Оценка эффективности логистического менеджмента в СООО «Зообазар»

Содержание:

Введение

Логистический менеджмент можно считать теоретическим развитием понятия логистики. Если само понятие логистики можно считать относительно новым (несколько десятилетий), то понятие логистического менеджмента еще более раннее.

Логистический менеджмент, по сути, можно рассматривать и как менеджмент в логистике, и как область менеджмента на предприятии, такую же, к примеру, как управление финансами или сбытом. В теории логистический менеджмент фирмы представляет собой синергию основных управленческих функций (организации, планирования, регулирования, координации, контроля, учета и анализа) с элементарными и комплексными логистическими активностями. Его назначение заключается в поддержание корпоративной стратегии фирмы с оптимальными затратами ресурсов, а также обеспечение системной устойчивости фирмы на рынке за счет сглаживания внутрифирменных противоречий между подразделениями закупок, производства, маркетинга, финансов и продаж и оптимизации межорганизационных взаимоотношений с поставщиками, потребителями и логистическими посредниками.

Применительно к практическому логическому менеджменту в настоящей курсовой работе, из-за сложности его аналитической оценки, было выбрано и предприятие, и оценена только одна его сфера – управленческое решение по методу закупок и поставок товаров для торговли, соответствующему методу канбан (точно в срок). То есть рассматривается область управления запасами в логистике.

Для того, что бы система управления запасами была эффективной, требуется применение уже выработанных теорией и практикой приемов управления. Одна из пока редко применяемых в Беларуси и на постсоветском пространстве моделей управления запасами – система «точно в строк» (канбан). Она, несмотря на низкие удельные издержки логистики, требовательна к поставщикам, менеджерам и персоналу. Такая дисциплина свойственна японским партнерам, где эта система и придумана, и в меньшей степени свойственна европейским, и, особенно, - постсоветским партнерам.

Функции и задачи в деле рациональной политики управления товарными ресурсами крайне важны для белорусских предприятий и торговли. В условиях стагнирующего спроса управление товарными и производственными запасами является одним из главных конкурентных преимуществ, фактически – фактором выживания. Поэтому умение правильно распоряжаться материальными, финансовыми и людскими запасами является для белорусских предприятий чрезвычайно актуальным.

Цель курсовой работы – оценить эффективность применяемой у объекта исследования системы управления запасами «точно в срок».

Задачи исследования:

• изучить основы логистического менеджмента;
• оценить эффективность одного из приемов логистического менеджмента – системы поставок товаров «канбан» для торговой розничной сети;
• предложить пути более рационального управления закупками.

Предмет исследования – логистический менеджмент на предприятии.

Объект исследования – процесс управления запасами в СООО «Зообазар». Это редкая среди белорусских розничная торговая сеть зоотоварами, использующая систему канбан как основную.

Методология исследования основана на научном методе познания. В процессе выполнения курсовой работы применялись такие методы исследования, как анализ и синтез, сравнение, системный подход, группировка, выборка, сравнение и коэффициентный анализ.

В работе использованы нормативные документы, монографии и публикации И. Афанасенко, А. Бельзецкого, В. Бочарова, Г. Савицкой, А. Гаджинского, В. Дыбской, А. Журавлева, Е. Крикавского и других авторов, а также статистическая и аналитическая информация на сайтах в Интернете.

1 Теоретические аспекты логистического менеджмента

1.1 Сущность и принципы логистического менеджмента

Понятие «Логистический менеджмент» появилось в экономической науке относительно недавно. Если до недавнего времени говорили просто о логистике, то в дальнейшем возникла необходимость изучения и применения логистики как области менеджмента. Так в зарубежной литературе редко можно увидеть четкое выделение логистического менеджмента как отдельного направления в логистики. В таблице 1.1 рассмотрены некоторые определения логистического менеджмента.

Таблица 1.1 – Некоторые определения логистического менеджмента

Автор	Определение «Логистический менеджмент»	Цель	Отношение к логистике
1	2	3	4
Д. Уотерс	«Логистика – это зависящее от времени местоположение ресурсов, или стратегическое управление всей цепью поставок (Institute of logistics and Transport, UK)» [1]	1. Перемещать материалы в свою организацию, через нее и из нее, добиваясь более высокой эффективности. 2. Содействовать сохранению эффективности потока на протяжении всей цепи. (цель менеджеров) 3. обеспечение баланса предоставляемых услуг и разумных затрат	Эквивалентно
П. Фоусетт	Управление физическим распределением и материальное управление создали концепцию общей бизнес – логистики [1].	Контроль поставок, движения и хранения продуктов и материалов цепи поставок.	Логистический менеджмент шире понятия концепции логистика
Дж. Шапиро	Управление цепями поставок [4]	Минимизация общих логистических издержек при удовлетворении фиксированного спроса; максимизация прибыли.	Как функция логистики
Дж. Джонсон	Устойчивый контроль и координация деятельности поставщиков [1]	Обеспечение координации всех логистических процессов

Часто логистический менеджмент рассматривается как отдельная функция по управлению логистических процессов. В русскоязычной литературе, наоборот, существует не только теоретическое обоснование, но и выделяется практическая значимость логистического менеджмента для предприятия. Однако разночтения продолжают существовать.

Во-первых, следует отметить, что менеджмент (management) в переводе с английского языка означает «управление», в результате идет речь о логистическом управлении или управлении логистическими процессами на предприятии. В большинстве экономических трудов управление и менеджмент являются эквивалентными понятиями. Тем не менее, существуют различные определения этого понятия. Рассмотрим некоторые из них.

Согласно Д. Уотерсу функция логистики – это управление цепью поставок (supply chain management), т.е. в данном случае логистический менеджмент выступает в качестве отдельной функции логистики. Если мы обратим внимание на определение, данное Институтом логистики и транспорта Великобритании, то в данном случае логистику идентифицируют с логистическим менеджментом, поэтому у некоторых зарубежных экономистов отпадает необходимость даже рассматривать логистический менеджмент как отдельное направление деятельности предприятия [1]. Д. Уотерс предполагает, что логистический менеджмент, наряду с другими управленческими процессами, стоит рассматривать осторожно, т.к. термин «может относиться только к некоторым цепям поставок или в какой-то степени к другим видам деятельности».

Менеджеры должны проектировать логистику так, чтобы она была достаточно гибкой и позволяла удовлетворять довольно широкие запросы [1].

Зарубежные экономисты вносят в понятие логистика и логистический менеджмент практический смысл, т.е. рассматривают, как они будут работать на предприятии [11, с. 61].

Если говорить об отечественных экономистах, то здесь мнения расходятся. Например, понятие «логистический менеджмент» выглядит как совокупность управленческих функций, совокупность форм и средств управления снабжением, производством и сбытом для достижения стратегических, тактических и оперативных целей и задач фирмы, как управленческий персонал фирмы и инструмент управления взаимоотношениями внутри персонала фирмы с внешними партнерами по бизнесу и с потребителями продукции (услуг), как совокупность бизнес-активностей, направленных на реализацию логистического подхода, как воздействие на состояние финансово-экономического и правового обеспечения форм взаимодействия в рыночных условиях, как способность добиваться поставленной цели, используя труд, интеллект, мотивационное поведение фирмы, как деятельность, направленная на получение прибыли путем создания и реализации определенной продукции или услуги [8, с. 8].

Цель логистического менеджмента – адаптация производственной или торговой фирмы к запросам потребителей [13, с. 14]. Логистика выступает как теоретическая база логистического менеджмента.

Часто рассматривается инструментарий управления логистическими процессами, но не выделяется понятие «логистический менеджмент». Т.е. есть логистика, ее цели и методы их осуществления. Большое внимание уделяется такому понятию как «критерий безопасности». Среди множества целей одна – главная, обеспечение безопасности и информационными ресурсами логистики.

Управление логистикой на предприятии – деятельность с постановкой целей и задач логистической системы и с поддержанием взаимоотношений между предприятием и внешней средой [7, с. 47].

А. Гаджинский рассматривает организацию логистического управления как три вида деятельности – централизация, децентрализация и смешанное управление [5]. Причем наиболее используемый вид деятельности в условиях рыночной экономики – это смешанный, что уже говорит о сложности организации процесса управления на предприятии и о необходимости профессионально подходить к данному вопросу.

