Кадровая стратегия в системе стратегического управления организации (Сущность стратегического управления)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Данная курсовая работа посвящена сложной и, несомненно, значимой проблеме: стратегия развития управления персоналом в организации.

Управление персоналом – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Система управления персоналом включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом.

Вопросы управления персоналом непрерывно связаны с управлением организацией. Управление персоналом – управление ресурсами в стратегическом планировании и стратегическом управлении организацией.

Эта деятельность заключается в формировании системы управления персоналом, проведении маркетинга персонала, планировании кадровой работы, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Технология управления персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров.

Она предусматривает техническое, информационное, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и сотрудники подразделений системы управления персоналом организации решают вопросы оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки социально-экономической эффективности совершенствования управления персоналом.

Человек может рассматриваться как рабочая сила и может рассматриваться как капитал. Если человек выступает как формальный, механический исполнитель своих обязанностей, приказов и указаний начальства, и достаточно большое число таких людей составляют определенную силу, но если человек обладает развитым интеллектом, выраженной творческой индивидуальностью, предприимчивостью, новаторским склада характера - это не просто рабочая сила, это - ценный капитал. И относиться к нему надо как к высшей ценности, как к ведущему фактору достижения всех управленческих целей.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации предприятия должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении, в этом суть стратегического управления

Для каждой организации будет присуща своя собственная стратегия управления персоналом, которая должна позволять добиваться поставленных задач максимально эффективными способами.

Актуальность темы связана с тем, что в нашей стране предприятия должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

В традиционном представлении, управление персоналом выступает в виде кадровой работы, осуществляемой в первую очередь непосредственными руководителями и работниками кадровых служб.

На смену представлению о работе с персоналом как кадровой работе пришло представление об управлении персоналом как особом направлении в системе управленческой деятельности. Возникает необходимость в определении стратегических направлений, целей и задач по работе с персоналом, т.е. в формировании стратегии управления персоналом организации

Целью курсовой работы является разработка приемлемой для руководства предприятия стратегии управления персоналом.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Исследовать теоретические основы формирования и разработки стратегий управления персоналом организации:

• определить понятие стратегии управления персоналом;
• оценить взаимосвязь общей стратегии организации и стратегии управления персоналом;
• исследовать различные варианты классификаций стратегий управления персоналом.

2. Провести анализ и дать оценку существующей стратегии управления персоналом в ПК «Тепландия»

3. На основании проведенного анализа разработать эффективную стратегию управления персоналом в ПК «Тепландия»

Основу методики анализа, используемой в курсовой работе, составляют методы обработки экономической информации: количественной и качественной оценки, экономической оценки, метод сравнительного анализа, метод группировок и др.

Объектом исследования настоящей работы: является стратегии управления персоналом как одна из ключевых подсистем предприятия на примере ПК «Тепландия», деятельность которого связана с производством и реализацией металлоконструкций.

Предмет исследования: пути формирования и совершенствования системы управления персоналом как неотъемлемый элемент повышения эффективности работы промышленного предприятия.

Практическая значимость курсовой работы заключается в том, что основные положения, выводы и рекомендации могут послужить основой реального применения предложенных рекомендаций на практике и получения видимых результатов от их внедрения.

Структура работы включает в себя введение, три главы, разбитые на параграфы, заключение, список использованной литературы и источников.

ГЛАВА 1. Теоретическая часть

1.1 Сущность стратегического управления в организации

Понятие «стратегическое управление» был введен в использование в конце 60-х годов ХХ века для обозначения, разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, устанавливающим на высшем уровне. Необходимость закрепления такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Главной идеей, демонстрирующей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и вовремя реагировать на происходящие в нем изменения.^[1]

Необходимо отметить, что понятие «стратегическое управление» и понятие «стратегический менеджмент» нередко используются как синонимы, хотя полная совпадение отсутствует.^[2] Это связано с их структурным фундаментом — понятиями «управление» и «менеджмент». Имеется не мало терминов «управление». В целом виде, управление — деятельность, которая направленна на достижение определенных целей. Понятие «управление» обширнее, чем «менеджмент», и используется в разных сферах человеческой деятельности, в живых и неживых системах^[3]: например, управление государством, транспортным средством, предприятием, управление в технических системах и т. д. Английское слово «management», означает в переводе на русский язык «управление», менее универсально в сравнении с русским и относится только к административному управлению. Термин «менеджмент» следует воспринимать в русском языке не как управление в обширном смысле, а как руководство, администрирование, организация дела. Менеджмент относится, прежде всего, к организациям коммерческого и предпринимательского типа, хотя в последнее время это понятие стало применяться в более широком плане: в соотношении к некоммерческим организациям, к государственному управлению экономикой региона, если к последней применяются корпоративные методы управления.^[4]

Стратегическое управление — такое управление организацией, опирающееся на человеческий потенциал как фундамент организации, ориентируещее производственную деятельность на запросы потребителей, плавно реагирует и проводит своевременные изменения в компании, которые отвечают вызову со стороны окружения и, которые позволяют достигать конкурентных преимуществ, которые в совокупности дают возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, добиваясь при этом своих целей.^[5]

1.2 Этапы развития стратегического управления

В послевоенные годы управление фирмами практически каждое десятилетие терпело большие изменения. Менялись условия ведения бизнеса, и перед организациями возникала задача по-новому решать вопросы достижения целей, по-новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе.^[6] И постоянно термин стратегического управления компанией приобретало особый смысл, часто диаметрально противоположный тому, который вкладывался ранее.

Стратегическое управление 50—60-х годах ХХ века демонстрировало долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков. Примерно в это время долгосрочные планы привлекли особое внимание при выработке стратегического поведения организации.^[7]

Уже в 70-е годы сильно изменился смысл стратегического выбора. Это не закрепление планов производства на долгосрочное будущие, а выбор, который касается, в каком бизнесе найти решение, насчет того, как поступить с успешным бизнесом, который может потерять свою привлекательность по причине изменения потребительских приоритетов.^[8]

В 80-е годы. динамизм внешней среды сильно усложнил задачу своевременным приспособлением к тем изменениям, происходящие во всех сферах общественной жизни, создание которого ведет к изменению потенциала, способности фирмы необходимым образом нести ответственность по вызову со стороны окружения стало ядром стратегичности поведения компании. В первую очередь стратегическое выполнение, далее стратегическое управление окончательно свели термина стратегического поведения организации к такому управлению предприятия, в котором фундаментом стратегических решений является выбор относительно поведения компании в данный момент, который при этом одновременно рассматривающийся как начало будущего.^[9] Поэтому, решения выносится по возникшим обстоятельствам, однако оно предусматривает, не только его выполнение в ответ на вызов со стороны окружения, но и предоставить возможность успешной реакции на изменения в дальнейшем, которые произойдут в обществе.

