Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Сущность и взаимосвязь функции управления

Содержание:

Введение

Менеджмент – новое явление в условиях экономической системы, сложившейся ранее и существующей сейчас в Российской Федерации. Отличие менеджмента от известной нам практики управления производством заключается в его рыночных основах. Это означает, что лишь в рыночных условиях хозяйственной деятельности могут быть реализованы научные принципы менеджмента.

Цикл менеджмента – это совокупность функций, которые он выполняет с точки зрения нормального, эффективного функционирования организации. Обычно выделяют пять таких функций:

планирование;
координирование;
организация;
контроль;
мотивация.

Планирование – это один из важнейших существующих способов, благодаря которому руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации и достижение ее общих целей. Оно безусловно должно подчиняться принципу: планирование осуществляется непрерывно.

Функция координации – это согласование действий многочисленных исполнителей планов в соответствии с целями предприятия.

Функция организации – базисная функция менеджмента, это вид деятельности управленческого персонала, которые направленны на обеспечение оптимального функционирования предприятия.

Контроль, представляет собой процесс, в котором руководство решает, достигает ли организация своих целей, а затем выделяет проблемы и предпринимает корректирующие меры прежде, чем будет нанесен серьезный ущерб. Контроль дает также возможность руководству понимать, нужно ли изменять планы, так как они не выполнимы или уже выполнены. Эта связь между планированием и контролем завершает цикл, который и делает управление процессом взаимосвязанных функций.

Мотивация- это процесс, при помощи которого руководство побуждает сотрудничество действовать так, как было запланировано и организованно. Но, как бы ни были хороши планы руководства, структура организации и усилия сотрудников, была бы нелепым заранее надеяться на неизбежный успех.

Таким образом, тема моей работы «Основные функции в системе менеджмента» очень актуальна.

Целью работы является раскрытие сущности и взаимосвязи функции управления, показ значения конкретных функций менеджмента.

Глава I. Сущность и взаимосвязь функции управления

Понятие «менеджмент» произошло от латинского слова «manus» (рука) и с английского языка переводится как управление человеческой деятельностью. Менеджмент обуславливает функцию управления.

Функции управления можно охарактеризовать как виды деятельности, необходимые для руководства и организации тем или иным объектом. В свою очередь управленческие функции составляют технологию управления. В содержании управленческой функции входят два аспекта: во-первых, определяется, что делается в системе, во- вторых, как конкретно это необходимо делать.

В современной теории управления западной системы к классификации функций управления выделяют два подхода.

Первый подход. Выделение общих, универсальных функций управления. Которые не зависят от специфики объекта управления и отражают содержание процесса управления в любой организации.

Второй подход. Который учитывается на факторе оригинальности объекта управления. При этом можно выделить целую систему конкретных или общих функций управления на производстве. Реализуют их соответствующие производственные (функциональные) разделения.

Например, в современной западной фирме выполняется более 20 внешних и внутренних производственных функций, таких, как управление основным производством, маркетингом, финансами, качеством, трудом и т.д.

К самым важным общим функциям управления относится следующее:

1. планирование и прогнозирование;

2. координация и регулирование;

3. контроль;

4. мотивация (стимулирование)¹_{.______________________________________________________}

_{Основы менеджмента / под ред. Э.М. Гайнутдинова с. 25.}

Функции планирования является первым звеном в цепочке управленческого процесса в организации (предприятии, фирме). Эта функция возложена на менеджерский корпус и представляет собой определение целей фирмы и выявление путей, методов и средств их достижения.

Существуют: стратегическое, перспективное и текущее планирование.

Краткосрочное планирование используется фирмами давно и активно. Но бурный рост экономики, возрастание конкуренции, деноминация внешней среды обусловили переход к долгосрочному планированию. В 50-х годах оно впервые стало применяться на крупных и средних фирмах.

Процесс планирования включает в себя 4-е этапа:

- выработку общих целей предприятия;

- детализацию и конкретизацию целей;

- определение путей, экономических и иных средств достижения этих целей;

- контроль за достижение целей.

В зависимости от того или иного признака, выделяются различные виды планирования:

по степени охвата:

- общее планирование, обхватывающее всю сферу деятельности фирмы;

- частное планирование, охватывающее определенные сферы деятельности;

по содержанию:

- стратегическое (поиск новых возможностей);

- тактическое (создание определенных предпосылок);

- оперативное (реализация возможностей);

по предмету:

- целевое планирование (определение целей);

- планирование средств (материальные ресурсы, трудовые ресурсы, финансы);

- программное планирование (планирование программ производства и сбыта);

- планирование действий (специальные продажи, многоуровневый маркетинг);

по сферам функционирования:

- планирование производства;

- планирование сбыта;

- планирование персонажа;

- расширенное общее планирование;

по срокам:

- краткосрочное планирование (полугодовое, квартальное, месячное, недельное);

- среднесрочное планирование (на срок от 1 до 5 лет);

- долгосрочное планирование (на срок от 5 и более лет);

с точки зрения структуры управления:

- общее планирование предприятия;

- планирование сфер деятельности;

- планирование работы подразделений фирмы;

по возможности изменения планов:

- жесткое планирование;

- гибкое планирование.

Весь процесс планирования на предприятии можно поделить на две стадии: разработка стратегии фирмы (стратегическое, перспективное, планирование) и определение тактики (тактическое и оперативное планирование).

Эффективность планирования во многом зависят от того, соблюдены ли его принципы.

Они следующие.

Принципы единства. Все составные части системы должны развиваться в одном направлении, так как организация – это целая система.

