Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Теоретические аспекты лидерства в организации

Содержание:

Введение

Актуальность темы данного исследования объясняется тем, что успех управления состоит не в том, что делает руководитель, а в том, как он побуждает к работе других. Можно побуждать и мотивировать людей на определенные действия, воздействуя определенным образом и влияя на них.

Проблему лидерства изучали многие ученые, данные вопросы стали поистине междисциплинарными. Интерес ученых объясняется тем, что в обществе имеются различные группы людей, непременный атрибут которых -наличие лидера.

Не все руководители понимают важность и, как следствие, механизмы, лежащие в основе авторитета руководителя, который оказывает существенное влияние на эффективность жизнедеятельности руководимого им коллектива. Например, если руководитель опирается лишь на формальный авторитет власти, то потенциал подчиненных используется лишь на 55–60%.

Сам по себе факт назначения на должность не влечет за собой автоматического обретения способности оказывать «определяющее воздействие на поведение и деятельность людей». Сегодня настоящим руководителем может быть такой человек, который опирается не столько на власть, сколько на силу профессиональных знаний и личного авторитета. Чем авторитетнее руководитель, тем значительнее его влияние на массы. И это понятно: чем авторитетнее человек, тем больше к нему доверия, уважения, внушающего и убеждающего воздействия его слова. Сила руководителя – в умении слить воедино должностной авторитет и авторитет личности.

Решающее влияние на руководителя оказывают его качества. Следовательно, сам руководитель формирует свой авторитет своим поведением и деятельностью.

Среди наиболее заметных авторов в данной области можно назвать А. Г. Аганбегяна, К.А. Багриновского, Д. Аакера, В. Д. Маркову, И. Ансоффа, Р. Акоффа, А.Г. Гранберга, О. С. Виханского, Г. Минцберга, А. Б. Идрисова, М.В. Лычагина; К. Щиборща.

Цель данной работы – провести анализ авторитета и лидерства в системе менеджмента.

Задачи работы:

- изучить теоретические аспекты лидерства в организации;

- провести анализ деятельности и лидерства в организации;

- разработать рекомендации по развитию лидерства в организации.

Объектом работы является система управления ОАО «Петуховский литейно-механический завод».

Предметом исследования является виды лидерства, формы власти, стили управления на предприятии ОАО «Петуховский литейно-механический завод».

1. Теоретические аспекты лидерства в организации

1. Специфика феномена лидерства и авторитета

Для понимания комплексного феномена лидерства необходим учет различных типов переменных, которые в совокупности определяют природу лидерства в каждый конкретный момент времени. Такими переменными являются: личность лидера, его происхождение, процесс социализации и способы выдвижения; характеристики последователей; отношения между лидером и последователями; контекст, в котором лидерство имеет место; результат взаимодействия между лидером и последователями в определенных ситуациях [5, с. 72].

Личность лидера

При анализе феномена лидерства особое внимание уделяется личности лидера. Личность в системе управления означает наличие комплекса качеств, которые менеджер может развивать, если собирается стать настоящим лидером коллектива. Большинство из них стали бы более успешными в случае последовательного, добросовестного совершенствования своих лидерских и личностных качеств. Наиболее важными личностными характеристиками в этом отношении являются: личностные черты лидера; представления лидера о себе самом; потребности и мотивы, влияющие на поведение; система важнейших убеждений; стиль принятия решений; стиль межличностных отношений; устойчивость к стрессу [7, с. 81].

Личностные черты лидера.

Установлено, что на успешное лидерство влияют достаточно высокий уровень интеллекта и знаний, честность, здравый смысл, инициативность, уверенность в себе, дисциплинированность, настойчивость, определенный социально-экономический статус, надежность, ответственность, социальная активность. Одним из важнейших качеств лидера является коммуникабельность, которая предполагает способность к установлению хороших взаимоотношений, к сохранению их в любое время; способность создавать такие взаимоотношения, которые наиболее необходимы коллективу [7, с. 82].

Выделяют наиболее характерные черты мышления, присущие лидерам: гибкость-догматизм, продуктивность, скорость и аналитичность мышления.

Лидер в любой ситуации за редким исключением ведет себя в соответствии с собственной Я-концепцией. Поведение его зависит от того, кем и как он себя осознает, как он сравнивает себя с теми, с кем он взаимодействует.

Адекватное осознание лидерских составляющих Я-концепции позволяет руководителю более четко реализовать основные управленческие функции: планирования и контроля, принятия решения и урегулирование конфликтов, стимулирование труда и другие [9, с. 63].

Лидер, как и каждый человек, имеет большой набор потребностей, каждая из которых появляется в определенный момент времени и исчезает после удовлетворения или подавления, если ее оказалось невозможным удовлетворить. Однако, помимо общечеловеческих, имеются и специфические лидерские потребности, главными из которых являются: потребность во власти; потребность в контроле над событиями и людьми; потребность в достижении; потребность в принадлежности к какой-то группе и получении одобрения.

Под стилем принятия решений понимают индивидуальные методы принятия решения. Стиль принятия решений определяется:

— подходом к получению новой информации: склонность получать любую, как позитивную, так и негативную информацию в сжатой форме; склонность вникать в детали, быть независимым от экспертов; стремление получать объективную, но сжатую информацию, оставляя детали на помощников;

— характеристиками мышления — здесь задействованы как виды мышления, так и индивидуальные его особенности;

— предпочтением определенной величины риска;

— когнитивной сложностью, то есть способностью и склонностью к анализу и синтезу получаемой информации [12, с. 112].

Личностные черты, имеющиеся в руководителе, и, прежде всего, те из них, которые образуют склад его характера, определяет то поведение, которое он позволяем себе по отношению к другим людям. Оказываясь в той или иной типичной ситуации общения, личность вынуждена занять определенную позицию, так или иначе самоопределяться, выбирать средства и принимать решение.

Авторитет руководителя – это система взаимосвязанных свойств личности, обеспечивающая успех во взаимоотношениях с людьми и в организации труда целого коллектива [4, с. 56].