1.3 Содержание и структура стратегического управления

Можно рассмотретъ на стратегическое управление как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Особенностью структуры стратегического управления является существование устойчивой обратной связи и соответственно обратного влияния каждого процесса на остальные и на всю их совокупность.

1.4 Особенности стратегического управления

Возможности стратегического у правления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.^[10]

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации — это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п.^[11] При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление — это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается

и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление — это:

симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;^[12]

высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;^[13]

активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.^[14]

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. ^[15].

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. Если в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствиями неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования или реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.^[16]

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана.^[17] В первую очередь это создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии.

1.5 Выбор стратегии

После определения миссии и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Определение стратегии для организации принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится.^[18] В частности, это касается того, как руководство организации воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала организация намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений в ней существуют, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует организаций, столько же существует конкретных стратегий. Но это никак не означает, что невозможно провести некую типизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

В самом общем виде стратегия - это генеральное направление действия организации, если следовать ему в долгосрочной перспективе то,это должно привести ее к поставленной цели.^[19] Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для организации в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее рассмотрим только стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением организации на рынке:^[20]

-какой бизнес прекратить;

-какой бизнес продолжить;

-в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том,что организация делает и чего не делает,что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Как считают некоторые специалисты в области стратегического управления, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке:

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий заключается в том, что организация добивается самих низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате чего. она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка^[21]. Организации, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. При данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит маркетинг.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции.^[22] В таком случае организация должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Вследствие чего покупатели выбирают продукцию данной организации, даже если цена и достаточно высокая. Организации, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения научных разработок, иметь отличную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход-фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий организации на выбранном рыночном сегменте. В этом случае организация досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае организация может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Но то, что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, то, что организация должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребности вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: ^[23]

1) продукт;

2) рынок;

3) отрасль;

4)положение фирмы внутри отрасли;

5) технология.

Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: новое или же существующее состояние. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, или переходить к производству нового продукта.

Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. Это те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае использования этих стратегий фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли.

Что касается рынка, то организация ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

Стратегия усиления позиции на рынке, при которой организация делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. При этом типе стратегии должны быть задействованы большие маркетинговые усилия. Возможны также попытки осуществления горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном организацией рынке.^[24]

1.6 Анализ среды

Анализ среды -исходный процесс стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей организации, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей организации осуществить свою миссию и достичь своих целей.^[25]

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

-получение ресурсов из внешней среды (вход);

-превращение ресурсов в продукт (преобразование);

-передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, организация встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Вследствие чего, в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:^[26]

-макроокружения;

-непосредственного окружения;

-внутренней среды организации.

Анализ внешней среды раскроет, на что может рассчитывать организация, если она успешно поведет работу, и то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.^[27]

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать организация в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:^[28]

-кадры организации, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

-организация управления;

-производство, включающее организационные, операционные

и технологические характеристики и научные исследования и разработки;.

-финансы организации;

-маркетинг;

-организационная культура.

-Определение миссии и целей

Ранее было сказано, что одной из ключевых задач управления является поддержание баланса между входом и выходом организации. Другой не менее важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.^[29]

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех под процессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы.^[30] Первый под процесс состоит в формировании миссии организации, которая в концентрированной форме выражает смысл ее существования и предназначения. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет под процесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления под процессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей организации приводят к тому, что становится ясным, для чего она функционирует и к чему она стремится.

ГЛАВА 2. Анализ и оценка эффективности существующей стратегии управления персоналом в ПК « Тепландия »

2.1 Краткая характеристика предприятия

Специализация компании «Тепландия» – строительство высококачественных конструкций для выращивания различных овощных культур. Собственное производство теплиц, парников и другой продукции для фермеров налажено с 1999 года в Челябинске.

Различные модели продукции позволяют использовать ее в двух направлениях:

• любительское выращивание;
• промышленное выращивание.

Отопление создаёт максимально комфортные условия роста и созревания плодов. Фермерская теплица станет надёжным помощником в выращивании богатого урожая независимо от внешних условий.

В ассортименте компании, кроме сезонных моделей и парников, представлены зимние и промышленные теплицы. Они специально оборудованы под любые погодные условия, в том числе холода. Зимние теплицы имеют много полезных особенностей (прочный каркас, системы проветривания). Благодаря этому данная продукция пользуется высоким спросом. Кроме этого, компания занимается изготовлением оранжерей, авто навесов, зимних садов, павильонов для бассейнов и кованых изделий.

Преимущества производственной компании «Тепландия»:

Строительство конструкций любой сложности (уральским мастерам по плечу любые задачи, связанные с производством изделий из металла).

Качество продукции. Хорошие знания процесса выращивания растений в условиях рискованного земледелия.

Низкая стоимость промышленных и фермерских теплиц за счёт близости к сырьевой базе.

Быстрая доставка фермерских и промышленных теплиц в любой город благодаря налаженным связям с транспортными компаниями.

«Тепландия» имеет обширную филиальную сеть по всей России. Заказать теплицы можно в Самаре или Новосибирске, Екатеринбурге или Краснодаре – благодаря слаженной работе поставщиков они будут доставлены в срок и в точной комплектации. Нижний Новгород, Ростов или Пермь – везде индивидуально и быстро специалисты подберут и доставят необходимые теплицы.

2.2 Анализ системы управления персоналом в ПК «Тепландия»

Любому руководителю предприятия или ее подразделения приходится управлять своим персоналом. Но, как показывает российский опыт, многим руководителям не приходилось специально этому учиться. Рано или поздно успешно работающие предприятия и их руководители приходят к моделям управления персоналом, уже освоенным в странах с развитой рыночной экономикой. К сожалению, часто приходят к этому достаточно сложным и медленным путем, ценой проб и ошибок.

Рассмотрим кратко основные рыночные моменты, определяющие особенности управления персоналом в современной организации:

1. Рост цены ошибок в работе с персоналом. Лозунг “Кадры решают все!” был воздвигнут давно. Но реально даже слабое предприятие, со слабыми кадрами продолжало существовать, не разорялось. Теперь иначе. В условиях рынка предприятия, не имеющее сильных кадров, может не выдержать конкуренции и обанкротиться. За ошибки в работе с персоналом теперь приходиться платить, значительно дороже.

