарный подход связан с процессами подготовки и принятия решений в управлении проектами. Сценарии обеспечивают быстрый перенос лучшей практики в разнообразные процессы управления проектами. Сценарный подход таким образов является внутренним по отношению к процессному и завершает формирование модели «матрешки» подходов к управлению проектами (рис.3).

Рисунок 3 - Модель «матрешка» взаимодействия подходов в методологии управления проектами и программами [37, с. 220]

Модель позволяет строить разнообразные формальные и неформальные методологии управления проектами и развивать их. При этом следует учитывать как влияние знаний и регламентов предметной области, в рамках которой осуществляется проект, так и влияние принятой в организации культуры административного менеджмента. [14.C.35]

В этом случае основная нагрузка про интеграции возлагается на системный подход и инструменты организации взаимодействия трех составляющих - предметной административной и проектной.

Современные системы знаний и методологий в управлении проектами. Одной из наиболее ранних разработок в области формализации знаний по управлению проектами является РМВоК система знаний PMI. Система РМВоК отображает знания в процессной форме, консервативна и проста в освоении. РМВоК удобна при изучении основ управления проектами.[15.C.7] При этом система оценки знаний и сертификации не включена как составная часть РМВоК. Архитектура системы знаний РМВоК приведена на рис. 4.

Рисунок 4 - Архитектура PMBok [37, с. 221]

Дальнейшее развитие РМВоК в сфере технологической зрелости компаний представлено в модели ОРМ3 - модели развития технологической зрелости предприятий. Структура модели приведена на рис. 5.

Рисунок 5 - Модель ОРМ3 [38, с. 203]

Модель OPM3 PMI представляет методологию развития управления проектами основанную на идее переноса лучшей мировой практики в управление проектами конкретной организации и включает области знаний, оценки и улучшений.[17.C.21]

Область знаний формирует представления о лучшей мировой практике, отдельных составляющих систем управления проектами, ожидаемых результатах и ключевых индикаторах прогресса проектов. Область оценки позволяет определить текущую зрелость организации на основе модели континуума уровней ОРМ3 и самооценки для определения сильных и слабых сторон организации в области управления проектами. Область улучшений позволяет использовать лучшую мировую практику для настройки отдельных составляющих систем управления проектами. [18.C.21]

Модель развития процессов управления проектами на основе лучшей практики ОРМ3 приведена на рис. 6.

Рисунок 6 - Модель развития процессов управления проектами [38, с. 204]

Система знаний ICB применяется для формализации знаний в области управления проектами при подготовке и сертификации профессиональных проектных менеджеров по 4-х уровневой системе Международной ассоциации управления проектами IPMA. Характерной особенностью этой системы знаний является ее открытость, которая позволяет национальными ассоциациям вносить специфические элементы знаний, имеющих национальную специфику.[19.C.220]

Проводя анализ системы знаний ICB, следует отметить, что она содержит разные, по сути, и типу модули (области) знаний - процессы (управление проектом, управление временем и др.), объекты (критерии успеха и неудач, цели и стратегии проекта, структуры проекта и др.) и элементы системной интеграции (системный подход и интеграция, управление изменениями и др.). [33.C.9]

Такое разделение позволяет применять ICB как методологию управления программами, портфелями проектов и проектами в организациях.

В настоящее время, жизненный цикл рабочей 2000 года версии этой системы знаний завершается, и Международная ассоциация управления проектами IPMA ведет разработку новой версии системы знаний ICB с учетом новых направлений в развитии управления проектами и применения этих знаний в формировании и развитии технологической зрелости компаний в управлении проектами (рис. 7).[20.C.8]

Рисунок 7 - Модель системы знаний ICB [37, с. 205]

Рисунок 8 - Модель системы знаний Р2М [29, с. 154]

Система знаний Р2М является одной из наиболее поздних разработок. P2M разработана Ассоциацией Инновационного Развития и Управления проектами Японии. Системой Р2М определяется видение ее роли в развитии страны.[21.C.9] Управление проектами и программами, должно сфокусировать традиционные модели управления проектами и развивать базовые принципы, для интеграции элементов проектных стратегий и использования наиболее ценных знаний через проекты и программы для последующего развития управления процессами производства и управления изменениями в проектах(рис. 8). [22.C.230]

Японское общество ощущает повышенный спрос на профессионалов, способных к компетентному решению сложных проблем и задач. Особенно, в информационном обществе, где развертывание разнообразия естественных и общественных наук, переведенных на новые технологии, способствуют развитию, при котором самосовершенствование способствует увеличению ценности произведенной продукции и улучшению условий жизни общества в целом. Не будет преувеличением утверждать, что преуспевание общества зависит от уровня готовности и качества таких профессионалов. P2M - это основа японской системы сертификации менеджеров программ и проектов. Сертифицированные профессионалы по Р2М разделяются на следующие три категории - Специалист по управлению проектами, Зарегистрированный менеджер проектов, и Архитектор по управлению проектами и программами. В отличии от известных нам систем знаний Р2М расширяет рамки системы знаний, применяемых в управлении проектами на стратегические аспекты, аспекты экономический и финансовой оценки проектов, оценки ценности проектов для заинтересованных сторон, формирования необходимого уровня креативности команд менеджеров и т.п. [22.C.231]

В настоящее время в практике управления проектами активно применяются различные методологии, которые построены на определенном сочетании упомянутых ранее подходов.

Методология PRINCE 2 получила значительное распространение в Англии, как упрощенная система знаний о процессах управления проектами. Процессная модель методологии приведена на рис. 9. [33.C.77]

Основными элементами методологии являются - процессы, компоненты, методы и стандарты. V образная модель и методология разработана специалистами НАСА. Модель рассматривает проект в трех аспектах - техническом, бюджетном и с точки зрения бизнеса. При этом выделяются четыре интегрирующих концепции - общий словарь, работа команды, жизненный цикл и элементы знаний в управлении проектом. [23.C.15]

Рисунок 9 - Методология управления проектом PRINCE 2 [33, с. 155]

Базовая V образная модель строиться на взаимодействии метода анализа проекта (разделения на части - декомпозиции) как системы и синтеза (интеграции частей в единое целое). Базовая модель приведена на рис. 10.

Фундаментом модели является поддержка руководства компании, которое инициирует создание общего языка и команды управления проектами. На этом фундаменте строится модель последовательных фаз жизненного цикла проекта, в рамках которых скоординировано рассматриваются технические, бизнес и бюджетные аспекты. Каждая фаза проекта реализуется по V образной модели, приведенной на рис. 10. [24.C.500]

Концептуальное проектирование (value engineering). Концептуальное проектирование (разработка концепции проекта) - это идентификация и определение целей и задач проекта и разработка соответствующих документов для удовлетворения заказчика проекта. [33.C.20]

Рисунок 10 - V образная модель методологии управления проектами [3, с. 156]

В процессе концептуального проектирования строиться модель «видения» продукта проекта или модель «как будет».[25.C.65] Проект строиться на основе перехода от модели бизнес системы «как есть» к модели «как будет». Процесс управления проектом построенный на основе принятой концепции показан на рис. 11 и получил название - управлению значимостью результата проекта в рамках принятой концепции (project value engineering and management).[26.C.54]

Проект развития бизнес системы - project value engineering and managemen

Рисунок 11 - Модель методологии проекта развития бизнес [32, с. 43]

В процессе формирования концепции или видения продукта проекта максимально точно строиться: система целей (включая миссию проекта), структурно-функциональная модель продукта проекта и модель взаимодействия проекта и его продукта с окружением. [27.C.18]

Концептуальное проектирование включает краткое описание проекта, подающего наиболее рациональный уровень приближения к достижению целей проекта, а также определение всего необходимого для решения поставленных задач. [21.C.8]

Итоги концептуального проектирования:

• результаты концептуального анализа
• причины проблем;
• ожидаемые результаты;
• предварительный подсчет стоимости на уровне краткого описания проекта;
• анализ ожидаемой прибыли и стоимости (если решение предполагает прибыль);
• рассмотренные ограничения;
• рассмотренные альтернативные решения;
• выводы
• проблемы и их решения на уровне краткого описания проекта;
• рекомендации, стоит ли продолжать развитие проекта, судя по предварительным фазам проекта и соответствующие решения;
• цели проекта;
• общая Структура Работ Проекта (СРП или WBS-структура);
• укрупненный календарный план главного проекта;
• другие структуры проекта - документальная, ресурсная, рисков, коммуникаций и т.п.[27.C.77]

Эта документация рассматривается как руководство для развития основных направлений и старта проекта.

Разработка документов и одобрение требований/параметров проекта необходимы перед началом работы по следующим фазам проекта. Данная информация является основой для принятия будущих решений, установки единиц измерения , оценки изменений продукта проекта. [28.C.2]

Определение проекта - один из наиболее важных процессов управления проектами, гарантирующих, что проект структурирован и подразделен на управляемые сегменты, что ответственность за завершение каждого из них распределена и зафиксирована, и каждый рабочий сегмент адекватно определен, что обеспечит взаимосвязь и выполнение работ участниками проекта рабочей области. [29.C.64]

Использование WBS-структуры гарантирует, что все работы идентифицированы и определены в рамках общей структуры. Это доказывает важность деления проекта на управляемые сегменты и описания объема работ в рамках каждого сегмента (подпроекта).[33.C.67]

Должна быть повсеместной практика разработки документации и принятия основных проектных решений до начала последующих фаз проекта. Область основных направлений - база для принятия решений, проверки измерений и оценки потенциальных изменений области проекта.