Авторитет руководителя – это мера принятия коллективом его личностных и деловых качеств [13, с. 104].

При опоре на неформальный авторитет, обусловленный высоким уровнем развития личностных качеств, наблюдается значительное увеличение использования потенциальных возможностей подчиненных.

Люди придают большое значение характеру руководителя, они предпочитают иметь руководителя с положительным характером, чем с большими способностями.

В жизни нередки случаи, когда руководитель, очень знающий и способный, не пользуется уважением коллектива, а потому не имеет успеха в работе. И это понятно: вследствие неавторитетности его намерения не поддерживаются, а воздействия имеют небольшой эффект.

Авторитет руководителя зиждется на двух источниках: его должностном статусе (объективный фактор) и завоеванном им самим престиже (субъективный фактор), которые могут находиться в органическом единстве или в некотором противоречии друг с другом. Дополняя друг друга, они создают предпосылки для нормального функционирования трудового коллектива [11, с. 57].

Природа авторитета такова, что его невозможно утвердить приказом: его завоевывает руководитель, который предстает перед коллективом как человек, наделенный умом, знаниями, волей и принципиальностью, как человек требовательный к себе и другим, справедливый, нравственно чистоплотный.

Руководитель, обладающий истинным авторитетом, понимает, в чем состоят интересы людей, с которыми он связан по работе; такой руководитель способен понять и проблемы отдельного человека, ощутить, кто в чем нуждается. Он готов отстаивать интересы людей, обладает развитой способностью понимать и ясно выражать интересы всего коллектива. Способен понимать то, о чем люди предпочитают умалчивать, уловить и выразить общее мнение членов коллектива по любым значимым для них вопросам, готов жертвовать личными интересами ради интересов коллектива, настойчив в отстаивании интересов своих коллег, умеет вовлекать людей в обсуждение общих проблем, стремится организовать производственный процесс так, чтобы члены коллектива получали удовольствие от работы.

Руководитель, пользующийся реальным авторитетом, – это человек, за которым идут не в силу формального подчинения по должности из-за «страха перед начальством», а потому, что он обладает способностями и умениями делать организуемые им дела интересными и увлекательными для других людей, ведет их, а не являет собой угрозу наказания за фактические или мнимые промахи в работе [8, с. 121]. Это, однако, не исключает применения им наказаний. Но если он прибегает к ним, то делает это нечасто, а когда делает, то делает так тонко и продуманно, что не принижает достоинства людей, а повышает их активность и добросовестность в работе.

1.2. Сравнение понятий «менеджер» и «лидер»

Актуальность изучения особенностей понятий «менеджер» и «лидер» вызвана постоянными изменениями в содержании труда современных руководителей.

Менеджмент и лидерство в организации являются отдельными, дополняющими друг друга системы действий.

Не каждый работник способен быть одновременно успешным лидером и эффективным управленцем.

Руководители организаций пытаются воспитать менеджеров и лидеров в одном лице, игнорируя мнение психологов о том, что индивид не может быть одновременно лидером и менеджером. Но лидеры и менеджеры — люди абсолютно разных типов. Чтобы подготовить таких специалистов, организациям нужно понять основное различие между менеджментом и лидерством.

Управлением называют процессы планирования, организации, мотивации и контроля, предназначенные для того, чтобы формировать и достигать цели организации [10, с. 136]. Организационное руководство - способность влиять на отдельных индивидов и группы, заставляя их действовать для выполнения целей хозяйствующего субъекта.

Рассмотрим различия понятий «лидер» «менеджер».

Личности «лидерского» типа выбирают направление, ориентируются на индивидов, основываются на ценностях, показывают личный пример. Управленцы следуют выбранному направлению, находят ресурсы, ориентированные на задачу, обеспечивают информацией. Эффективный управленец не всегда бывает личностью «лидерского» типа. Отсутствие лидерских качеств не компенсируется успехами в управлении.

Лидер обладает следующими чертами: умение вдохновлять индивидов, творчество, воображение, душа, мечтательность, склонность давать советы, гибкость, новаторство, решительность, обладание личной властью, инициатива в воплощении перемен.

Менеджер обладает следующими чертами: трезвость мышления, рациональность, структурный подход, разум, настойчивость, умение решать проблемы, аналитический склад ума, осторожность, склонность к экспериментам, властность, обладание должностными полномочиями, умение стабилизировать ситуацию.

Успешный лидер обладает следующими качествами:

- следующими интеллектуальными способностями: умом и логикой, рассудительностью, проницательностью, оригинальностью, способностью к концептуализации, образованностью, знанием дела, осваиванием новых знаний и навыков;

- следующими чертами характера личности: инициативностью, гибкостью, бдительностью, созидательностью и творчеством, честностью, целостностью личности, смелостью, уверенностью в себе, уравновешенностью, независимостью, самостоятельностью, амбициозностью;

- следующими приобретенными умениями: способностью заручаться поддержкой, завоѐвывать престиж и популярность, кооперироваться, дипломатичность и такт, брать на себя ответственность и риск, убеждать, организовывать, изменить себя надѐжность

Различие между личностью «лидерского» типа и управленцем можно проводить по многим позициям [9, с. 159.

Лидер инноватор, делает правильное дело, энтузиаст, вдохновляет, обожаем, доверяет, применяет как доводы, так и эмоции, работает по своим целям, видение - основа действий, дает импульс движению, полагается на индивидов.

Менеджер является администратором, поручает, работает по целям других, план основа действий, полагается на систему, применяет только доводы, контролирует, поддерживает движение, профессионален, уважаем, делает дело правильно.

Лидер берет на себя бóльшую ответственность в определенной ситуации за выполнение общих задач, по сравнению с остальными. Результативность индивида как личности «лидерского» типа является пропорциональной его результативности как личности. Он несет ответственность за выполнение задач в целом. Качество его деятельности не оценивается сложностью решаемых задач. Крупнейшие личности «лидерского» типа проводят бóльшую часть своего времени, разрабатывая детали.