Поэтому плановую деятельность каждого звена организации необходимо связывать с плановой деятельностью всей организации.

Принцип участия. Этот принцип говорит о том, что процесс планирования должен привлекать к себе тех, кого он непосредственно затрагивает.

Принцип непрерывности. Под ним понимается, что процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно.

Принцип гибкости. Он заключается в обеспечении возможности для планов менять направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств и тесно связан с принципом непрерывности.

Принцип точности. Любой план должен быть составлен с любой возможной степенью точности.

Планированием называют процесс, который включает в себя решение двух основных задач: 1) постановку целей; 2) разработку путей их достижения. Различие между тактическим и стратегическим планированием как раз можно свести к разграничению этих двух составляющих.

Тактика определяет пути, которые обеспечивают приближение к заданным, целям и параметрам. Тактическое планирование связано с решением задач на настоящее время. Тактические цели всегда рассчитаны на самое ближайшее будущее, чем стратегические цели. Они также в большой степени конкретны.

Стратегия, которая, всегда связана с решением важнейших проблем, достижением целей, которые очень важны с точки зрения выживания и развития организации. Обычно в качестве этих целей выступают повышения объема продаж; темпов роста; увеличение прибыли; доли на рынке; изменение структуры капитала; изменение качества продукций; достижение социальных целей.²

__________________________________________________________________

_{Гордиенко Ю.Ф. Менеджмент с. 82}

Стратегическое планирование начинается с установления руководством общих стратегических задач.

Стратегический план – план, в результате которого происходит постоянная корректировка принятых управленческих решений, постоянный контроль за их выполнением, который помогает планировать позиции следующего дня – адоптивный процесс.

Для того, чтобы стратегическое планирование было эффективным необходимо четкое понимание о будущем состоянии внешней и внутренней среды фирмы. Для этого в крупных фирмах создаются информационные системы, данные которых оцениваются благодаря систем анализа.

Стратегия организации – это система мер, обеспечивающая достижения стоящих перед организацией целей и рассчитана на перспективу. От выбранной стратегии, зависит будущее организации, поэтому выбор стратегии является одним из важнейших этапов стратегического планирования. Стратегия на протяжении длительного времени будет определять абсолютно все управленческие решения.

Выработка стратегии осуществляется на самых высоких уровнях организации и зависит от целого ряда факторов и решения ряда задач:

- от состояния рынка;

- от того, какие ресурсы имеются у организации;

- от состояния внешний среды организации;

- от внутренних возможностей организации;

- от правильного анализа альтернативных путей развития организации.

Существует типовые (базовые) стратегии.

Процесс формирования стратегии разделяется на три этапа:

1)формирование общей стратегии организации;

2)формирование конкурентной стратегии;

3)определение функциональных стратегий фирмы.

Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Данная стратегия направлена на решение двух задач и разработана общей стратегией. В основном, это отбор раскрытие основных элементов общей стратегии фирмы. А также, при осуществлении стратегии и определение способа, установление роли каждого из подразделений фирмы, с помощью которых между ними будут распределены ресурсы.

Общая стратегия имеет несколько вариантов.

Первый вариант – это стратегия стабильности, которая предполагает сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и их поддержку. Как правило, данная стратегия избирается крупными фирмами, которые доминируют на рынке.

Второй вариант – это стратегия роста, которая приводит к увеличению организации, часто через проникновение на новые рынки и их захват. Обычно стратегия роста выбирается в том случае, если организация действует в динамично развивающейся, «растущей» отрасли.

Третий вариант стратегии – стратегия сокращения – используется тогда, когда возникновение организации попадает под угрозу. В случае, эта стратегия существует в тех условиях, когда происходит постоянное ухудшение показателей т. е. деятельность организации неудовлетворительна.

Также имеется еще одна стратегия – комбинированная, она сочетает в себе три предыдущие стратегии. Используется в тех случаях, когда организация функционирует в разных отраслях, причем ее деятельность в разной степени успешна в любой из них.

Существуют базовые стратегии, направленные на повышение конкурентоспособности. М.Портер выделил три типа таких стратегий.

1.Лидерство в снижении издержек. Организация, избравшая такую стратегию, стремится сделать издержки производства настолько низкими, чтобы ее товар был самым дешевым на рынке при сохранении надлежащего уровня качества.

2.Фокусирование. В этом случае организация должна сосредоточить свое внимание на определенном сегменте рынка.

3.Дифференциация. Избирая эту стратегию, организация делает ставку на предложение уникального товара или услуги, то есть стремится и дифференциации от других организаций, предлагающих аналогичные товары или услуги.³

Бизнес – план – это план развития предприятия, необходимый для освоения новых видов бизнеса.

Бизнес – план помогает:

- определить направление деятельности предприятия в соответствии с потребностями рынка;

- довели направление деятельности до всех потенциальных партнеров, инвесторов и акционеров;

- координировать деятельность работников предприятий для достижения поставленных целей;

- определить виды деятельности и источники ее финансирования;

- прогнозировать возможные трудности и пути их преодоления;

- установить стандарты, при помощи которых в последствии будет осуществляться контроль за реализацией планов.⁴

Бизнес – план в значительной степени адресован потенциальным инвесторам, а потому должен содержать информацию, выгодно представляющую перспективы развития организации - это документ, предназначаемый не только для внутреннего использования. Наличие бизнес – плана – одно из обязательных условий для любых переговоров, направленных на привлечение ресурсов, кроме того, он предназначен и для потенциальных клиентов и партнеров.