2. Усложнение задач работы с персоналом. Необходимость вести бизнес в условиях острой конкуренции заставляет компании повышать требования к работникам. Найти работников, соответствующих этим требованиям становиться все труднее. Конкуренция между предприятиями за право нанять лучших работников становиться все острее, а “охота за головами” принимает массовые масштабы. Но мало только нанять сильных работников. Как сделать, чтобы они “выкладывались” на работе? Как сделать, чтобы они в профессиональном плане не стояли на месте и развивались? Как сделать, чтобы они не ушли к конкурентам? Кого удерживать, а кого заменять? Сложных задач в работе с персоналом стало значительно больше.

3. Рост самостоятельности предприятия в работе с персоналом. Не стало министерств и единых нормативных актов, которые унифицировали работу с кадрами на разных предприятиях. Административного давления на предприятия сверху стало значительно меньше. И то, как будет вестись кадровая работа, в значительно большей степени зависит от самого предприятия, от ее руководства, от инициативы и компетентности.

4. Коммерциализация работы с персоналом. Раньше кадровые службы предприятий были далеки от коммерции. Кроме расходов на содержание персонала отдела кадров со скромными зарплатами сотрудников других расходов на многих предприятиях не было. Даже повышение квалификации сотрудников сплошь и рядом оплачивалось не самими предприятиями, а из централизованного бюджета. Отделы кадров не влияли на расходы по оплате труда работников предприятия. Теперь все иначе.

В современных, успешно работающих предприятиях кадровые службы имеют свой бюджет. Приходиться тратиться на объявления в СМИ о подборе работников, на кадровые агентства, на оплату тренингов, на мероприятия по созданию и поддержанию корпоративной культуры.

Задача кадровой службы - оптимально распорядиться этим бюджетом, расходовать деньги эффективно.

В новых условиях именно от кадровой службы нужно требовать грамотных предложений и решений по оплате труда и стимулированию труда работников. Кадровая служба обязана хорошо ориентироваться на рынке труда и знать, сколько будет много и сколько будет мало в оплате труда. И как эти деньги лучше выплачивать, чтобы создать заинтересованность.

Анализ управления персоналом ПК «Тепландия» целесообразно начать с оценки обеспеченности кадрами (прил. 2).

Судя по среднему тарифному разряду и среднему тарифному коэффициенту рабочих ПК «Тепландия», их квалификационный уровень за анализируемый период несколько повысился (прил. 3).

Далее проанализируем качественный состав персонала ПК «Тепландия», т.е., распределение работающих по уровню образования и по стажу работы (прил.4).^[31]

Инновационный характер производства, его высокая наукоемкость, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом.

Изменения в принципах управления персоналом направлены в первую очередь на реализацию политики мотивации, которая приобрела решающее значение в современных условиях.

В условиях развития коллективных форм собственности (акционерных и партнерских компаний, кооперативов) и привлечения работников к управлению политика мотивации нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это непосредственно побуждает персонал к развитию потенциальных способностей, более интенсивному и продуктивному труду, творческому отношению к труду.

Требования творческого подхода работников к производству обусловили повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу; активное участие в принятии управленческих решений; непосредственную заинтересованность в результатах труда.

Отсюда главный стратегический курс - на высокий уровень образования, квалификации и этики работников; предоставление широкому кругу работников условий для расширения знаний, непрерывного повышения профессионального мастерства, самовыражения; использование пакетов многообразных программ мотивации и развитие организационной культуры.

Для исследования системы стимулирования труда в ПК «Тепландия» проведем анализ фонда оплаты труда основных производственных рабочих за период 2016-2018 г.г.

Общее состояние расходования фонда оплаты труда (ФОТ) ПК «Тепландия» определяются путем выявления абсолютных отклонений в целом по основным производственным рабочим и по каждой категории отдельно (прил. 5)

Незначительный перерасход фонда оплаты труда (100,24 % в 2016 г., 100,42 % в 2018 г.) Кроме того, при анализе важно изучить структуру фонда оплаты труда (прил. 6).

Так, результаты, приведенные в табл. 2.8 предоставляют достаточно интересную с точки зрения анализа информацию. В течение рассматриваемого периода наблюдается устойчивая тенденция к увеличению в ФОТ доли оклада (в 2016 г. с 65,09% до 72,92% в 2018 г.) При этом доля оплаты работ в сверхурочные часы устойчиво снижается с 18.07% до 11,38 %, что подтверждает информацию, о постепенной нормализации графика работ и продолжительности рабочего дня.^[32]

Однако это же говорит и о том, что система оплаты труда основных производственных рабочих плохо связана с результатами производственной деятельности.

Таким образом, все выше сказанное позволяет окончательно установить прямую связь между текучестью кадров на предприятии и слабой стимулирующей роли оплаты труда, что вызывает необходимость реформирования существующей системы оплаты труда основных производственных рабочих.

Суммарная взвешенная оценка равна 3,1, следовательно, реакция предприятия на факторы внешней среды находится на среднем уровне. Это связано с недостаточным вниманием к такой важной составляющей внешней среды, как изучение спроса, динамики потребностей реальных и потенциальных потребителей, удовлетворенности деятельностью предприятия, качеством, стоимостью, ассортиментом продукции, а также состоянием и развитием конкурентной среды. Перечень и оценка сильных и слабых сторон ПК «Тепландия» представлены в приложении №8

Из анализа слабых и сильных сторон деятельности предприятия следует, что управление внутренними ресурсами и потенциалом с учетом недостатков находится также на среднем уровне (хотя и несколько выше общей оценки учета внешних факторов), так как суммарная оценка составляет 3,4 балла. Недостаточное внимание менеджмента к рекламной стороне деятельности предприятия, отсутствие оперативной систематической информации о потребностях клиентов, низкий уровень организационной культуры, не позволяют в полной мере использовать творческий потенциал высококвалифицированного персонала в интересах достижения цели предприятия, что значительно ослабляет конкурентные преимущества ПК «Тепландия» на рынке.

Для успешного функционирования и развития ПК «Тепландия» необходим более глубокий учет факторов внешней и внутренней среды, в частности динамики спроса потребителей, потенциала конкурентов, и концентрация усилий на развитие рекламной деятельности. Формирование корпоративной культуры и преодоление угроз внешней среды за счет оптимального и более эффективного использования внутренних ресурсов предприятия, материально-технической базы, финансовых средств.^[33]

2.3 Анализ системы управления персоналом

Основная стратегическая задача ПК «Тепландия» в отношении управления персоналом заключается в формировании «команды», состоящей из высококвалифицированных работников, стремящихся реализовать свой потенциал в решении технических, экономических и социальных задач. Управляющие персоналом - это самостоятельный вид профессиональных специалистов-менеджеров. Главной целью, которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала. В. Хойер приводит следующие обобщенные рекомендации менеджера, отражающие их профессиональные функции. Менеджер обязан:

-в случае неудачи нести личную ответственность, не перекладывая ее на подчиненных;

-способствовать дальнейшему повышению уровня квалификации и росту талантов сотрудников;

-проверять результаты в достижении намеченных целей, но не действовать приказным порядком, оказывая давление на сотрудников;

-проявлять лояльность по отношению к сотрудникам в случае их просчетов неудач;

-учитывать индивидуальность сотрудников, иметь ккаждому свой подход;

-чувствовать свою ответственность перед сотрудниками, быть их начальником, а не товарищем;

-достигать намеченных целей, улучшая условия труда сотрудников, стимулируя их к взаимодействию;

-помогать каждому сотруднику, ощущать результаты его труда.