Управленцем является индивид, управляющий работой других и несущий персональную ответственность за ее результаты. Хороший управленец упорядочивает выполняемую работу. Отношения с работниками он строит в соответствии с теми ролями, которые подчиненные выполняют в формальном процессе разработки и реализации решений или в административной системе, в рамках поставленных целей и в соответствии с нормативными документами, фактической информацией, традициями организации. Это объясняется тем, что управленцы осознают себя определенной частью предприятий.

Личности «лидерского» типа подбирают индивидов, которые разделяют их идеи и взгляды. Они воодушевляет индивидов и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего, помогает им адаптироваться к новому и приспособиться к изменениям. Они учитывают потребности работников, их ценности и эмоции. Они применяют эмоции и интуицию и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства. Они не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенному предприятию.

Управленцы обычно занимают выжидательную позицию по отношению к цели. Чаще всего они ориентируются на цели, установленные кем-то другим, однако практически не применяют их для осуществления изменений.

Личности «лидерского» типа сами выбирают цели и применяют их для изменения отношения индивидов к делу.

Управленцы обычно разрабатывают план работы в деталях и во времени, планируют привлечение и использование нужных ресурсов для того, чтобы поддерживать результативность организации.

Личности «лидерского» типа достигают этого же или большего с помощью выработки видения будущего и направлений его выполнения, не углубляясь при этом в оперативные детали и контроль исполнителей.

Управленцы приводят к выполнению целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана.

Личности «лидерского» типа строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их в групповой совместной работе, т.е. делая акцент на партнерских отношениях.

Применяя свои профессиональные качества, знание и умение, управленцы концентрируют усилия в области принятия решения. Они пытаются уменьшить альтернативы выполнения проблем. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта.

Личности «лидерского» типа предпринимают постоянные попытки разработки новых неоднозначных выполнений проблемы и берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.

Высшие руководители на российских предприятиях имеют созидательные жизненные установки, их интеллектуальные показатели превышают средние. Их отличает преданность делу, подозрительность в сочетании с готовностью к немедленным действиям, чувствительность к «слабым сигналам», критичность, харизма и воля.

Основные личностные особенности и качества, которыми обязан обладать руководитель на российских предприятиях: уверенность в себе; доминантность, т.е. стремление влиять на других подчиненных; самообладание, эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость; предприимчивость, готовность к обоснованному риску; креативность или способность к творчеству; надежность в отношениях с подчиненными, целенаправленность, стремление к выполнению цели; решительность, готовность брать на себя ответственность; руководством и клиентами; общительность, умение работать с людьми; способность максимально использовать возможности сотрудников с помощью их правильной расстановки и мотивации.

Традиционный управленец

Прежде всего, сотрудник на российском предприятии обязан приобрести определенную «техническую квалификацию». Однако в какой-то момент он может оказаться перед выбором: оставаться ли ему техническим специалистом или же взять на себя ответственность по управлению людьми. Технические специалисты, как правило, становятся биржевыми маклерами, адвокатами, педагогами или инвестиционными банкирами. У таких индивидов возникает желание сделать акцент не на технические аспекты, а на социальные профессиональные качества. Такие профессиональные качества, в основном, проявляется в способности мотивировать индивидов, облегчать им работу, координировать их деятельность, вести их за собой, общаться и улаживать конфликты. По мере того, как управленцы на российских предприятиях осваивают планирование, разработку новой продукции, предлагают новые способы увеличения объема продаж, на первый план выходит концептуальные профессиональные качества. Однако, последовательное восхождение вверх по иерархии на российских предприятиях сегодня отнюдь не гарантируется. Сокращение размеров организаций, как правило, затрагивает управленцев среднего звена, а частые изменения в организациях могут быть сопряжены с возникающими потребностями в сотрудниках, обладающих новыми для российских предприятий профессиональными навыками.

Управленец-командный игрок

Одной из причин ограничения роли традиционного управления является введение командных форм труда. Сотрудники, привыкшие к индивидуальному труду в цехе, рекламном отделе или среднем звене управления, оказавшись в командной гуще, должны добиваться успеха уже в составе группы. Каждый член команды обязан действовать как управленец, брать на себя ответственность за соблюдение стандартов качества, календарное планирование и даже найм и увольнение других членов группы. Членство в команде предполагает и участие в управлении ее действиями. Или, когда речь идет о среднем звене управления, основная масса работы ложится на реализующие программы команды, а кто-то один выступает в роли управленца программы или проекта, неся ответственность за координацию использования ресурсов, деятельность нескольких отделов и соблюдение предельных сроков, зачастую не имея на то официальных полномочий.

Становление личности «лидерского» типа, происходит по двум разным типам жизненного пути:

1) формирование личности с помощью социализации, в процессе которой индивид учится иметь дело с общественными институтами и поддерживать равновесие социальных отношений,

2) развитие через самостоятельное овладение знаниями, побуждающее личность выступать за психологические и социальные изменения [15, с. 165].

Способность к лидерству можно определить с помощью следующих параметров:

1) способность к непрерывному самосовершенствованию;

2) способность к ориентации на служение другим;

3) способность к излучению положительной энергии, доброжелательности и уклонению от восприятия отрицательной энергии и конфликтов;

4) способность к вере в других;

5) способность к рациональному распределению времени и усилий;

6) способность к внутренней уверенности, оптимизму, свежему взгляду на события, восприятию жизни как приключений;

7) способность к самокритичности, толерантности (терпимости), признанию заслуг других и их прав на самовыражение;

8) способность к заботе о физическом здоровье, интеллектуальном и духовном развитии [14, с. 86].

Теория лидерских качеств как функции группы подразумевает, что оно является результатом внутригруппового развития, и личность «лидерского» типа является представителем группы с высшим статусом, который придерживается норм и ценностей группы.

