Корпоративная культура в организации (Принципы, формирующие корпоративную культуру)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы состоит в том, что важность корпоративной культуры для успешного функционирования фирмы является общепризнанной и все преуспевающие компании без исключения создали и поддерживают у себя ярко выраженные организационные культуры, наиболее соответствующие целям и ценностям компании и четко отличающие одну фирму от другой.

Поэтому в настоящее время большую актуальность приобретают и вопросы формирования корпоративного имиджа, корпоративной культуры, духа на предприятии. Оценить влияние корпоративной культуры на поведение работника внутри организации, ее имиджа вовне весьма не просто. Однако рядом исследований показано, что организации, обладающие такой культурой, добиваются значительных успехов в долгосрочном периоде.

Изучению корпоративной культуры (КК), ее воздействия на деятельность крупных предпринимательских структур посвящены работы многих зарубежных исследователей. Анализ и развитие положительных тенденций в динамике корпоративной культуры позволяют повысить управляемость любого экономического объекта, в том числе и компании, особенно в условиях неопределенности и нестабильности внешней среды.

Во многом закономерный интерес для первых лет преобразований российского предпринимательства сводился к проблемам структурной реорганизации и поиску инвестиций, что наблюдается и в настоящее время. Но постепенно этот интерес дополняется осознанием узости и односторонности данного подхода, становится очевидным, что помимо изменения экономико-организационного базиса, подлинное реформирование компаний возможно только при условии овладения ими новой культурой, предлагающей формирование отличной от прежней системы ценностей. Культурные аспекты все чаще рассматриваются как важное «тонкое» средство, с помощью которого компании могут обеспечить себе стабильность и процветание.

Каждый человек в течение всей жизни, так или иначе, связан с организациями. Именно в организациях или при их содействии люди растут, учатся, работают, преодолевают недуги, вступают в многообразные отношения, развивают науку и культуру.

Организация это сложный организм. В нем переплетаются и уживаются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, жесткая технология и инновации, безусловная дисциплина и свободное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы. У организаций есть свой облик, культура, традиции и репутация. Сущность организаций не может быть сведена лишь к формальным структурам или потокам информации, к механическим взаимодействиям или исполнению команд. Упрощенный подход к функционированию организаций, однобокость в интерпретации их базисных элементов и свойств не позволяют в полной мере использовать их потенциал.

Наряду с традиционными экономическими критериями оценки деятельности организаций, основанными на измерении эффективности использования ресурсов, на первый план выходят «неосязаемые» измерители: интеллектуальный капитал, удовлетворенность потребителя, социальная прибыль, корпоративная культура.

Объектом исследования выступает ПК СТРОЙМАТЕРИАЛЫ.

Цель работы – выявить принципы, формирующие корпоративную культуру компании.

Задача исследования – выявить и раскрыть факторы, которые играют определяющую роль в поддержании организационной культуры для эффективного управления фирмы

Предметом исследования является корпоративная культура предприятия.

Первая глава работы посвящена изучению теоретической сущности корпоративной культуры фирмы. Изучен опыт зарубежного состояния корпоративной культуры. Это обусловлено тем, что не понимая сущности корпоративной культуры, её функций и формирующих принципов нельзя создать процветающую компанию и быть конкурентоспособным на современном рынке.

Во второй главе рассмотрены такие вопросы, как факторы, поддерживающие корпоративную культуру фирмы, концепция взаимосвязанного развития корпоративной культуры и знаний, формирование и подготовка резерва адаптивных менеджеров, а также стимулирование корпоративной инициативы работников.

Третья глава посвящена пути совершенствования корпоративной культуры исследуемого предприятия, в ней представлены рекомендации по формированию и поддержанию в организации эффективной корпоративной культуры

В заключении рассмотрены выводы о том, что же такое корпоративная культура, как складывается имидж фирмы, укажем основные функции корпоративной культуры, а также выделим факторы, влияющие на производительность работника и желание работать в организации.

Практическая значимость результатов исследования состоит в том, что они могут быть использованы в дальнейшей научной разработке данной темы.

Для написания курсовой работы за пример были взяты работы отечественных авторов – Алехиной И.А., Никоновой Т.В., Виханского О.С., Наумова А.И., Смолкина А.М.; и зарубежных авторов – Мескона М., Рюттингера Р. и других.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1. Особенности корпоративной культуры корпораций Японии, США, Западной Европы

Под культурой принято понимать общепризнанные ценности и нормы поведения. Разумеется, это понятие шире и глубже приве­денного здесь его краткого толкования. Социология представляет богатый материал исследований различных форм проявления куль­туры в разных сферах жизнедеятельности человека, в том числе и многообразную типологию организационных культур. В то же вре­мя в обиходе часто смешивают два весьма общих, но, на наш взгляд, все же разных понятия: «культура организации» (имеется в виду культура предприятия) и «корпоративная культура»[37, с.159]. Опира­ясь на базисное определение культуры, под культурой организации (предприятия) вообще следовало бы понимать совокупность общих ценностей и норм поведения, признанных работниками данного предприятия. Заметим, что культура организации чаще всего ориентирована на внешнюю среду. Это культура поведения на рынке; культура под­держания внешних связей с поставщиками и заказчиками; культура обслуживания клиентов (потребителей услуг и продукции); дина­мичность, обязательность и устойчивость отношений. Культура предприятия проявляется главным образом в качестве и внешнем виде выпускаемой продукции, характере и содержании рекламы, а также в таких символах, как внешний вид и интерьер офиса, фир­менные значки и форма сотрудников, стандарты документов и т. п., что создает так называемый имидж предприятия.

Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эф­фективность и надежность внутрисистемных организационных свя­зей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптив­ность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении работников в соответ­ствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объе­диняющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом.

Соответственно под корпоративной культурой предприятия нужно понимать совокупность ценностей и норм организационного поведения, принятых на данном предприятии.

Корпоративную культуру предприятия определяет формула: общие ценности — взаимовыгод­ные отношения и сотрудничество — добросовестное организационное поведение.[37, с.159] Как культура вообще базируется на общепризнанных ценностях и общепринятых нормах (правилах) поведения, так и корпоративная культура на предприятии формируется на основе признанных ценностей и принятых норм поведения именно в дан­ном коллективе и данной организации.

Важное значение имеет история становления предприятия, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры организационного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы. Корпоративная культура, по определению, не может быть сконструирована и внедрена. Она не может быть даже заимствована. Заимствованы могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка же с одной почвы на другую образа организационного поведения, как правило, бывает безуспешной. Каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т. п. — все это накладывает свой отпечаток.

Корпоративная культура японских, американских и западно-европейских компаний, несмотря на активные интеграционные процессы последнего времени, имеет ряд особенностей, связанных с национальными традициями, вероисповеданием, политическим устройством и т.д., что способствует формированию комплекса разделяемых членами компаний мнений, убеждений, эталонов поведений, настроений, символов, способов ведения бизнеса и создают неповторимый облик компании. Особенно показательно это для японского и американского видов корпоративной культуры, которые оцениваются специалистами как диаметрально противоположные. [3, с.168]

Один из основателей японской компании «Манусита дэнки» считает, что новая корпоративная культура японской корпорации определяется двумя взаимосвязанными факторами: объективной самооценкой работника и доверием к нему со стороны управляющего. При этом исходят из того, что невозможно научить работника правильно действовать в любой ситуации, но вполне возможно выработать такую политику подготовки персонала, при котором он будет способен к объективной самооценке своих возможностей, выявлению и устранению собственных недостатков, к нестандартной оценке ситуации и выбору правильной линии поведения. Фирма, объединяющая подобных индивидов, становится, как правило, сильной, процветающей. [44, с. 94]

Поэтому западная наука большое внимание уделяет японскому опыту подготовки японского персонала. Для японских корпораций характерна приоритетность множества людей, речь идёт о том, что при осуществлении кадровой политики японские управляющие сначала формируют штат организации, а затем определяют круг функций, который могут обеспечивать эти люди.