В результате можно сделать следующий вывод, необходимость изучения логистического менеджмента как отдельного понятия связано с несколькими причинами, среди которых можно выделить следующие:

– общий доступ к информационным ресурсам на всех этапах работы предприятия, что требует определенной упорядоченности и контроля;

– смешанный тип организации и управления большинства предприятий в российской экономике, например, предприятие может выступать и как производитель, и как потребитель, и как торгующая организация, причем все области являются основными, не могут быть вспомогательными;

– большое внимание к безопасности, так называемый «критерий безопасности»;

– отсутствие государственной поддержки и управления логистическими процессами, что приводит к необходимости организации собственной системы управления;

– наличие огромного посреднического звена в цепи поставок, которое выполняет логистические функции, но не координирует работу между звеньями цепи поставок [1].

При проектировании логистических систем, методов и приемов логистического менеджмента были разработаны и апробированы многие методологические принципы, основными из которых являются:

– системный подход. Он проявляется в рассмотрении всех элементов логистической системы как взаимосвязанных и взаимодействующих для достижения единой цели управления;

– принцип тотальных затрат, т. е. учет всей совокупности издержек управления материальными, информационными и финансовыми потоками;

– принцип глобальной оптимизации. Он заключается в том, что логистической системе необходимо согласование локальных целей функционирования элементов системы для достижения глобального оптимума;

– принцип логистической координации и интеграции – необходимо достижение согласованного интегрального участия для всех звеньев логистической системы от ее начала и до конца в управлении материальными (информационными, финансовыми) потоками при реализации целевой функции;

– принцип моделирования и информационно-компьютерной поддержки – при анализе, синтезе и оптимизации процессов в логистике широко используются различные компьютерные модели: математические, экономико-математические, графические, физические, имитационные и другие;

– принцип разработки необходимого комплекса подсистем, обеспечивающих процесс логистического менеджмента: технической, экономической, организационной, правовой, кадровой, экологической и др.;

– принцип TQM – всеобщего управления качеством – обеспечение надежности функционирования и высокого качества работы каждого элемента логистической системы для обеспечения общего качества товаров и сервиса, поставляемых конечным потребителям;

– принцип гуманизации всех функций и технологических решений в логистических системах, что означает соответствие экологическим требованиям по охране окружающей среды, социальным, этическим требованиям, и работы персонала;

– принцип устойчивости и адаптивности. Логистическая система должна устойчиво работать при допустимых отклонениях параметров и факторов внешней среды [1].

Исследуем состав логистического менеджмента.

1.2 Формирование системы логистического менеджмента

Логистический менеджмент определяется как управление сквозными интегрированными бизнес-процессами, связанными с продвижением продукции и сопутствующих ему потоков от момента возникновения потребности в продукции до момента удовлетворения данной потребности с целью повышения эффективности деятельности компании [21, с. 15]. Объектом логистического менеджмента является все то, что может быть индивидуально описано и рассмотрено специалистом по логистике, например, потоки, любые процессы, связанные с перемещением сырья, материалов, незавершенной продукции и товара. Система логистического менеджмента компании включает, в общем случае, такие подсистемы, как управление информационным обеспечением и документооборотом, товародвижением, логистической инфраструктурой, логистическими затратами, обслуживанием клиентов.

В системе логистического менеджмента компании рассматриваются вопросы:

– управления логистической системой компании;

– управления координацией деятельности структурных подразделений компании, начиная от формирования службы логистики компании и заканчивая вопросами обеспечения планомерной работы логистического подразделения компании;

– управления логистическим бизнес-процессом, под которым понимается процесс выполнения заказов, обслуживания внутренних и внешних клиентов компании;

– управления обслуживанием клиентов;

– управления логистическим персоналом. Здесь выделяется такая составляющая, как разработка должностных инструкций специалистов по логистике (складского персонала, специалистов по транспортировке и поставкам);

– управления учетом и логистической отчетностью;

– управления логистическими затратами [21, с. 23].

Основные компоненты системы логистического менеджмента компании включают несколько составляющих.

Управление информационным обеспечением и документооборотом:

– управление информационным обеспечением;

– управление документооборотом (те виды документации, затрагивающие процесс обслуживания клиентов);

– управление программным обеспечением [21, с. 25].

Управление товародвижением – это то, что чаще всего интересует руководство компании. Рассматриваются следующие компоненты системы управления товародвижением:

– управление закупками продукции, работа с поставщиками;

– управление распределением товаров (доставкой продукции, работой с розничной сетью, управление ценообразованием) [21, с. 27].

Управление логистической инфраструктурой – это то, что обеспечивает функционирование системы закупок, поставок, хранения и доставки до клиента. Включает следующие компоненты:

– общие вопросы управления логистической инфраструктурой (парк подвижного состава собственного транспорта; оборудование, которое эксплуатируется и подлежит ремонту; подъездные пути, относящиеся, например, к складскому хозяйству; складские здания и помещения; складское, производственное и коммуникационное оборудование);

– управление собственным транспортным хозяйством, работой подвижного состава на линии (диспетчерские службы, подразделения по планированию маршрутов движения) [21, с. 31].

В большинстве случаев задача оптимизации логистики в компании сводится к оптимизации складской деятельности. Рассматриваются задачи:

– оснащения и эксплуатации складского оборудования;

– складского технологического процесса, с точки зрения обеспечения процесса обработки продукции – от приемки до отгрузки товара клиентам. Рассматриваются вопросы обеспечения рационального протекания процесса складирования;

– управление складским персоналом.

В рамках управления процессом товародвижения рассматриваются следующие функции – управление обслуживанием клиентов, управление закупками продукции и запасами, управление поставками продукции (функции поставки продукции и транспортировки груза, как правило, различаются, хотя в большинстве случаев в функцию поставок включают функцию транспортировки), управление доставкой груза - функция таможенного оформления может относиться и к функции доставки, управление складированием продукции, управление доставкой товара [21, с. 32].

Управление обслуживанием клиентов включает операции, касающиеся работы с клиентами и заказами.

Основные процедуры, которые включены в функцию управления закупками: подготовка к закупкам продукции, формирование заказа на закупку, размещение заказа, выбор поставщика, заключение договора поставки, оплата поставщику, сертификация продукции и управление запасами. Как правило, управление запасами выделяется как самостоятельная функция.

С поставок начинается и операционная деятельность специалистов по логистике. Часть этих процедур может выполняться сотрудниками отделов закупок. Например, подготовка к поставке продукции. Операционная деятельность начинается с момента погрузки закупленной продукции на транспортные средства.

Оптимизация логистического менеджмента заключается в том, что персонал логистического менеджмента фирмы постоянно нуждается в анализе результатов принимаемых управленческих решений. При этом анализ производится, как правило, по отдельным логистическим функциям и в общем по логистике компании для определения уровня достижения стратегических, тактических и оперативных целей логистической системы.

На уровнях фирмы можно выделить следующие задачи логистического анализа:

– выполнение стратегического (тактического, оперативного) плана и соответствие логистического плана маркетинговому и производственному;

– качество продукции и логистического сервиса. анализ степени удовлетворения запросов потребителей;

– эффективность выполнения отдельных логистических функций и работы отдельных подсистем, звеньев и элементов логистической системы;

– эффективность использования в логистическом менеджменте инвестиций, капитала и персонала;

– производительность (продуктивность);

– уровень технологической и технической базы;

– эффективность логистической информационной системы и применяемых информационно – компьютерных технологий;

– финансовый аудит, логистические риски и разработка мер по их снижению;

– составляющие логистических издержек;

– влияние логистической стратегии фирмы на ее положение на рынке;

– поставщики, потребители, посредники с точки зрения реализации логистической концепции фирмы;

– уровень координации, интеграции и взаимодействия фирмы и логистических посредников и т.д. [21, с. 35-36].

Таким образом, логистический менеджмент – деятельность, которая направлена на управление всеми логистическими процессами в цепи поставок, координирующая эти процессы и объединяющая все звенья цепи поставок в единую цепь. Логистический менеджмент или управление логистическими процессами необходимо для уменьшения логистических затрат на всех звеньях цепи поставок и в связующих их точках. В свою очередь, снижение логистических затрат создает фундамент для построения стратегии получения дополнительной прибыли, а это в свою очередь способствует к созданию дополнительных возможностей в изучении новых методов, моделей и технологий в управлении предприятием. В результате научное обоснование необходимости применения логистического менеджмента на предприятии и профессиональное его внедрение может способствовать снижению логистических затрат.