Теория лидерских качеств базируется на положении, что лидерами рождаются. Сторонники этой теории считают, что занять господствующее положение в любой ситуации индивиду позволяют именно врожденные характеристики и свойства. Умение сформировать группу и сплотить ее, определить цели, ставить нужные задачи, сформировать программу - таковы задачи лидера. В малых группах от него требуется тесное личное общение с ближайшим окружением. При этом важную роль будут играть его личные качества: принимать решения, умение владеть ситуацией, делать верный выбор, брать на себя ответственность. Одновременно лидер обязан уметь выполнять интересы группы. На отношения значительно влияет личный стиль поведения лидера. Иным является организационное руководство в крупных российских предприятиях. Здесь играют роль не столько личные качества личности, сколько его умение обнаруживать высокие конструктивные и критические, творческие качества, формулировать общие требования, общаться с гораздо более широким кругом подчиненных и убеждать их. Личность в этой ситуации удалена от последователей, но его организационное руководство получает моральную оценку, с которой он обязан считаться. Успех или неудачи будут восприниматься весьма эмоционально. Поэтому большое значение имеет способность личности «лидерского» типа улавливать настроения, знать подлинные нужды подчиненных и выражать их интересы.

Если предприятие желает добиться успеха на рынке, ему нужны и лидеры, и менеджеры. Чтобы сформировать по максимуму благоприятные условия для лидеров, нужно прежде всего предоставить возможным лидерам тесное общение с наставниками. Однако в крупных предприятиях при сложной иерархической структуре подобные отношения не одобряются. Организациям нужно проводить обучение грамотных управленцев и одновременно воспитывать успешных лидеров.

В заключении можно сделать следующие выводы.

Управление в организациях имеет дело с менеджментом сложных структур. Оно состоит из формальных управленческих способов и процедур. В отсутствие грамотного управления хаос охватывает эти организации настолько, что ставит под угрозу само их существование. Умелое управление вносит в деятельность организации упорядоченность и последовательность.

Что же касается лидерских качеств, то они связаны прежде всего со способностью достойно справляться с изменениями. В последние годы это приобрело особую актуальность.

Чтобы успешно осуществлять управление сложной структурой, управленцы организации прежде всего планируют и формируют бюджет —ставят цели на будущее перед фирмой, определяют шаги для их выполнения, распределяют ресурсы. Личности «лидерского» типа призваны совершить конструктивные организационные изменения, они начинают с выбора направления развития — формируют желаемый образ организации в будущем, а также разрабатывают стратегию для воплощения нужных мер.

Переходя к воплощению планов, управленцы основное внимание уделяют организации и подбору персонала — то есть формируют организационную структуру и выбирают должности, которые нужны для выполнения работы, намеченной по плану, подбирают квалифицированные кадры, раздают обязанности и внедряют систему контроля за выполнением работ. Личности «лидерского» типа же начинают с поиска союзников. О новом направлении развития сообщают всем, кто может помочь объединить единомышленников.

Наконец, в процессе воплощения плана, управленцы используют контроль и решение проблем — подробно сравнивают фактические показатели с плановыми, определяют отклонения и опять планируют и организовывают, устраняя выявленные недостатки. Лидеры воплощают в жизнь идеальный образ, поддерживают в своих сторонниках энтузиазм и мотивацию.

Таким образом, менеджмент имеет всеобщий характер, он существует всегда и везде, а проявление лидерства является вершина управления, когда нужно обеспечить наиболее результативное выполнение цели. Организационное руководство не заменяет менеджмент и не существует вне его; дополняет его в тех случаях, когда традиционные способы управления не дают высоких результатов и не позволяют достигать поставленной цели. Организационное руководство построено на проникновении целей в сознание индивидов, побуждает их к активным действиям, но зависит от состава последователей и не может механически переноситься из одной группы в другую. Менеджмент менее зависимо от состава группы, так как базируется на более общих принципах и категориях, и меньше пронизано духовностью между личностью «лидерского» типа и последователем.

2. Анализ деятельности и лидерства в организации

2.1. Организационно-экономическая характеристика организации

Петуховский литейно-механический завод был создан в соответствии с указанием управляющего Сибирской железной дороги.

В рамках реализации структурной реформы на железнодорожном транспорте в Российской Федерации в 2013 году ФГУП «Петуховский литейно-механический завод» МПС РФ был преобразован в филиал ОАО «РЖД». С 01.07.2014 года в продолжение проведения реформирования железнодорожного транспорта филиал ОАО «РЖД» был преобразован в открытое акционерное общество Петуховский литейно-механический завод», учредителями которого являются: 100%-1акция – ОАО «РЖД», 1 акция – Автономная некоммерческая организация «Центр Желдорреформа».

ОАО «Петуховский литейно-механический завод» специализируется на выпуске продукции, предназначенной для ремонта локомотивов, пассажирских и грузовых вагонов, элементов верхнего строения пути.

МИССИЯ: исходя из стратегии развития Общества на период до 2020 года, миссия (предназначение) Общества заключается в обеспечении потребностей ОАО «РЖД» и сторонних потребителей в качественной продукции для железнодорожного транспорта.

В основу организационной структуры ОАО «Петуховский литейно-механический завод» положен линейно-функциональный принцип. Непосредственное руководство заводом осуществляет генеральный директор ОАО «Петуховский литейно-механический завод». Управление подразделениями возложено на соответствующих руководителей. Укрупнено Общество подразделяется на (рис. 1)

 аппарат управления;

 основное производство;

 вспомогательное производство.

Аппарат управления осуществляет руководство и координацию деятельности Общества. Основную деятельность предприятия осуществляют три цеха:

 механосборочный;

 литейный;

 кузнечно-прессовый.

Вспомогательную деятельность Общества осуществляют четыре участка:

 автотранспортный участок;

 инструментальный участок;

 ремонтно-строительный участок;

 энергоучасток.

Рис. 1. Организационная структура ОАО «Петуховский литейно-механический завод»

Можно сделать вывод, что в современных условиях линейно-функциональная организационная структура ОАО «Петуховский литейно-механический завод» имеет больше недостатков, чем достоинств.

2.2. Анализ экономической деятельности

ОАО «Петуховский литейно-механический завод» находится на этапе устойчивого роста.

Основную долю в общем объеме производства выпускаемой продукции составляют износостойкие элементы, колодка локомотивная и путевой механизированный инструмент.