В американских организациях – группы разных уровней – формируются на контрактной основе. Члены группы подбираются в соответствии с профессиональной компетентностью, а их единство обеспечивается через систему взаимоотношений типа «контракт», при которых каждый входящий в её состав заключает срочный договор, определяющий его права и обязанности в рамках данного коллектива.

Следует отметить, что в японской группе использование контрактных отношений затруднительно, поскольку в цепочке «руководитель – подчинённые» чётко не определён круг функций и обязанностей тех и других, а сферы деятельности различных работников пересекаются. Поэтому руководитель может делегировать подчинённым полномочия в значительно большем объёме, чем, например, в американских организациях. [17, с.50]

Однако нельзя рассматривать подобную систему внутрифирменных коммуникаций как демократичную в европейском понимании, когда превалируют традиции гражданского равенства всех перед законом и социальной справедливостью. Делегирование значительных полномочий подчинённым в японской компании ни в коей мере не нарушает вертикальной субординации, в соответствии с которой каждый служащий занимает чётко обозначенное место в служебной иерархии, а официальное общение на равных с нижестоящими, согласно представлениям традиционной морали, чревато «потерей собственного лица».

«На японских предприятиях серьёзное значение придаётся формированию у сотрудников установки на предприятие как на семью. Эта установка культивируется через усиление интеграции частной жизни сотрудников с жизнью предприятия. Компания не только использует труд персонала, но и подчиняет корпоративным целям их личную жизнь, включая и свободное время членов их семей. [17, с.59] Японская система менеджмента реализуется на основе принципа консенсуса, допускающего работников к известному участию в управлении организацией. Вместе с тем главной детерминантой всех управленческих действий на японских предприятиях является групповая ориентация, которая порождает у японцев ощущение сопричастности к деятельности той организации, в которую входит группа. Поскольку группа не может функционировать сама по себе, она тяготеет в более высокой форме специальной общности (корпорации), принимая её цели и задачи.

Японская этика высоко ценит принцип гармонической интеграции членов группы. Вместе с тем исторически японское общество в целом и японская организация в частности строились на основе системы вертикальных связей (субординации). Вследствие этого резко возрастают роль лидера в группе, его возможности по поддержанию стабильных групп, сплочению их членов и устранению внутренних конфликтов. В руководстве ценятся такие качества, как умение понять и расположить к себе подчинённых в целях объединения их совместных усилий.

Конкурентные преимущества японских фирм основываются не только на социокультурной традиции, т.е. на пассивных факторах, но и на активном формировании у работников высокой трудовой морали и совершенствовании их квалификации. [21, с.74] Повышение трудовой морали – непосредственная забота высшего руководства фирмы. Именно оно создаёт у персонала чувство удовлетворенности и уверенности в будущем компании, в следовательно, и в благополучии ее сотрудников. Можно констатировать, что для японской системы ценностей характерны субъективные, основанные на частных характеристиках, оценки исполнительности персонала. Эти ценности служат мотивацией и являются моделью желаемого проведения персонала.

Американская и западноевропейская система мотивации творческой активности работников апеллирует к материальным факторам, прежде всего к оплате труда и различного рода денежным вознаграждениям. Система «участия в прибылях» - одна из составляющих мотивационного механизма американских корпораций. [15, с.65]

Под понятием «бренд» принято понимать совокупность категорий, которые формируют у потенциального покупателя позитивные представления о предоставляемом товаре или услугах, в дальнейшем вызывающие желание приобрести предложенную позицию, сделав выбор из множества предложений. Некоторые ученые полагают, что бренд можно назвать образом торговой марки в уме потребителей, что однозначно идентифицирует услугу или товар и определяет покупательский выбор в конкретном ряду (в определенной товарной группе и ценовой категории)».^[1] Иная группа называют бренд как абсолютно уникальное торговое предложение товара или фирменный стиль. Третьи же считают, что бренд - это неосязаемая сумма таких свойств продукта, как истории и репутации, имени и упаковки, цены и рекламы, на предприятии «Уолмарт» по итогам года персоналу в виде премии выдаются его акции. В компании «Коллморген» (шт. Коннектикут) руководство премирует работников за личный или коллективный вклад в создание продукта. Если продукт имел коммерческий успех, все участвовавшие в его создании сотрудники получают премии в размере до 33% от величины условно чистой продукции. В Японии к заработной плате рабочего предусмотрены надбавки (сэйкацу тэатэ), включающие жилищные, семейные, транспортные расходы. Выдача этих надбавок не обусловлена какими-либо требованиями руководства к персоналу в отношении их трудовой отдачи и преследует цель развития, гармонии внутрикорпорационной среды.

Особое место в поддержании высокой трудовой морали на японских предприятиях принадлежит культивируемой системе «пожизненного найма».[21, с.75] В отличие от многих западных форм, расценивающих идею пожизненной занятости как абсурдную и экстравагантную для условий с постоянно изменяющейся рыночной конъюнктурой, спадами и подъемами экономики, японские корпорации рассматривают ее как особую форму инвестиций, которые в целом окупаются ранее многих других вложений.

Проанализировав достаточно большое количество различных определений корпоративной культуры, данных разными исследователями в разные годы, в них можно выделить следующие общие моменты.

Во-первых, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением среды, окружающей организацию, и ее составляющих (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.).

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение корпоративной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других – может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

И, наконец, третьим общим атрибутом понятия корпоративной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногда оказывают большее влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

1.2. Принципы, формирующие корпоративную культуру Российской фирмы

Термин «корпоративная культура» воспринимается мно­гими как система общего мнения, и эта характерная черта отличает одну организацию от другой. По мнению одного известного аналитика, корпоративная культура – это социальный клей, который помогает удерживать целостность организации за счет создания приемлемых стандартов мышления и поведения. Сложно не согласиться, определяя образ организации, что корпоративная культура наполняет ее жизнью, формируя черты, позволяющие отличать одну компанию от другой.[13, с.171] Существуют много подходов к выделе­нию различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микро-уровне. Так, С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организа­ции:

- личная инициатива, то есть степень ответственности, свободы и неза­висимости, которой обладает человек в организации;

- степень риска, т.е. готовность работника пойти на риск;

- направленность действий, то есть организация устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения;

- согласованность действий, то есть положение, при котором подразде­ления и люди внутри организации координированно взаимодейству­ют;

- управленческая поддержка, то есть обеспечение свободного взаимо­действия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управлен­ческих служб;

- контроль, то есть перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

- идентичность, то есть степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

- система вознаграждений, то есть степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;

- конфликтность, то есть готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

- модели взаимодействия, то есть степень взаимодействия внутри орга­низации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

Как работники воспринимают десять слагающих организационной культуры?

Ответ на этот вопрос имеет большое значение для руково­дителей, так как он влияет на степень удовлетворенности работой. Полезно проанализировать, знают ли работники организационную культуру своей фирмы, насколько ясны им поставленные цели, что ожидает от них организация и т.п.

Степень удовлетворенности работой определяется как эффектив­ная реакция на окружающую среду. Она связана с тем, какова систе­ма вознаграждений, каковы методы разрешения конфликтов, что, по мнению работника, организация ожидает от него и насколько он удовлетворен этим.

Несмотря на то, что понятия «корпоративная культура» и «удов­летворенность работой» взаимосвязаны, следует иметь в виду, что «корпоративная культура» — термин описательный, в то время как «удовлетворенность работой» является оценочным термином, т.е. в большей степени измеримым.