______________________________________________________________

_{Гордиенко Ю.Ф. Менеджмент с. 85}
_{Гордиенко Ю.Ф. Менеджмент с. 86-87}

Одна из самых важных функций менеджера состоит в принятии организационных решений, которые реализуются c помощью других людей. Организационное решение – это выбор, который дает руководитель в процессе выполнения своих обязанностей, определенных его должностью. Целью организационного решения является обеспечение последовательного движения организации к намеченным целям. Какое решение примет менеджер, в основном зависит успех организации, с принятием решения связана очень высокая обязанность.

Функция организации- это основная функцией менеджмента. В более широком смысле – это вид деятельности управленческого персонала, направленного на обеспечение оптимального функционирования предприятия.

Структура управления – это краткое здания управленческой системы, создаваемого для того, чтобы все процессы, которые протекают в ней, осуществлялись своевременно качественно. Организационная структура управления – это система, в которой оптимально определены права, ответственность и функциональные обязанности, а также установлены порядок и формы взаимодействия между входящими в ее состав работающими в них людьми и органами управления.

Элементы организационной структуры управления – это либо отдельные работники (служащие, специалисты, руководители), либо службы и органы аппарата управления.

Существует два важнейших основания, на которых осуществляется специализация элементов оси.

1.Специализация осуществляется в зависимости от состава структурных подразделений организации. За счет этого вычисляются звенья структуры управления, которые осуществляют маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса.

2.На основании характера тех общих функций, которые выполняются в процессе управления, формируются органы: а) которые занимаются планированием, б) которые организуют производство, труд и управление, в) контролируют все процессы в организации.⁵

Связи между элементами подразделяют на вертикальные и горизонтальные. Вертикальные связи - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, на каждом из которых преследуются свои цели, горизонтальные связи представляют собой характер согласования и являются одноуровневыми.

Между элементами организационной структуры устанавливаются функциональные и линейные отношения.

Функциональные отношения – это отношения, в которых руководитель принимает решения, которые касаются деятельности организации только в одной из функциональных сфер (например, в финансовой, инновационной или производственной). Каждый работник, таким образом, имеет несколько руководителей, которым он подчиняется лишь в вопросах, находящихся в их компетенции. Функциональным руководителем является выполняющий эти функции.

Линейные отношения – это отношения между руководителями и подчиненным, при которых руководитель принимает решения, которые касаются любых действий подчиненного. Этот руководитель называется линейным.

Организационная структура управления должна быть:

- оптимальной

- должна обеспечивать возможность оперативности управления

- надежной

- соответствовать требованию экономичности.

__________________________________________________________________

_{Гордиенко Ю.Ф. Менеджмент с. 99-100}

Деятельность организации будет эффективной, если организационная структура управления будет отвечать этим требованиям.

В современных гуманитарных науках существует множество классификаций управленческих структур.

Широкое распространение имеет классификация, выделяющая два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они основываются на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, которые позволяют выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Модель бюрократического типа в современной организации описал в начале ХХ столетия немецкий социолог Макс Вебер. Эта модель – представляет собой предприятия типа, как об «организационных организациях», которые предъявляют жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.

Основными для этой нормативной модели рациональной бюрократии являются следующие положения:

Организация должна иметь четкое разделение труда, на каждой должности следует использовать только квалифицированных специалистов;
Ее основой должна быть иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
В рамках организации должны соблюдаться совокупности формальных правил и норм, которые обеспечивают однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
Бюрократическая организация носит дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;
Наем на работу должен осуществляться в соответствии с квалифицированными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Преимущество бюрократических структур управления очень эффективны, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать сложную работу больших коллективов людей, которые работают на единую цель, им присущи недостатки, особенно заметные в современных условиях.

Бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей; вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением этих решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления); невозможно с бюрократическим типом структуры управляв процессом изменений, направленных на совершенствование работы.

Органический тип. Импровизация и дискуссия ценятся больше, чем планирование и четкость исполнения задач в организации нового типа. В таких организациях все решения принимаются на основе обсуждения, а не основываются на авторитете, правилах или традициях. Именно этот подход породил представление о миссии организации как основном средстве координации деятельности работников и подразделений. Правило работы в таких организациях формируются в виде принципов, а не установок.⁶

Существуют и более дробное классификация организационных структур управления, которая акцентирует внимание главным образом на взаимоотношения между отдельными подразделениями и распределениями полномочиями между ними.

______________________________________________________________

_{Гордиенко Ю.Ф. Менеджмент с. 99-100}

Линейную организационную структуру обычно использует в мелких и средних предприятиях, осуществляющие производство товаров и услуг, причем это производство не характеризуется особой сложностью. В таком случае важное подразделение имеет только одного руководителя, на которого возлагаются полномочия по принятию всех управленческих решений. В этом случае, руководитель подчиняется лишь вышестоящему руководителю.

При линейной организационной структуры подчиненные зависят только от своего руководителя: вышестоящий орган управления лишается права отдавать им распоряжения без согласования с непосредственным руководителем.

В основе линейной организационной структуры лежит один канал коммуникации – канал между руководителем и подчиненном; в рамках этой организационной структуры достаточно легко обеспечить распоряжения, получаемые исполнителем, всеми ресурсами, необходимыми для их выполнения.

Особенностью данного типа организационной структуры заключается в том, что в ней руководитель несет персональную ответственность за результаты принимаемых им решений.

Недостатками линейной организационной структуры являются: руководителем выдвигаются слишком высокие требования; менеджеры высшего уровня на больших предприятиях оказываются перегруженными – это приводит к бюрократической волоките.