Основы стратегического управления проектом, как правило, строятся на системе сбалансированных показателей (ССП). [29.C.200]

При этом определяются:

• видение, миссия и цели проекта. Дерево целей. Взаимосвязь финансовых целей и целей в реализации продукта проекта. Подсистема целеполагания:
• организация процесса планирования;
• концепция сбалансированной системы показателей;
• проекция «Финансы»: общая характеристика, моделирования, подходы к выбору показателей;
• проекция «Внутренние процессы управления проектом»: общая характеристика, моделирования, подходы к выбору показателей;
• проекция «Внешние процессы управления средой и взаимодействием с проектом»: общая характеристика, моделирования, подходы к выбору показателей;
• проекция «Обучение и развитие»: общая характеристика, моделирования, подходы к выбору показателей;
• характеристика метода ССП, моделирование показателей, подходы к выбору показателей;
• алгоритм организации целедостижения проекта на основе ССП.[29.C.11]
• Подсистема целедостижения:
• интеграция результатов анализа на основе SWOT -анализа;
• определение ключевых факторов успеха при построении стратегии проекта;
• определение причинно-следственных взаимосвязей в системе ССП;
• определение конкретных целей по построению стратегии и выбор показателей в рамках проекцш;
• разработка плана реализации проекта. [33.C.40]

Модель системы сбалансированных показателей управления проектом приведена на рис. 12.

Рисунок 12 - Модель системы сбалансированных показателей управления проектом [32, с. 44]

Технологическая зрелость компаний, как методология развития проектно-ориентированных компаний. Одной из наиболее ранних методологий в области оценки и сертификации технологической зрелости при управлении проектами явилась модель CMMI, используемая для проектов разработки и внедрения информационных технологий.[31.C.5] Модель содержит пять уровней - начальный, управляемый на основе качественных показателей, строго определенный, управляемый на основе количественных значений и оптимизируемый.[30.C.6] Данная модель используется для реализации проектов развития и сертификации команд по разработке программного обеспечения.

Технологическая зрелость - это мера готовности предприятия к эффективному управлению своей деятельностью и развитием на основе проектного подхода. При сертификации используется модель технологической зрелости предприятий (бизнесов) в области управления проектами CP3M (Company Project Management Maturity Model). [33.C.65]

Модель достаточно наглядна, проста для понимания и является действенным инструментом стратегического управления развития компании и служит эффективной структурой формирования и обновления системы знаний предприятия в области управления проектами (рис. 13).

Согласно модели, предприятия сертифицируются по следующим уровням технологической зрелости:

Формирование общего профессионального языка управления проектами предприятия. Формирование общей системы процессов управления проектами, программами и портфелями проектов предприятия. [34.C.22]

Создание единой методологии профессионального управления проектами, портфелями проектов и программ.

Устойчивое развитие проектно-ориентированного предприятия через управление на основе жизненных циклов, постоянных улучшений, бенчмаркинга, реинжениринга продуктов и бизнес-процессов. [34.C.76]

Каковы выгоды от модели знаний по управлению проектами в формате технологической зрелости?

Четкие и ясные пути формирования профессиональной культуры управления проектами и развитием предприятия на основе проектного подхода.

Значительное уменьшение потерь, вызванных отсутствием единого профессионального языка, системы процессов и методологии управления проектами. Увеличение конкурентных преимуществ предприятия на отечественном и международном рынках, связанное с более эффективной реализацией проектов компании. [32.C.2]

Улучшение взаимопонимания между менеджерами предприятия, а также рост их компетенции в управлении проектами, портфелями проектов и программами развития.

Использование модели технологической зрелости как стратегического инструмента развития культуры управления предприятия. [32.C.3]

Организация мультипроектного управления на основе современных методологий управления проектами типа «Офис по управлению проектами и программами», «Программно-целевое управление развитием на основе системы сбалансированных показателей» и др.

Рисунок 13 - Модель знаний в формате технологической зрелости предприятия в области управления проектами [32, с. 45]

Развитие технологической зрелости предприятия подразумевает множество взаимосвязанных действий по формированию профессионального языка, системы процессов УП, методов и средств устойчивого развития.p34.C.6] Для этого необходимо:

• Обучить и сертифицировать ключевых проектных менеджеров предприятия в рамках системы сертификации IPMA 4-L-C (уровни С, D).
• Сформировать минимально необходимый словарь терминов управления проектами и планомерно внедрять общий профессиональный язык управления проектами на предприятии (первый уровень).[34.C.23]

Пересмотреть бизнес-процессы компании, связанные с управлением проектами, создать регламенты процессов управления проектами предприятия (второй уровень). Выбрать и провести внедрение методологии мультипроектного, программного управления на предприятии (третий уровень).

Разработать и внедрить в практику управления проектами инструменты устойчивого развития на основе концепции взаимодействия жизненных циклов, постоянных улучшений, бенчмаркинга, реинжениринга продуктов и бизнес- процессов предприятия (четвертый уровень). [35.C.4]

Выводы:

Рассматриваемые методологии управления проектами ориентируется на моделирование процессов развития систем управления знаниями проектно-ориентированных компаний. Знания об управлении проектами рассматривается как универсальная структура хранения и последующей обработки информации о проектах и формирования методологий управления проектами, часть из которых рассмотрена в данной статье. Структуризация знаний позволяет гибко применять современные подходы по созданию моделей проектов, накапливать знания в виде методологий (платформ) типовых решений.

Глава 2. Практические аспекты управления ИННОВАЦИОННЫМ ПРОЕКТОМ

2.1. Краткая характеристика предприятия

ООО «Фаворит» занимается профессиональной оценочной деятельностью - это деятельность группы квалифицированных консультантов оценщиков, направленная на определение рыночной стоимости активов и бизнеса для эффективного решения управленческих задач.

Основными нормативными документами, которыми руководствуется ООО «Фаворит»:

1) Основным нормативным актом, регулирующим оценку имущества и хозяйственных обязательств, является Федеральный закон от 29 июля 1998 г. № 135-ФЗ «Об оценочной деятельности в РФ» (далее – Закон об оценочной деятельности), а также Федеральные стандарты оценки (ФСО-1, ФСО-2, ФСО-3). Данный акт определяет правовые основы регулирования оценочной деятельности в отношении объектов оценки, принадлежащих Российской Федерации, субъектам Российской Федерации или муниципальным образованиям, физическим и юридическим лицам, для целей совершения сделок с объектами оценки, а также для других целей. [3]

2) Законодательство, регулирующее оценочную деятельность в РФ, представлено не только этими нормативно-правовыми актами, но также состоит из иных федеральных законов и нормативных правовых актов РФ и ее субъектов, а также из международных договоров РФ. Субъекты РФ регулируют оценочную деятельность в соответствии с федеральным законом.[1]

3) Кроме законодательства, регулирующего оценочную деятельность, особое внимание у оценщиков вызывает законодательство, регулирующее право собственности и другие вещные права, отдельные виды обязательств и имущественные отношения относительно объектов оценки. Основой такого законодательства служит Гражданский кодекс Российской Федерации, Налоговый кодекс, Земельный кодекс, Водный кодекс и другие законодательные и нормативные акты, в том числе по приватизации, банкротству, аренде, залогу, ипотеке, доверительному управлению и пр.

В рамках оценочной деятельности компания «Фаворит» предоставляет услуги по независимой оценке имущества, имущественных прав, бизнеса и интеллектуальной собственности по направлениям:

• Оценка недвижимости
• Оценка машин и оборудования
• Оценка автомобилей, спецтехники и других транспортных средств
• Оценка движимых вещей, продукции, товаров в обороте
• Оценка имущественных прав (дебиторской задолженности, векселей, прав требования)
• Оценка активов с целью отражения результатов в бухгалтерском учете согласно МСФО (IFRS)
• Оценка предприятия (бизнеса)
• Oценка объектов интеллектуальной собственности:
• Стажировка и подготовка оценщиков

Строительный консалтинг - это консультации квалифицированных специалистов, призванных найти наиболее эффективное решение поставленной задачи, выработать стратегию развития или реализации проекта на любом этапе строительства:

• Услуги электроизмерительной лаборатории
• Составление и анализ сметной документации
• Сопровождение проектов и технический надзор на всех этапах строительства
• Строительные судебные экспертизы

Все специалисты из оценки земельных участков и недвижимого имущества имеют квалификационные свидетельства и сертификаты.

Специалисты ООО «Фаворит» имеют высшее или среднее специализированное образование со стажем в отрасли проектирования 15-25 лет. ООО «Фаворит» сотрудничает с такими ведущими учебными заведениями.

Рассмотрим организационную структуру управления ООО «Фаворит» на рис. 14.