Провозглашенное кредо, по сути, является фирменной идео­логией менеджмента. Сама же корпоративная культура не внед­ряется, а прививается и формируется посредством множества орга­низационно-управленческих мер и приемов, которые в основном укладываются в следующие направления:

постоянное совершенствование организации при сохранении относительно устойчивой структуры связей;

управление интересами или, точнее, управление организаци­онным поведением через интересы;

применение на всех уровнях управления единого стиля руко­водства, способствующего развитию позитивных процессов само­организации;

формирование идеологии мышления, способствующей более быстрой и легкой адаптации к нововведениям;

целенаправленная работа с персоналом, включающая: подбор и расстановку кадров с учетом требований органи­зационной культуры данного предприятия; профессиональную и психологическую адаптацию молодых и вновь принимаемых работников к действующей струк­туре связей и традициям организационной культуры; непрерывную подготовку и повышение квалификации персонала применительно к задачам организации и тре­бованиям организационной культуры; воспитание персонала в духе определенных традиций ор­ганизации и активного отношения к ее развитию. Последнее направление имеет особенно важное значение. Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопреде­ляет успех формирования организационной культуры. Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения — все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работни­ков предприятия. Требования к профессиональным знаниям, на­выкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой на пред­приятии идеологии организационного поведения. Таким образом, формируется корпоративная культура.

Исследования показывают, что говорить о корпоративной культуре как монолитном феномене не приходится. Признание корпоративной культуры как представления, одинаково воспри­нимаемого всеми членами организации, вовсе не означает, что внутри организации не существует каких-либо субкультур. Для большинства потребителей бренд предстает совершенно исключительным образом, ведь человек даже готов отдать за него большие деньги, выделяя конкретный товар или услугу среди других. То, что общественность готова выделять из своих средств сумму, которая превышает стоимость схожих продуктов, говорит о том, что правильное брендирование делает предложение максимально привлекательным. По своей природе любой человек не будет принимать простые решения, связанные с тратой его ресурсов. Любая покупка решает какую-либо проблему потребителя, удовлетворяет определенную потребность, современных крупных компаний присуща доминирующая культура и множество подкультур в ее рамках.

Доминирующая культура выражает ключевые ценности, разделя­емые большинством. В доминирующую культуру входят глобальные компоненты восприятия корпоративной культуры, которые отли­чают одну организацию от другой.

Субкультуры получили распространение в крупных организаци­ях, в которых работникам приходится приспосабливаться к специ­фике деятельности (функциональные службы) или местным услови­ям (территориальные отделения). Например, отдел продаж любого завода наряду с доминирующей культурой всего завода имеет свою субкультуру, присущую подразделению, которое занимается реали­зацией продукции. Филиалы крупных компаний, находящиеся в регионах, также имеют свою субкультуру.

В целом любое подразделение в организации, которое отделено от выполнения ее основных производственных функций, имеет свое «лицо». Таким образом, общие понятия доминирующей культуры сохраняют свое значение, но модифицируются в зависимости от конкретной ситуации.

Если в организации не существует доминирующей культуры, а только преобладают разрозненные субкультуры, то ее ценность неве­лика.

Подобно тому, как и в обществе в целом, в организации может существовать и контркультура, которая упорно отвергает то, чего хочет достигнуть организация. Среди таких контркультур можно выделить следующие виды: прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры; оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации; оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей организационной культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чув­ствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле контркультуры являются призывом о помощи в период стресса или кризиса, т.е. ког­да существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации. Некоторые контркультурные группы могут стать достаточно влия­тельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и характере организации.

Способы передачи культуры. В дополнение к очевидной ориента­ции и программам обучения культура передается работникам и дру­гими способами. Самые эффективные — это информация, традиции, символы и язык.

Информация содержит описание событий, связанных с образо­ванием организации: ключевых решений, которые определяют стра­тегию организации в будущем; высшего звена управления. Она по­зволяет соизмерять прошлое с настоящим, обеспечивает объяснение текущей практической деятельности организации.

Традиции. Соблюдение сложившихся традиций является средством для передачи культуры, так как с традициями связаны главные цен­ности организации.

Символы. Дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, ко­торые передаются работникам. Важна степень равноправия в орга­низации, обеспечиваемая высшим менеджментом, виды и типы по­ведения (т. е. рискованность, консерватизм, авторитарность, участие, индивидуализм, социальность), которые считаются приемлемыми.

Язык. Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой. Изучая его, члены организации свидетельствуют о сво­ем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохранять. Принятая в организации терминология действует как общий знаме­натель, который объединяет членов организации на основе признан­ной культуры или субкультуры.

Изменение культуры организации. Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условии внешней конкуренции, государственного ре­гулирования, стремительные экономические перемены и новые тех­нологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для создания новой культуры органи­зации требуется много времени, поскольку старая корпоративная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих привержен­ность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руковод­ства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренивших­ся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее фор­мальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

На возможность изменения культуры влияют следующие факто­ры: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненно­го цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

Корпоративная культура фирмы представляет собой слож­ную композицию предположений, бездоказательно принимаемых разделяемых ее сотрудниками. На этих базовых предположениях ос­новывается вся деятельность сотрудников фирмы. Специалисты в об­ласти менеджмента подчеркивают, что, говоря об организационной культуре фирмы, мы прежде всего говорим о психологических ценностях и ориентациях членов коллектива, которые внешне выража­ются в соответствующей символике рабочего процесса.

Важность корпоративной культуры для успешного функционирования фирмы является общепризнанной во всем цивилизованном мире. Все преуспевающие компании без исключения создали и поддерживают у себя ярко выраженные корпоративные культуры, наиболее соответствующие целям и ценностям компании и четко отли­чающие одну фирму от другой. Однако из этого не следует, что сильные культуры являются атрибутом крупных компаний. Скорее сильные культуры создали из когда-то мелких новичков преуспевающих гигантов. Создание имиджа фирмы. Понятие «имидж» означает образ, впечатление. Образ фирмы создают работающие в ней люди, и от их квалификации, ответственности, умения работать с партнерами и клиентами зависит ее успех и процветание.

Культура бизнеса помогает сохранить преданность клиентов. По подсчетам специалистов, удержать старых клиентов в 5 раз дешевле, чем завоевать благосклонность новых. Именно поэтому вся фирма сверху донизу должна быть ориентирована на потребителя. В этих целях до инвестиций в основной капитал следует затратить немало денег, времени и сил на формирование культуры фирмы, подготовку ее работников.

Выделяем несколько своих конкурентных преимуществ. Во-первых, это опыт и профессиональный уровень наших ведущих специалистов - мастеров практической психологии, социологии, управления. Знания и опыт позволяют предлагать на рынок уникальные авторские разработки по каждо­му отдельному направлению и объединять усилия при создании комплексных программ развития корпоративной культуры. Во-вторых, это наличие тех­нологий, которые позволяют нам одновременно работать над многими проектами, уделяя оптимальное внимание каждому из них. В-третьих, мы не просто ока­зываем набор услуг, мы выстраиваем нашу работу с клиентами и партнерами так, чтобы дать им возможность максимально ре­ализовать их потребности и творческий потенциал.

Корпоративная культура выполняет целый ряд функций: во-первых, она формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой; во-вторых, она выражается в чувстве общности всех членов орга­низации; в-третьих, она усиливает вовлеченность в дела организации и пре­данность ей; в-четвертых, она усиливает систему социальной стабильности в организации.

ГЛАВА 2. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ И ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПК СТРОЙМАТЕРИАЛЫ

2.1. Характеристика продукции, организационная сфера существующей корпоративной культуры ПК СТРОЙМАТЕРИАЛЫ

ПК Стройматериалы место регистрации Ростовская область поселок Орловский улица Красных Партизан 1. Основан в 1970 году.

Основным видом деятельности является производство и реализация кирпича. В условиях конкурентного рынка возможный объем реализации является основной разработки производственной программы. Предприятие должно производить услуги, в которых есть потребность на рынке, в объеме, который реально может быть реализован на рынке.

Темпы роста объема производства и реализации продукции влияют на результаты деятельности предприятия.

Поэтому данный раздел необходимо начать с анализа динамики объема производства и реализации за 3 года в сопоставимых ценах. В качестве сопоставимых цен применяем действующие цены отчетного года.