Ключевые показатели работы приведены в табл. 1.

Таблица 1

Ключевые показатели работы ОАО «Петуховский литейно-механический завод»

Наименование показателя	Ед.изм.	2014 год	2015 год	2016 год
Производственные показатели
Объем производства продукции	млн. руб.	502,755	1150,0	984,1
Численность персонала	чел.	805	781	746
Производительность труда	тыс. руб./чел.	831,0	1472,47	1319,2
Загрузка основных производственных мощностей	%	84,3	94,8	81,0
Финансовые е показатели
Выручка от реализации	млн.	501,857	1263,127	1025,8
Прибыль (убыток) от продаж	млн.	9,442	37,149	42,9
Чистая прибыль (убыток)	руб.	-7,484	-72,734	32,9

По представленным показателям прослеживается тенденция улучшения финансово-экономического состояния ОАО «Петуховский литейно-механический завод». Получение выручки от продаж в размере 1025,8 млн. руб. в 2016 году стало возможным благодаря подписанию Обществу дополнительного корпоративного заказа на поставку механизированного путевого инструмента. По данному корпоративному заказу Общество поставляет на ОАО «РЖД»: автономное устройство для сверления рельсов АСР-1, устройство для резки рельсов УРР-1, универсальный гайковерт с бензиновым двигателем УБГ-1, универсальный источник питания и сварки УИПС-Б. Впервые за последние годы Обществом получена чистая прибыль в размере 32,9 млн. руб.

На период 12 месяцев 2016 года было запланировано произвести продукции и оказать услуг на сумму 855,065 млн. руб. Фактический выпуск продукции за 12 месяцев 2016 года составил 984,112 млн. руб. Для предприятий ОАО «РЖД» было выпущено продукции на сумму 900,037 млн. руб. (119,7% к плану), для ДЗО ОАО «РЖД» - на сумму 43,437 млн. руб. (137,1% к плану), для прочих потребителей – на сумму 40,639 млн. руб. (57,0% к плану). Общее выполнение плана производства ОАО «Петуховский литейно-механический завод» за отчетный период составило 115%. Основными видами продукции, производимыми Обществом за 12 месяцев 2016 года являются:  гарнитура стрелочных переводов;  гаситель колебаний 45.30.045М;  износостойкие элементы узлов тележки модели 18-100;  колодка локомотивная 44-5287-0.00.00.00;  автономное устройство для сверления рельсов АСР-1;  устройство для резки рельсов УРР-1;  универсальный гайковерт с бензиновым двигателем УБГ-1;  универсальный источник питания и сварки УИПС-Б.

За 12 месяцев 2016 года ОАО «Петуховский литейно-механический завод» была получена выручка (см. Приложение 3) от реализации продукции в размере 1025,759 млн. руб. при плане 883,513 млн. руб. (выполнение к плану 116%), при этом необходимо отметить, что на протяжении 9 месяцев 2016 года имело место невыполнение бюджета продаж в связи с отсутствием разнарядок со стороны филиала ОАО «РЖД» - «Росжелдорснаб» и заказов сторонних потребителей. Достигнуть выполнения бюджета продаж удалось в связи с подписанием Обществу дополнительного корпоративного заказ на поставку механизированного путевого инструмента (распоряжение ОАО «РЖД» от 07.11.2016 №2385р).

Оценка финансового состояния приведена в таблице 2.

Таблица 2

Оценка финансового состояния

ОАО «Петуховский литейно-механический завод»

Коэффициент ликвидности К1 снижается к уровню прошлого года в связи с уменьшением денежных средств на расчетном счету предприятия на 31.12.2016. Та же самая ситуация с коэффициентом срочной ликвидности. По коэффициенту текущей ликвидности наблюдается увеличение показателей к уровню прошлого года. Увеличение значения коэффициента финансовой независимости обусловлено увеличением стоимости чистых активов предприятия. Показатель рентабельность продаж по валовой прибыли сложился на уровне 5,6%. Положительные значения показателей группы коэффициентов рентабельности (К6-К7) в 2016 году обуславливаются получением чистой прибылью по результатам производственно-хозяйственной деятельности за 12 месяцев 2016 года. Динамика дебиторской задолженности за рассматриваемый период имеет ярко выраженную тенденцию к стремительному уменьшению. Это стало следствием расчета ОАО «РЖД» по договорам поставки механизированного путевого инструмента и путеремонтных летучек на базе автомобилей УАЗ и КамАЗ. Динамика кредиторской задолженности ОАО «Петуховский литейно-механический завод» также имеет тенденцию к снижению, но чуть меньшими темпами, что также является позитивным фактором для предприятия. Значение показателей соотношения ДЗ и КЗ существенно не меняется, а соотношение оборачиваемости ДЗ и КЗ за отчетный период стремится к нормативному значению по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, что также сказывается на оздоровлении финансового состояния ОАО «Петуховский литейно-механический завод».

2.3. Анализ лидерства в организации

Диагностика организационной культуры в ОАО «Петуховский литейно-механический завод» проведена по методике Куинна и Камерона OCAI.

В ходе обработки полученные данные были усреднены, что позволило составить профиль организационной культуры ОАО «Петуховский литейно-механический завод. Результат диагностики приведен в табл. 3.

Таблица 3

Результат диагностики организационной культуры

в ОАО «Петуховский литейно-механический завод

Тип организационной культуры	Сегодняшняя организационная культура	Предпочитаемая организационная культура
А (Клан)	19	31
В (Адхократия)	11	14
С (Рынок)	23	18
D (Бюрократия)	34	16

В среднем были получены следующие оценки, ставшие координатами каждого типа организационной культуры ОАО «Петуховский литейно-механический завод» на профиле. Построение «профиля ОК» представлен на рис. 2.

Рис. 2. Профиль организационной культуры

в ОАО «Петуховский литейно-механический завод

В профиле ОК (рис. 2) видим, что существующую организационную культуру сотрудники ОАО «Петуховский литейно-механический завод» оценивают как преимущественно бюрократическую. Организационная культура ОАО «Петуховский литейно-механический завод» характеризуется как формализованное и структурированное место работы. ОАО «Петуховский литейно-механический завод» объединяют формальные правила и официальная политика.