Задача менеджеров - сделать работников способными к совместным действия, придать их усилиям эффективность и результативность, сгладить присущие людям индивидуальные особенности.

На менеджеров возлагается также ответственность за оценку работы сотрудников; определение необходимого вознаграждения за конечные результаты работы рабочих бригад; разрешение конфликтных ситуаций и выработку компромиссных решений и др.

В каждой организации разрабатываются и применяются различные меры по управлению персоналом, но общими являются:^[34]

представление подчиненными своему руководству рабочих отчетов или докладов о выполненной работе и планах на будущее. Такие отчеты составляются работниками всех уровней управления и представляются в зависимости от принятого порядка: ежедневно, еженедельно, ежемесячно или ежегодно. Они служат, с одной стороны, инструментом контроля и способствуют повышению ответственности за порученное дело, а с другой, - содействуют развитию инициативы работников, принятию на себя конкретных обязательств по совершенствованию хозяйственной деятельности;

проведение еженедельно оперативных совещаний на высшем уровне управления с участием руководителей производственных подразделений и центральных служб. На таких совещаниях заслушиваются отчеты руководителей по актуальным вопросам текущего момента, проводится обсуждение конкретных мер и принимаемых решений, которые после их одобрения на совещании принимаются к исполнению. Проведение оперативных совещаний дает возможность главному администратору организации знакомиться с текущим состоянием дел и незамедлительно вносить коррективы в хозяйственную деятельность.

Менеджеры, в свою очередь, отчитываются перед вышестоящими управленческими уровнями. В отчеты включают оценку изменений численности кадров, изменений стоимости рабочей силы, стоимости перемещения людей или оборудования, соответствия принципам технической политики.^[35]

Руководство ПК «Тепландия» старается сформировать настоящую команду единомышленников, учитывая при этом следующее:

- каждый участник команды обязан во всей полноте осознавать цель, поставленную перед коллективом;

- команда функционирует как единый организм, причем ответственность за результаты также носит коллективный, а не индивидуальный характер;

- любой участник команды должен постоянно совершенствовать свою квалификацию, чтобы обладать универсальными в своей сфере знаниями, трудовыми навыками.

Это позволяет эффективно и творчески работать, постоянно взаимодействовать с другими его представителями.

Основными элементами стратегии ПК «Тепландия» в области управления персоналом являются:

- оптимизация численности;

- управление процессом адаптации вновь принятых работников через программы вводного обучения, наставничества и стажировки молодых специалистов;

- стимулирование и мотивация труда с учетом индивидуального трудового вклада и результатов работы ПК «Тепландия» в целом;^[36]

- формирование "Золотого фонда" рабочих;

- периодическая аттестация персонала для проверки соответствия знаний, навыков и результатов работы требованиям к рабочему месту (должности) и для развития требуемых качеств;

- непрерывное обучение персонала, достигаемое за счет программ обучения, стимулирования самообразования;

- подготовка резерва руководителей.

На данном предприятии хорошо зарекомендовала себя программа вводного обучения вновь принятых рабочих и система наставничества над вновь принятыми рабочими моложе 25 лет и рабочими наиболее значимых для организации профессий.

Адаптация персонала на предприятии является своего рода индикатором успешности или провала работы по поиску, отбору и найму персонала, отражает характер социальных отношений в коллективе. Как правило, в процессе адаптации персонала каждый работник проходит несколько стадий: общее ознакомление с ситуацией; приспособление (привыкание, усвоение стереотипов); ассимиляция (полное приспособление); идентификация (отождествление личных целей с целями коллектива).

С целью сохранения и развития кадрового ядра высококвалифицированных рабочих и рабочих, особо учитываемых профессий, действует программа формирования "Золотого фонда". Для рабочих "Золотого фонда" разработана специальная программа мотивации.

Благодаря целенаправленной работе по стабилизации персонала имеется устойчивая тенденция снижения показателей текучести кадров и нарушений трудовой дисциплины.

Основными элементами системы развития персонала ПК «Тепландия» являются аттестация, обучение и продвижение работников.

Аттестация, как процедура оценки персонала на предприятии проводится ежегодно.^[37] Варианты аттестации традиционны и направлены на оценку, как руководителей, так и своих подчиненных по ряду критериев.

Основными из них были: выполнение своих функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества (самостоятельность, умение налаживать эффективное взаимодействие с коллегами, добросовестность, аккуратность, дисциплинированность, лояльность и др.). Каждый параметр оценивается по 5-балльной шкале, сумма оценок и составляла качественный уровень сотрудника. Оценку проводил менеджер, как непосредственный руководитель сотрудника и аттестационная комиссия

При подготовке очередной аттестации 2018 года, в ПК «Тепландия» были внедрены следующие изменения:^[38] новые оценочные бланки; введен такой аттестационный критерий как оценка сотрудником самого себя (аналогичный бланк для сотрудника, с несколько измененными по форме критериями); введен такой компонент, как цели и задачи сотрудника на следующий аттестационный период.

Благодаря этому появилась возможность в конце следующего аттестационного периода сравнить планируемые результаты с реальными.

На основе аттестации была получена возможность планирования карьерного или профессионального роста сотрудника, возможных направлений его дальнейшего использования. Завершалась процедура аттестации оценками в системе "сотрудник-сотрудник".

Основными задачами аттестации являются определение соответствия занимаемой должности, определение пробелов в знаниях и навыках, определение потребности в повышении квалификации, определение перспектив профессионального и должностного продвижения.

При оценке персонала широко применяются методы психодиагностики, позволяющие выявить характерологические особенности работника и дать ему рекомендации по саморазвитию.

Система обучения персонала ПК «Тепландия» призвана обеспечить непрерывность обучения работников, достигаемую за счет охвата всех категорий персонала теми или иными формами традиционного обучения, а также за счет поддержки и управления процессом самообразования.