Таблица 1

Динамика производства и реализации продукции в сопоставимых ценах

Год	Объем пр-ва, млн. руб.	Темп роста, %		Объем реализации, млн. руб.	Темп роста, %
		базисный	цепной		базисный	цепной
2014	73,234	100,0%	-	74,124	100,0%	-
2015	85,560	116,8%	116,8%	84,713	114,3%	114,3%
2016	112,761	154,0%	131,8%	112,200	151,4%	132,4%

В 2016 году в сравнении с 2014 годом объем производства вырос на 54,0% и на 31,8% - по отношению к прошлому году.

Объем реализации за два года вырос на 51,4% и на 32,4% - в сравнении в 2015 годом.

План по объему реализации был перевыполнен, предприятие в отчетном году работало довольно ритмично, о чем говорит соответствующий коэффициент, равный 0,95

Показатели интенсивности использования факторов производства (производственных ресурсов) предприятия в рыночных условиях служат общей оценкой эффективности работы предприятия.

Качественные показатели использования производственных ресурсов - производительность труда, материалоемкость, фондоотдача и оборачиваемость оборотных средств, отражающие интенсивность использования ресурсов, - являются одновременно и показателями экономической эффективности повышения организационно-технического уровня и других условий производства. Характеристика данных показателей, определяющих интенсивность использования производственных ресурсов приводится в табличной форме таблица 2

Таблица 2

Основные факторы, определяющие объем реализации продукции и анализ интенсификации производства

Наименование показателя	Обозн., формула	Базисный	Отчетный	Изменения (+,-)	Темп роста ТР, %
Выручка от реализации, т. р.	В	84713	112200	27487	132,4%
Среднесписочная численность персонала, чел.	Ч	167	180	13	107,8%
Материальные затраты, т. р.	МЗ	76660	99635	22975	130,0%
Среднегодовая стоимость основных фондов, т. р.	ОПФ	76289	63962	-12327	83,8%
Среднегодовая стоимость оборотных средств, т. р.	ОбС	91012	97711	6700	107,4%
Производительность труда, т.р.	ПТ	507	623	116	122,9%
Материалоемкость продукции, руб.	МЕ	0,90	0,89	-0,02	98,1%
Материалоотдача, руб/руб.	МО	1,11	1,13	0,02	101,9%
Фондоотдача, руб.	ФО	1,11	1,75	0,64	158,0%
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, об.	Коб	0,93	1,15	0,22	123,4%

Анализ таблицы показывает рост продаж на 27487 тыс. руб. или на 32,4%. Численность работников предприятия увеличилась на 7,8% или на 13 чел, а производительность возросла - на 22,9%. Среднегодовая стоимость основных средств уменьшилась на 12327 тыс. руб. или на 16,2%, а оборотных активов увеличилась на 6700 тыс. руб. или на 7,4%.Положительным фактором стало увеличение материалоотдачи на 0,02 руб. или на 1,9%.Оборачиваемость оборотных средств возросла на 0,22 об. и составила на конец отчетного года 1,15 об.

Далее проведем оценку экстенсивности и интенсивности использования производственных ресурсов.

Для анализа возьмем за рассмотрение 4 фактора:

1. трудовые ресурсы и 2 показателя, связанные с ним - численность и производительность труда;

2. материальные ресурсы и 2 показателя, связанные с ним - объем и материалоотдача;

3. средства производства и 2 показателя, связанные с ним - стоимость основных производственных фондов и фондоотдача;

4. оборотный капитал и 2 показателя, связанные с ним - стоимость оборотного

Таблица 3

Анализ влияния факторов на объем реализации продукции

Наименование показателя	Факторная модель	Изменение выручки от реализации продукции
		всего		под влиянием фактора
				экстенсивного		интенсивного
		сумма	уд. вес, %	сумма	уд. вес, %	сумма	уд. вес, %
1. Трудовые ресурсы	В = ПТ ∙ Ч	27487	100,0
- численность персонала		6594	24,0	6594	24,0
- производительность труда		20893	76,0			20893	76,0
2. Материальные ресурсы	В = МО ∙ МЗ	27487	100,0
- размер материальных затрат		25388	92,4	25388	92,4
- материалоотдача		2099	7,6			2099	7,6
3. Основные фонды	В = ФО ∙ ОФ	27487	100,0
- стоимость основных фондов		-13688	-49,8	-13688	-49,8
- фондоотдача		41175	149,8			41175	149,8
4. Оборотные средства	В = Коб ∙ ОС	27846	100,0
- средние остатки оборотных средств		6594	23,7	6236	23,7
- оборачиваемость		21251	76,3			21251	76,3

Экстенсивный рост осуществляется за счет привлечения дополнительных ресурсов и не меняет среднюю производительность труда в обществе. Интенсивный рост связан с применением более совершенных факторов производства и технологий, т.е. осуществляется, не за счёт роста объемов затрат ресурсов, а за счет роста их отдачи.

Определение воздействия на изменение выручки совокупного влияния экстенсивных и интенсивных факторов.

Таблица 4

Анализ интенсификации производства

Вид производственного ресурса	Экстенсивные факторы		Интенсивные факторы
	Темп роста ТРЭi	Коэффициент опережения КОЭ = ТРЭi / ТРВ	Темп роста ТРИi	Коэффициент опережения КОИ = ТРИi / ТРВ
1. Трудовые ресурсы	107,8%	81,4%	122,9%	92,8%
2. Материальные ресурсы	130,0%	98,1%	101,9%	76,9%
3. Основные фонды	83,8%	63,3%	158,0%	119,3%
4. Оборотные средства	107,4%	81,1%	123,4%	93,1%
Среднее значение	107,2%	81,0%	121,0%	91,4%

В целом можно сделать вывод, что ресурсы предприятия используются эффективно, поскольку темпы опережения в среднем меньше 100%, т.е. объем продаж выше.

Руководители структурных подразделений:

- принимают участие в разработке и реализации политики качества;

- организуют работы и несут ответственность за их своевременное исполнение в подчиненных подразделениях по вопросам Системы качества;

- руководят работами и несут ответственность за конечный результат по проведению анализа контракта;

- организуют работы по управлению документацией в пределах компетентности подразделения и несут ответственность за их своевременное исполнение;

- руководят работами и несут ответственность за конечные результаты работ по управлению процессами на предприятии;

- организуют работы и несут ответственность за своевременное исполнение работ по управлению отчетами по качеству в пределах компетенции своего подразделения.

Сотрудники отдела кадров используют самые современные методики работы с персоналом, что позволяет подбирать в компанию специалистов, профессиональный уровень и личные качества которых точно соответствует вакантной должности.

Цель кадровой политики - разумное сочетание процессов обновления и сохранения, поддержания оптимального численного и качественного состава персонала предприятия в его профессиональном и социальном развитии, способного на высоком профессиональном уровне обеспечить решение производственных задач. Кадровая политика реализуется через управление персоналом, как систему внутрифирменных отношений и систему работы с внешними источниками персонала.

Управление персоналом эффективно и возможно только при условии включения в процесс управления всего руководящего состава. Управление персоналом опирается на административные (приказы, должностные инструкции, правила внутреннего трудового распорядка и т.д.), экономические (материальное стимулирование, страхование), социально-психологические (психологический климат, установление норм поведения) методы работы и используют их в сбалансированном комплексе.

Стратегия развития управления персоналом имеет следующие цели:

1) Формирование и укрепление корпоративного духа, образа работника, воспитание чувства привлекательности фирменной принадлежности.

2) Создание целостной системы нормативных, распорядительных, методических внутрифирменных документов и принципов работы с персоналом.

3) Включение в процесс управления персоналом всех руководящих звеньев, построение системы обучения руководителей принципам и методам управления персоналом, разработка документов по работе с персоналом для руководителей всех уровней.

4) Подбор, расстановка и выдвижение кадров по профессиональным, деловым, психологическим качествам на основе объективной оценки их деятельности.

5) Разумное сочетание внутренних и внешних ресурсов при замещении вакансий.

6) Создание условий для профессионального и личностного роста работников.

7) Повышение уровня жизни работников и членов их семей, создание системы социально-трудовых гарантий, улучшающих положение работников «формирующих сознание корпоративной принадлежности и укрепляющих ее привлекательность.