2 Оценка эффективности логистического менеджмента в
СООО «Зообазар»

2.1 Краткая экономическая характеристика СООО «Зообазар»

СООО «Зообазар» сегодня (торговая марка – компания ZOObazar) – это сеть зоомагазинов и ветеринарных аптек и интернет-магазин в Минске, Гродно и Барановичах.

Общество зарегистрировано в Едином государственном регистре за №100942593 26.06.2013 г. в связи с реорганизацией ЧТУП «Зообазар», зарегистрированного решением Минского областного исполнительного комитета за №620 от 15.06.2003 г., а образованного в 1995 г.

Юридический адрес предприятия: 223016, Минский район, Новодворский с/с, д. Новый Двор, ул.Полевая, д. 12, ком. З.

Участниками СООО «Зообазар» являются физическое лицо (резидент Беларуси) (7,2 %) и партнерство с ограниченной ответственностью «ЧЕРРИУОК ДИЗАЙН ЛЛП», зарегистрированная 24 апреля 2013 года регистратором Компаний Англии и Уэльса за №ОСЗ84684, расположенное по адресу: Корнуолл билдингс, 45 Ньюхолл Стрит, офис 317, Бирмингем, ВЗ 3QR, Соединенное Королевство Великобритании и северной Ирландии (92,8 %).

У предприятия нет дочерних и зависимых обществ и организаций.

Среднесписочная численность работников на 01.01.2019 г. – 343 чел.

Основным видом деятельности является розничная торговля зоотоварами и ветеринарными продуктами. Предприятие имеет подразделения с собственными розничными объектами в г. Гродно, г. Барановичи, Минске и Минском районе. Сегодня компания ZOObazar это 37 зоомагазинов сети – большинство из которых, это ветеринарные аптеки, работающие в различных форматах от мини-магазинов до магазинов самообслуживания.

Одним из конкурентных преимуществ предприятия можно считать относительно несложную производственно-управленческую структуру. Основой управленческой структуры являются коммерческий (торговый) отдел (рисунок 2.1) и бухгалтерия.

Основные функции коммерческого блока, курируемого коммерческим директором, следующие – договорная работа, закупки товаров (требование – система «точно в срок»), анализ продаж с целью повышения эффективности, обеспечение через аутсорсинг маркетинга, мерчендайзинга и т.д.

Рисунок 2.1 – Управленческо-производственная структура СООО «Зообазар»

Бухгалтерия обеспечивает учет продаж и закупок. Директор осуществляет общее руководство и распоряжается финансовыми потоками.

Используя данные годовых бухгалтерских отчетов за 2016 – 2018 гг. (приложения А – В) и статистическую отчетность предприятия, в таблице 2.1 составим экономическую характеристику объекта исследования.

Как следует из данных таблицы 2.1 и рисунку 2.2, за 2018 г. и в целом за 2018/2016 гг., на предприятии нарушено «золотое правило экономики» предприятия. В 2018 г. обеспечено следование «золотому правилу экономики», однако причины этого – низкая инвестиционная активность (прирост по остаточной стоимости основных средств – только на 2 %) и низкая база по прибыли до налогообложения в 2017 г. (рост в 2,4 раза).

Таблица 2.1 – Основные экономические показатели деятельности СООО «Зообазар» за 2016 – 2018 гг.

Показатели	Значения за годы			Темп роста, %, отклонение (+/–)
	2016	2017	2018	2017/ 2016	2018/ 2017	2018/ 2016
1	2	3	4	5	6	7
Розничный товарооборот, тыс. руб.	9 058,1	10 722,7	13 452,2	118,4	125,5	148,5
в т.ч. в ценах 2016 г.	9 058,1	9 695,0	11 605,8	107,0	119,7	128,1
Выручка от реализации–нетто, тыс. руб.	11 327,6	12 648,4	15 671,8	111,7	123,9	138,4
в т.ч. в ценах 2016 г.	11 327,6	11 436,2	13 520,8	101,0	118,2	119,4
Полные расходы на производство и реализацию, тыс. руб.	11 111,8	12 521,6	15 498,3	112,7	123,8	139,5
Прибыль от реализации, тыс. руб.	215,8	126,8	173,5	58,8	136,8	80,4
Затраты на 1 рубль реализации, руб.	0,981	0,990	0,989	100,9	99,9	100,8
Чистая прибыль, тыс. руб.	120,3	2,5	34,5	2,1	1 380	28,7
Рентабельность затрат, %	1,08	0,02	0,22	–1,06	0,20	–0,86
Рентабельность продаж, %	1,91	1,00	1,11	–0,90	0,10	–0,80
Рентабельность реализации, %	1,94	1,01	1,12	–0,93	0,11	–0,82
Рентабельность активов (ROA), %	3,09	0,05	0,59	–3,05	0,54	–2,50
Рентабельность собственного капитала (ROE), %	4,72	0,08	0,98	–4,65	0,91	–3,74
Основные средства на конец года, тыс. руб.	2 886,2	3 459,2	3 533,5	119,9	102,1	122,4
Фондоотдача, руб.	4,68	3,99	4,48	85,1	112,4	95,7
Фондорентабельность, %	8,9	4,0	5,0	–4,9	1,0	–4,0
Коэффициент текущей ликвидности на конец года (норматив ≥ 1,0)	1,44	1,34	1,37	93,5	102,3	95,7
Размер собственных оборотных средств на конец года, тыс. руб.	559,3	529,1	600,4	94,6	113,5	107,3
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами года (норм. ≥ 0,1)	0,30	0,26	0,27	84,1	106,6	89,6
Коэффициент абсолютной ликвидности на конец года (норматив ≥ 0,2)	0,10	0,016	0,03	15,3	209,6	32,2
Коэффициент финансового левериджа	0,51	0,62	0,70	122,0	112,2	136,9
Коэффициент привлечения средств	0,87	1,05	1,11	120,5	106,4	128,2

Окончание таблицы 2.1

1	2	3	4	5	6	7
Среднесписочная численность персонала, чел.	371	357	348	96,2	97,5	93,8
Фондовооруженность, тыс. руб.	6,5	8,9	10,0	136,3	113,1	154,1
Годовая выработка на 1 работника, тыс. руб.	30,5	35,4	45,0	116,0	127,1	147,5
Среднемесячная зарплата, руб.	456	521	587	114,3	112,7	128,7
Дефлятор: индекс потребительских цен	х	1,048	1,056	х	х	х

Примечание: по абсолютным показателям определяется отклонение, по относительным – темп роста.

Предприятие устойчиво наращивает объемы деятельности и выручку, прибыль к 2016 г. значительно выросла, однако размеры чистой прибыли невелики (только 34,5 тыс. руб.), а рентабельность затрат по чистой прибыли составляет в 2018 г. только 0,22 %.

Рисунок 2.2 – Следование СООО «Зообазар» «золотому правилу экономики

предприятия» за 2017 – 2018 гг.

Данные таблицы 2.1 и рисунок 2.3 указывают, прежде всего, на незначительный рост всех показателей рентабельности. Рентабельность собственного капитала в 1,0 % недостаточна, однако все показатели рентабельности имеют устойчивый тренд к росту.

Рисунок 2.3 – Показатели рентабельности СООО «Зообазар» за 2016 –

2018 гг.

Данные таблицы 2.1 и рисунок 2.4 указывают, предприятие имеет устойчивое финансовое состояние – текущая ликвидность на конец 2018 г. превышает норматив почти на 50 %, а обеспеченность собственными оборотными средствами – на 175 %.

Рисунок 2.4 – Процентное отклонение коэффициентов ликвидности и обеспеченности собственными оборотными средствами СООО «Зообазар» от нормативов на конец 2016 – 2018 гг.

Отсутствует просроченная задолженность. Кроме того, предприятие не пользуется краткосрочными кредитами.

Незначительный рост размера основных средств обеспечил в 2018 г. прирост фондоотдачи после ее снижения в 2017 г.

Умеренно снижается численность персонала, однако устойчиво растет его фондовооруженность, производительность и оплата его труда. В то же время размер оплаты труда значительно уступает общереспубликанскому показателю.

Далее оценим эффективность одной из компонент логистического менеджмента – управление запасами.