Отдельным самостоятельным направлением в системе обучения персонала выступает подготовка резерва руководителей. В ПК «Тепландия» резерв формируется по 2 уровням: высшего и среднего звена управления.

Подготовка резерва осуществляется по индивидуальным планам развития, включающим в себя различные формы повышения квалификации и самообучения.

С целью формирования единого подхода менеджеров ПК «Тепландия» к управлению, предприятие осуществляет целенаправленную подготовку специалистов и руководителей, рассматриваемых как резерв на выдвижение.

В ПК «Тепландия» применяют социальные льготы и гарантии, которые предусмотрены коллективным договором. Они распространяются не только на работников, но и на пенсионеров, которые ушли на заслуженный отдых с предприятия.

На предприятие большое внимание уделяется молодежи. Созданы Советы молодых работников во всех подразделениях. Турниры по футболу и мини-футболу, волейболу, соревнования по плаванию, первенство по шахматам, теннису, баскетболу — все это стало неотъемлемой частью жизни молодежи организации. На предприятии стали традиционными Дни здоровья, арендуются городские спортивные комплексы для занятия спортом.

Основные принципы политики в области управления персоналом. Основополагающим принципом политики в области управления персоналом в ПК «Тепландия» является ее направленность на обеспечение баланса между экономической и социальной эффективностью использования человеческих ресурсов. Под экономической эффективностью понимается использование результатов профессиональной деятельности работников для достижения стратегических целей и задач предприятия. Социальная эффективность заключается в создании условий для удовлетворения социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников. Ключевыми принципами политики в области управления персоналом являются: ^[39]

– доступность и открытость для персонала;

– гибкость — возможность применения в условиях динамичных организационных, экономических, а также внешних изменений;

– обязательность для исполнения работниками любого должностного уровня принципов политики по управлению персоналом, а также процедур управления персоналом, закрепленных во внутренних нормативных документах;

– универсальность — направленность на обеспечение комплекса мер, позволяющих решить любые производственные, профессиональные и социальные ситуации;

– постоянное совершенствование методов управления персоналом на основе современных концепций управления персоналом с учетом особенностей и стандартов;

– эффективность — соответствие затрат полученным результатам по количеству и качеству;

– объективность — обеспечение непредвзятого, всестороннего подхода, который отражает реальную действительность и достигаемые задачи;

– преемственность — обозначение долгосрочных ключевых принципов политики в области управления персоналом, приверженность которым сохраняется в условиях динамичных организационных, экономических, а также внешних изменений.

Политика в области управления персоналом в функциональном отношении включает в себя следующие взаимосвязанные направления — элементы системы управления персоналом:

• планирование персонала;
• обучение и развитие;
• вознаграждение и оплата труда;
• социальная поддержка;
• управление эффективностью деятельности;
• трудовые отношения и внутренние коммуникации;
• административная поддержка;
• развитие корпоративной культуры.

ПК «Тепландия» стремится создать благоприятные условия для адаптации работников, пришедших на предприятие, в наиболее короткий срок. Целью проводимых мероприятий по введению в должность является оказание поддержки новым работникам со стороны руководителей, коллег по работе и работников по управлению персоналом путем ознакомления со спецификой работы, требованиями и стандартами выполнения работы, особенностями корпоративной культуры.^[40]

Глава 3. Разработка стратегии развития управления персоналом и всей организации в целом

3.1 План оптимизации процесса управления персоналом на ПК «Тепландия» и пути реализации стратегии в целом

Сильная корпоративная культура и ее тесная связь со стратегией фирмы являются мощными рычагами управления персоналом с целью улучшения его работы. Основная задача управления персоналом - обеспечение соответствия между работниками и выполняемыми ими операциями, что влияет на результаты работы, удовлетворенность работников своим трудом и текучесть кадров.

Политика организации в области кадров включает в себя не только набор кадров и их увольнение, но также и планирование персонала, определение способов привлечения персонала, непосредственно подбор, оценка, отбор и принятие сотрудников на работу, адаптация, обучение и повышение квалификации работников, а также их развитие и т.д.^[41]

Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Именно люди делают работу, падают идеи и позволяют предприятию существовать, без квалифицированных кадров ни одно предприятие не сможет достигнуть своих целей.

В связи с вышеперечисленными проблемами формирования трудового потенциала на ПК «Тепландия» и движения персонала в целом, нужно разработать план оптимизации. Он заключается в следующем: во-первых, большое внимание нужно уделить основному персоналу предприятия, а именно основным рабочим. Заставить человека выполнять то, что ему не хочется, очень тяжело. А главное - труд этот не будет эффективен. Значит нужно мотивировать людей к труду. Для начала дать понять человеку, что его ценят как знающего и хорошо выполняющего свою работу сотрудника, убедить, что его усилия не наносят поверхностный характер. Важным аспектом в системе мотивации является еще и то, что призывать людей нужно к чему-то реальному, настоящему, а не к тому, что будет в будущем.

Важную роль играет материальное стимулирование персонала, надбавки, награды и поощрения. Так же следует улучшить организацию труда и производства, сократить монотонный и малоквалифицированный труд. Руководители подразделений должны служить примером своим подчиненным, управлять людьми, сидя в своем кабинете, невозможно. Нужно беседовать, общаться со служащими. Рабочая среда для них должна стать определенным образом жизни, сотрудники должны чувствовать себя комфортно и спокойно. Каждые поданные новые идеи и маленькие достижения в рабочей среде должны обязательно поощряться либо материально, либо продвижением по карьерной лестнице в дальнейшем.

Что касается всего персонала в целом, то здесь серьезно нужно задуматься о нехватке молодых кадров на предприятии, в основном текучесть персонала этой категории зачастую связана с отсутствием перспектив развития карьерного роста. Приходящий на завод, малоквалифицированный специалист преследует одну цель, овладеть профессионально своей деятельностью и продвинуться вверх по карьерной лестнице, достичь каких-то результатов. Всего этого молодые специалисты на ПК «Тепландия» не могут реализовать, из-за этого, спустя непродолжительное время, уходят. Итак, для того чтобы ликвидировать данную проблему нужно: организовывать обучающие курсы с целью повышения квалификации работников. Это не только обучение внутри предприятия, но и в специализированных центрах. Следовательно, для этого нужно выделять достаточное количество средств, ведь это поможет привлечь перспективных и молодых работников на предприятие. Что касается карьерного роста, на предприятии нужно поощрять и проводить процесс ротации - профессиональное передвижение работников. А именно ротацию «вверх по вертикали» - назначение сотрудника, как правило, состоящего в кадровом резерве, на более высокую должность.

Процесс формирования, обучения и адаптации персонала проведен, теперь нужно ознакомить работников с долгосрочными планами развития предприятия в целом, объяснить и привить им стратегию фирмы. Самое главное руководители и подчиненные должны вместе следовать намеченным целям.