В рамках функциональной организационной структуры принятие управленческих решений распределяется между функциональными руководителями.

Преимуществом функциональной структуры управления является то, что она помогает преодолеть недостаток линейной структуры, которые заключаются в необходимости высоко квалифицированных руководителей, достаточно компетентных в самых разных областях деятельности.

Функциональная структура организации не нуждается в специалистах широкого профиля, встречающиеся довольно редко. Помимо этого, линейные менеджеры в рамках функциональной структуры освобождаются от принятия решений и могут сосредоточиться исключительно на управлении производством.

Недостатками функциональной структуры управления являются: то, что задача организации решений затрудняется; снижается мотивация работников т.е. каждый из них подчиняется одновременно нескольким функциональным руководителям – имеется возможность избежать ответственности; функциональный руководитель не всегда может проконтролировать действия своих подчиненных; процедура принятия решений оказывается более длительной, так как приходится согласовывать их с другими функциональными службами.

Линейно – функциональная структура- это трансформация функциональной и линейной структуры. Основным преимуществом этой структуры является то, что линейный руководитель является единственным руководителем для каждого из работников. В следствии чего, более сильная мотивация и отсутствие возможности избежать выполнения своих обязанностей. Помимо этого, на линейного руководителя возлагаются функции координатора, которые исключают противоречия в решениях и распоряжениях.

Линейно – функциональная структура обеспечивает тот уже уровень компетентности решений, что и при функциональной структуре. Основной недостаток линейно – функциональной структуры это излишнее усложнение вертикальных отношений к организации. В линейно – штабной структуре исполнителями руководит линейный руководитель. В рамках линейно – штабной структуры линейные руководители освобождаются от нагрузки, позволяющие им качественнее осуществлять оперативное управление. Это и является достоинством линейно – штабной структуры.

Что касается матричной организационной структуры, существует два типа связей. Во-первых, это функциональные связи, где конкретный исполнитель подчиняется руководителю соответствующей функциональной службы. Во- вторых, исполнитель подчиняется еще и руководителю проекта.

Преимущества матричной организационной структуры: высокая эффективность текущего, оперативного управления, и повышение возможностей гибкого использования ресурсов в соответствии с актуальными задачами, которые поставлены перед организацией; обеспечение достаточно высокого уровня персональной ответственности, так как имеется конкретное лицо, отвечающее за воплощение конкретной программы; более быстрое осуществление должной реакции на требования заказчика, изменения спроса.

Основной фигурой в рамках дивизионной организационной структуры является менеджер, который руководит подразделением. В его подчинении находится ряд помощников, выполняющие функцию координации отдельных функциональных служб. За счет такого сочетания обеспечивается успешный компромисс между вертикальными и горизонтальными отношениями внутри подразделения или организации в целом.

Преимущество дивизионной структуры: подразделения функционируют как небольшие самостоятельные предприятия, повышающие их конкурентные качества. Они также получают возможность более быстро реагировать на изменения ситуации, в основном ориентированы на потребителя. Отличительная черта дивизионной организационной структуры- более высокая координирование внутри подразделений, достигающаяся за счет того, что они подчиняются одному лицу.

При создании организационной структуры управления, делается акцент на ряд принципов.

Необходимо избирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам, обеспечивает эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей.
Организационная структура меняется и ее внешнее и внутреннее окружение соответственно она не может всегда оставаться неизменной.
Не эффективность функциональных структур в чистом виде привело к тому, что крупные организации перешли и использованию дивизионных структур.
При формировании организационной структуры управления используется четыре метода:

- метод аналогии заключается в том, что при формировании организационной структуры используется опыт проектирования структур управления в аналогичных организациях,

- экспертный метод основывается на изучении заключений и предложений экспертов – специалистов, которые либо сами проектируют варианты структуры, либо оценивают уже разработанные;

- метод структуризации целей заключается в том, что, вырабатывая систему целей организации и ее последующие совмещения с разрабатываемой структурой;

- метод организационного моделирования основывается в разработке математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и обязанности в организации.

5. В матричной организации происходит наложение специально созданных, временных целевых структур на постоянную структуру организации. Происходящее при этом наложение полномочий иногда приводит к борьбе за власть, а также к ориентации за традицию при выработке групповых решений к чрезмерным затратам.

6. В рамках любой структуры возможна децентрализация полномочий, основная цель которой заключается в том, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения.

Децентрализованные структуры обычно применяются тогда, когда окружения организации представлено динамичными рынками и конкуренцией, а также быстро меняющейся технологией.

Централизованная структура управления предпочтительна в случае изменяющей окружающей среды происходящей сравнительно медленно, а организация относительно невелика. Преимущества централизованной структуры являются в экологическом эффективном использовании персонала, высокой степени координации и контроля за специализированными видами деятельности и в уменьшении вероятности того, что подразделения начнут расти в ущерб организации в целом.⁷

Одним из важных аспектов организационной функции менеджмента является решение вопроса о взаимоотношениях между высшими и низшими уровнями управления, т.е. о соотношениях таких характеристик деятельности менеджера как полномочия, ответственность. Средством, при помощи которого руководство устанавливает связь между управлениями уровнями, является делегирования полномочий. Делегирование, означает передачу задач и полномочий лицу, принимающего на себя ответственность за их выполнение. Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Делегирование полномочий – один из наиболее важных приемов, которое позволяет руководителю высвободить время для более важных дел.

__________________________________________________________________

_{Гордиенко Ю.Ф. Менеджмент с. 105}

Функция координации – это согласование действий многочисленных исполнителей планов в соответствии с целями предприятия (фирмы, корпорации).