Директор

Главный инженер

Зам. директора

Зам. директора по экономике

Отдел кадров

Отдел снабжения

ПТО

Главный бухгалтер

Бухгалтерия

Оценщики

Инженеры

Отдел землеустройства и инженерной геодезии

Геологи

Группа комплексного проектирования

Рисунок 14 - Организационная структура управления ООО «Фаворит»

Организационная структура предприятия ООО «Фаворит» создана по типу функциональной организационной структуры, она построена по принципу распределения функций внутри организации и создания сквозных подструктур из управления функциями. Если классифицировать структуру этого предприятия, то она является дивизионной (департаментной), которая построена по продуктивному принципу.

В организационной структуре ООО «Фаворит» возможно выделить семь основных функциональных подразделения, которые отличаются не только за своими функциями, а также и за продуктами (услугами), какие они воссоздают:

1. МОП (обслуживающий персонал)

2. Отдел землеустройства и инженерной геодезии, под руководством начальника отдела;

3. Группа инженерной геологии, под руководством главного геолога;

4. Группа оценки, под руководством руководителя группы - оценщика недвижимого имущества;

5.Группа комплексного проектирования, под руководством руководителя группы - главного инженера проектов;

7. Финансовый отдел, под руководством главного бухгалтера.

Таким образом, в ООО «Фаворит» используется демократический стиль руководства, то есть руководитель прислушивается к мнению подчиненных при принятии любых решений. Таким образом, из всего вышесказанного можно сделать вывод, что ООО «Фаворит» по основным своим показателям деятельности и количества работников является хозяйствующим субъектом малого типа.

ООО «Фаворит» возглавляет Директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед учредителями (собственниками предприятия) и трудовым коллективом. Он представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

2.2. Описание инновационного проекта

Оценочная деятельность в Российской Федерации развивается достаточно динамично. В условиях конкуренции многие оценочные фирмы стремятся повысить качество отчетов об оценке и предложить клиентам более выгодные условия сотрудничества.

По мнению специалистов, оценочная деятельность столкнулась с серьезной проблемой, в связи с нехваткой качественных, опытных специалистов.

Прежде всего, это связано с тем, что ВУЗы, якобы «обучающие лучших специалистов страны», ежегодно выпускают сотни низкоквалифицированных оценщиков, при этом снабжая их не более чем скромным багажом знаний об оценочной деятельности и дипломом. Требуются, минимум 2-4 года практики, имея при этом неплохое строительное образование, прежде чем такой специалист сможет полноценно работать в сфере недвижимости. По результатам исследований, проведенных в 2008 году, доля оценщиков с опытом работы до 3-х лет составляет 70%. [7]

Безусловно, нельзя не сказать, что росту качества работы специалистов-оценщиков способствует объединение российских оценщиков в СРО (Само-Регулируемые Организации). При этих объединениях работают Экспертные Советы, проверяющие отчеты об оценке. Но и здесь не все гладко. По мировым стандартам эксперт должен иметь официальный сертификат, подтверждающий получение соответствующего образования. В России таких оценщиков-экспертов, пока единицы.

В связи этим и с тем что деятельность компании – это услуги и основным видом ресурса является персонал, считаем необходимым рассчитать в проекте инвестиций в персонал.

Как было описано в первом разделе данной работы основными инвестициями в персонал предприятия можно считать вложение в персонал за тремя направлениями:

1. Капиталовложение в развитие персонала и его учебу;

2. Капиталовложение в социально-культурные мероприятия, то есть с одной стороны в формирование корпоративной культуры предприятия, в формирование единственной команды и сплоченности персонала компании, а из другого - повышение социальных выплат и льгот, формирования компенсационного пакета для сотрудников компании

3. Капиталовложение в улучшение условий труда на предприятии, совершенствование его организации.

Расходы на персонал (стоимость труда) на предприятии ООО «Фаворит» включают: оплату производственной работы; выплаты, которые касаются неотработанного оплачиваемого времени; премии и денежные вознаграждения; стоимость еды и другие выплаты в натуральной форме, стоимость предоставления жилья работникам; расходы на социальное обеспечение; стоимость профессиональной учебы; стоимость культурно-бытовых условий; смешанные статьи, такие, как транспорт для работающих, рабочий одежда, возобновление здоровья, налоги на заработную плату.

Рассмотрим инвестиций в персонал на предприятии ООО «Фаворит» (рис.15).

ІНВЕСТИЦИИ В ПЕРСОНАЛ

ИНВЕСТИЦИИ В ЗДОРОВЬЕ

ПЕРСОНАЛА

• психосоматическое состояние
• физиологичное состояние
• страхование здоровья
• медицинское обслуживание

ИНВЕСТИЦИИ В ОБРАЗОВАНИЕ

ПЕРСОНАЛА

• поддержка высокого профессионально-квалификационного уровня работников
• производственная адаптация
• планирование трудовой карьеры
• формирование резерва руководителей предприятия

ИНВЕСТИЦИИ В ОРГАНИЗАЦИОННУЮ КУЛЬТУРУ

• модель поведения
• ценности
• установки

Рисунок 15 - Инвестиций в персонал ООО «Фаворит»

На ООО «Фаворит» в этих трех направлениях существует система нематериального и материального стимулирования персонала.

Система нематериального стимулирования персонала, ее создания и администрирования - важная работа для руководителей подразделений. Было бы эффективнее если бы этой работой занимался специально выделенный специалист, например менеджер из персонала, которого на сегодняшний день нет в ООО «Фаворит». Руководство ООО «Фаворит» осознает, что без мотивированных сотрудников достичь финансовых успехов невозможно. Безусловно, достойная зарплата очень влияет на позитивный имидж работодателя.

За период с 2011 по 2016 годы возможно проанализировать инвестирование в развитие персонала, рассматривая таблицу 1.

Таблица 1

Расходы на учебу персонала по персональному признаку

Рабочие, которые прошли учебу	Должность	2011		2015		2016		Итого
		Название направления учебы	Стоимость учебы (руб.)	Название направления учебы	Стоимость учебы руб.)	Название направления учебы	Стоимость учебы руб.)
Татарченко В.И.	директор	курсы оценщиков земли	18000	подтверждение для оценщиков земли	12000	подтверждение для оценщиков земли	12000	172000
		подтверждение для оценщиков земли	12000	курсы оценщиков объектов материальной формы	20000	курсы повышения квалификации для руководителей	100000
Соколов О. А.	Главный специалист			подтверждение для оценщиков земли	12000			12000
Давыдов С. П.	Главный специалист			подтверждение для оценщиков земли	12000			12000
Бойко Н.Б.	оценщик			курсы оценщиков земли	30000	подтверждение для оценщиков земли	12000	42000
Петренко И.Л.	оценщик			подтверждение для оценщиков земли	12000	подтверждение для оценщиков земли	12000	24000
Климов М. Д.	оценщик			курсы оценщиков земли	30000	подтверждение для оценщиков земли	12000	42000
Жуковский М. Ф.	оценщик					Оценка земельных участков	12000	12000
Слобода С.М.	Инженер-строитель			повышение квалификации из сейсмологии	25000			25000

Данные таблицы 1 свидетельствуют, что инвестирование в развитие персонала на ООО «Фаворит» не носят планомерный характер, не выработанная стратегия учебы, нет утвержденного бюджета на развитие персонала. Основной акцент в направленности средств на учебу сделан в подразделение «Оценки», как самый рентабельный на предприятии на сегодняшний день, в силу ограничения финансовых ресурсов средства на учебу тратятся на развитие ключевых руководителей и специалистов.

В ООО «Фаворит» уже существует достаточно интересные формы развития персонала, руководители и ведущие инженеры предприятия постоянно проходят курсы повышения квалификация за разными направлениями деятельности предприятия, например: курсы оценщиков земли, курсы повышения квалификации «Оценка земельных участков», курсы повышения квалификации из сейсмологии, курсы оценщиков объектов материальной формы, курсы повышения квалификации для руководителей и директоров, Европейской академии бизнеса, Берлин, Прага.

Если провести анализ прохождения курсов повышения квалификации работниками предприятия, рассматривая расходы на них по персональному признаку, можно сделать вывод о тенденциозной направленности учебы. Учеба персонала, а именно инвестирование в развитие человека осуществляется только между руководителей предприятия , и не охватывает другие структуры кадров предприятия. Также можно констатировать отсутствие системности и целенаправленности в мероприятиях по развитию персонала в ООО «Фаворит».

2.3. Оценка бюджета проекта и управление стоимостью

Инвестиции в человеческий капитал обычно рассматриваются как любое действие, направленное на повышение квалификации и способностей, а значит производительности труда. Инвестиции в человеческий капитал имеют три формы:

Первая форма - это расходы на образование.

Вторая форма - расходы на здравоохранение, обеспечивающее работоспособность и производительность труда. Методы оценки результативности труда - совокупность способов и приемов, применяемых для определения степени достижения результатов труда отдельными работниками в процессе их трудовой деятельности. Способ оценки должен быть как можно более объективным, хотя полностью устранить субъективность измерения конкретных значений показателей не может ни один из них.