План оптимизации заключается в следующем:

- отобрать и сформировать персонал;

- адаптировать и обучить;

- воспитать и мотивировать сотрудников;

- создать нормы и систему ценностей;

- претворить стратегические планы в жизнь параллельно с участием персонала организации.

Задачи и цели кадровой службы - комплектование предприятия специалистами требуемых специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегий и профилем предприятия, формирование и ведение банка данных о количественном и качественном составе кадров, их развитии и движении.

Так же планируется:

- организовывать на предприятии разработку прогнозов определяющих текущую и перспективную потребность в кадрах и источники ее удовлетворения на основе изучения рынка труда, установления прямых связей с учебными заведениями и службами занятости.

- осуществлять работу по созданию резерва для выдвижения на основе планирования деловой карьеры, ротационное передвижение руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах.

В целях последовательного расширения и углубления знаний, непрерывного совершенствования мастерства сотрудников предприятия, подготовки резерва кадров, закрепления молодых специалистов и постоянного повышения качества работы предприятия ежегодно реализовать план по обучению и повышению квалификации работников предприятия.

Из приложения №10 видно, что начиная с 2009 года и заканчивая 2011, фактические затраты на переобучение персонала плавно снижаются по сравнению с запланированными, так как количество работников, требующих обучения, будет снижаться и предприятие будет оснащено достаточным количеством высококвалифицированных рабочих и специалистов.

Социальная программа.

1. Поддерживание высокой работоспособности и здорового образа жизни за счет профилактического медицинского обследования (согласно ежегодно разрабатываемого графика проведения медицинских осмотров), развития физкультуры и спорта(проведение спортивных мероприятий Спортивным клубом «Тепландия»)

2. Гибкая политика в оплате труда, обеспечивающая материальное благосостояния работника.

3. Предоставление социальных благ для работников завода (материальная помощь, компенсация расходов на питание, бесплатное пользование спортивно-оздоровительными учреждениями, подарки к юбилеям).

4. Поддержание культурных и производственных традиций завода

Так как стратегия развития управления персоналом неразрывно связана со стратегией организации в целом, рассмотрим показатели параметров долгосрочных планов, которые представлены в таблице №6. Мы наблюдаем повышение экономической стоимости предприятия, в которую входят; увеличение суммарного акционерного капитала (403716/235716)=1,71 на 71%, так же повышение общей рентабельности на 1,3% и повышение выработки одного рабочего (1335/1215)=1,1 на 10%. Планируется повысить удовлетворенность потребителей с 87 до 95 баллов. На реконструкцию и модернизацию производственных мощностей, и внедрение новых технологий планируется затратить (63583/46396)=1,37 на 37% больше средств в 2018г. по сравнению с 2016г. В области управления персоналом планируется: повысить удовлетворенность рабочей силы, а именно увеличить удовлетворенность условиями труда с 6 до 7 баллов; текучесть кадров снизить на 7%; поднять уровень средней заработной платы в 2018г. (15673/12218=1,28 на 28% и также продолжать реализовывать социальные программы.

Заключение

Проведенное исследование по теме «Разработка стратегии управления персоналом в организации» демонстрирует возможность предоставить ответы на поставленные задачи и сформулировать некоторые выводы:

Культура предприятия сложно поддается изменению, а также является ключом к реализации стратегии. Отсутствие или низкий уровень организационной культуры станут главной причиной провала стратегии предприятия.

Корпоративная культура -система неофициальных правил, норм, устанавливаемых, как люди должны вести себя в большинстве случаев, т.е. культура компании -определенный набор ценностей и ожиданий, которые разделяют работниками компании и которые передают от одного поколения работников к другому. Она создает нормы, которые определяют правила поведения персонала на всех уровнях управления, и оказывает влияние на управленческую структуру и кадровую политику компании.

Тесная связь между корпоративной культурой и стратегией –действенный способ управления персоналом, которые помогают улучшить эффективность его работы в соответствии со стратегией компании.

Хороших показателей организация достигает тогда, когда существует полное соответствие между культурой и долгосрочными планами. Сильная корпоративная культура и ее тесная связь со стратегией организации это и есть мощные рычаги управления персоналом целью которой является улучшения его работы.

Целью исследования курсовой работы было теоретическое ознакомление с основными аспектами процесса управления персоналом в компании и анализ разработки стратегии данного процесса. Была описана краткая характеристика ПК «Тепландия», подробно рассмотрен и проанализирован процесс «управления персоналом в компании с 2016 по 2018 гг. А также были рассмотрены причины шаткого положения организации и выявлены проблемы процесса управления персоналом целиком. В 3 главе курсовой работы предложены и разработаны мероприятия по улучшению ситуации внутри предприятия, дан приблизительный план оптимизации в области кадровой сферы, а также сформулирована стратегия ПК «Тепландия» на 2020-2022гг.

Политика организации в области кадров, ориентированная на будущее, включает в себя не только набор кадров и их увольнение, но также и планирование персонала, определение способов привлечения персонала, непосредственно подбор, оценка, отбор и принятие сотрудников на работу, адаптация, обучение и повышение квалификации работников, а также их развитие и т.д.

Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Именно люди делают работу, падают идеи и позволяют предприятию существовать, без квалифицированных кадров ни одно предприятие не сможет достигнуть своих целей.

В современных быстро изменяющихся условиях важным конкурентным преимуществом организации может стать система подготовки и повышения квалификации персонала, поэтому иметь в основном штате или в резерве высококвалифицированных специалистов просто необходимо, для того чтобы развиваться и занимать лидирующие позиции в условиях рыночных отношений.