8) Создание благоприятного психологического климата в коллективе.

9) Максимальное внедрение современных кадровых технологий и компьютеризации процессов управления персоналом.

10) Гибкое, постоянное динамическое развитие системы управления персоналом, адекватно отвечающее текущим интересам фирмы

2.2. Анализ процесса формирования и современное состояние корпоративной культуры ПК СТРОЙМАТЕРИАЛЫ

Одним из важнейших условий для достижения хозяйственных целей является формирование сильной корпоративной культуры и здорового корпоративного климата в коллективе.

С помощью анкетирования и социометрического метода - был проведен анализ сложившейся корпоративной культуры.

Анкетирование было проведено среди членов администрации предприятия, которые занимают должности: директора, главного бухгалтера, начальника отдела кадров, зам директора по производству, начальника юридического отдела, менеджера по закупкам, заместителя директора по филиалам.

Задача проведённой диагностики - получение комплексной картины о ситуации на ПК Стройматериалы.

Для того чтобы эта картина была полной, необходимо иметь информацию о степени развития фирмы, о степени развитости руководителя как менеджера, о том, какую реальную роль играет руководитель в управленческой команде.

При анализе ситуации в фирме можно выделить четыре степени «проникновения» в исследуемую фирму. Это так называемые «слои информации», которые показывают ситуацию под разными углами зрения.

Каждый из них имеет свою степень детализации. В зависимости от возможностей в ходе исследования можно сразу дойти до определенного “слоя” информации и получить определенное представление о фирме.

В первом приближении ситуацию в фирме можно оценить, имея представление об уровне ее развития. Каждая характеристика уточняет детали (методы принятия решений, отношения между сотрудниками и т.д.).

В настоящий момент предприятие находится в стабильном состоянии, степень развитости фирмы больше всего подходит под наименование жизненного цикла «зрелость». Важно отметить, что совсем необязательно проводить в каждом случае полную оценку по всем составляющим. Представления об одном-двух уровнях чаще всего бывает вполне достаточно, чтобы определить общую направленность и личные качества руководителя.

Для осуществления анализа качества менеджмента и корпоративной культуры на предприятии было проведено комплексное тестирование, которое состояло из следующих тестов:

1) Экспертная оценка эффективности деятельности руководителя.

2) Экспресс-оценка управленческого потенциала руководителя.

3) Самооценка управленческих ограничений руководителя. Определение состояние предприятия и его перспектив.

4) Диагностика профессиональной компетентности и эффективности руководителей. Определение уровня профессиональной компетенции.

5) Диагностика функционально-ролевых позиций в управленческой команде.

6) Определение типа организационной культуры предприятия.

7) Определение факторов организационной культуры предприятия.

8) Определение силы организационной культуры.

9) Анализ организационного климата на предприятии.

В результате проведённого исследования нами были получены следующие результаты:

1) Экспертная оценка эффективности деятельности руководителя была осуществлена с помощью тестирования шести главных специалистов предприятия. Результаты тестирования были усреднены и составили 133 балла. Данное количество баллов показало, что эффективность руководителя еще недостаточна.

2) Экспресс-оценка управленческого потенциала руководителя была проведена методом тестирования руководителя исследуемого предприятия. Результат тестирования - 10 баллов, что соответствует среднему дифференцированному управленческому потенциалу.

3) В ходе выявления самооценки управленческих ограничений руководителя директору был предложены 110 утверждений, описывающих возможности, которые могут быть или отсутствовать у него как у руководителя.

В результате обработки ответов было выявлено, что в самооценке управленческих ограничений руководителя преобладают следующие качества: умение влиять на подчинённых, способность руководить, способность управлять собой, в то время как к ограничениям можно отнести: остановленное саморазвитие (Отсутствие настроенности и восприимчивости к новым ситуациям и возможностям) и недостаточное понимание управленческого труда (недостаток понимания мотивации работников; устаревшие, негуманные или неуместные представления о роли руководителя).

4) Диагностика профессиональной компетентности и эффективности руководителей была проведена с использованием методики «Знаете ли вы себя и свое рабочее место?», обработка и интерпретация ответов (было набрано 37 баллов) показала, что предприятие находится на хорошем счету. Но все же нельзя забывать о том, что для стабильного успеха нужно постоянно совершенствовать методы руководства и деятельность подчиненных. Почивать на лаврах опасно - это может привести к ухудшению ситуации и в данном подразделении, и на предприятии в целом.

5) Проведенная диагностика функционально-ролевых позиций в управленческой команде показала, что руководитель исследуемого предприятия чаще всего играет следующие роли и выполняет соответствующие этим ролям функции:

- оценщик идей (критик).

Функции: анализ и логические выводы, контроль. Свойства: аналитичность, интеллектуальность, эрудированность, «якорь группы», возвращает к реальности. Тип: рассудительный, волевой склад личности, нуждается в постоянном притоке информации и новых идей;

- организатор работы. К функциям которого можно отнести преобразование идей в конкретные задания и организация их выполнения. Свойства: организатор, волевой, решительный. Тип: волевой тип личности, нуждается в предложениях, идеях группы;

- исследователь ресурсов. Функции: связующее звено с внешней средой. Свойства: общительный, увлекающийся, энергичный, привлекательный. Тип: «напористый экстраверт», нуждается в свободе действий.

Наш опыт свидетельствует о том, что в большинстве случаев именно личность руководителя определяет работу отдела, фирмы. То есть “каков руководитель таковы и подчиненные”, такова, в конечном счете, и вся фирма.

В данном исследуемом примере анализируемое предприятие и его директор характеризуются как стабильные, т.е. присутствует влияние личности менеджера на деятельность всего предприятия. Можно отметить некий консерватизм и авторитаризм директора в стиле руководства исследуемого предприятия, директор стремиться укреплять дисциплину, исполнительность, четкость в работе. Директор достаточно давно и успешно руководит данным предприятием, эффективно используя традиционные стили руководства. Данному типу руководства можно приписать следующие черты:

- регулярные совещания руководителя с подчиненными;

- вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;

- неизменный авторитет руководителя;

- делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий.

Директор обладает должностным авторитетом, который обусловлен набором властных полномочий и прав, которые дает занимаемый им пост, кроме того, психологический авторитет директора является показателем управленческой эффективности, он проявляется в личностных и жизненных проявлениях в руководимом им коллективе. Руководитель организации сформирован как профессиональный управленец, эту характеристику во многом дополняет и определяет его личный опыт, полученный в бизнесе.

На данном предприятии используются и довольно хорошо работают все четыре функции управления. Каждый управляющий сотрудник чётко знает и исполняет свои функции.

На основании проведенных тестов можно сказать, что компании свойственно устойчивое сочетание авторитарной организационной культуры и оргкультуры личности. Организационный климат при этом здоров, но имеет тенденцию к изменчивости. Оценка корпоративной культуры как «хорошая» может быть дана только тогда, когда она способствует формированию у персонала ощущения благополучия и способствует достижению поставленных целей. Корпоративная культура» имеет ряд недостатков, которые описаны ниже:

- нет четко выработанной нормативной базы по корпоративной культуре;

- не реализуются программы косвенной материальной заинтересованности, что вносит некую неудовлетворенность работой некоторых сотрудников;

- не существует четко налаженной периодической отчетности о положение дел и дальнейших действиях от начальства к подчиненным, что вызывает недоверие и напряженность последних;

- нет разработанного комплекса коллективных мероприятий, которые способствовали бы налаживанию теплых взаимоотношений между сотрудниками, а, следовательно, и «здорового» корпоративного климата;

- и последний наиболее важный момент - это отсутствие единого корпоративного стиля, по которому можно идентифицировать предприятия.

ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ПК СТРОЙМАТЕРИАЛЫ

3.1. Рекомендаций по формированию эффективного управления в организации

Конкретной целью является разработка и внедрение «Кодекса корпоративной культуры». Для достижения поставленной цели стоят следующие задачи:

- создание условий для внедрения информационных технологий, превращение сотрудников в специалистов, разбирающихся в любой ситуации и имеющих возможность принимать решения на уровне своей компетенции;

- разработка моделей реализации своих полномочий для сотрудников, разработка внутренних нормативно-правовых актов, документов, направленных на регламентацию деятельности;

- повышение квалификации работников предприятия.

Область и направление стратегических изменений:

- разработка методических рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры работников предприятия в ПК СТРОЙМАТЕРИАЛЫ;

- формирование базовых представлений (социальных установок, традиций);

- ценностные ориентации о предпочтительных формах и методах работы;

- поведенческие (фиксированные) установки о предпочтительных способах действия в нестандартной ситуации;

- использование информации о факторах внешнего, стимулирующего воздействия на должностное поведение, об основных критериях оценки работников на предприятии и о реакции руководства на инициативу, деловые предложения сотрудников.

Большое значение имеет позиция, согласно которой культурные, организационные и материальные изменения должны осуществляться одновременно, обеспечивая реализацию двух взаимосвязанных процесса – изменения людей и изменения условий их деятельности.

Ожидаемыми результатами проекта должно стать достижение таких показателей, как:

- формирование внутренней среды работников предприятия должно основываться на отношении взаимопомощи и поддержки, и добросовестного отношения к работе;

- внедрение «Кодекса корпоративной культуры» и его утверждение;

- оценка гражданами деятельности ПК СТРОЙМАТЕРИАЛЫ по улучшению качества обслуживания клиентов предприятия. Предполагается, что в результате проведения данных мероприятий проекта степень удовлетворенности граждан качеством и доступностью товаров и услуг повысится к 2015 г. до 50% и к 2016 г. – не менее чем на 70%. Основным инструментом исследования качества и доступности продукции признано проведение социологических опросов. В настоящее время существуют социологические методы определения удовлетворенности граждан, которые в значительной мере формируют отношение населения к деятельности предприятия;

- информационные и коммуникационные технологии должны стать важнейшим средством повышения эффективности работы работников предприятия.

Информационное обеспечение выполняет не вспомогательные функции в деятельности ПК СТРОЙМАТЕРИАЛЫ, а стало необходимым элементом этой деятельности. Информация, должна быть доступной для коллектива и для каждого работника в отдельности.

Также особую роль играет система внутренних связей и коммуникации. Налаженная коммуникация в КМК приведет к следующим результатам:

- внимание к работникам со стороны руководства означает важность фундаментальной человеческой потребности в уважении и признании. В результате у работника появляется чувство сопричастности к делам организации;

- полное информирование работников уничтожает слухи и домыслы, которые могут обострить отношения между членами организации;

- хорошие коммуникационные связи приводят к повышению трудовой мотивации, снижают текучесть рабочей силы, сплачивают коллектив.

Предполагаемые этапы реализации и сроки проведения представлены в Приложении (1).

Основным источником ресурсного обеспечения проекта является средства ПК СТРОЙМАТЕРИАЛЫ, направляемые на финансирование подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников.

Основные положения проекта:

Репутация ПК СТРОЙМАТЕРИАЛЫ как честного, открытого предприятия, строго придерживающейся высоких стандартов деловой этики, является залогом ее успеха и процветания. Следование высоким этическим принципам и поддержание репутации компаний - одна из основных задач всех сотрудников. Любые нарушения норм и правил деловой этики могут привести к потере доверия к предприятию со стороны деловых партнеров, клиентов и государственных структур.

Сотрудники ПК СТРОЙМАТЕРИАЛЫ должны всегда действовать в соответствии с существующим законодательством, твердо зная и понимая законодательные акты, регулирующие их профессиональную деятельность.

Для ПК СТРОЙМАТЕРИАЛЫ важны не только результаты, но и то, как они были получены. Сотрудники всегда должны следовать этическим принципам даже в том случае, если их действия могут привести к финансовым потерям для предприятия. Высокие результаты, достижение которых потребовало нарушения этических принципов, подрывают репутацию ПК СТРОЙМАТЕРИАЛЫ и наносят значительный финансовый ущерб.

Сотрудники ПК СТРОЙМАТЕРИАЛЫ не принимают ответственных решений, если понимают, что уровень их профессиональной компетенции недостаточен. Любые рекомендации и предложения разрабатываются только после тщательного анализа рассматриваемой проблемы и всех имеющихся по данному вопросу данных.

Оказавшись в сложной ситуации, не предусмотренной действующими нормативными актами и не описанной в Кодексе организации, сотруднику следует задать себе приведенные ниже вопросы, а затем проконсультироваться с коллегами.

Правильно ли я поступаю?

Не осудят ли меня коллеги?

Не вызовет ли мой поступок недовольство учредителей (акционеров)?

Будут ли мои действия способствовать укреплению репутации ПК СТРОЙМАТЕРИАЛЫ как группы компаний с высокими этическими принципами?

Понравится ли мне, если об этом напишут в региональных СМИ?

Соответствуют ли мои действия высоким стандартам деловой этики, принятым в предприятии?

ПК СТРОЙМАТЕРИАЛЫ проводит честную, справедливую и открытую политику в отношении своих сотрудников. Эта политика действует на всех этапах работы с персоналом: при отборе сотрудников, при зачислении в штат, при продвижении по карьерной лестнице, при увольнении, при обучении, при выплате премий и компенсаций.

ПК СТРОЙМАТЕРИАЛЫ предоставляет всем своим сотрудникам возможности для профессионального и карьерного роста. Карьерный рост в компании зависит в первую очередь от следующих качеств: профессионализма, способностей и желания, активности и инициативности, умения работать на результат, оперативности и аккуратности.

ПК СТРОЙМАТЕРИАЛЫ стремится создать эффективную систему материального и нематериального вознаграждения сотрудников, которая позволяет: объективно оценить вклад каждого сотрудника ,привлечь наиболее квалифицированных сотрудников, стимулировать развитие и профессиональный рост работников.

Защита интересов предприятия. При принятии решений по любым вопросам деятельности ПК СТРОЙМАТЕРИАЛЫ сотрудники обязаны руководствоваться исключительно интересами ПК СТРОЙМАТЕРИАЛЫ. Сотрудники используют только для дальнейшего развития ее бизнеса и не ищут личной выгоды. Сотрудники Компании воздерживаются от участия в какой-либо деятельности, если эта деятельность: не согласуется с деятельностью предприятия; противоречит ее интересам; может вызвать сомнения в честности и надежности предприятия.

Отношения с заказчиками, поставщиками, учредителями, акционерами и инвесторами. В своих отношениях с заказчиками и поставщиками предприятие руководствуется следующими принципами: честность, уважение к партнерам, открытость, добросовестность.

Сотрудники предприятия, взаимодействующие с заказчиками и поставщиками, действуют так, чтобы избежать ситуации конфликта интересов. Принятие решений о приобретении или продаже материалов или услуг производится исключительно на основе оценки их качества и сопоставления с предложениями конкурентов.

Отношения с коллегами. Отношения в коллективе влияют на настроение сотрудников и их желание работать, во многом определяют результат работы всего предприятия. Создавая и поддерживая комфортную рабочую обстановку, сотрудники соблюдают следующие нормы и правила делового этикета:

- уважительно относиться друг к другу;

- обращаться к коллегам, руководителям и подчиненным на "Вы" и по имени-отчеству;

- в рабочее время не заниматься делами, не связанными с выполнением служебных обязанностей;

- не демонстрировать коллегам свое плохое настроение;

- не сквернословить, не проявлять несдержанность и агрессию;

- сердечно и искренне хвалить коллег за хорошо выполненную работу;

- всегда извиняться за свое некорректное поведение;

- не переносить дружеские отношения в рабочую обстановку;

- помогать коллегам, делиться знаниями и опытом;

- обсуждать проблемы своего карьерного роста не с коллегами, а с непосредственным руководителем;

- не обсуждать личные или профессиональные качества коллег в их отсутствии.