Координация в управлении осуществляется путем обеспечения взаимодействия различных подразделений (отделов, служб) в системе производства. Помимо этого, функция координации подразумевает регулирование и маневрирование материальными и финансовыми ресурсами.

Текущее который направлен на обеспечение требуемого соответствия между элементами системы, на ликвидацию возникающих отклонений от плановых заданий, графиков, норм выработки. Регулирование – это сложный механизм управления, основной которого являются информационные системы.

Функция контроля – это процесс, благодаря которому руководство предприятия получает информацию о текущем состоянии дела по выполнению плана, о ходе решения поставленных задач. Этот процесс включает правила корректировки действий в том случае, когда появляются значительные различия между результатами и установленными параметрами. Предприятие должно обладать способностью, своевременно выявлять ошибки и исправлять их до того, как они помещают достижению цели, это и является основной причиной необходимости контроля.

Анализ и учет тесно связан с функцией контроля. Во многих случаях учет и является средством контроля. В результате анализа оценивается состояние объекта управления, итоги решения поставленных задач и потенциальной возможности.

Контроль связан с функциями менеджмента, как планирование, организация и координация. Каждая из них включает те или другие элементы контроля, к примеру, сопоставление получаемых результатов с установленными контрольными значениями и критериями.

В управлении различают три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль начинается до решения поставленной задачи. Обычно он осуществляется до и во время определения целей и задач деятельности предприятия, а также планирования операций по их решению.

Текущий, или оперативный контроль проводится с момента начала управленческой или хозяйственной операции до этапа получения требуемого результата. Цель текущего контроля – своевременно выявлять отклонения от намеченных планов, чтобы исключать серьезные ошибки или сбои в деятельности предприятия. Как правило, такой контроль осуществляет менеджер. Кроме того, текущей контроль может проводиться специально созданным подразделением, обычно починенным менеджеру высшего звена. Способы и формы текущего контроля различны. Их тип зависит от факторов объективного и субъективного характера. К первому ряду относятся принятые на предприятии правила и нормы контроля. Вторая группа определяется личностными качествами менеджера.

Руководители, придерживающиеся демократического или либерального стиля управления, должны учитывать возможность появления негативных эмоций работников, чью деятельность они контролируют. Для исключения этого необходимо осуществлять контроль не навязчиво, не вызывая у сотрудников страха перед возможными неприятностями за ошибки в работе. При этом на передний план выдвигается положительная сторона контроля, т.е. менеджеры заявляют о своей поддержке выявленных в результате контроля успешных действий работников.

Другая точка зрения на использования контроля в управленческой деятельности характерна менеджерами более жесткого стиля управления, которые намеренно делают процесс контроля видимым, указывают работникам, по каким критериям и параметрам он будет осуществляться. Такой контроль имеет цель не выявить ошибки или нарушения дисциплины, а избежать их.

Используя данный метод, предполагают, что разработки, зная о том, что осуществляется постоянный контроль за их деятельностью, будут стремиться не допускать ошибок, избегать сомнительных решений, исключать нарушения правил и инструкций.

Эффективность такого стиля текущего контроля продолжительное время считалась неоспоримой, даже при наличии значительных издержек, т.е. частых стрессов и срывов в поведении сотрудников. Но современные направления теории менеджмента, определяется главной ценностью предприятия человеческие ресурсы, рекомендует не использовать при возможности эту систему контроля или хотя бы, сочетать ее с другими менее стрессовыми формами.

Заключительный контроль – контроль параметров и результатов решения задачи. Этот тип контроля дает менеджеру информацию, позволяющую планировать виды деятельности, подобные или отличающиеся от осуществленной работы, и способствует усилению такого фактора, как мотивация. Положительной стороной заключительного контроля является не только моральное, но и материальное поощрение за успешно осуществленную работу.

Контроль в деятельности менеджеров предприятия включает в себя еще ряд важных аспектов: выбор формы и приемов контроля, выявление связи контроля с информационными потоками, условий его эффективного осуществления, поиск инноваций в нем.

Мотивация – это процесс побуждения личности к деятельности для достижения субъективных целей и целей предприятия.

Там, где управление и организация труда предоставляют сотрудникам возможность реализовать себя в деле, труд будет эффективным, а стремление к трудовой деятельности высоким. Следовательно, мотивировать работников – значит затронуть их личные интересы, дать им возможность реализоваться в процессе трудовой деятельности.

Существуют различные теории мотивации, включающие психологическое и организационно-экономическое направление. Все их можно разделить на две основные группы:

- содержательные теории мотивации, базирующиеся на исследовании внутренних побуждений субъекта, которые заставляют людей действовать так, а не иначе;

- процессуальные теории мотивации, появившиеся сравнительно недавно, основывающиеся, в первую очередь, на факторе поведения людей и с учетом их воспитания и познания.⁸

Так как существуют различные направления мотивации, менеджер должен: определить набор критериев (принципов), которые в наибольшей степени влияют на поведение работника; создать условия, способствующие мотивации сотрудников; активно общаться со своими подчиненными. Обратная связь позволяет создать эффективную основу для мотивации.

Таким образом процесс управления может быть представлен следующими взаимосвязанными функциями: планирование и прогнозирование; организация; координация и регулирование; контроль; мотивация. Функции у4правления характеризуются как виды деятельности, необходимые для организации и руководства тем или иным объектом.

В своей последовательности управленческие функции составляют технологию управления.