Библиография

Данная работа скачена с сайта http://www.vzfeiinfo.ru ID работы: 37031

Библиографи

1. Попов С.А., «Стратегический менеджмент: Актуальный курс». – М.: ЮРАЙТ – М.: 2018.
2. Управленческие решения: учебник по специальности "Менеджмент организации" / С. Н. Чудновская. – М.: Эксмо, 2018.
3. Менеджмент организации: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / А. В. Тебекин, Б. С. Касаев. – М.: КноРус, 2017.
4. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017.
5. Воропаев, С. Н. Менеджмент: учебное пособие / С. Н. Воропаев, В. Д. Ермохин; Международная ассоциация «Агрообразование». – М.: КолосС, 2017.
6. Управленческие решения: учебник по специальности "Менеджмент организации" / С. Н. Чудновская. – М.: Эксмо, 2018
7. Зиновьев, В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – М.: Дашков и Кº, 2016
8. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов– н– Дону: Феникс, 2016.
9. Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. – М.: Дашков и К, Академцентр, 2016.
10. Теория управления: учебник / [Ю. П. Алексеев и др.]; под общей редакцией: А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. – М.: РАГС, 2016.
11. Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. – Н.Новг.: НИМБ, 2018.
12. Коротков, Э. М. Менеджмент : учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. – Москва : Юрайт, 2016.
13. Теория управления: учебное пособие по специальности «Государственное и муниципальное управление» / В. Г. Игнатов, Л. Н. Албастова. – Ростов – на– Дону: Феникс, 2016.
14. Костин, В. А. Менеджмент: учебное пособие / В. А. Костин, Т. В. Костина. – М. : Гардарики, 2017
15. Круи, М. Основы риск – менеджмента / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. – Люберцы: Юрайт, 2016
16. Круглова, Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. Ю. Круглова. – М.: КноРус, 2018
17. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – М.: Дашков и К, 2017.
18. Менеджмент: пособие / И. В. Балдин, Г. Е. Ясников. – Минск: БГЭУ, 2017.
19. Менеджмент: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / [А. В. Игнатьева и др.]; под редакцией М. М. Максимцова, М. А. Комарова. – М.: ЮНИТИ– ДАНА, 2018.
20. Менеджмент организации: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / А. В. Тебекин, Б. С. Касаев. – М.: КноРус, 2017.
21. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Вильямс, 2016.
22. Основы менеджмента: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / [Н. Д. Эриашвили и др.]; под редакцией И. В. Бородушко и В. В. Лукашевича. – М.: ЮНИТИ– ДАНА, 2017.
23. Основы менеджмента: учебник по специальности «Менеджмент организации» / [А. И. Афоничкин и др.]; под редакцией А. И. Афоничкина. – Санкт– Петербург: Питер, 2017.
24. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов по специальности «Менеджмент организации» / [Э. М. Коротков и др.]. – М.: Дашков и К. – Ростов– на– Дону: Наука– Пресс, 2017
25. Основы менеджмента: учебник для высших учебных заведений по специальности «Менеджмент организации» / А. К. Семенов, В. И. Набоков. – М.: Дашков и К, 2017.
26. Попов, В.Н. Основы менеджмента: Учебное пособие / В.Н. Попов, В.С. Касьянов. – М.: КноРус, 2016.
27. Семенов, А. К. Основы менеджмента: учебник / А. К. Семенов, В. И. Набоков. – М.: Дашков и Кº, 2017.

Приложения

Приложение №1

Структура стратегического управления

Анализ среды

Выполнение стратегии

Выбор стратегии

Определение миссии и целей

Оценка и контроль выполнения

Приложение №2

Оценка обеспеченности кадрами ПК «Тепландия»

Категория работников (чел.)	Структура персонала		% обеспеченности
	2017 г.	2018 г.	2017 г.	2018 г.
Среднесписочная численность производственного персонала	50	55	100	100

Приложение №3

Структура рабочих ПК «Тепландия» по квалификации

Разряд рабочих	Тарифные коэффициенты	Численность рабочих на конец года, чел.
		2017 г.	2018 г.
1	2	3	4
I разряд	1,00	5	4
II разряд	1,30	2	1
III разряд	1,69	6	8
IV разряд	1,96	2	6
V разряд	2,27	5	4
VI разряд	2,63	2	3
Итого		25	30
Средний тарифный разряд рабочих	–	3,9	4,1

Приложение №4

Распределение рабочих ПК «Тепландия» по образованию

Группы рабочих по образованию:	Численность рабочих на конец года, чел.		Удельный вес, %
	2017 г.	2018 г.	2017 г.	2018 г.
начальное	1	–	3,3
незаконченное среднее	5	6	17,9	16,2
среднее, среднее специальное	9	12	73,2	75,7
высшее	10	12	8,9	8,1
Итого	168	210	100	100

Приложение №5

Использование ФОТ по категориям рабочих в 2018 г.

Всего основных рабочих	Плановый фонд, р.	Фактический фонд, р.	Перерасход, р.	% выполнения плана
Помощник сборщика	200000	199553	-447	99,78
Помощник сварщика	110000	108419	-1581	98,56
Помощник штамповщика	363000	364693	1693	100,47
Резчик	90000	89480	-520	99,42
Сборщик	278000	279960	1960	100,71
Сварщик	170000	171075	1075	100,63
Упаковщик	165000	166883	1883	101,14
Штамповщик	140000	139190	-810	99,42
Итого	2789000	2795775	6775	100,24

Приложение №6

Динамика ФОТ по видам оплаты в 2014-2015 гг.

Вид оплаты	2014г.		2015г.
	Сумма, р.	%	Сумма, р.	%
Оклад	1819663	65,09	2003815	72,92
Оплата за работу в ночные часы	149441	5,35	145505	5,29
Премии	235508	8,42	238841	8,69
Оплата за работу в сверхурочные часы	505192	18,07	312602	11,38
Оплата очередных отпусков	85971	3,08	47308	1,72
Итого	2795775	100,00	2748071	100,00

Приложение №7

SWOT-анализ внешних стратегических факторов

Внешние стратегические факторы	Вес фактора	Оценка фактора	Взвешенная оценка
Возможности
1. Рост уровня жизни населения, повышение	0,20	4	0,80
платежеспособности потребителей
2. Появление новых технологий	0,10	4	0,40
3. Инвестиционный потенциал отрасли (наличие инвесторов, спонсорского капитала)	0,1	4	0,60
4. Возможность быстрого развития в связи с постоянным спросом на рынке	0,10	2	0,1
5. Положительные отклики и хорошие отношения с клиентами	0,1	3	0,15
6. Появление квалифицированного персонала	0,05	3	0,15
Угрозы
1. Конкуренция на внутреннем рынке	0,10	4	0,4
2. Изменения в таможенной политике государства
3. Предполагаемое насыщение существующего сегмента рынка (крупных городов)	0,10	3	0,30
4. Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют;
5. Новые технологии конкурентов	0,05	2	0,10
6. Возникновение новых потребностей клиентов в более совершенных услугах, технологиях	0,05	2	0,10
Суммарная оценка	1,0	31	3,1

Приложение №8

SWOT-анализ внутренних стратегических факторов

Внутренние стратегические факторы	Вес фактора	Оценка фактора	Взвешенная оценка
Сильные стороны
1. Высокое качество продукции и предоставляемых услуг	0,20	5	1,0
2. Наличие квалифицированного персонала	0,10	4	0,4
3. Разнообразие услуг (широкий ассортимент)	0,05	3	0,15
4. Разумная ценовая политика (предоставление выгодных тарифов клиентам)	0,05	4	0,2
5. Использование инновационных технологий	0,15	4	0,6
6. Стабильное положение на рынке	0,10	3	0,3
Слабые стороны
1. Пассивная рекламная деятельность	0,15	2	0,3
2. Отсутствие в структуре предприятия системы мониторинга общественного мнения (реальных и потенциальных потребителей)/ независимой консультационной поддержки	0,15	2	0,3
3. Низкий уровень организационной культуры	0,05	3	0,15
Суммарная оценка	1,0	30	3,4