Третья форма - расходы на мобильность, перемещение рабочей силы из мест с низкой производительностью в места с высокой производительностью. Это набор рабочих в других районах страны, других странах. Мобильность - социальная категория, обозначающая переходы людей из одних общественных групп, слоев (профессиональных, религиозных, классовых) в другие. Перемещение внутри одного и того же слоя, без изменения социальной позиции, называют горизонтальной мобильностью. Социальные перемещения могут носить и территориальный характер.

Анализируя деятельность ООО «Фаворит», его кадровый состав и показатели эффективности труда возможно внести некоторые предложения относительно повышения эффективности инвестирования в персонал. Очевидно, что предлагаемые мероприятия должны быть направлены на достижение целей и заданий бизнесу, а именно: рост прибыли; улучшение обслуживания клиентов; более гибкий стиль управления; использование информационных технологий.

Учитывая эти факторы, предлагаются следующие мероприятия:

1) Усовершенствование формирования корпоративной культуры ООО «Фаворит»

2) Мероприятия по улучшению организации оплаты труда и условий работы

3) Усовершенствование профессиональной учебы работников

Главная ценность любой компании, как мы уже показали выше - персонал. Эффективность деятельности компании зависит от взаимопонимания между сотрудниками, их умение совместно решать поставленные задания, ощущения причастности к миссии компании.

1) Усовершенствование формирования корпоративной культуры ООО «Фаворит».

Предлагаем для создания здоровой и крепкой корпоративной культуры с формированием корпоративного духа использование тренингов. Тренинги из создания команды (team building) в наше время являются лидерами и по популярности и по престижу среди видов активного отдыха на природе.

Хорошо отработанным методом, который можно предложить для формирования командного духа в ООО «Фаворит», использование туров. Особенный вид корпоративного приключенческого туризма - сюжетные путешествия. Организация подобных мероприятий, особенно для ООО «Фаворит», невозможная без участия ведущих специалистов и руководителей предприятия. Причастность к корпоративным ценностям рождается в общении, а растет в общих делах, там, где общий отдых является традицией, более успешные и перспективные, а также имеют позитивный имидж в глазах как партнеров, так и конкурентов.

2) Мероприятия по улучшению организации оплаты труда и условий работы.

Анализируя экономическую и организационную деятельность ООО «Фаворит» можно сделать выводы о недостатках в разработке системы организации труда на предприятии и об отсутствии участия персонала в распределении прибыли, которая реально, как мы показали во втором разделе образуется на ООО «Фаворит». А для современной экономики в большей мере наиболее эффективные системы оплаты труда, которые базируются на участии в прибылях и распределении доходов всех рабочих предприятия.

Учитывая все обнаруженные недостатки в организации оплаты труда, мы рекомендуем ООО «Фаворит» возобновить основные функции заработной платы: воспроизводительных; стимулирующих; регулирующую.

Для защиты интересов работников ООО «Фаворит» необходимо перейти на начисление премий пропорционально сделанному власть работника в прибыль предприятия с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя работ.

Необходимо определить требования к организации труда:

все работы должны производиться в срок или досрочно;

все работы необходимо произвести с наименьшими расходами;

использование совершенных технологий.

Мотивация труда ООО «Фаворит» должна строиться на основе факторов, которые непосредственно зависят от работников.

Таким образом, основными мероприятиями относительно улучшения условий труда являются снижения физической и нервно-психической напряженности на ООО «Фаворит»: усовершенствование организации рабочих мест; организация приемов и методов труда; оптимизация темпа работы; оптимизация режима труда и отдыха; предупреждение и снижение монотонности труда путем повышения содержательности труда; ритмичность труда (работа за графиком со сниженной на 10-15% нагрузкой в первые и последние часы рабочей времени); компьютеризация вычислительных и аналитических работ, использования современного программного обеспечения.

3) Мероприятия, направленные на повышение эффективности процесса учебы, продиктованные необходимостью повышать квалификационный потенциал сотрудников организации.

На данный момент в силу ограничения финансовых ресурсов в ООО «Фаворит» основной акцент на развитие персонала сделан на следующие категории работников:

• развитие управленческих команд (директор и его ближайшие заместители),
• развитие ключевых руководителей и специалистов. Список ключевых руководителей и специалистов определяется на основании мнения директоров компаний.

Этого не может быть объективной оценкой при обнаруженные потребности в учебе, следовательно не служит повышению эффективности всего предприятия. Если рассматривать динамику процесса учебы сотрудников можно сделать выводы об отсутствии какой-либо стратегии в развитии персонала и сформированного бюджета на учебу. Планирование программ подготовки - составная часть общего планирования кадров рядом с расчетом потребности в персонале, складыванием планов набора, планированием карьеры.

Таким образом, предлагаем следующие инвестиции в развитие персонала организации: расходы на образование, которые включают общую и специальную, формальную и неформальную подготовку на рабочем месте; расходы на здравоохранение, которые состоят из расходов на профилактику заболеваний, медицинское обслуживание, диетическое питание, улучшение жилищных условий; расходы на культуру человека, который задает стереотипные модели поведения и ценности индивида, который определяет характер его реализации в процессе трудовой деятельности (допустимое и недопустимое поведение в бизнесе, например, что отображает отличия, заложенные в рамках разных культур).

Сведем предложенные предложения в таблицу, которая даст возможность оценить ожидаемые расходы и результаты от усовершенствования кадровой политики предприятия (таблица 2).

Таблица 2

Влияние мероприятий инвестирования в человеческий капитал на деятельность предприятия

Мероприятие	Расходы	Результат
1. Введение в должность штатного специалиста по тренингам (тренера)	- На заработную плату 1 дополнительно нанятому работнику; - на организацию рабочего места новому работнику	Позволит увеличить количество выполняемых функций и перераспределить существующие для уменьшения нагрузки на одного специалиста и повышения эффективности их выполнения.
2. Введения электронного тестирование для отбора и подбора кадров	- на разработку программного обеспечения; - на тестирование разработанной программы.	Более эффективной оценки уровня профессиональных знаний, способностей и мотивов будущего работника
3. Повышение квалификации работников.	- производственно-технические курсы, стажировки; - курсы целевого назначения и смежных профессий; - курсы по изучению передовых приемов и методов труда; -курсы из повышения качества.	Повышение квалификации даст возможность работникам завладеть передовыми знаниями и получить ценный опыт. Это в свою очередь повысит показатели деятельности предприятия.
4. Введение компьютерного тестирования и метода деловых игр для оценки персонала.	- разработку компьютерных тестов; - расходы времени на прохождение оценки.	Компьютерное тестирование повысит эффективность выявления соответствия работника занимаемой должности и высвободит работников отдела кадров и руководителей, которые проводили такое тестирование раньше в письменной или устной форме. Метод деловых игр при участии психолога позволит провести анализ знаний и навыков, ранжировки участников за их ролями и оценить способность работы в малой группе.

Термин «мобильность» - это явление перемещения индивида внутри социального пространства. Уровень социальной мобильности часто рассматривается как показатель степени «открытости» или «закрытости» общества. Профессиональная стратификация - это разделение профессиональных групп на слои по какому-либо признаку.

Часто используется вертикальная профессиональная стратификация:

• высший класс профессионалов, администраторов;
• технические специалисты среднего уровня;
• коммерческий класс;
• техники и рабочие, осуществляющие руководящие функции;
• квалифицированные рабочие;
• неквалифицированные рабочие.

Профессионально-квалификационная мобильность кадров - процесс перемещения работников между профессиональными и квалификационными группами в результате приобретения производственного опыта, практических знаний и навыков.

Согласно «Программе развития талантов», разработанной фирмой «Дженерал электрик», кадровая служба фирмы отбирает группу молодых перспективных специалистов и направляет их в центр оценки, где они в течении недели участвуют в разного рода оценочных процедурах (интервьюируются, участвуют в деловых играх, групповых дискуссиях). Полученные в течении этого времени данные о деловых и личных качествах молодых специалистов, а также данные взаимной оценки участников программы обобщаются и выдаются в форме рекомендаций тут же всем участникам. В то же время подготавливается завершающий отчет по каждому специалисту.

После возвращения на место работы молодой специалист, имея на руках полный обзор своей деятельности и предложения по ее совершенствованию, с помощью своего непосредственного руководителя прямо на рабочем месте пытается устранить имеющиеся у него недостатки, а также развить присущий ему потенциал. Иначе говоря, работник и его руководитель сами определяют методы и намечают план действий по совершенствованию достоинств работника.

Методы, используемые по «Программе развития талантов» для определения путей совершенствования работы молодого специалиста, включают изучение различных производственных аспектов работы и человеческих (социальных) аспектов деятельности.

Рассмотрим некоторые из них: характеристика отрасли и деятельности организации. Знание основных черт, показателей и отличительных особенностей отрасли, к которой относится организация, а также характер деятельности самой организации позволяют понять социально-экономическую обстановку, в которой функционирует работник, и, значит требования, предъявляемые к нему; изучение должностных обязанностей. Тщательный анализ должностных обязанностей позволяет определить возможности данного работника и их относительную значимость.