Однако в предпочтительном образе ОК преобладают ценности клановой культуры.

Сотрудникам ОАО «Петуховский литейно-механический завод» важны те ценности, которые характерны для кланового типа оргкультуры: взаимовыручка; восприятие руководителя как заботливого, справедливого и одновременно требовательного «родителя». В клановой культуре каждый сотрудник, независимо от занимаемой им должности и профессионального статуса, ждет от руководства внимания к его личности, готовности включать его в общую систему совместного решения производственных проблем и т.д.

Понимание этих особенностей позволяет руководителю ОАО «Петуховский литейно-механический завод» значительно поднять эффективность управления коллективом.

Оценка межличностных отношений в ОАО «Петуховский литейно-механический завод» проведена нами с помощью методики Лири каждому участнику в двух вариантах – им было предложено оценить руководителя ОАО «Петуховский литейно-механический завод».

Результаты исследований по тесту «Диагностика межличностных отношений» Т. Лири представлены в табл. 4 и на рис. 3.

Таблица 4

Представление подчиненных об «идеальном» и «реальном» руководителе

	Октанты (субшкалы)
	1	2	3	4	5	6	7	8
«Идеальный »	6,6	3,2	3,3	1	1	1	2,6	3,7
«Реальный»	3,1	3,1	2,1	2	1,4	1,3	1,2	1,1
Отклонение	3,5	0,1	1,2	-1	-0,4	-0,3	1,4	1,6

Анализ полученных результатов позволяет отметить, что имеющаяся тенденция к доминированию основана на требовательности, энергичности и уверенности руководителя ОАО «Петуховский литейно-механический завод» в себе, без диктаторских проявлений и выраженных признаков эгоцентризма и негативизма.

Вместе с тем, заметна и другая тенденция – дефицит доброжелательности. Низкие значения (2 – 4 балла) по 4 – 6 октантам дают возможность предположить о том, что все разнообразие возникающих управленческих ситуаций разрешается, преимущественно директивным методом. А сопоставление очень низких показателей (1 –3 балла) по 7 и 8 октантам (дружелюбие, альтруистичность), определяющих способность руководителя ОАО «Петуховский литейно-механический завод» к проявлению эмпатии, компромиссу и отзывчивости, с результатами по этим же октантам, но при описании «идеального руководителя», свидетельствуют об имеющемся большом потенциале ожиданий у подчиненных проявления руководителя ОАО «Петуховский литейно-механический завод» этих качеств.

Доминирование

Подчинение

Дружелюбие

Агрессивность

Рис. 3. Представление подчиненных об «идеальном» и «реальном» руководителе ОАО «Петуховский литейно-механический завод»

Изучение социально-психологического климата в коллективе ОАО «Петуховский литейно-механический завод» проводилось с помощью экспресс-методики по изучению социально-психологического климата (О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто).

Результаты оценки изучения социально-психологического климата в коллективе ОАО «Петуховский литейно-механический завод» представлены в таблице 5 и на рис. 4.

Из таблицы 5 мы видим, что эмоциональный компонент составляет 1/2 часть (55%) из трёх компонентов, в то время как на долю когнитивного компонента приходится 1/6 часть (18%), а поведенческого – 1/3 часть (27%).

Таблица 5

Оценка социально-психологического климата в коллективе

Виды компонентов	Оценки отдельных компонентов отношений
Эмоциональный компонент	0,55
Когнитивный компонент	0,18
Поведенческий компонент	0,27

Рис. 4. Оценка социально-психологического климата в коллективе ОАО «Петуховский литейно-механический завод»

Так как в качестве существенного признака эмоционального компонента рассматривается критерий привлекательности - на уровне понятий «нравится – не нравится», «приятный – не приятный», это говорит о том, что главным моментом в формировании благоприятного социально–психологического климата в ОАО «Петуховский литейно-механический завод» является взаимная симпатия друг к другу членов коллектива. Но личные взаимоотношения сотрудников ОАО «Петуховский литейно-механический завод», совместное проведение досуга сотрудниками не практикуется. Эти выводы построены нами на основании низкого показателя (27%) поведенческого компонента.

Самые низкие показатели у когнитивного компонента (18%), это означает, что члены коллектива ОАО «Петуховский литейно-механический завод» не могут дать достаточно полную характеристику ни личных, ни деловых качеств остальных.

Самый высокий балл (55%) составил эмоциональный компонент, указывающий на взаимную симпатию друг к другу членов коллектива ОАО «Петуховский литейно-механический завод». Это позволяет вывести структуру отношения к коллективу как положительное.

Нами было проведено исследование стиля руководителя ОАО «Петуховский литейно-механический завод». Результаты представлены в таблице 6 и на рис. 5.

Таблица 6

Оценка стиля руководителя

ОАО «Петуховский литейно-механический завод»

Стиль руководства	Кол-во ответов	В %
Директивный компонент	13	65
Попустительский компонент	2	10
Коллегиальный компонент	5	25
Итого	20	100

Рис. 5. Оценка стиля руководителя ОАО «Петуховский литейно-механический завод»

Из таблицы 6 мы видим, что 13 человек считает стиль руководителя ОАО «Петуховский литейно-механический завод» директивным, 2 члена коллектива считают, что стиль попустительский и 5 человек определили стиль руководства как коллегиальный.

Таким образом, проведенные исследования позволили сформулировать следующие выводы.

Диагностика организационной культуры в ОАО «Петуховский литейно-механический завод» проведена по методике Куинна и Камерона OCAI. Существующую организационную культуру сотрудники ОАО «Петуховский литейно-механический завод» оценивают как преимущественно бюрократическую. Однако в предпочтительном образе ОК преобладают ценности клановой культуры.