2.2 Оценка организации управления запасами в СООО «Зообазар»

Особенностью оганизации товароснабжения на предприятии является то, что она в целом соответствует приемам канбан, несмотря на то, что в большинстве торговых сетей наиболее часто используется централизованная поставка товаров с центрального склада в магазины. Основными принципами поставки товаров в системе «канбан» являются:

– децентрализация поставок;

– децентрализация функции управления закупками, то есть принижение роли главного офиса;

– значительно большее доверие у поставщиков к средним торговым специалистам, которые и обеспечивают точность поставок товаров.

С точки зрения затрат это означает, что:

– затраты на доставку товаров ложатся на поставщиков, которые закладывают их в цену товара;

– однако затраты на складирование товаров минимальны или полностью отсутствуют, что значительно рационализирует логистические затраты;

– при этом в этой модели экономятся не только явные (бухгалтерские) затраты, но и неявные – затраты на управление и контроль поставок, которые нес головной офис. Можно сказать, что доверие к поставщику и собственным специалистам облечено в форму низких удельных затрат.

СООО «Зообазар» декларирует, что развивается в рамках концепции многоформатности магазинов – каждая новая ветеринарная аптека или зоомагазин отвечает всем требованиям и стандартам, заложенным в его основу. Ассортимент каждого магазина составляет более 4000 наименований как зарубежных, так и отечественных производителей, что позволяет покупателю сделать выбор корма либо сопутствующих товаров в любом из ценовых сегментов. Качество представленных товаров подтверждено сертификатами и гигиеническими удостоверениями. 

Организационная структура закупок предприятия и информационные связи представлены на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 – Алгоритм системы закупок и управления запасами товаров в

СООО «Зообазар»

1 – заключение договора с поставщиком

2,3 – подача от старшего продавца магазина поставщику на поставку партии товара

4 – поставка партии товара поставщиком

5, 6 – поступление бухгалтерского документа (накладных) в бухгалтерию офиса

7 – передача информации о поставке товара и необходимости оплаты в финансовый отдел

8 – оплата партии товара

Все магазины сети работают в рамках единой концепции оформления. Во всех магазинах сети используется высокотехнологичное оборудование, удовлетворяющее современным требованиям торговли. То есть предприятие представляет собой классическую розничную сеть, некий внутренний франчайзи.

При этом часть торговых площадей арендуется, часть находится в собственности предприятия (выкуплены).

Оборудование магазинов стандартно, в последние два года это оборудование заказывается у одного и того же поставщика по одному и тому же проекту. В зависимости от особенностей торговых площадей проект может корректироваться в незначительных пределах. При этом соблюдается главный принцип – как можно более продукции находится в торговом зале и доступна взгляду покупателя.

Основу процесса составляет заключение торговым отделом с поставщиком договора поставки. Эти договоры являются типовыми с элементами, специфичными только для СООО «Зообазар». В основу договора положено несколько базовых моментов:

– все поставщики и производители – только резиденты Беларуси, то есть предприятие не ведет импортных закупок самостоятельно;

– одну и ту же позицию обеспечивают, как минимум и как правило, два поставщика;

– поставщик обязан самостоятельно осуществлять мелкие поставки товара в магазины сети по заявкам магазинов;

– обеспечивается широкий и оптимально глубокий ассортимент всех товаров.

Согласно заключенным договорам, старший продавец магазина в понедельник – среду формирует заявки на доставку товаров и самостоятельно отправляет его поставщику, при этом заявка отражается и в бухгалтерской системе головного офиса.

Доставка осуществляется во вторник – пятницу, отдельные группы – раз в две недели. Поставки осуществляет поставщик своим или привлеченным транспортом. При поступлении товара накладные подписываются на точке и передаются в головной офис. 

При поступлении накладных в бухгалтерию осуществляется их бухгалтерский учет, а данные отражаются в блоке «Финансовый отдел», которые формируют массив платежей для оплаты накладных согласно договорам поставки.

Магазины имеют небольшие складские помещения (площадью 6 – 18 кв. м., однако основным местом хранения запасов является сам торговый зал. Склады предназначены для товаров длительного хранения. Весь товар на точке раскладывается по полкам, витринам, висит на сетке на стене и на поддонах на полу в торговом зале.

Информационная система управления товароснабжением в классическом понимании на предприятии отсутствует. Однако ее заменяют блоки «Склад», «Закупки», «Запасы», «Продажи» бухгалтерской программы «1С: Бухгалтерия».

В таблице 2.2 составлен баланс товарных запасов за последние три года. Можно отметить, что товарные запасы растут примерно с таким же темпом, как и товарооборот.

В таблице 2.3 представлена динамика и структура поступлений товаров по основным товарным группам. Данные таблицы показывают, что и объемы поступлений, и их товарная структура достаточно стабильны, что указывает на то, что процесс товарной логистики сформирован и зависит от структуры товарооборота.

Таблица 2.2 – Товарный баланс СООО «Зообазар» за 2016 – 2018 гг.
(тыс. руб.)

Показатели	Годы			Темп роста, %
	2016	2017	2018	2017/ 2016	2018/ 2017
1. Запасы товаров на начало периода (Зн)	472,7	527,4	648,7	111,6	123,0
2. Поступление товаров	10 329,7	11 473,7	14 263,6	111,1	124,3
Баланс поступления	10 802,4	12 001,1	14 912,3	111,1	124,3
3. Розничный товарооборот	11 327,6	12 648,4	15 671,8	111,7	123,9
4. Прочее выбытие	2,2	1,4	–0,8	63,6	–57,1
5. Запасы на конец периода (Зк)	527,4	648,7	758,7	123,0	117,0
Баланс выбытия	11 329,8	12 649,8	15 671,0	111,7	123,9

По стоимостному критерию можно выделить две товарные группы – корма для кошек, собак и других домашних животных и ветеринарные препараты, на которые в 2018 г. приходится 60 % поставок и их доля растет. Такая структура может считаться типовой для всего сектора рынка.

Таблица 2.3 – Динамика и структура поступлений товаров СООО «Зообазар»
по укрупненным группам товаров за 2016 – 2018 гг. (тыс. руб.)

Показатели	Годы			Структура, %			Темп роста, %
	2016	2017	2018	2016	2017	2018	2017/ 2016	2018/ 2017
Корма для котов и собак	31 742,7	3 481,1	3 878,1	34,6	33,7	33,8	114,6	126,7
Корма для иных домашних животных	7 522,8	805,7	849,1	8,2	7,8	7,4	112,0	119,8
Товары для гигиены домашних животных	10 275,1	1 125,9	1 227,7	11,2	10,9	10,7	114,5	124,0
Игрушки и аксессуары	13 027,4	1 260,2	1 434,2	14,2	12,2	12,5	101,1	129,4
Витамины и ветпрепараты	22 201,6	2 613,4	3 029,1	24,2	25,3	26,4	123,0	131,8
Прочие	9 265,9	950,3	1 055,6	10,1	9,2	9,2	107,2	126,3
Поступление товаров всего	91 742,0	10 329,7	11 473,7	100,0	100,0	100,0	117,7	126,3

В таблице 2.4 и на рисунке 2.6 оценим структуру поставок по наиболее крупным поставщикам, с указанием статуса партнера – импортер это или производитель.

Таблица 2.4 – Динамика и структура поступлений товаров СООО «Зообазар»
по поставщикам за 2016 – 2018 гг. (тыс. руб.)