Отношения между руководителями и подчиненными. Создание конструктивных профессиональных отношений между руководителями и подчиненными необходимо для ежедневной эффективной работы предприятия и для ее будущего развития. Сотрудникам рекомендуется соблюдать следующие нормы и правила делового этикета:

- показывать подчиненным пример хорошего владения нормами и правилами этики и делового этикета;

- не критиковать подчиненных в присутствии других сотрудников, делать это конфиденциально;

- уметь признавать перед подчиненными свои ошибки и не преследовать их за конструктивную критику в свой адрес;

- информировать непосредственного руководителя о причинах Вашего отсутствия, если в течение длительного времени Вам приходится отсутствовать на рабочем месте;

- не отвечать в присутствии коллег на некорректное поведение руководителя, если Вы уверены в своей правоте, попросите о личной встрече;

- знать в лицо и по имени-отчеству руководителей компании;

- при встрече в коридоре или на открытой территории здороваться первым следует подчиненному;

- входящий в помещение (в том числе руководитель) первым здоровается с присутствующими;

- при рукопожатии первым руку протягивает начальник или вышестоящий сотрудник.

Во-вторых, необходима децентрализация управления — делегирование больших полномочий руководителям отделов. Для повышения уровня ответственности и информированности руководителей среднего звена, их большей вовлеченности в процесс управления, следует ввести децентрализацию управления.

В-третьих, следует ввести систему бонусовой премии для работников. Все сотрудники должны осознать, что соблюдение ценностей и норм внедряемой корпоративной культуры отражается на уровне заработной платы. Осознав это факт, сотрудники увидят в ней не скучный набор правил, а удобную систему взаимоотношений в организации.

В-четвертых, необходимо создание технологии подбора и адаптации персонала. При формировании организационной культуры очень важно, чтобы новые сотрудники, подбираемые в ПК СТРОЙМАТЕРИАЛЫ, соответствовали не только по профессиональным качествам для соответствующей должности, но и по лояльности к культуре организации.

3.2 Механизмы поддержания и развития корпоративной культуры ПК СТРОЙМАТЕРИАЛЫ

На основе проведенного анализа корпоративной культуры ПК СТРОЙМАТЕРИАЛЫ можно предложить ряд рекомендаций по совершенствованию культуры корпорации и внедрению ее нового типа. В нашем случае нет необходимости проводить изменения глубинного устройства организации, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности корпорации, а у коллектива присутствует единое видение целей компании, также выработана оптимальная организационная структура – все это помогает эффективно работать по выбранным направлениям. Но все, же некоторые вопросы остаются открытыми.

Очевидно, что даже преуспевающие компании с сильной корпоративной культурой нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, исключение сотрудников, выход на новые отраслевые и особенно национальные рынки, изменение статуса и т.п. – все это способствует изменению корпоративной культуры.

При ее изменении очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей организации. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию компании.

Также важно указать, что при разработке и внедрении комплекса мероприятий, направленных на совершенствование корпоративной культуры необходимо принять во внимание следующие обстоятельства: подобный объем работы может быть качественно проведен только с привлечением консультантов по процессу (нужен «свежий взгляд», эти люди не находятся внутри самой компании и при этом не связаны формальными и неформальными производственными обязательствами перед работниками корпорации); привлечение только специалистов самой организации для выполнения данной работы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого конечного результата (это люди системы, они уже работают в заданном режиме, существует определенная субординация и т.п.).

К рекомендациям по совершенствованию и внедрению корпоративной культуры ПК СТРОЙМАТЕРИАЛЫ можно отнести:

Необходимость выработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре (нужно разработать свой кодекс корпоративного управления, который включает положения о взаимоотношениях головной компании с дочерними предприятиями, правила поведения сотрудников, положения партнерства, а также уже имеющуюся «философию» корпорации);

Создание стандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе;

Разработку и осуществление комплекса коллективных мероприятий, так называемых, «программ отдыха» (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты и т.д.) для поддержания «здорового» корпоративного климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными, которые стали бы одной из традиций ПК СТРОЙМАТЕРИАЛЫ.

Внимательно следить за рынком и предлагать потребителю лучшее.

Компания должна твердо придерживаться в своей деятельности линии на удовлетворение спроса на рынке.

Весь управленческий аппарат должен работать вместе как единая команда.

Конечно, данные рекомендации не являются совершенными и достаточно полными, так как они разработаны всего лишь на основе наблюдений, изучения нормативной документации, опросов сотрудников.

Заключительным шагом в процессе овладения работником всей системой корпоративных ценностей является внутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей в компаниях, отличающихся сильной организационной культурой, считается одной из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей.

И если руководство обратит на них внимание и предпримет действия к исполнению данных рекомендаций – это будет один из первых шагов на длинном и сложном пути к совершенствованию корпоративной культуры и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура выполняет важные функции как внутри организации, так и за ее пределами. Они гармонизируют отношения и внутри организации, и с внешним окружением. В наше время развитая корпоративная культура не только является предметом гордости организации и средством привлечения профессионалов высокого класса, но и позволяет создать в рамках организации такое социально-экономическое пространство, которое обеспечивает наивысшую производительность, успешность организации и приверженность ей сотрудников.

Корпоративная культура получила своё второе, очень распространённое, название - «корпоративная культура». В литературе по вопросам управления персоналом также часто используется термин «корпоративная культура». До настоящего момента понятия «корпоративная культура» и «организационная культура» четко не разводились.

Результатом исследования явились следующие выводы и рекомендации:

ПК СТРОЙМАТЕРИАЛЫ является самостоятельным хозяйствующим субъектом, созданным для реализации медицинской продукции, оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

Основой состава корпоративной культуры предприятия являются:

- мифы, легенды, которые сложились за период деятельности предприятия (каждый работник знает историю предприятия и ощущает себя её частью);

- ценности, нормы, правила поведения, которые разделяют работники и которые сохраняются в коллективе предприятия с начала существования;

- ритуалы, связанные с порядком принятия на работу, социализацией новых рабочих, организацию корпоративных вечеринок, другими видами коллективного отдыха;

- этика делового отношения, связанная с мотивацией персонала, предоставлением социальных благ, и с отношением между руководством и подчиненными;

- наличие корпоративного духа (работник ощущает себя частью единого целого коллектива - семьи).

Ожидаемыми результатами от рекомендуемых мероприятий должно стать достижение таких показателей, как:

- формирование внутренней среды работников предприятия должно основываться на отношении взаимопомощи и поддержки, и добросовестного отношения к работе;

- внедрение «Кодекса корпоративной культуры» и его утверждение;

- оценка гражданами деятельности ПК СТРОЙМАТЕРИАЛЫ по улучшению качества обслуживания клиентов предприятия. Предполагается, что в результате проведения данных мероприятий проекта степень удовлетворенности граждан качеством и доступностью товаров и услуг повысится к 2016 г. до 50% и к 2017г. – не менее чем на 70%. Основным инструментом исследования качества и доступности продукции признано проведение социологических опросов. В настоящее время существуют социологические методы определения удовлетворенности граждан, которые в значительной мере формируют отношение населения к деятельности предприятия;

- информационные и коммуникационные технологии должны стать важнейшим средством повышения эффективности работы работников предприятия.

Информационное обеспечение выполняет не вспомогательные функции в деятельности ПК СТРОЙМАТЕРИАЛЫ, а стало необходимым элементом этой деятельности. Информация, должна быть доступной для коллектива и для каждого работника в отдельности. Также особую роль играет система внутренних связей и коммуникации. Налаженная коммуникация приведет к следующим результатам:

- внимание к работникам со стороны руководства означает важность фундаментальной человеческой потребности в уважении и признании. В результате у работника появляется чувство сопричастности к делам организации;

- полное информирование работников уничтожает слухи и домыслы, которые могут обострить отношения между членами организации;

- хорошие коммуникационные связи приводят к повышению трудовой мотивации, снижают текучесть рабочей силы, сплачивают коллектив.