__________________________________________________________________

_{Гордиенко Ю.Ф. Менеджмент с. 110}

Глава II. Конкретные функции менеджмента

Один из подходов классификации функций менеджмента основывается на критерии учета особенностей объекта управления. При этом выделяется система конкретных функций управления на предприятии. Выполняют их специализированные производственные (функциональные) подразделения.

Например, на современном предприятии выполняется не менее 20-25 производственных функций, включающих:

- управление основным производством;

- управление вспомогательным производством;

- управление подготовкой производства;

-управление трудовыми ресурсами;

- маркетинг продукции;

- управление материально-техническим обеспечение производства;

- управление капитальным строительством;

- управление инновациями;

- управление учетом и анализом деятельности;

- управление ценными бумагами;

- управление финансами.⁹

Как показывает практика, функции управления деятельностью предприятия, следовательно, и способы их реализации, не являются строго фиксированными. Они постоянно изменяются и модифицируются, вследствие чего меняется содержание работ, выполняемых в соответствии их требованиями. Развитие и модификация функций управления происходят не только в результате воздействия внутренних закономерностей их совершенствования, но и под влиянием требований развития других функций.

______________________________________________________________

_{Гордиенко Ю.Ф. Менеджмент с. 123}

Отсюда можно утверждать, что развитие каждой из функций управления объективно обусловливается вниманием определенных требований. Каждая из функций, являясь частью системы управления, должна совершенствоваться в направлении, определенном общими целями и задачами развития предприятия в конкретных экономических условиях.

Финансовый анализ является одним из важнейших управленческих функций, направленной на комплексное, системное исследование и прогнозирование финансов предприятия. Цель финансового анализа – выявить обеспеченность финансовыми ресурсами, необходимыми для успешной производственной деятельности; направленность их размещения и использования, финансовые взаимосвязи с другими предприятиями, организациями и гражданами; платежеспособность предприятия, его финансовую устойчивость и деловую активность.

Глава III. Анализ реализации функций менеджмента

КРАТКИЕ СВЕДЕНИЯ О КОМПАНИИ

Компания является одним из крупнейших сотовых операторов России и стран ближнего зарубежья. Она развернула собственную сеть и сейчас оказывает широкий спектр услуг мобильной связи на всей территории страны. Компания считается новатором в сфере предоставления передовых мобильных услуг: эта компания стала первым общероссийским оператором сотовой связи стандарта GSM 900/1800, а сегодня это первая в России компания, которая запустила на рынок мобильных услуг 3G сеть. Это дало возможность им стать лидерами по числу пользователей сети 3G, а также по объему выручки от реализуемых в них услуг.

Основные услуги, предоставляемые компанией:

голосовая связь
мобильная передача данных
VAS-услуги
услуги для бизнеса
фиксированный доступ в Интернет и платное ТВ
устройства

Миссия компании – объединение России и преодоление барьеров в общении. Деятельность компании тесно связана с ее принципами: развитие, надежность, сопричастность, партнерство, современная Россия. Именно на основе этих факторов строится система отношений с клиентами и партнерами, государственными структурами, обществом и сотрудниками. Основная цель компании – создать пример российского бизнеса, успешно сочетающего деловую эффективность и соответствие общественным интересам.

Эти задачи стратегического планирования компания успешно реализует на протяжении долгих лет. Давайте рассмотрим реализацию текущего планирования компании.

Стратегические задачи компании на 2010 год:

усиление позиций на российском рынке мобильной связи
укрепление лидерства на рынке передачи данных
увеличение доли рынка в сегменте фиксированной связи
фокус на производство новых устройств
построение собственной эффективной розничной сети

Проведя небольшой анализ реализации некоторых их этих стратегических задач, мы можем сказать, что компания ставит перед собой весьма объективные цели и строит четкую стратегию.

Компания является одним из ведущих сотовых операторов в России и приписывается к «Большой тройке», которая состоит из компаний МТС, МегаФон и Билайн, предоставляющих услуги сотовой связи. Между компаниями «Большой тройки» идет довольно острая конкуренция.

Поставленная в 2010 году задача усилить позиции на рынке услуг связи отчасти реализована: доля нашей коммерческой организации на рынке по количеству абонентов увеличилась на 2,5%. Однако компании не удалось занять лидирующую позицию на рынке: ее по-прежнему сохраняет МТС (диаграмма 2).

Зато компании удалось сохранить за собой безусловное лидерство в самом быстрорастущем и наиболее перспективном сегменте рынка – мобильном Интернете. На диаграмме 3 мы наблюдаем рост доли рынка передачи данных компании.

Политика компании направлена на расширение своего присутствия в разных регионах и предоставление обслуживания высокого качества в любой точке России через салоны, контакт-центры и площадки в социальных сетях. Структура организации такова, что компания имеет дочерние филиалы в регионах России и странах СНГ.

подключаемых абонентов к сотовой сети, предоставляемой компанией. В особенности, в столичном, центральном, кавказском, поволжском и сибирском филиалах. Ввиду всех этих данных мы можем утверждать, что структура организации компании эффективна.

Теперь рассмотрим реализацию следующей функции – мотивации. Фактором успеха компании является команда. В компании особое внимание уделяется созданию благоприятной среды, чтобы пробудить потенциал каждого сотрудника. Каждому без исключения предоставляется возможность профессионального роста.

Взаимоотношения компании со своими сотрудниками строятся на основе справедливых и взаимовыгодных трудовых отношений, хороших условий труда, социальной защиты и развития личного потенциала.