Показатели	Годы			Структура, %			Темп роста, %
	2016	2017	2018	2016	2017	2018	2017/ 2016	2018/ 2017
Импортер: ЧУП «РусканБел» (г. Минск)	8 349	11 014	15 414	9,1	10,2	11,3	131,9	139,9
Импортер: ЧТУП «Тузик» (г. Минск)	15 596	19 760	26 189	17,0	18,3	19,2	126,7	132,5
Импортер: Фидрик и К ООО (г. Минск)	5 780	7 343	10 094	6,3	6,8	7,4	127,0	137,5
Импортер: Компания ТРИБЬЮТ (г. Минск)	3 853	4 319	5 593	4,2	4,0	4,1	112,1	129,5
Импортер: ЧТУП «ПанЭко» (г. Минск)	3 211	4 103	5 320	3,5	3,8	3,9	127,8	129,6
Импортер: ООО «ТЕТКОМ» (г. Минск)	1 835	2 052	2 728	2,0	1,9	2,0	111,8	133,0
Производитель: Cat–House  (Беларусь)	3 211	3 671	5 183	3,5	3,4	3,8	114,3	141,2
Импортер: ЧТУП «ЗооГранд» (г. Минск)	1 927	2 591	3 137	2,1	2,4	2,3	134,5	121,1
Импортер: «Альпака–бел» (г. Брест)	13 945	14 253	16 914	15,2	13,2	12,4	102,2	118,7
Импортер: ООО «ТИАН групп» (г. Минск)	1 284	2 160	2 592	1,4	2,0	1,9	168,1	120,0
Импортер: ИООО «Пуриди вест» (г. Минск)	7 706	8 422	11 458	8,4	7,8	8,4	109,3	136,0
Производитель: ИП Адамович (г. Минск)	3 119	3 779	5 047	3,4	3,5	3,7	121,2	133,5
Производитель: Компания ЭкоВетКом (Беларусь)	1 101	1 512	2 592	1,2	1,4	1,9	137,3	171,4
Импортер: ООО «РосХимТрейд» (г. Минск)	3 119	3 671	4 774	3,4	3,4	3,5	117,7	130,0
Импортер: ООО «Зоотерра» (г. Минск)	2 294	2 591	4 638	2,5	2,4	3,4	113,0	179,0
Импортер: ООО «Профсотрудничество» (Минский р–н)	2 844	2 915	3 956	3,1	2,7	2,9	102,5	135,7
Прочие	19 908	22 783	23 188	21,7	21,1	17,0	114,4	101,8
Поступление товаров всего	91 742	107 978	136 403	100,0	100,0	100,0	117,7	126,3
в т.ч. импортеры	86 604	97 202	107 164	94,4	94,1	93,4	112,2	110,2

Можно отметить, что структура поставщиков также достаточно стабильна. Это указывает, что процесс поставок на предприятии сложился, поставщики доверяют предприятию и наоборот. Наиболее растущими поступлениями можно назвать поступления от ЧТУП «Тузик», доля которых выросла до 19,2 %. Крупными поставщиками являются брестский импортер «Альпака-бел», ЧУП «Русканбел», ООО «Фриндих и К», ИООО «Пуриди вест». На пять упомянутых поставщиков приходится 59 % всех стоимостных поставок. Доля импорта (поставок от импортеров) при этом, хотя и снижается, но превалирует (93 %).

Для оценки эффективности закупочной деятельности объекта исследования предлагаем рассчитать и оценить группы показателей, сгруппированных на рисунке 2.7.

Рисунок 2.6 – Структура поступлений товаров для СООО «Зообазар» по
основным поставщикам за 2016 – 2018 гг.

В таблице 2.5 сгруппированы данные для оценки эффективности системы закупок СООО «Зообазар» по критерию удельных логистических затрат. При этом в нашем случае как размер логистических затрат, так и размер транспортных логистических затрат – не бухгалтерская величина, а данные внутреннего учета предприятия. Прежде всего, они включают транспортные затраты поставщиков, отражаемые в договорах поставки отдельной строчкой. Остальные логистические затраты – это затраты на разгрузку товаров, их сортировку, складские затраты в магазинах и часть управленческих затрат, связанных с обеспечением логистики.

Рисунок 2.7 – Основные показатели оценки эффективности логистической

деятельности СООО «Зообазар»

Оценивая темп изменения валовых показателей продаж и закупок, можно отметить, что и затраты, и особенно логистические, затраты растут быстрее.

Таблица 2.5 – Расчет показателей эффективности закупочной деятельности СООО «Зообазар»за 2016 – 2018 гг.

Показатели	Годы			Темп роста, %
	2016	2017	2018	2017/ 2016	2018/ 2017	2018/ 2016
1	2	3	4	5	6	7
1 Исходные данные, тыс. руб.:
1.1 розничный товарооборот	9 058,1	10 722,7	13 452,2	18,4	25,5	48,5
1.2 себестоимость закупаемых товаров	8 630,1	9 763,7	12 276,3	13,1	25,7	42,2
1.3 расходы на реализацию всего	2 481,7	2 757,9	3 222,0	11,1	16,8	29,8
1.4 логистические затраты всего	806,6	914,0	1 120,6	13,3	22,6	38,9
1.5 логистические транспортные затраты, несущиеся поставщиками	542,0	626,1	796,8	15,5	27,3	47,0

Окончание таблицы 2.5

1	2	3	4	5	6	7
2 Доля логистических затрат: (%)
2.1 в РТО	8,90	8,52	8,33	-0,38	-0,19	-0,57
2.2 в расходах на реализацию	32,50	33,14	34,78	0,64	1,64	2,28
3 Доля логистических транспортных затрат: (%)
3.1 в логистических затратах всего	67,20	68,50	71,10	1,30	2,60	3,90
3.2 в РТО	5,98	5,84	5,92	-0,14	0,08	-0,06
3.3 в расходах на реализацию	21,84	22,70	24,73	0,86	2,03	2,89

Это связано с расширением территориальной сети, а не с непосредственным торговым процессом.

Если судить по этому критерию, то, как следует из данных таблицы 2.5 и рисунку 2.8, доля как всех логистических затрат, так и транспортных логистических затрат, снижается. Прежде всего, причины этого объективны – расширение розничной сети за счет других городов Беларуси, из-за чего увеличиваются расходы на транспортировку, однако со стабилизацией расширения сети эти удельные логистические затраты так же должны стабилизироваться.

Рисунок 2.8 – Доля в товарообороте СООО «Зообазар» логистических затрат всего и транспортных логистических затрат за 2016 – 2018 гг.

На рисунке 2.9 отражена динамика показателей, характеризующих стоимостную эффективность закупок – продаж – размер средней наценки на товары и доля валовой прибыли в выручке.

Рисунок 2.9 – Динамика средней наценки и маржи продаж СООО «Зообазар» за 2016 – 2018 гг.

Можно отметить рост маржи продаж и наценки в 2017 г. (в 2016 г. предприятие входило на рынок с льготными ценами и некоторое снижение доходности продаж в 2018 г. Это снижение можно объяснить тем, что рынок спроса не растет, а продажи поддержать требуется.

Можно отметить, что в СООО «Зообазар» налажен устойчивый торгово-снабженческий процесс, в результате которого поддерживается высокая оборачиваемость товаров.

Общая оборачиваемость) умеренно растет и в 2018 г. составляет 16,2 дня (таблица 2.6, рисунок 2.10).

Таблица 2.6 – Расчет оборачиваемости товарных запасов СООО «Зообазар»
за 2016 – 2018 гг.

Показатели	Годы			Темп роста, %
	2016	2017	2018	2017/ 2016	2018/ 2017
1	2	3	4	5	6
РТО всего, тыс. руб.	11 327,6	12 648,4	15 671,8	111,7	123,9
в т. ч.

Окончание таблицы 2.6

1	2	3	4	5	6
Корма для котов и собак	3 174,3	3 481,1	3 878,1	109,7	111,4
Корма для иных домашних животных	752,3	805,7	849,1	107,1	105,4
Товары для гигиены домашних животных	1 027,5	1 125,9	1 227,7	109,6	109,0
Игрушки и аксессуары	1 302,7	1 260,2	1 434,2	96,7	113,8
Витамины и ветпрепараты	2 220,2	2 613,4	3 029,1	117,7	115,9
Прочие	2 850,6	3 362,0	5 253,7	117,9	156,3
Прочие	2 850,6	3 362,0	5 253,7	117,9	156,3
Средние товарные запасы, тыс. руб.	5 152,0	5 724,0	7 037,0	111,1	122,9
в т. ч.
Корма для иных домашних животных	587,3	715,5	893,7	128,2	178,2
Товары для гигиены домашних животных	748,1	808,2	1 084,4	60,2	276,2
Игрушки и аксессуары	783,1	812,8	992,2	29,7	179,4
Витамины и ветпрепараты	1 102,5	1 190,6	1 372,2	88,1	181,6
Прочие	519,3	662,8	688,9	143,5	26,1
Оборачиваемость, дни	163,7	162,9	161,6	–0,8	–1,3
Корма для котов и собак	1 411,6	1 534,0	2 005,5	108,7	130,7
Корма для иных домашних животных	281,1	319,7	378,9	38,6	59,2
Товары для гигиены домашних животных	262,1	258,4	318,0	–3,7	59,6
Игрушки и аксессуары	216,4	232,2	249,1	15,8	16,9
Витамины и ветпрепараты	178,8	164,0	163,1	–14,8	–0,9
Прочие	65,6	71,0	47,2	5,4	–23,8

Наибольшая оборачиваемость – у группы кормов для экзотичных животных, наименьшая – у ветпрепаратов.