Такой анализ должен осуществляться специалистами, хорошо знающими требования к любому работнику, выполняющему данную функцию в разного рода организациях.

Подготавливается подробный перечень знаний и способностей, необходимых для выполнения данных служебных обязанностей, при этом достаточно ограничиваться простым перечнем основных управленческих функций работника. Анализ должен выявить именно специфику требований. Например, не ограничиваясь упоминанием о том, что, выполняя данные функции, работник обязан владеть навыками межличностных отношений, важно указать, какие именно новые в области управления межличностные отношения здесь необходимы. Специальные наблюдатели регистрируют на бланках поведение работника (расход времени на выполнение тех или иных заданий, организацию работы).

Результаты наблюдений фиксируются в форме отчета о том, какие действия работника оказались наиболее эффективными для выполнения заданий. Здесь важно, чтобы внимание наблюдателя сосредоточивалось на конкретных хозяйственных ситуациях, когда он не ограничивается констатацией слабых сторон в деятельности работника, а стремится выяснить, что может помочь ему в преодолении тех или иных трудностей.

Можно сделать вывод, что соблюдение принципов экономической эффективности расходов требует повышение производительности труда благодаря мероприятиям по развитию персонала. Решение этой задачи может способствовать воспитание у персонала чувства ответственности за рациональное использование средств по развитию персонала. Капиталовложения в развитие персонала способствуют созданию благоприятного климата в организации, обеспечивает преемственность в управлении, мобильность, и оказывает прямое влияние на ее финансовые результаты.

Практически каждая большая компания задумывается над тем, как сделать учебу сотрудников эффективной. При этом одни заказывают тренинги «под задачу», другие делают учебу регулярной практикой, третьи вводят в свой штат внутренних тренеров. В ООО «Фаворит» вопрос учебы был особенно сложным.

Ведь в холдинг входят разнопрофильные бизнесы, в каждого из которых - свои стратегические цели, а тому, разные задачи и потребности в учебе. Тем не менее процесс учебы здесь удалось сделать системным, однако его совершенствование длится.

Все программы, которые проводятся в компании, условно можно объединить в три группы: системные, индивидуальные и инновационные (рис. 16). Системные тренинги - это стандартизированные программы относительно навыков продаж и менеджмента. Они являются наиболее массовыми и востребованными в бизнесах холдинга.

Кроме развития определенных обязательных навыков, они задают стандарты во всей группе компаний. Поэтому отмеченные тренинги разрабатываются и проводятся в компании самостоятельно.

Вторая группа тренингов - индивидуальные учебные программы. Поскольку бизнесы холдинга разноплановые, а в каждого из них есть свои специфические цели, то в компании периодически возникает потребность в развитии определенных специфических компетенций. В ответ на эту потребность учебный центр разрабатывает индивидуальные программы, чаще всего в сотрудничестве со специалистами внешних компаний.

Тренинговые программы

Системные

Инновационные

Индивидуальные

Тренинги оценки земли и основ менеджерских навыков

Тренинги для развития специфических компетенций персонала

Тренинги для руководителей предприятия

Разрабатываются в сотрудничестве с внешними компаниями

Заказываются во внешних компаниях

Проводяться своими силами

Рисунок 16 - Виды тренинговых программ, которые входят в систему обучения ООО «Фаворит»

Третья группа тренингов - инновационные программы. В связи с тем, что основная цель таких программ - привнести в компанию новые идеи и технологии, то чаще всего они заказываются во внешних тренингових компаниях. Как правило, они в курсе последних веяний и тенденций, общаются с большим количеством компаний и могут привнести новый уникальный опыт. Сначала такие тренинги проводят исключительно для руководителей, но впоследствии они могут переходить к категории системных, доступных для других категорий персонала. Например, пять лет тому назад программы из основ мотивации были инновационными и их посещали только владельцы и руководители бизнесов. Сейчас это стандартный управленческий навык, которым должны владеть все менеджеры из персонала и линейные менеджеры. Именно поэтому, такая программа стала частью менеджерских тренингов, которые проводятся в компании регулярно.

Если рассмотреть годовой план учебы компании, то на стандартные тренинги придется 60-65% баланса учебного времени, на индивидуальные - около 25%, а на инновационные - 10-15%. За счет эффекта масштаба тренинги, которые готовятся и выполняются силами учебного центра, являются исключительно выгодными для компании. Ведь если в стоимость каждого внешнего тренинга включают стоимость технологии и ноу-хау, то, разрабатывая тренинги самостоятельно, компания оплачивает это всего один раз.

Предлагаем усовершенствование системы развития персонала ООО «Фаворит», которая представлена на рис. 17.

• Цели развития компании
• Общие требования к персоналу

Собственники бизнесам

• Стратегия развития персонала
• Генеральная цель в области обучения

Директор по персоналу

Менеджеры по персоналу компании

• Анализ надобности в обучении
• Анализ ситуации на ринке труда и ринке тренинговых услуг
• Планирование и разработка программы обучения работников
• Организация обучения
• Оценка социально-экономической эффективности обучения

Рисунок 17 -Система развития персонала ООО «Фаворит»

Для оценки эффективности учебы в группе компаний предлагаем разработать специальную процедуру, своего рода «домашний оценивающий центр». Но фактически «оценивающий центр» - это технология, что позволяет оценить компетенции, любые умения или навыки, которые являются необходимыми для выполнения сотрудником своих должностных обязанностей и целей. При этом оценка проводится в обязательном порядке менеджерами компаний. С помощью набора практических упражнений менеджеры компаний могут определить, насколько хорошо сотрудник овладел новыми навыками и насколько эффективно может их использовать.

Процедура оценки складывается в том, что:

• выделяется категория персонала, который является ключевым для данного бизнеса;
• с помощью внутренних экспертов определяются ключевые требования к должности.

Предлагаем разработать методы (упражнения, анкеты и так далее), которые позволят оценить наличие нужных навыков и определить степень их развития у конкретного сотрудника, которые успешно используются и до сих пор. Следующим этапом развития системы обучения в компании «Фаворит» предлагаем внедрить электронный университет.

Электронный университет (ЕУ) - это комплексная автоматизированная система обучения, развития и оценки персонала за специальностями, которая предоставляет возможность осуществления дистанционного тестирования всех сотрудников. «Интерфейс руководителя» позволяет следить за ходом учебы доверенного персонала, назначать учебу в рамках полномочий. На базе ЕУ (внутреннее название - SmartNet) действует также корпоративный портал и регистрация инновационных предложений сотрудников. Всего в системе ЕУ действует 115 курсов и 109 наборов тестов (около 3300 тестовых вопросов). Электронный университет позволяет значительно сократить расходы, рационально использовать время и охватить большую численность персонала. При этом, качество и уровень полученных знаний не страдает.

ООО «Фаворит» занимается организацией учебы персонала самостоятельно. Параллельно с использованием электронного университета служба персонала компании предлагаем использовать такие мероприятия, как привлечение специализированных посторонних организаций или наем штатных тренеров.

На рис. 18 представлена схема видов учебы, которые используются в условиях ООО «Фаворит».

Вид обучения

Внутри компании

Внешнее

Электронный университет

SmartNet

Индивидуальные

Груповые

Вид обучения

Системные тренинги

Проводяться штатными тренерами компании

Специальные и инновационные тренинги

Проводяться тренинговими компаниями

Рисунок 18 - Виды учебы ООО «Фаворит»

В соответствии с организационной структурой управления компании персонал ООО «Фаворит» включает следующие категории:

Администрация: директор; заместитель директора.

Главный специалист, инженер-строитель, оценщики.

Обслуживающий персонал: кассир; водитель; охранник.

Технический персонал: уборщик.

К категориям персонала компании, которая подлежит развитию принадлежит администрация и персонал, поскольку эти категории работников являются основным персоналом компании, которой является «Фаворит». Что касается внутренней учебы, то средства, которые компания тратит на него, циркулируют внутри компании, здесь инвестиции в развитие персонала выступают в виде заработной платы штатных тренеров, потому, что именно они занимаются проведением тренингов. Совсем другая ситуация складывается вокруг внешней учебы: средства компании выходят за ее между, то есть, прежде всего, компания должна быть уверена в эффективности именно этих внешних тренингов. Кроме того, услуги, которые предлагают тренингу компании стоят значительно больше чем большинство внутренних видов учебы. Как правило стоимость одного двухдневного тренинга равняется в среднем месячной заработной оплате штатного тренера компании.

Таким образом, процедура оценки деятельности персонала, его поведения включает оценку выполнения им специфических задач и достижение определенных целей и не ограничивается простой регистрацией у него конкретных деловых качеств. Проанализировав предложенные мероприятия, определив расходы и результаты, вычислим прогнозируемые расходы и выгоды, коэффициент эффективности внедрения мероприятий и срок их возвращения.