К рекомендациям по совершенствованию и внедрению корпоративной культуры ПК СТРОЙМАТЕРИАЛЫ можно отнести:

- необходимость выработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре (нужно разработать свой кодекс корпоративного управления, который включает положения о взаимоотношениях головной компании с дочерними предприятиями, правила поведения сотрудников, положения партнерства, а также уже имеющуюся «философию» корпорации);

- реализацию программы косвенной материальной заинтересованности (например, медицинское обслуживание, «сервис передвижения» - помощь транспортом и т.п.), то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования;

- разработку и осуществление комплекса коллективных мероприятий, так называемых, «программ отдыха» (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты и т.д.) для поддержания «здорового» корпоративного климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными, которые стали бы одной из традиций ПК СТРОЙМАТЕРИАЛЫ.

Для реализации данных рекомендаций весь управленческий аппарат должен работать вместе как единая команда.

Конечно, данные рекомендации не являются совершенными и достаточно полными, так как они разработаны всего лишь на основе наблюдений, изучения нормативной документации, опросов сотрудников.

Заключительным шагом в процессе овладения работником всей системой корпоративных ценностей является внутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других членов организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Белорусов А. С. Международный менеджмент: Учебник – М.: Юристъ, 2012. – 223 с.

2. Ветошкина Т. Влияние корпоративной культуры на мотивацию персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2008. - № 9.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник – 4-е изд., перераб. И доп. – М.: Экономистъ, 2016– 670с.

4. Грошев И.В., П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. Организационная культура. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 288 с.

5. Гэлэгер Р. Душа организации. Как создать успешную корпоративную культуру . - М.: Добрая книга, 2015, - 352 с.

6. Кабакова Н. Внутренняя политика или совпадение характеров. Как вовлечь сотрудников в корпоративную культуру // Кадровый менеджмент, 2008. - №5.

7. Камерон К.С., Куинн Р.Э Диагностика и изменение организационной культуры: Пер. с англ./СПб.: Питер, 2015г. - 311 с.

8. Капитонов Э.А. Корпоративная культура: Теория и практика Изд: Альфа-пресс, 2009. - 352 с.

9. Колношенко О.В. Концепция менеджмента. Конспект лекций в схемах: Учебное пособие для вузов. – М.: Издательство «Экзамен», 2013. – 286с.

10. Корпоративная культура делового общения. Главные правила общения и поведения в современном обществе Издательства: АСТ, Харвест, 2008.

11. Корпоративная культура: Учебно-методическое пособие /Т.А. Лапина. – Омск.: ОмГУ, 2012. – 96 с.

12. Корпоративный дух организации. Электронный источник – режим доступа: http://www.advertme.ru

13. Ниесов И. Корпоративная идеология как инструмент мотивации. Электронный источник – режим доступа: http://www.rabota.ru

14. Организационная культура и лидерство: учебник для слушателей, обучающихся по программам "Мастер делового администрирования": Пер. с английского Шейн Э.Г., Питер - 2009, 330 с.

15. Работа с персоналом фирмы // www. kiev-security.org.ua.

16. Резник С.Д. Организационное поведение: Учебник. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 430 с.

17.Самарцева О.К. Организационная культура предприятия http://ipmconsult.ru/conferences/doclad_personal.php

18. Смолякова Г. Игры, в которые играют люди, или Корпоративная культура как инструмент мотивации // Кадровик. Трудовое право для кадровика, 2008. - № 12.

19. Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика / В. А. Спивак. М.: Питер, 2012. 345 с.

20. Тощенко Ж.Т., Могутнова Н.Н. Новый взгляд на понятие «корпоративная культура». - М.: Социс, 2012

21. Управление в социальных и экономических системах: Учебное пособие / Под общ. ред. д-ра экон. Наук, проф. С.Д. Резника. – Пенза: ПГУАС. – 2012. - 630с.

22. Федорова А. А. Корпоративная культура в системе управления организацией: Дис. канд. экон. наук, Москва, 2009

23. Фей, К. Ф., Кушнаренко, Л. Раскрытие потенциала российских сотрудников: роль адаптивных организационных культур // Режим доступа: www.cfin.ru

24. Храброва И.А. Корпоративное управление: вопросы интеграции. — М.: Издательский Дом «Альпина», 2009. — 128 с.

Приложение 1

Предполагаемые этапы реализации и сроки проведения

Этапы реализации	Содержание работ	Результаты /Отчетные документы	Длительность работ*	Действия со стороны заказчика
1	2	3	4	5
1.Исследование и формализация видения и ожиданий руководства компании по предпочтительной Корпоративной Культуре.	-Видение руководства в области эффективной Корпоративной Культуры, формализация ожиданий и критериев достижения.	Описание желаемой Корпоративной Культуры с заданными параметрами критериями достижения.	2-3 дня	Интервью с руководством компании.
2.Исследование существующих инструментов и механизмов Корпоративной Культуры, сложившихся за время деятельности компании	-Выявление сложившейся Корпоративной Культуры в подразделениях и между ними (связи работник-работник, работник-руководитель, руководитель-руководитель и пр.) - Анализ документов, регламентирующих Корпоративную Культуру в компании - Анализ эффективности фактических инструментов и механизмов коммуникации. - Анализ методов внутреннего PR.	Отчет о результатах исследования	8-12 дней	Предоставление необходимой документации. Интервью с руководителями подразделений. Поддержка со стороны службы управления персоналом
3.Диагностика эффективности командной и проектной работы	- Оценка структуры команд в компании - Исследование процедур образования команд в процессе основной деятельности компании. - Оценка системы управления проектами	Отчет о результатах диагностики. Рекомендации по организации эффективного командообразования и управления проектами	7-11 дней	Поддержка со стороны службы управления персоналом, руководителей подразделений
4. Проектирование Корпоративной Культуры	-Разработка требуемых, или необходимая корректировка существующих инструментов и механизмов Корпоративной Культуры - Проектирование модели Корпоративной Культуры - Формирование бизнес-схем процессов коммуникации	Модель системы работ по достижению желаемой Корпоративной Культуры. Бизнес-схемы процессов	10-15 дней	Формирование проектной группы. Участие в разработке службы управления персоналом
5. Разработка методики контроля и диагностики эффективности Корпоративной Культуры	-Проектирование структуры методики контроля и диагностики, выбор используемых инструментов - Формирование пакета организационно-методических материалов - Разработка положения (регламента) о методике контроля и диагностики	Методика контроля и диагностики. Организационно-методическая и техническая документация, отражающая методику	10-15 дней	Участие в разработке специалистов службы управления персоналом
6.Регламентация Корпоративной Культуры	-Документальное описание Корпоративной Культуры в компании -Разработка положения (политики) по Корпоративной Культуре в компании -Согласование и утверждение организационных документов руководством компании	Положение (политика) о Корпоративной Культуре, регламенты основных бизнес-процессов, поддерживающих Корпоративную Культуру, регулярная диагностика и корректировка.	20-30 дней	Участие в согласовании и утверждении документации
7.Внедрение новой Корпоративной Культуры.	-Разработка программы внедрения системы -Реализация программы внедрения	План-график внедрения	5-10 дней	Участие во внедрении руководящего состава компании
8.Обучение специалистов компании реализации процедур, методам и технологиям работы по Корпоративной Культуре.	-Проведение консультационного семинара-обсуждения по Корпоративной Культуре для топ-менеджмента компании - Проведение тренинга по внедрению корпоративной Культуры для ключевого персонала компании - Проведение тренинга с передачей технологии управления Корпоративной Культурой	Программа семинара-обсуждения Программа тренинга	7-10 дней	Административное обеспечение обучения (помещение, организационная техника и пр.)
9.Оценка итогов внедрения Корпоративной Культуры	-Получение обратной связи от персонала компании по организации Корпоративной Культуры компании -Сравнение результатов внедрения с планируемыми	Отчет о результатах оценки	4-5 дней

*длительность работ исчисляется в рабочих днях

1. Там же. С. 47. ↑