В компании существуют следующие виды материальной и нематериальной мотивации:

достойная заработная плата
гибкий график работы
социальный пакет (оплата больничных, компенсация питания, дополнительная оплата за переработку и ночные часы)
добровольное медицинское страхование
служебная связь
возможность улучшения уровня английского языка
развоз транспортом компании после 22:00
оплата занятий спортом
обучение, адаптация, наставничество

В последние годы компания поставила перед собой задачу развивать долгосрочные и доверительные отношения с клиентами и совершенствовать обслуживание. Этому способствует развитие профессиональных навыков и качеств персонала. Компания предоставляет своим сотрудникам посещать курсы английского языка, программы профессионального обучения, тренинги на развитие лидерских качеств, курс мини-MBA.

Еще одна важная составляющая создания благоприятных условий для карьерного роста и раскрытия потенциала сотрудников – школа «Мега Академия». Эта система обучения запущена в 2010 году, она помогает развивать концептуальные навыки и другие профессиональные качества сотрудников. С каждым годом все больше и больше, высококвалифицированных менеджеров и сотрудников контактного центра выпускается из этой школы. В 2011 году 9,5 тысяч человек прошли обучение в Академии, когда в 2012 году ее окончили 21,7 тысяч человек. Это в 1,3 раза больше, чем в предыдущем году.

Кроме того, В 2011 году внедрена новая прогрессивная мотивационная система персонала контактного центра: их вознаграждение стало зависеть от оценки потребителей их работы. Уже к концу 2011 года пользователи стали оценивать работу сотрудников значительно выше: девять из десяти пользователей оценивали коммуникацию с операторами на пять баллов из пяти возможных. Сократилось и время ожидания ответа оператора Контактного центра. Если в 2010 году среднее время ожидания было равно 208 секунд, то в 2010 оно сократилось до 144 секунд. Уровень удовлетворенности обращением в Контактный центр составил 67% в 2011 году.

По итогам 2011 года доля лояльных компании клиентов составила 31%.

Итак, проведя некоторые исследования и проанализировав внешнюю и внутреннюю среду организации, можно сказать, что компания обладает эффективным менеджментом.

Ежегодно в компании вырабатывается четкая текущая стратегия на следующий год в зависимости от уже достигнутых результатов и меняющихся тенденций развития общества. На сегодня достигнуты следующие результаты: компания занимает 2 место в России по общей доле рынка сотовой связи и уверенно лидирует на рынке передачи данных, предоставляя сеть четвертого поколения.
В компании выстроена эффективная организационная структура. Дочерние компании существуют во всех регионах России и в странах ближнего зарубежья. Такая структура предоставляет возможность объединить общей сетью всю Россию. Более того, проникновение в регионы позволяет увеличить штат сотрудников, развить их потенциал и увеличить поток свежих идей для компании. Благодаря такой организации, число абонентов компании растет из года в год.
Мотивационная программа в компании поистине увеличивает производительность сотрудников. В компании существует много материальных и нематериальных способов мотивации сотрудников. Показателем эффективности осуществления функции мотивации можно считать увеличение лояльных клиентов компании. Ведь компания стремится построить доверительные и долгосрочные отношения с клиентами.

Таким образом, мы с уверенностью можем сказать, что успех компании на российском рынке обусловлен эффективным менеджментом.

Объект исследования - франшиза компании «SUBWAY»

Менеджмент – современная система управления предприятиями, которая действует в условиях рыночной экономики. Одна из важных характеристик процесса управления – функции менеджмента, которые представляют собой сочетание решений и действий, являющихся основой организационно-производственного процесса.

Предмет исследования – основные функции менеджмента при организации франшизы как формы бизнеса.

Целью исследования данной работы - раскрыть основные функции менеджмента и рассмотреть их роль в системе организации ресторана по франшизе «SUBWAY».

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

1. Дать определения менеджменту как системе управления и определить его функции;

2. Рассмотреть франчайзинг как форму бизнеса и его элементы;

3. На практическом примере реального предприятия рассмотреть

реализацию функций менеджмента по франшизе.

Первая задача решалась нами в ходе теоретического анализа понятий управления и менеджмента, в результате которого мы определили, что основу менеджмента составляет управление деятельностью и людьми в условиях рыночной экономики.

Понятие «менеджмент» возникло в начале 20 века в американской среде бизнеса. Еще в 30-е годы прошлого столетия там была ясно осознана его значимость, деятельность превратилась в профессию, область знаний – в самостоятельную дисциплину, а социальный слой – в весьма влиятельную общественную силу.

Рассмотрим несколько определений менеджмента:

1.Менеджмент- это эффективное и рациональное достижение целей организации посредством планирования, организации, руководства и контроля организационных ресурсов.¹⁰

2.Менеджмент – эффективное и производительное достижение поставленных целей компанией при помощи основных управленческих функций.¹¹

Из представленных определений можно заметить, что термин «Менеджмент» по сути является аналогом термина «управление», его синонимом.

Процесс управления - это совокупность непрерывных, последовательно выполняемых, взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей Эти действия важны для успеха организации н называются функциями менеджмента. Таким образом, процесс управления является общей суммой всех функций.

Функции менеджмента предприятия, объединения вытекают из содержания производственного процесса, определяются объектом и составом задач. Они определяют специфику управленческого труда, тесно связаны с другими категориями науки управления: структурой, методами, техникой, кадрами управления, информации и управленческими решениями.

_____________________________________________________________

10. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник / В.Р. Веснин. 3-е изд., перераб. и доп. М.: 2006. 504 с.

11.Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия / В.А. Дятлов, В.В. Травин. М.: Дело, 2000. С. 272.