2.4. Определение социально-экономической эффективности проекта

Система оценки социально-экономической эффективности инвестиций в персонал ООО «Фаворит» должна выглядеть следующим образом. В качестве инструмента оценки рекомендуется использовать метод «360°», который является достаточно надежным благодаря тому, что информация о действиях персонала в реальных ситуациях, а также о проявленных им профессиональных качествах поступает от сотрудников, которые общаются с ним на разных уровнях управления компанией: руководителя, коллег, подчиненных, клиентов и непосредственно самого рабочего. В качестве показателей эффективности деятельности персонала следует проанализировать динамику таких экономических показателей, как объем, выполнение плана и темп прироста продаж, прибыль.

Действующая экономическая ситуация серьезно отобразилась как на объемах продаж, так и на особенностях работы с клиентами, которые стали более требовательными и экономными. В условиях еще более жесткой конкуренции требования к работе персонала становятся все более высокими. На сегодня уже недостаточно тех знаний и умений, которые позволяли эффективно работать в условиях стабильной экономики. В связи с этим в течение 2016 г. компанией ООО «Фаворит» было организовано несколько тренингов для разных категорий персонала.

Учеба проводилась как внутренними силами, то есть штатными тренерами компании, так и заказывалось во внешних тренингових компаниях. В течение 2016 г. учебам были охвачены такие категории персонала, как директора и оценщики.

В табл. 3 представлены данные относительно проведения учебы работников ООО «Фаворит» в течение 2016 г.

Таблица 3

Формы учебы сотрудников ООО «Фаворит» в 2016 г.

№	Название тренинга	Категория персонала	Форма проведения	Стоимость, тыс. руб.	Численность персонала, лиц	Период проведения, месяц
1	Ключевые компетенции менеджера	Директор и заместитель	Внешний	6000	1	Май
2	Командообразования	Директор и заместитель	Внешний	15150	1	Сентябрь
3	Технология оценки	Менеджеры	Внутренний	4800	2	Сентябрь

Стоимость внутреннего тренинга рассчитана исходя из того, что средняя заработная плата тренера по совместительству в ООО «Фаворит» представляет 24000 руб., а подготовка и проведение тренинга занимает приблизительно 20% его рабочего времени. При введении в штат 1-го тренера имеем следующий расчет: 24000 руб. * 20% = 4800 руб.

Оценку экономической эффективности инвестиций в развитие персонала проведем на примере одного из ООО «Фаворит», который находится в г.Казань. Директор проходил учебу на тренинге «Ключевые компетенции менеджера» в мае в 2016 г. Тренинг был направлен на:

формирование знаний о ключевых профессиональных компетенциях руководителя;

развитие практических навыков постановки заданий, планирования, принятия решений, организации рабочего процесса, делегирования, контроля, анализа и оценки достигнутых результатов;

практическое отрабатывание поведенческих навыков в соответствии с разными стилями управления.

С целью оценки эффективности тренинга проанализируем динамику абсолютных и относительных экономических показателей деятельности ООО «Фаворит» в течение января-августа в 2016 г.

Выбор именно этого периода оправдан тем, что в сентябре проводилось еще несколько форм учебы персонала, которая также повлияла на экономические показатели деятельности ООО «Фаворит». кроме того, по методологии Киркпатрика три месяца человеку достаточно, чтобы усвоить получении знания, окончательно закрепить новые способы поведения в профессиональной деятельности, табл. 4

Таблица 4

Анализ динамики общих экономических показателей деятельности ООО «Фаворит» в течение января-августа в 2016 г.

Показатель	январь	февраль	март	апрель	май	июнь	июль	август
Объем продажи плановый, тыс. руб.	1119,4	972,0	932,1	916,2	903,1	931,3	975,0	1022,8
Объем продажи фактический, тыс. руб.	1103,7	956,4	916,2	890,6	901,3	949,0	998,4	1047,3
Чистая прибыль, тыс. руб.	167,2	153,2	147,5	144,7	145,7	151,8	158,3	164,5
Выполнение плана, %	98,6	98,4	98,3	97,2	99,8	101,9	102,4	102,4
Темп роста объема продаж цепной, %	–	86,7	95,8	97,2	101,2	105,3	105,2	104,9
Темп роста чистой прибыли цепной, %	–	91,6	96,3	98,1	100,7	104,2	104,3	103,9

Среди всех перечисленных в табл. 4 показателей эффективности работы ООО «Фаворит» для директора, то есть, менеджера ключевыми являются объем продажи, выполнения плана продаж и объем чистой прибыли. Уже в мае темпы роста объема продаж и чистой прибыли превысили 100%. Наибольшие значения этих показателей можно наблюдать в июне, когда темп роста объема продаж сложил 105,3%, а темп роста чистой прибыли - 104,2%. В этом же месяце фактический объем продаж превысил плановый на 1,9%. В течение июля-августа темпы роста объема продаж, чистой прибыли и выполнения плана стабилизировались и представляли в среднем за два месяца - 105,1%, 104,1% и 102,4% соответственно.

В среднем за три месяца после учебы темп роста объема продаж в 2016 г. представлял 105,1%, что на 1,2% больше чем в 2008 г. и на 2,6% больше чем в 2007 г. Все это свидетельствует об эффективности проведенной учебы руководителя.

В сентябре в 2016 г. компанией ООО «Фаворит» было запланировано проведение учебы персонала ООО «Фаворит», а именно оценщиков. С целью оценки изменений качественных характеристик персонала было рекомендовано провести оценку его компетенций непосредственно перед проведением учебы, а также через неделю после проведения тренингов для сравнения окончательных результатов учебы. В качестве инструмента оценки были использованы метод «360°».

Результаты оценивания оценщиков ООО «Фаворит» представлены в Приложении 3. По результатам проведенной оценки для участия в тренинге «Технология оценки земли» были отобранные оценщики Бойко Н.Б. и Петренко И.Л.

Основная цель данного тренинга: учеба новым эффективным технологиям и техникам оценки земли, необходимых для успешной работы в условиях высокой конкуренции в данной сфере. Сразу после окончания тренинга штатными тренерами компании, была проведена повторная оценка путем опроса участников тренинга относительно их впечатления от проведенной учебы. По окончании месяца после прохождения учебы с целью оценки поведения оценщиков по модели Киркпатрика повторно была проведенная оценка по методу «360°». Для анализа изменений качественных компетенций оценщиков, которые учились проанализируем результаты оценивания к и после учебы, рис. 19 и рис. 20.

Рисунок 19 - Анализ изменений ключевых компетенций Бойкова Н.Б.

Повторное оценивание изменения компетенций оценщиков обнаружило эффективность проведенной учебы. К компетенциям Бойкова Н.Б.. но Петренкоа И.Л., которые испытали наиболее значительные изменения, принадлежат: способность убеждать и влиять на людей (0,55 и 0,39 баллы соответственно); понимание вербального и невербального поведения клиента, выявления и удовлетворения его потребностей (0,55 и 0,28); выдержка, стресоустойчивость, самоконтроль (0,22 и 0,20); коммуникабельность, грамотное сжатое выразительное вещание (0,21 и 0,17). Соколов Р. А. значительно повысил уверенность и стремление брать на себя ответственность (0,37), а также эффективное использование времени (0,30), а Петренко И.Л. в свою очередь - знание технических характеристик (0,16). Средняя оценка за всеми компетенциями Бойкова Н.Б.. увеличилась на 0,326 баллы, а Петренко И.Л. - на 0,198 балла.

Рисунок 20 - Анализ изменений ключевых компетенций Петренко И.Л.

Для того, чтобы оценить четвертый уровень эффективности учебы модели Киркпатрика, а именно влияние на бизнес результаты, надо рассмотреть экономические показатели труда оценщиков ООО «Фаворит» (Приложение 1).

В течение всего в 2016 г. по показателям объема продаж Соколов Р. А. и Петренко И.Л. значительно проигрывают Денисову О.П. и Федорчуку Б.И. Это в значительной степени объясняется низшим уровнем квалификации этих сотрудников и меньшим опытом практической работы в сфере оценки недвижимости. Тем не менее по показателю численности клиентов, которые осуществили покупку наивысший показатель имеет Соколов Р.А.: после прохождения тренинга среднемесячное количество его заказчиков выросли на 10 чел.

По расчетам, проведенными после учебы Бойкова Н.Б.. и Петренко И.Л. имеем следующую ситуацию: среднемесячный темп роста объема продаж, рассчитанный по данным сентября-ноября в 2016 г., составил для этих оценщиков 107,2%, а для Климов М.Д. и Жуковского М.Ф., которые не учились - 106,7% и 107,0% соответственно. Таким образом, увеличение темпов роста объема продаж оценщиков, которые учились в течение следующих трех месяцев досказывает эффективность проведенного тренинга.

Кроме тренинга для оценщиков, в сентябре в 2016 г. был заказан тренинг «Команд образования» для директора ООО «Фаворит», в котором участвовал директор ООО «Фаворит». Непосредственно перед началом учебы, а также через неделю после него, директор ООО «Фаворит» вместе со вторыми сотрудниками был оценен с помощью метода «360°». Результаты оценивания представлены на рис. 21.