Рисунок 2.10 – Оборачиваемость наибольшая, наименьшая и всего по всем
товарным группам СООО «Зообазар» за 2016 – 2018 гг.

Таким образом, одним из конкурентных преимуществ СООО «Зообазар» является несложная, но эффективная производственно-управленческая структура.

Ее ключевыми блоками являются коммерческий (торговый) отдел, обеспечивающий закупки и товароснабжение по системе «точно в срок» и продажи, и бухгалтерия, обеспечивающая учет, где программа «1С:Бухгалтерия» играет роль информационной управляющей системы.

Оценена система и эффективность поставок и управления товароснабжением, которая у предприятия описывается как децентрализованная система канбан. К особенностям системы поставок можно отнести:

– все поставщики и производители – только резиденты Беларуси;

– одну и ту же позицию обеспечивают, как правило, два поставщика;

– поставщик обязан самостоятельно осуществлять мелкие поставки товара в магазины сети по заявкам магазинов, которые затем обрабатываются в бухгалтерии и оплачиваются финансовым отделом;

– обеспечивается широкий и оптимально глубокий ассортимент всех товаров, однако целью является их ускоренная оборачиваемость.

Можно отметить, что структура поставщиков достаточно стабильна, что указывает, что процесс поставок на предприятии сложился, поставщики доверяют предприятию и наоборот. Доля как всех логистических затрат, так и транспортных логистических затрат, растет, что вызвано ростом розничной сети и территориальным ее расширением. Можно отметить рост маржи продаж и наценки в 2017 г. и некоторое снижение доходности продаж в 2018 г. в условиях оживления после стагнации спроса. Оборачиваемость товарных запасов умеренно растет и в 2018 г. составила 16,2 дня.

3 Совершенствование логистического менеджмента в
СООО «Зообазар»

Анализ системы закупок и товароснабжения (вкупе с системой продаж) в СООО «Зообазар» показал, что на предприятии эта система сложилась и действует эффективно (рисунок 3.1).

Рисунок 3.1 – Особенности системы товароснабжения в СООО «Зообазар»

Можно отметить, что:

– это розничная торговая сеть с компактным центральным офисом без складских мощностей, широко пользующаяся доставкой поставщика «точно в срок», и это можно считать преимуществом;

– таким же преимуществом является и отказ от самостоятельных импортных операций;

– устойчиво функционируют учет, планирование и оплата закупок;

– рост эффективности управления закупками – это снижение удельных затрат. И с этих позиций сама система закупок в СООО «Зообазар» кажется достаточно эффективной, что доказывает рост оборачиваемости заказов. Однако для роста финансовой эффективности можно использовать приемы финансового менеджмента.

Иными словами, совершенствовать саму организацию закупок–доставки товаров нет предпосылок. Стоит сосредоточиться на повышении финансовой эффективности процесса «закупки–продажи». Возможные пути повышения эффективности процесса «закупки–продажи» в СООО «Зообазар» сгруппированы на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2 – Возможные пути повышения эффективности процесса
«закупки-продажи» в СООО «Зообазар»

Всего предприятие продает около 1400 наименований товаров от 147 поставщиков. Если сам процесс исполнения договоров поставки отработан, то одним из резервов повышения эффективности может быть более оптимальный выбор самих поставщиков и особенно – в процессе исполнения договоров. Поэтому можно предложить внедрить программу автоматизированного мониторинга закупочных цен, которая позволит более точно отслеживать колебания цен и побуждать поставщиков снижать цены. Для того, что бы была возможность изменения цен. Предлагается включать в договоры пункт о пересмотре цен по результатам мониторинга рынка предложений поставщиков.

Технология построения такой компьютерной программы (рисунок 3.3) относительно несложная.

Рисунок 3.3 – Алгоритм работы компьютерной программы мониторинга

оптового рынка зоотоваров

Она отслеживает рынок по ключевым словам («сухие корма», «наполнители», «оптовая цена», «скидки», названия торговых марок, «снижение цен» и т.д.) и регулярно предоставляет специалисту торгового отдела систематизированную выборку, на основании которой этот специалист и принимает более взвешенное решение по реализации ранее заключенных договоров поставки и намечаемых к заключению договоров.

Можно предположить, что такая программа оптимизирует цены за счет того, что:

– поставщик–дилер может «забыть» о том, что его основная компания снизила цены на поставку дилерам;

– поставщик–импортер может также «забыть» о том, что вследствие изменения валютных курсов или иных изменений его затраты на импорт снизились;

– вследствие усиления конкуренции оптовые цены могут снизиться, а без мониторинга цен специалисты торгового отдела СООО «Зообазар» могут это не знать.

Таким образом, подобный программный продукт позволяет повысить информированность специалистов торгового отдела в своем секторе рынка без увеличения их загрузки.

Осуществим расчет экономического эффекта установки программы мониторинга рынка зоотоваров в торговом отделе СООО «Зообазар» для 2018 г.

Как следует из данных таблицы 3.1, стоимость разработки и установки программы определена примерно в $800 или в 1,6 тыс. руб.

Таблица 3.1 – Расчет экономического эффекта от разработки и установки программы мониторинга рынка зоотоваров в торговом отделе
СООО «Зообазар» в 2019 г.

Показатели	Сумма
1 Стоимость разработки и установки программы мониторинга рынка зоотоваров, тыс. руб.	1,6
2 Объем закупок в 2019 г. (прогноз), тыс. руб.	10 680
3 Маржинальная доходность (доля валовой прибыли в выручке) в 2019 г. (прогноз), %	8,7
4 Прогноз снижения цен закупки в результате работы программы в 2019 г., %	0,25
5 Прогноз снижения цен закупки в результате работы программы в 2019 г., тыс. руб.	27
6 Валовой экономический эффект, тыс. руб. (с 5–с 1)	25,0
7 Налог на прибыль, тыс. руб. (с 6*0,18)	4,5
8 Чистый экономический эффект, тыс. руб. (с 5 – с 7)	21,5

При объеме закупок в 2019 г. в 10,7 тыс. руб. (оценка) и прогнозе снижения цен за счет мониторинга на 0,25 % может быть получен валовый доход в 25 тыс. руб. или чистая прибыль в 21 тыс. руб.

Таким образом, по итогам конструктивной главы можно сделать следующие выводы:

– рынок зоотоваров является развивающимся в мире, России и в Беларуси, несмотря на кризис спроса на потребительском рынке. При этом рынок интернет-магазинов зоотоваров насытился, но он не может покрывать все потребности рынка, связанные, прежде всего, с покупкой малых партий товаров;

– СООО «Зообазар» – это розничная торговая сеть с компактным центральным офисом без складских мощностей, широко пользующаяся доставкой поставщика «точно в срок», и это можно считать преимуществом;

– таким же преимуществом является и отказ от самостоятельных импортных операций;

– устойчиво функционируют учет, планирование и оплата закупок;

– рост эффективности управления закупками – это снижение удельных затрат. И с этих позиций сама система закупок в СООО «Зообазар» кажется достаточно эффективной, что доказывает рост оборачиваемости запасов;

– однако при наличии 1400 поставляемых товаров почти от 150-ти поставщиков трудовые ресурсы торгового отдела не позволяют проводить мониторинг цен оптового рынка зоотоваров. Поэтому предложено разработать и установить программу мониторинга цен рынка зоотоваров. Такой программный продукт позволяет повысить информированность специалистов торгового отдела в своем секторе рынка без увеличения их загрузки. Если это позволит снизить закупочные цены на 0,25 %, то общество получит в 2019 г. валовый доход в 25 тыс. руб. или чистую прибыль в 21 тыс. руб.

Заключение

Таким образом, логистический менеджмент – деятельность, которая направлена на управление всеми логистическими процессами в цепи поставок, координирующая эти процессы и объединяющая все звенья цепи поставок в единую цепь. Логистический менеджмент или управление логистическими процессами необходимо для уменьшения логистических затрат на всех звеньях цепи поставок и в связующих их точках. В свою очередь, снижение логистических затрат создает фундамент для построения стратегии получения дополнительной прибыли, а это в свою очередь способствует к созданию дополнительных возможностей в изучении новых методов, моделей и технологий в управлении предприятием. В результате научное обоснование необходимости применения логистического менеджмента на предприятии и профессиональное его внедрение может способствовать снижению логистических затрат.