В настоящее время определяют следующие виды функций менеджмента: контроль, планирование, руководство, мотивация, координирование, регулирование и организация. Каждая из этих функций для организации жизненно важная.¹²

В ходе теоретического анализа литературы мы объяснили, что же представляет собой франчайзинг и его структура.

В Гражданском кодексе РФ (глава 54) не определен термин "франчайзинг". Франчайзинговые отношения в России регулируются Договорами коммерческой концессии и иногда (дополнительно) лицензионными соглашениями.

Франчайзинг - это такая организация бизнеса, в которой компания (франчайзор) передает независимому человеку или компании (франчайзи) право на продажу продукта и услуг этой компании. Франчайзи обязуется продавать этот продукт или услуги по заранее определенным законам и правилам ведения бизнеса, которые устанавливает франчайзор. В обмен на осуществление всех этих правил франчайзи получает разрешение использовать имя компании, ее репутацию, продукт и услуги, маркетинговые технологии, экспертизу, и механизмы поддержки.

Франшиза - это полная бизнес система, которую франчайзор продает франчайзинг. Другим названием для подобной системы служит франчайзинг вый пакет, который обычно включает пособия по ведению работ и другие важные материалы, принадлежащие франчайзору.

______________________________________________________________

12. Рульев В.А. Менеджмент: Учебник / В.А. Рульев, С.О. Гуткевич. К.: ЦУЛ, 2011. 312 с.

Во второй части исследовательской работы мы рассмотрели функции менеджмента по отношению к франшизе ООО «SUBWAY», которая является ярким примером франчайзора в нашей стране и сделали следующие выводы:

1. Функция планирования представляет собой набор действий и решений, предпринятых франчайзинга, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь успешно открыть ресторан. О том, что данная функция имеет место в компании, можно судить по следующим примерам.

2. Функция организации реализуется путем деления организации на подразделения и делегирования полномочий. В компании «SUBWAY» данные условия осуществляются следующим образом.

3. Функция контроля проявляется в установке стандартов, изменении фактически достигнутых результатов и проведении корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

4.Функция мотивации проявляется в побуждении себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. В компании «SUBWAY» для мотивации работников ресторана используют различные программы. Примером могут служить бесплатные обеды, соревнования между кассирами, проведение корпоративных вечеринок.

Заключение

Таким образом, к наиболее важным общим функциям управления относятся следующие:

- планирование и прогнозирование;

- организация;

- координация и регулирование;

- контроль;

- мотивация (стимулирование).

Функция планирования предполагает решение двух групп вопросов 1) о том, какие должны быть цели организации, и 2) о том, что должны делать члены организации, чтобы эти цели были достигнуты, воплощены в реальность. При помощи планирования руководство стремится установить основные направления, в которых будут предприниматься усилия и по которым будут приниматься решения, обеспечивающие единство целей для всех членов организации. Различают: перспективное, стратегическое и текущее планирование.

Перспективное планирование в современном производстве приобрело черты стратегического планирования, а иногда даже стратегического управления. Процесс текущего планирования начинается после принятия за основу варианта перспективного плана.

Функция организации – базисная функция менеджмента. В практике менеджмента имеется много элементов, которые необходимо структурировать и упорядочить, чтобы организация могла реализовать свои планы и тем самым достигать своих целей. Одним из этих элементов, нуждающихся в упорядочивании, организации, является работа, конкретные задачи организации. В настоящее время практически любая деятельность предполагает взаимодействие между определенным количеством людей. Важным аспектом функции организации является определение, что именно должен выполнять каждое конкретное задание. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, распределяя отдельным людям задания и полномочия.

Координация – это согласование действий. Координация – это коммуникация, процесс постоянного общения. Организуя работу, мы прибегаем к помощи языка. Но организация касается установления принципов, а в процессе работы необходимо получение частной информации, связанной с актуальной ситуацией. Именно коммуникация обеспечивает координирование частных действий, поведения в актуальной ситуации.

Сущность функции мотивации состоит в том, что руководитель должен использовать все имеющиеся в его расположении средства, чтобы члены организации выполняли ту работу, которую они должны выполнить в соответствии с их обязанностями и сообразуясь с планом. Чтобы мотивировать свои работников эффективно, руководителю следует определить потребности работников, обеспечить способ для их удовлетворения.

Контролем называют меры, направленные на обеспечение того, что организация действительно достигает своих целей.

Имеется три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов – это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования.

Второй аспект – это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. И третья стадия – стадия, на которой предпринимаются действия для коррекции серьезных отклонений от первоначальных планов. Тесная связь между планированием, организацией, координацией, контролем и мотивацией делает управление процессом взаимосвязанных функций.

Библиографический список

1.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник - 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2003.

2.Гордиенко Ю.Ф. Менеджмент /Ю.Ф. Гордиенко, Д.В. Обухов, М.С. Зайналабидов. – М.: ОАО «Московские учебники», Ростов н/Д: Феникс, 2006.

3.Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебное пособие для студентов вузов /Г.Б. Казначевская, И.Н. Чуев, О.В. Матросова. – Изд. 2-е. доп. и перераб. – Ростов н/Д: Феникс, 2006.

4.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. – М.: «Дело ЛТД», 1995.

5.Основы менеджмента: Учебное пособие /Э.М. Гайнутдинов, Р.Б. Ивуть, Л.И. Поддерегина и др.; Под ред. Э.М. Гайнутдинова. – 2-е изд. – Мн.: Университетское, 2002.

6. Максимова О.В. Анализ реализации основных функций менеджмента в коммерческой организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 1