Рисунок 21 - Анализ изменений ключевых компетенций директора ООО «Фаворит»

Наибольшего развития в процессе учебы получили именно те компетенции, на развитие которых был направлен тренинг «Командообразования», а именно способность находить и развивать таланты в своей компании, умение формировать эффективные команды и умения распределять и делегировать полномочия. Средняя оценка директора ООО «Фаворит» за всеми компетенциями увеличилась на 0,39 балла, что говорит о достаточном уровне эффективности проведенной учебы.

Экономические показатели деятельности ООО «Фаворит» в течение июня-ноября в 2016 г. представлены в Приложении 4. Среднемесячные темпы роста объема продаж равняются 105,1%, а среднемесячные темпы роста чистой прибыли за этот период - 104,1%. Соответствующие показатели рассчитаны за сентябрь-ноябрь в 2016 г., то есть после проведения тренинга, складывают соответственно - 107,2% и 106,7%.

С целью нивелировки фактора сезонности сравним темпы роста объема производства с соответствующими показателями за предыдущие годы, рис. 10. Ситуация свидетельствует об эффективности проведенной учебы руководителя исследуемого ООО «Фаворит».

По завершении года целесообразным является определение общего уровня экономической эффективности инвестиций, путем расчета показателя ROI (формула 2). В качестве показателя прироста доходов используем разницу между прибылью за январь-ноябрь в 2016 г. и в 2015 г. Расходы на учебу рассчитаем выходя из стоимости тренингов, общей численности участников и численности сотрудников ООО «Фаворит», которые были охвачены учебой. Таким образом, имеем следующий расчет:

∆Д = 1797,3 - 1792,5 = 4,8 тыс. руб.

Зобучения = 6000 / 10 ( 1 + 15150 / 12 ( 1 + 4800 / 36 ( 2 = 2129,2 руб.

Если значение ROI<20%, то осуществленные инвестиции неэффективные. Если 20%<ROI<150%, то инвестиционный проект был удачен и эффективен. «Агрессивные» предприятия должны ориентироваться на ROI близко 150-200% [10]. Таким образом, инвестиции в развитие персонала исследуемого ООО «Фаворит», а именно руководящего и персонала является эффективными, то есть на каждую вложенную рубль в проведение тренинга предприятие получает 1 руб. 26 коп. дохода.

Как показали исследования, проведенные компанией «Фаворит», на сегодняшний день рынок цифровой техники и электроники имеет наивысшую конкуренцию, потому в компании было принятое решение сокращать расходы с целью сохранения доли рынка. Предложенная методика оценки эффективности инвестиций в персонал, а именно значение показателя ROI в комплексе с другими показателями эффективности деятельности (рентабельность, объем продаж, посещаемость), может быть использована на предприятии.

Результаты расчетов приведены в таблице 5 на примере инвестирования в учебу «Оценщиков земли»

Таблица 5

Расчет рентабельности инвестирования в учебу

Название направления учебы	Сумма инвестиций (руб./в год)	Отдача за первый год	Отдача за два года	Отдача за три года	Отдача за четыре года после учебы
курсы оценщиков земли	18000,00	5,6 %
подтверждение квалификации для оценщиков земли	12000,00		63,9 %	127,8%	191,7%

Наглядно возможно представить эти результаты в виде гистограммы (рис.22).

Рисунок 22 - Отдача от инвестиций

Если доходы от одного рабочего в группе оценки в 2016 году составили 19000,00 руб. в год, а курсы для получения свидетельства и учебы оценщиков земли стоят 18000,00 руб., с учетом того, что каждый год нужно проходить курсы подтверждения квалификации для оценщиков земли стоимостью 12000,00 руб., тогда ROI для этого подразделения рассчитывается таким образом:

ROI = (19000 - 18000 / 18000) - 100% = 5,6 % по формуле (1)

Это значит, что отдача от таких инвестиций в первый год после учебы - 5,6% от вложенного капитала.

То же на второй год:

ROI = (19000 - 12000 / 12000) - 100% = 58,3 % по формуле (1)

Следовательно, отдача за два года после инвестирования в учебу складывается таким образом:

5,6% + 58,3% = 63,9%

Можно сделать вывод, что вложение в инвестирование в учебу по программе курсов оценщиков земли за три года полностью вернется работодателю, и уже на третий год мы можем планировать доход в размере 27,8% от вложенной суммы, при таких инвестициях в персонал предприятия.

Можно сделать следующие выводы по разделу 3 данной дипломной работы. Предложенные в 3-ом разделе мероприятия должны быть направлены на достижение целей и заданий бизнесу, а именно: сокращение расходов, роста прибыли, улучшения обслуживания клиентов, более гибкий стиль управления, ускорения технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений, восприятия ее людьми, быстрое получение и обработка информации, использования информационных технологий.

Учитывая эти факторы, предлагаются следующие мероприятия:

1. Мероприятия относительно усовершенствования формирования корпоративной культуры предприятия.

2. Мероприятия относительно совершенствования условий труда и организации ее оплаты

3. Мероприятия в области развития персонала

Выводы:

Во-первых, к нашим предложениям, возможно, отнести мероприятия относительно сплочения коллектива, и изменение внутрикорпоративной культуры, а также проявление беспокойства о коллективе, и продвижении разных программ. Компании с высоким уровнем корпоративной культуры постепенно отказываются от проведения грандиозных вечеринок для коллектива в пользу спортивных соревнований и мероприятий относительно создания команды, отдавая преимущество соединению развлечений с формированием корпоративного духа. Мы предлагаем проведение тренингов из создания команды, которые в наше время являются лидерами и по популярности и по престижу среди видов активного отдыха на природе. Отличным инструментом для поддержания корпоративного духа является спорт, особенно его командные виды, такие как футбол, боулинг, приключенческие туры, пейнтбол.

Во-вторых, к нашим предложениям относим внедрение эффективной системы оплаты труда, которые базируются на участии в прибылях и распределении доходов всех рабочих предприятия.

В-третьих, мы предлагаем сформировать стратегию развития персонала и утвердить бюджет предприятия на учебу, сделать оценку потребности в учебе на запланированный период.

В третьем разделе последней главы мы провели расчет рентабельности инвестиций в персонал на ООО «Фаворит». Расчет был проведен на примере учебы одного рабочего на курсах «Оценщик земли». Полученные результаты подтверждают нашу мысль о рентабельности такой учебы. Отдача от таких инвестиций в первый год после учебы - 5,6% от вложенного капитала, именно на одну вложенный рубль мы в первый год получим 0,56 коп отдачи.

Заключение

Проведенное теоретическое исследование и анализ ООО «Фаворит», а также качественной и профессионально-квалификационной характеристики его персонала и направлений улучшения его использования позволяют сделать следующие выводы:

1. В работе рассмотренная эффективность инвестирования в нематериальные ценности на микроуровне, то есть инвестирование в персонал компании.

2. Инвестиции в развитие персонала организации разделяются на три группы:

• расходы на образование, которые включают общую и специальную, формальную и неформальную подготовку на рабочем месте;
• расходы на здравоохранение, которые состоят из расходов на профилактику заболеваний, медицинское обслуживание, диетическое питание, улучшение жилищных условий;
• расходы на культуру человека, который задает стереотипные модели поведения и ценности индивида, который определяет характер его реализации в процессе трудовой деятельности (допустимое и недопустимое поведение в бизнесе, например, что отображает отличия, заложенные в рамках разных культур).

В работе проанализированы проблемы инвестирования персонала на примере ООО «Фаворит» и разработаны рекомендации относительно усовершенствования системы инвестирования в персонал предприятия.

Выявлены проблемы в инвестировании персонала ООО «Фаворит» и в организации труда, предложенные мероприятия относительно их устранения. Кроме того, в этом же разделе просчитана экономическая эффективность от предложенных мероприятий.

В выводе приведены наиболее важные теоретические обобщения и выводы, полученные в результате исследования.

Проведенный анализ основных показателей деятельности предприятия, а также структуры кадров предприятия, движение, текучесть и рентабельность персонала, его качественный состав дал основания предложить, следуя мероприятия: относительно усовершенствования формирования корпоративной культуры предприятия, относительно совершенствования условий труда и организации ее оплаты, в области развития персонала, учебе.

В результате проведенных мероприятий получен социальный и экономический эффект.