Анализ полученных результатов позволяет отметить имеющуюся у руководителя ОАО «Петуховский литейно-механический завод» тенденцию к доминированию в процессе управленческой деятельности и межличностных отношениях. Показатели свидетельствуют о независимости мнения руководителя ОАО «Петуховский литейно-механический завод», упорстве в отстаивании собственной точки зрения, способности навязать свое решение, о преобладании критичности к мнению и поступкам подчиненных. Имеющаяся тенденция к доминированию основана на требовательности, энергичности и уверенности руководителя ОАО «Петуховский литейно-механический завод» в себе, без диктаторских проявлений и выраженных признаков эгоцентризма и негативизма. Отмечен дефицит доброжелательности.

В целом, как мы видим, большинству опрошенных сотрудников нравится работа в коллективе и его сотрудники, и большинство оценивает социально–психологический климат как положительный.

Именно от стиля руководителя ОАО «Петуховский литейно-механический завод» зависит психологическая атмосфера в коллективе.

3. Разработка рекомендаций по развитию лидерства в организации

Чем больше стилей проявляет лидер, тем лучше. Лидеры, овладевшие четырьмя или более – в особенности демократическим, авторитетным, заботливым и коучинговым – имеют лучший климат и производительность. И самые эффективные лидеры гибко переключаются между стилями лидерства по мере необходимости.

Альтернативный подход, который может быть рекомендован для руководителей ОАО «Петуховский литейно-механический завод» больше, состоит в том, чтобы лидеры расширяли свой репертуар стилей. Для этого лидеры должны сперва понять, какие компетенции эмоционального интеллекта являются базой для тех стилей лидерства, которых им не достает. Затем они могут усердно потрудиться над тем чтобы увеличить их уровень.

Например, заботливый лидер силен в трех компетенциях эмоционального интеллекта: эмпатии, построении взаимоотношений и коммуникации. Эмпатия – способность ощущать, что люди чувствуют в настоящий момент – позволяет заботливому лидеру отвечать сотрудникам, учитывая их эмоции, таким образом строя раппорт. Заботливый лидер также с естественной легкостью умеет формировать новые взаимоотношения, в особенности умея сказать подходящие слова или сделать подходящий символический жест в нужный момент.

Поэтому если лидер - главным образом лидер-эксперт, который хочет быть способным чаще использовать заботливый стиль, ему нужно будет улучшить свой уровень эмпатии и, возможно, навыки построения взаимоотношений или эффективной коммуникации.

Отсутствие или недостаток внимания к развитию организационной культуры ОАО «Петуховский литейно-механический завод» могут привести к следующим тенденциям:

Декларируемые руководством компании ценности не находят достойного применения при организации внутрифирменных отношений. У сотрудников такой структуры отсутствует представление о своей миссии, заметны противоречия между стратегическими и тактическими целями.
Члены «Петуховский литейно-механический завод» не имеют ясного представления относительно новых критериев оценки своей деятельности, которыми являются декларируемые и поддерживаемые менеджментом организационные ценности. Это отражается на степени удовлетворенности, с какой подчиненные воспринимают условия трудовой деятельности, проявляется в мотивации сотрудников к труду, приводит к развитию завышенных ожиданий и к разочарованиям.
Менеджеры всех уровней и неформальные лидеры также дезориентированы относительно поощряемых и не поощряемых руководством моделей поведения, что закономерно приводит к попыткам внедрения каждым из них на своем уровне управления системы оценок, основанных на индивидуальных культурных ценностях. Это делает политику менеджмента «Петуховский литейно-механический завод» противоречивой и приводит к конфликтам между формальными и неформальными лидерами.
Отсутствие единого понимания организационных ценностей и справедливости существующей системы оценок труда сотрудников способствует усилению индивидуалистических мотивов деятельности, которые не всегда соответствуют организационным интересам. Развитие этой тенденции закономерно приводит к падению авторитета руководства ОАО «Петуховский литейно-механический завод» и к иррациональному использованию кадрового потенциала.

Для эффективной деятельности ОАО «Петуховский литейно-механический завод» предлагаем создать такую корпоративную культуру, которая всячески способствует развитию лидерских качеств.

Задачами лидера ОАО «Петуховский литейно-механический завод» должны стать:

Выделение уникальных черт субкультур различных стабильных социальных групп и интеграция этих особенностей в ведущую культуру.
Культивирование таких черт культуры, которые определяют эффективность «Петуховский литейно-механический завод» (посредством мотивации и обучения персонала).
Изменение тех черт общей культуры или субкультуры определенной группы, которые препятствуют эффективной деятельности «Петуховский литейно-механический завод».

Сильными сторонами клановой культуры можно считать способность лидеров поддерживать атмосферу согласия и нравственного единства членов; последовательное вовлечение в организационную деятельность всех подчиненных; проведение открытых дискуссий по актуальным проблемам «Петуховский литейно-механический завод». Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления:

Управление командами.
Управление межличностными взаимоотношениями сотрудников ОАО «Петуховский литейно-механический завод».
Управление развитием человеческих ресурсов сотрудников ОАО «Петуховский литейно-механический завод».

В организациях этого типа, как правило, востребованы лидеры, выполняющие роли мотиватора, покровителя, воспитателя и наставника.

Чтобы стимулировать участие менеджеров ОАО «Петуховский литейно-механический завод» в деятельности по воспитанию будущих лидеров, руководители компаний стараются отмечать и поощрять сотрудников, наиболее отличившихся во время подготовки новых кадров.

Подобная стратегия кадрового развития способствует формированию в компании такой корпоративной культуры, в которой принято ценить сильное лидерство и стремиться его стимулировать.

Для того чтобы достичь максимального результата в создании конструктивных идей осуществления организационных изменений, лидер ОАО «Петуховский литейно-механический завод» может действовать в двух направлениях:

а) как создатель климата и условий, которые позволяют развивать уверенность в потребности проведения изменений;

б) как организатор, использующий свою статусную власть, индивидуальное влияние и организационные ресурсы для реструктуризации ОАО «Петуховский литейно-механический завод», разрешения противоречий между отдельными сотрудниками и подразделениями ОАО «Петуховский литейно-механический завод».