СООО «Зообазар» является розничной торговой сетью по продаже зооветеринарных товаров в Минске, Минском районе, Барановичах и Гродно. Предприятие устойчиво наращивает объемы деятельности и выручку, работает прибыльно, однако размеры чистой прибыли невелики, а рентабельность затрат по чистой прибыли составляет только 0,2 %. Умеренно снижается численность персонала, однако устойчиво растет его фондовооруженность, производительность и оплата его труда. Предприятие имеет устойчивое финансовое состояние.

Одним из конкурентных преимуществ СООО «Зообазар» является несложная, но эффективная производственно–управленческая структура. Ее ключевыми блоками являются коммерческий (торговый) отдел, обеспечивающий закупки по системе «точно в срок» и продажи, и бухгалтерия, обеспечивающая учет, где программа «1С:Бухгалтерия» играет роль информационной управляющей системы.

Оценена система и эффективность поставок и управления товарными запасами, которая у предприятия описывается как децентрализованная система канбан. К особенностям системы поставок можно отнести:

– все поставщики и производители – только резиденты Беларуси;

– одну и ту же позицию обеспечивают, как правило, два поставщика;

– поставщик обязан самостоятельно осуществлять мелкие поставки товара в магазины сети по заявкам магазинов, которые затем обрабатываются в бухгалтерии и оплачиваются финансовым отделом;

– обеспечивается широкий и оптимально глубокий ассортимент всех товаров, однако целью является их ускоренная оборачиваемость.

По стоимостному критерию можно выделить две товарные группы – корма для кошек и собак и ветпрепараты, на которые в 2018 г. приходится 60 % поставок. Можно отметить, что структура поставщиков так же достаточно стабильна, что указывает, что процесс поставок на предприятии сложился, поставщики доверяют предприятию и наоборот.

Доля как всех логистических затрат, так и транспортных логистических затрат, растет, что вызвано ростом розничной сети и территориальным ее расшщирением. Можно отметить рост маржи продаж и наценки в 2017 г. и некоторое снижение доходности продаж в 2018 г. в условиях стагнации спроса. Оборачиваемость товарных запасов умеренно растет и в 2018 г. составила 16,2 дня.

По итогам конструктивной главы можно сделать следующие выводы:

– рынок зоотоваров является развивающимся в мире, России и в Беларуси, несмотря на кризис спроса на потребительском рынке. При этом рынок интернет–магазинов зоотоваров насытился, но он не может покрывать все потребности рынка, связанные, прежде всего. С покупкой малых партий товаров;

– СООО «Зообазар» – это розничная торговая сеть с компактным центральным офисом без складских мощностей, широко пользующаяся доставкой поставщика «точно в срок», и это можно считать преимуществом;

– таким же преимуществом является и отказ от самостоятельных импортных операций;

– устойчиво функционируют учет, планирование и оплата закупок;

– рост эффективности управления закупками – это снижение удельных затрат. И с этих позиций сама система закупок в СООО «Зообазар» кажется достаточно эффективной, что доказывает рост оборачиваемости заказов;

– однако, при наличии 1400 поставляемых товаров почти от 150-ти поставщиков человеческие ресурсы торгового отдела не позволяют проводить мониторинг цен оптового рынка зоотоваров. Поэтому предложено разработать и установить программу мониторинга цен рынка зоотоваров. Такой программный продукт позволяет повысить информированность специалистов торгового отдела в своем секторе рынка без увеличения их загрузки. Если это позволит снизить закупочные цены на 0,25 %, то общество получит в 2019 г. валовый доход в 25 тыс. руб. или чистую прибыль в 21 тыс. руб.;

– так как часть процесса реализации договоров закупки осуществляют старшие продавцы магазинов, то один из резервов более активной работы – включать продавцов в систему участия в прибылях через разработку более «активного» положения о премировании. Это может быть и положение о формировании сдельной заработной платы в зависимости от выручки с учетом оптимальности товарных запасов.

Список использованных источников

• Бельзецкий, А. Теория логистики: электронный курс / А. Бельзецкий. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://finbel.by/Library/eBooks.aspx. – Дата доступа: 10.09.2019.
• Валевич, Р. П. Экономика торгового предприятия: учебное пособие / Р. П. Валевич, Г. А. Давыдова. – Минск: Вышэйшая школа, 2010. – 671 с.
• Верниковская, О.В. Понятийный аппарат материально-технического снабжения и закупочной логистики: общее и отличия / О.В. Верниковская // Научные труды Белорусского государственного экономического университета. – Минск: БГЭУ, 2012. – С. 63 – 69.
• Гавриленко, В. Г. Капитал. Энциклопедический словарь / В. Г. Гавриленко // Консультант Плюс: Беларусь. Технология 3000 [Электронный ресурс] / ООО «ЮрСпектр», Нац. центр правовой информ. Респ. Беларусь. – Минск. – Дата доступа: 20.08.2019.
• Гаджинский, А. М. Основы логистики / А. М. Гаджинский. « М.: Информационно–внедренческий центр «Маркетинг», 2012 // РИСК: Ресурсы. Информация. Снабжение. Конкуренция. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.cfin.ru. – Дата доступа: 10.09.2019.
• Гибенко, М. В. Возможность применения just-in-time на предприятиях / М. В. Гибенко. Электронный ресурс. – Режим доступа: https://core.ac.uk/download/pdf/38646518.pdf. – Дата доступа: 10.09.2019.
• Григорьев, М. Н. Управление запасами в логистике / М. Н. Григорьев, А. П. Долгов, С. А. Уваров. - СПб.: Изд. дом «Бизнес-пресса», 2013 г. – 247 с.
• Зеньчук Н.Ф. Управление снабжением в логистических системах : рабочая тетрадь / Н. Ф. Зеньчук. – Минск : БГАТУ, 2015. – 84 с.
• Инструкция о порядке расчета коэффициентов платежеспособности и проведения анализа финансового состояния и платежеспособности субъектов хозяйствования: Постан. Министерства финансов Республики Беларусь и Министерства экономики Республики Беларусь от 27.12.2011 г. № 140/206 (в ред. от 4.10.2017 г. № 33/23) // Консультант Плюс: Беларусь. Технология 3000 [Электронный ресурс] / ООО «ЮрСпектр», Нац. центр правовой информ. Респ. Беларусь. – Минск, 2019.
• Климченя, Л. С. Организация и технология торговли: практикум / Л.С. Климченя, О.А. Бобровская, В.В. Лагойко. – Минск: БГЭУ, 2008. – 235 с.
• Корпоративная логистика в вопросах и ответах / Под. общ. и науч. ред. проф. В.И. Сергеева. – 2–е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА–М, 2013. – 634 с.
• Кравченко, Л. И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: учебник / Л. И. Кравченко. – 6-е изд., перераб. и доп. – Минск: Новое знание, 2009. – 509 с.
• Логистика: учеб. пособие. – 2-е изд., испр. / В.И. Маргунова [и др.]; под общ. ред. В.И. Маргуновой. – Минск: Выш. шк., 2013. – 508 с.
• Материалы сайта zoospravka. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.zoospravka.ru/article/about035.htm#АНАЛИЗ. – Дата доступа: 10.09.2019.
• Материалы сайта ООО «Зообазар» / [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://zoobazar.by. – Дата доступа: 10.09.2019.
• Об утверждении Инструкции по бухгалтерскому учету доходов и расходов организации: Постан. Министерства финансов Республики Беларусь от 30.09.2011 г. № 102 (в ред. постан. Министерства финансов Республики Беларусь от 22.12.2018 г. № 74) // Консультант Плюс: Беларусь [Электронный ресурс] / ООО «ЮрСпектр». Минск, 2019.
• Об утверждении методических указаний по составу и учету издержек обращения (производства), финансовых результатов деятельности организаций торговли и общественного питания: пр. Министерства торговли Республики Беларусь от 20.09.2002 г. № 86 // Консультант Плюс: Беларусь [Электронный ресурс] / ООО «ЮрСпектр», Нац. центр правовой информ. Респ. Беларусь. Минск, 2019.
• Об утверждении Положения о поставках товаров в Республике Беларусь: Постан. Кабинета Министров Республики Беларусь от 8.07.1996 г. № 444 (в ред. Постан. Совета Министров Республики Беларусь от 11.10.2011 г. № 1357) // Консультант Плюс: Беларусь [Электронный ресурс] / ООО «ЮрСпектр», Нац. центр правовой информ. Респ. Беларусь. Минск, 2019.
• Об утверждении Положения о приемке товаров по количеству и качеству: Постан. Совета Министров Республики Беларусь от 3.09.2008 г. № 1290 (в ред. От 13.10.2017 г. № 773) // Консультант Плюс: Беларусь [Электронный ресурс] / ООО «ЮрСпектр», Нац. центр правовой информ. Респ. Беларусь. Минск, 2019.
• Сорокин, А. П. Производственный менеджмент: курс лекций / М. В. Самойлов, Н. П. Кохно, В. А. Бобрович. – Минск: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2012. – 326 с.
• Шрайбфедер, Дж. Эффективное управление запасами / Дж. Шрайбфедер. Пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 304 с.