Библиография

1. "Конституция Российской Федерации" (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ)
2. "Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая)" от 05.08.2000 N 117-ФЗ (ред. от 28.12.2016)
3. Федеральный закон от 29.07.1998 N 135-ФЗ (ред. от 03.07.2016, с изм. от 05.07.2016) "Об оценочной деятельности в Российской Федерации" (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017)
4. Федеральный закон от 23.08.1996 N 127-ФЗ (ред. от 23.05.2016) "О науке и государственной научно-технической политике" (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017)
5. Аньшин В.М. Инновационный менеджмент: Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития: Учебное пособие / Под ред. В.М. Аньшина. – М.: Дело, 2009. – 462 с.
6. Аньшина А.А. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. В.М. Аньшина, А.А. Дагаева. – М.: Дело, 2007. – 528 с.
7. Аронов И.З., Мирющенко Е.Е., Мирющенко Е.Е. Управление проектами и всеобщее управление качеством // Стандарты и качество. - 2013.- № 9. - С. 43 - 48.
8. Афонин И.В. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. И.В. Афонина. - М.: Гардарики, 2010. - 224 с.
9. Бражко О. В. Режимы управления инновационно-инвестиционной деятельностью промышленной корпорации / О. В. Бражко // Научно-производственный журнал / Устойчивое развитие экономики, 2013. - №1, С. 216-220.
10. Бушуев С.Д. Динамическое лидерство в управлении проектами // Ассоциация управления проектами. - М.: Дело, 2012. - 312 с.
11. Вайсман В.А. Методология управления качеством продукции машиностроительных предприятий // Вост.-Европейский журнал передовых технологий. - 2013. - № 4/1(16). - С. 42 - 47.
12. Валдайцев С.В. Оценка бизнеса и управление стоимостью предприятия: Учебное пособие / С.В.Валдайцев. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 720 с.
13. Волощук К.Б. Управление инновационно-инвестиционной деятельностью / К.Б.Волощук, В.Р. Волощук // Вестник Хмельницкого национального университета, 2011. - № 2, Т.2. - С. 122-125
14. Горленко О.А. Менеджмент качества: анализ основных определений // Методы менеджмента качества. - 2013. - № 12. - С. 34 - 36.
15. Григорьев Д.В. Инновационный менеджмент: ресурсы и эффективность: Учебник для вузов / Под ред. Д.В.Григорьева. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 380 с.
16. Гринев В.Ф. Инновационный менеджмент: учеб. пособие. / В. Ф. Гринев. - М. : ЮНИТИ, 2011. - 152 с.
17. Есипов В.Е. Оценка бизнеса: Учебник // В.Е. Есипов, Г.А. Маховикова, В.В. Терехова. – СПб.: Питер, 2011. – 415 с.
18. Загорная Т.О. Роль инновационно-инвестиционной стратеги в системе формирования конкурентных преимуществ предприятия / Т.О.Загорная // Экономическое пространство, 2013. - № 23/2. - С. 220 - 227.
19. Заднепряная Т.С. Управление инновационно-инвестиционной деятельностью предприятия / Т.С. Заднепряная // Экономический вестник Донбасса, 2013. - №1 (23). - С. 203-205.
20. Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент: Учебное пособие для вузов / Под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 327 с.
21. Кононенко И.В. Управление развитием предприятия: Методическое пособие. - Харьков: ЦРМБ «Харьковские технологии», 2012. - 89 с.
22. Краснокутская Н. В. Инновационный менеджмент: навч. пособие / Н. В. Краснокутская. - М.: ЮНИТИ, 2011. - 504 с.
23. Кривовьязюк И.В. Теоретические принципы управления инновационно-инвестиционной деятельностью предприятия // Экономический форум, 2014. - №4. – С.14-21.
24. Кругликов А.Г. Системный анализ научно-технических нововведений: Учебное пособие для вузов / Под ред. А.Г. Кругликова. – М.: Наука, 2011. – 516 с.
25. Ланин А.Б. Управление научно-техническим прогрессом на предприятии: Учебное пособие для вузов / Под ред. А.Б. Ланина. – М: ИНФРА-М, 2009. – 182 с.
26. Молчановой, О.П. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. О.П. Молчановой. – М.: Вита-Пресс, 2010. – 272 с.
27. Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания - создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах / пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп- Бизнес», 2012. - 384 с.
28. Рудзицкий Б.М. Управление НТП: эффективность, структура, информация: Учебное пособие для вузов / Под ред. Б.М. Рудзицкого. – М.: Наука, 2012. – 206 с.
29. Сячева Г.И. Оценка стоимости предприятия // Е.Б. Колбачев, В.А. Сычев, Г.И. Сячева. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2008. – 283 с.
30. Тарасюк Г.М. Управление проектами. - М.: Наука, 2012. - 344 с.
31. Тихонова А.Н. Менеджмент инновационной организации: Учебное пособие / Под ред. Тихонова А.Н. – М.: «Европейский центр по качеству», 2011. – 408 с.
32. Томас Л.Уэст. Пособие по оценке бизнеса // Л.Уэст Томас, Д.Джонс Джеффри – М.: Квинто-консалтинг, 2011. – 190 с.
33. Уткин Э.А. Инновационный менеджмент: Учебное пособие для вузов / Под ред. Э.А. Уткина. – М.: АКАЛИС, 2012. – 254 с.
34. Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент/ Р.А. Фатхутдинов. Учебник, 4-ое изд. - СПб. : Питер, 2010. - 400 с.
35. Фонотов А.Т. Россия от мобилизационного общества к инновационному: Учебное пособие для вузов / Под ред. А.Т. Фотонова. – М: ИНФРА-М, 2010 – 348 с.
36. Харрингтон Дж. Управление качеством в американских корпорациях. М.: Экономика, 2012. - 164 с.Яковец Ю.В. Инновации: теория, механизм, государственное регулирование. Учебное пособие / Под ред.. - М.: Изд-во РАГС, 2009. – 364 с.
37. Цадо Г.В. Сущность и значение инвестиционно-инновационных процессов в системе регионального развития / Г.В.Цадо // Инновационная экономика. - 2013. - № 2. - С. 154-157.
38. Шевчук Д.А. Оценка недвижимости и управление собственностью // Д.А. Шевчук – Ростов-на-Дону: Феникс, 2012. – 155 с.
39. Шумпетер И. Теория экономического развития: Учебное пособие для вузов / Под ред. И. Шумпетера. – М.: Прогресс, 2007. – 268 с.
40. Щербаков В. А. Оценка стоимости предприятия // В.А Щербаков, Н.А. Щербакова – М.: Омега-Л, 2012. - 286 с.

Приложения

Приложение 1

Результаты оценки персонала до проведения учебы

Должность	ФИО	Ключевые компетенции продавцов, баллы
		Коммуникабельность	Вежливость и доброжелательность	Выдержка, стресоустойчивость, самоконтроль	Ориентация на клиента	Энергичность, способность эмоционального влияния	Способность убеждать	Оперативность и расторопность	Эффективное использование времени	Ориентация на результат, ответственность за него	Знание технических характеристик	Средняя оценка за всеми компетенциями
Оценщик	Бойко Н.Б.	4,22	4,63	3,99	3,68	4,10	3,80	4,63	3,82	4,14	4,21	4,12
	Петренко И.Л.	4,44	4,54	4,19	3,87	4,30	4,20	4,68	4,21	4,79	4,44	4,36
	Климов М. Д.	4,96	4,78	4,39	4,26	4,19	4,30	4,57	4,59	4,38	4,57	4,50
	Жуковский М. Ф.	4,39	4,69	4,36	4,54	4,29	4,32	4,80	4,32	4,26	4,90	4,49
Главынй специалист	Соколов О. А.	4,91	4,94	4,53	4,69	4,60	5,00	4,82	4,95	4,85	4,89	4,82
	Давыдов С. П.	4,99	4,90	4,86	4,80	4,50	4,79	4,80	4,94	4,92	5,00	4,85

Приложение 2

Анализ экономических показателей деятельности персонала в течение 2014 г.

ФИО	Показатель	январь	февраль	март	апрель	май	июнь	июль	август	сентябрь
Бойко Н.Б.	Объем продаж, тыс. руб.	148,0	128,6	123,0	118,5	118,9	124,5	130,6	136,9	147,6
Петренко И.Л.		160,3	139,0	133,1	129,4	131,0	137,9	145,1	152,7	164,8
Климов М. Д.		197,2	171,8	165,2	160,4	162,5	171,6	181,2	190,3	204,0
Жуковский М. Ф.		204,2	181,5	174,3	169,6	171,6	180,0	189,6	199,8	215,0
Бойко Н.Б.	Сумма средней сделки, руб.	1720,9	1761,8	1639,4	1693,2	1829,0	2040,5	2040,1	1928,3	1967,5
Петренко И.Л.		2020,4	2048,8	2030,4	1992,9	2212,8	2395,5	2602,7	2564,5	2657,3
Климов М. Д.		2465,0	2385,6	2360,5	2506,9	2539,5	2860,5	3124,8	3398,3	2956,6
Жуковский М. Ф.		2722,7	2556,8	2562,8	2457,5	2640,0	2903,4	3159,2	3386,2	3467,3
Бойко Н.Б.	Среднее количество клиентов, лиц	86	73	75	70	65	61	64	71	75
Петренко И.Л.		79	67	65	64	59	57	55	59	62
Климов М. Д.		80	72	70	64	64	60	58	56	69
Жуковский М. Ф.		75	71	68	69	65	62	60	59	62
Бойко Н.Б.	Темп роста объема продаж цепной, %	–	86,9	95,6	96,4	100,3	104,7	104,9	104,9	107,8
Петренко И.Л.		–	86,7	95,8	97,2	101,2	105,3	105,2	105,2	107,9
Климов М. Д.		–	87,1	96,2	97,1	101,3	105,6	105,6	105,0	107,2
Жуковский М. Ф.		–	88,9	96,0	97,3	101,2	104,9	105,3	105,4	107,6