Эффективность управления изменениями связана с наличием согласия между лидером и основной массой сотрудников ОАО «Петуховский литейно-механический завод» относительно целей реформирования.

Для того, чтобы достигнуть согласия относительно целей проведения изменений, лидер ОАО «Петуховский литейно-механический завод» должен решить ряд задач:

Определить цели изменений в терминах и понятиях, доступных пониманию основной массы сотрудников ОАО «Петуховский литейно-механический завод». Определение цели также должно легко запоминаться сотрудниками ОАО «Петуховский литейно-механический завод».
Сформировать и развить доверие к идее и целям изменений.
Выработать общее видение цели сотрудниками ОАО «Петуховский литейно-механический завод».
Разработать на этой основе стратегии проведения изменений.

Эффективность проведения изменений в ОАО «Петуховский литейно-механический завод» связана с деятельностью формального лидера по формированию ответственности за конечный результат изменений у всех категорий подчиненных: представителей высшего уровня управления, среднего менеджмента, а также рядовых сотрудников.

Заключение

В работе выполнены задачи:

- изучены теоретические аспекты лидерства в организации;

- проведен анализ деятельности и лидерства в организации;

- разработаны рекомендации по развитию лидерства в организации.

Диагностика организационной культуры в ОАО «Петуховский литейно-механический завод» проведена по методике Куинна и Камерона OCAI. Существующую организационную культуру сотрудники оценивают как преимущественно бюрократическую. Однако в предпочтительном образе ОК преобладают ценности клановой культуры.

Анализ полученных результатов позволяет отметить имеющуюся у заведующей тенденцию к доминированию в процессе управленческой деятельности и межличностных отношениях. Показатели свидетельствуют о независимости мнения руководителя ОАО «Петуховский литейно-механический завод», упорстве в отстаивании собственной точки зрения, способности навязать свое решение, о преобладании критичности к мнению и поступкам подчиненных. Имеющаяся тенденция к доминированию основана на требовательности, энергичности и уверенности заведующей в себе, без диктаторских проявлений и выраженных признаков эгоцентризма и негативизма. Отмечен дефицит доброжелательности.

Большинству опрошенных сотрудников ОАО «Петуховский литейно-механический завод» нравится работа в коллективе и его сотрудники, и большинство оценивает социально–психологический климат как положительный. Структура отношения к коллективу оценивается как положительная.

Именно от стиля руководителя зависит психологическая атмосфера в коллективе. У руководителя ОАО «Петуховский литейно-механический завод» преобладает авторитарный стиль руководства. Он напряжено влияет на социально-психологический климат коллектива.

Стратегия кадрового развития, рассмотренная в третьей части работы, способствует формированию в компании такой корпоративной культуры, в которой принято ценить сильное лидерство и стремиться его стимулировать.

На этапах формирования и поддержания своего авторитета руководителю ОАО «Петуховский литейно-механический завод» полезно усвоить и некоторые постулаты эффективного управления:

Руководитель, прежде всего, является специалистом в области организации совместного труда.
Управление – это не сама по себе команда, а достижение цели.
Честность – одно из главных слагаемых авторитета руководителя.
Для успешного руководства другими надо, прежде всего, уметь управлять собой.
Единство слова и дела – необходимое условие неформального авторитета руководителя.
Люди проникаются уважением к руководителю, быстро признающему свои ошибки.
Искусство общения с другими требует умения временно отодвинуть свое «я» на второй план.

Руководители в ОАО «Петуховский литейно-механический завод» должны акцентировать направление своей деятельности не на контроле поведения, а на развитии сотрудников, поддержание их идей и инициатив. Они должны исполнять роль проводников проводимых в ОАО «Петуховский литейно-механический завод» изменений и объяснителей курса движения организации.

Список литературы

Алифанов С.А. Основные направления анализа лидерства // Вопросы психологии. 2014. №3. С. 90 – 96.
Аширов Д.А. Организационное поведение: Учебник. М.: Издательство Проспект, 2013. 360 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.: Экономистъ, 2013. 528 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 289 с.
Гозман Л.Я., Шестопал Е.Б. Политическая психология. Ростов-на-Дону, 2013. 448 с.
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. – М.: МП «Сувенир», 2013. - 488с.
Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород. 2014. – 729 с.
Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П. и др. – М.: Инфра-М., 2015. – 433 с.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: «Дело», 2013. – 701 с.
Калашникова Л., Лайфуров С. Стиль и методы управления в современном бизнесе. Служба кадров. №10 2013.
Кретов Б. И. Типология лидерства. Социально-гуманитарные знания. №3 2014.
Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П. и др. – М.: Инфра-М., 2015. – 433 с.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: «Дело», 2013. – 701 с.
Радаев В. Четыре способа утверждения авторитета в фирме // Социологический журнал. № 5, 2013. С. 42—57.
Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления. Ростов-на-Дону, 2014, 512 с.
Самарцева О., Фомина Т. Гендерные особенности менеджмента в сфере бизнеса // Российское предпринимательство: стратегия, власть, менеджмент. М.: ИСРАН, 2014. C. 162—175.
Тайсон Филлис, Роберт Л.Тайсон. Психоаналитические теории развития//Пер. с англ. Екатеринбург, 2013, 528 с.
Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2014. – 412 с.
Сергеев А.М. Организационное поведение: Тем, кто избрал профессию менеджера: Учебное пособие для студентов. М.: Издательский центр «Академия», 2015. 288 с.
Сердюк В.А. Консультант по управлению персоналом / Кадры предприятия. 2013. № 11Смольков В. Г. Сущность и типология социального лидерства. Социально-гуманитарные знания. №6 2001.
Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде. Петрозаводск, 2013, 224 с.
Управление персоналом. / под редакцией Базарова Т.Ю. и Еремина Б.Л. – М.: «Дело», 2014. – 407 с.
Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации: Учебник. – М: Проспект, 2013 – 348 с.
Хьелл Л., Зиглер Д. Теория личности. СПб, 2014, 608 с.
Яхонтова Е. С. Эффективность управленческого лидерства. М. 2013.