Приложение №9

План по обучению и повышению квалификации кадров

№ п/п	Вид обучения	План по годам
		2017г.	2018г.	2019г.
1	Подготовка и переподготовка рабочих	125	100	90
2	Обучение рабочих вторым профессиям	20	20	20
3	Производственно-экономические курсы	90	85	80
4	Курсы целевого назначения	40	30	25
5	Повышение квалификации ИТР (в т.ч. обучение резерва)	40	50	50
Итого (за год)		315	325	325

Приложение №10

Затраты на переобучение персонала 2016-2018 гг.

Приложение №11

Стратегические цели и параметры по направлениям развития

Стратегические цели по направлениям развития	Параметры целей	Показатели параметров
		ед. изм.	2017г.	2018г.	2011г.
1	2	3	6	7	8
1. Повышение экономической стоимости предприятия	1.1. Увеличение суммарного акционерного капитала	тыс. руб.	235 716	311716	403 716
	1.2. Рост чистой прибыли	тыс. руб.	61 000	76 000	92 000
	1.3. Повышение рентабельности:
	1.3.1 от продаж	%	5,5	5,5	5,5
	1.3.2 общей	%	2,1	2,3	3,4
	1.4.Снижение затрат по мероприятиям оргтехплана	тыс. руб.	57 000	60 000	62 000
	1.5. Повышение выработки на одного производственного рабочего	тыс. руб.	1 215	1 268	1 335
	1.6. Увеличение маржинального дохода	%	30,5	31	31,5
	1.7. Повышение финансовой устойчивости (норматив >= 1)	относ. ед.	0,6	0,65	0,7
2. Повышение удовлетворенности потребителей	2.1. Повышение уровня удовлетворенности. (по каждому потребителю не менее )	балл.	87	90	95
	2.2. Реконструкция, модернизация действующих производственных мощностей и внедрение новых технологий	тыс. руб.	46 396	58 397	63 583
	2.3. Обучение методам бережливого производства	чел.	200	200	200
3.Повышение удовлетворенности персонала	2.4. Эффективное управление запасами материалов и ПКИ – соблюдение (снижение) нормативов запасов на складах	дни	12	12	12
	3.1.Повышение удовлетворенности условиями труда	балл	6	6,5	7
	3.2. Снижение текучести кадров	%	17	13	10
	3.3. Совершенствование системы обучения и повышения квалификации и компетентности работников	чел.	315	325	325
	3.4. Повышение величины средней зарплаты	руб.	12 218	13 882	15673
	3.5. Введение повременно-премиальной системы оплаты труда в подразделениях	%	40	40	40
	4.1. Реализация социальных программ	тыс. руб.	12 800	12 800	12 800
	4.2. Участие в благотворительной и спонсорской деятельности	тыс. руб.	1 700	1 700	1 750

1. Попов С.А., «Стратегический менеджмент: Актуальный курс» ↑

2. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. ↑

3. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. ↑

4. Гончаров, В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров.
   ↑

5. Попов С.А., «Стратегический менеджмент: Актуальный курс». ↑

6. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. ↑

7. Попов С.А., «Стратегический менеджмент: Актуальный курс». ↑

8. Основы менеджмента: учебник для высших учебных заведений по специальности «Менеджмент организации» / А. К. Семенов, В. И. Набоков. ↑

9. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. ↑

10. Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; ↑

11. Менеджмент: пособие / И. В. Балдин, Г. Е. Ясников. ↑

12. Менеджмент организации: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / А. В. Тебекин, Б. С. Касаев. ↑

13. Основы менеджмента: учебник по специальности «Менеджмент организации» / [А. И. Афоничкин и др.]; ↑

14. Управленческие решения: учебник по специальности "Менеджмент организации" / С. Н. Чудновская. ↑

15. Теория управления: учебное пособие по специальности «Государственное и муниципальное управление» / В. Г. Игнатов, Л. Н. Албастова ↑

16. Основы менеджмента: учебник для высших учебных заведений по специальности «Менеджмент организации» / А. К. Семенов, В. И. Набоков. ↑

17. Управленческие решения: учебник по специальности "Менеджмент организации" / С. Н. Чудновская. ↑

18. Основы менеджмента: учебник для высших учебных заведений по специальности «Менеджмент организации» / А. К. Семенов, В. И. Набоков ↑

19. Теория управления: учебное пособие по специальности «Государственное и муниципальное управление» / В. Г. Игнатов, Л. Н. Албастова ↑

20. Теория управления: учебное пособие по специальности «Государственное и муниципальное управление» / В. Г. Игнатов, Л. Н. Албастова ↑

21. Теория управления: учебник / [Ю. П. Алексеев и др.]; под общей редакцией: А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. ↑

22. Теория управления: учебник / [Ю. П. Алексеев и др.]; под общей редакцией: А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. ↑

23. . Основы менеджмента: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / [Н. Д. Эриашвили и др.] ↑

24. . Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; ↑

25. Основы менеджмента: учебник по специальности «Менеджмент организации» / [А. И. Афоничкин и др.] ↑

26. . Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. ↑

27. Зиновьев, В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и Кº ↑

28. Менеджмент организации: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / А. В. Тебекин, Б. С. Касаев. ↑

29. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов по специальности «Менеджмент организации» / [Э. М. Коротков и др.]. ↑

30. Основы менеджмента: учебник по специальности «Менеджмент организации» / [А. И. Афоничкин и др.]; ↑

31. Внутренние данные «ПК Тепландия» ↑

32. Внутренние данные «ПК Тепландия» ↑

33. Внутренние данные «ПК Тепландия» ↑

34. Основы менеджмента: учебник для высших учебных заведений по специальности «Менеджмент организации» ↑

35. Основы менеджмента: учебник для высших учебных заведений по специальности «Менеджмент организации» ↑

36. Внутренняя политика «ПК Тепландия» ↑

37. Внутренняя политика «ПК Тепландия» ↑

38. Соглассно внутреннему отету «ПК Тепландия» ↑

39. Основные принципы политики «ПК Тепландия» в области управление персоналом. ↑

40. Основные принципы политики «ПК Тепландия» в области управление персоналом. ↑

41. План оптимизации «ПК Тепландия» ↑