Приложение А

СООО Зообазар
Б У Х Г А Л Т Е Р С К И Й Б А Л А H С
на 1 января 2017 года
			(тыс.pуб.)
А К Т И В Ы	Код стp.	На 1 января 2017 года	На 31 декабря 2015 года
1	2	3	4
I. ДОЛГОСРОЧНЫЕ АКТИВЫ
Основные сpедства	110	2886,2	2611,2
Hематеpиальные активы	120	9,2	3,4
Доходные вложения в материальные активы	130	0	0
в том числе: инвестиционная недвижимость	131
предметы финансовой аренды (лизинга)	132
прочие доходные вложения в материальные активы	133
Вложения в долгосрочные активы	140	9,2	0,2
Долгосрочные финансовые вложения	150	0,2	0,2
Отложенные налоговые активы	160	1,4
Долгосрочная дебиторская задолженность	170		2,4
Прочие долгосрочные активы	180
ИТОГО по pазделу I	190	2906,2	2617,4
II. КРАТКОСРОЧНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	210	1374,6	924,8
в том числе: матеpиалы	211	188,1	128,9
животные на выpащивании и откоpме	212
незавеpшенное пpоизводство	213
готовая продукция и товары	214	1186,5	795,9
из стр.214 проценты по кредитам и займам	214a		12,7
товары отгруженные	215
прочие запасы	216
Долгосрочные активы, предназначенные для реализации	220
Расходы будущих периодов	230	16,9	4,4
Hалог на добавленную стоимость по пpиобpетенным товарам, работам, услугам	240
Краткосрочная дебиторская задолженность	250	316,2	305,4
Краткосрочные финансовые вложения	260
Денежные средства и их эквиваленты	270	131,1	35,4
Пpочие краткосрочные активы	280	3,5	3,9
ИТОГО по pазделу II	290	1842,3	1273,9
БАЛАHС	300	4748,5	3891,3
			(тыс.pуб.)
СОБСТВЕННЫЙ КАПИТАЛ И ОБЯЗАТЕЛЬСТВА	Код стp.	На 1 января 2017 года	На 31 декабря 2015 года
1	2	3	4
III. СОБСТВЕННЫЙ КАПИТАЛ
Уставный капитал	410	1,3	0,8
Неоплаченная часть уставного капитала	420
Собственные акции (доли в уставном капитале)	430
Резеpвный капитал	440	4,2	3,8
Добавочный капитал	450	2903,5	2598,8
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	460	237,9	155,5
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	470	0
Целевое финансирование	480
ИТОГО по pазделу III	490	3146,9	2758,9
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Долгосрочные кредиты и займы	510	315,7	298,8
из стр.510 бюджетная ссуда	510а	30,0	30,0
из стр.510 кредиты и займы на финансирование кап. вложений	510б	75,7	47,9
Долгосрочные обязательства по лизинговым платежам	520
Отложенные налоговые обязательства	530	2,9
Доходы будущих периодов	540
Резервы предстоящих платежей	550
Прочие долгосрочные обязательства	560
ИТОГО по разделу IV	590	318,6	298,8
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Краткосрочные кредиты и займы	610
из стр.610 краткосрочные кредиты	610а
Краткосрочная часть долгосрочных обязательств	620
Краткосрочная кредиторская задолженность	630	128,3	833,6
в том числе: поставщикам, подрядчикам, исполнителям	631	1071,2	694,9
по авансам полученным	632		9,2
по налогам и сборам	633	96,4	56,8
по социальному страхованию и обеспечению	634	28,3	11,1
по оплате труда	635	79,5	59,0
по лизинговым платежам	636
собственнику имущества (учредителям, участникам)	637
прочим кредиторам	638	7,6	2,6
из стр.638 по погашению процентов по кредитам и займам	638a	4,8
Обязательства, предназначенные для реализации	640
Доходы будущих периодов	650
Резервы предстоящих платежей	660
Прочие краткосрочные обязательства	670
ИТОГО по pазделу V	690	1283,0	833,6
БАЛАHС	700	4748,5	3891,3

СООО Зообазар
ОТЧЕТ о прибылях и убытках
за январь - декабрь 2016 г.
			(тыс. pуб.)
Hаименование показателей	Код стр.	За январь - декабрь 2016 г.	За январь - декабрь 2015 г.
1	2	3	4
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг	010	11327,6	7017,7
Себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг	020	8630,1	5410,1
Валовая прибыль (010-020)	030	2697,5	1607,6
Управленческие расходы	040	246,6	98,5
Расходы на реализацию	050	2235,1	1247,8
Прибыль (убыток) от реализации продукции, товаров, работ, услуг	060	215,8	261,3
Прочие доходы по текущей деятельности	070	175,5	87,7
Прочие расходы по текущей деятельности	080	186,5	79,6
Прибыль (убыток) от текущей деятельности (±060+070-080)	090	204,8	269,4
Доходы по инвестиционной деятельности	100	72,9	11,8
В том числе: доходы от выбытия основных средств, нематериальных активов и других долгосрочных активов	101	46,6
доходы от участия в уставных фондах других организаций	102
проценты к получению	103	26,3
прочие доходы по инвестиционной деятельности	104		11,8
Расходы по инвестиционной деятельности	110	45,9	0
В том числе: расходы от выбытия основных средств, нематериальных активов и других долгосрочных активов	111	45,9
прочие расходы по инвестиционной деятельности	112
Доходы по финансовой деятельности	120	3,5	0,3
В том числе: курсовые разницы от пересчета активов и обязательств	121	0,4	0,3
прочие доходы по финансовой деятельности	122	3,1
Расходы по финансовой деятельности	130	86,2	48,6
В том числе: проценты к уплате	131	85,2	48,6
курсовые разницы от пересчета активов и обязательств	132	1,0
прочие расходы по финансовой деятельности	133
Иные доходы и расходы	140
Прибыль (убыток) от инвестиционной и финансовой и иной деятельности (100-110+120-130±140)	150	-55,7	-36,5
Прибыль (убыток) до налогообложения (±090±150)	160	149,1	232,9
Налог на прибыль	170	27,3	54,9
Изменение отложенных налоговых активов	180	1,4
Изменение отложенных налоговых обязательств	190	-2,9
Прочие налоги и сборы, исчисляемые из прибыли (дохода)	200
Чистая прибыль (убыток) (±160-170±180±190-200)	210	120,3	178,0
Результат от переоценки долгосрочных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток)	220	322,7	1101,0
Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток)	230
Совокупная прибыль (убыток) (±210±220±230)	240	443,0	1279,0
Базовая прибыль (убыток) на акцию	250

Приложение Б

СООО Зообазар
Б У Х Г А Л Т Е Р С К И Й Б А Л А H С
на 1 января 2018 года
			(тыс.pуб.)
А К Т И В Ы	Код стp.	На 1 января 2018 года	На 31 декабря 2016 года
1	2	3	4
I. ДОЛГОСРОЧНЫЕ АКТИВЫ
Основные сpедства	110	3472,7	2886,2
Hематеpиальные активы	120	10,3	9,2
Доходные вложения в материальные активы	130	0	0
в том числе: инвестиционная недвижимость	131
предметы финансовой аренды (лизинга)	132
прочие доходные вложения в материальные активы	133
Вложения в долгосрочные активы	140	125,9	9,2
Долгосрочные финансовые вложения	150	0,2	0,2
Отложенные налоговые активы	160		1,4
Долгосрочная дебиторская задолженность	170
Прочие долгосрочные активы	180
ИТОГО по pазделу I	190	3609,1	2906,2
II. КРАТКОСРОЧНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	210	158,5	1374,6
в том числе: матеpиалы	211	294,6	188,1
животные на выpащивании и откоpме	212
незавеpшенное пpоизводство	213
готовая продукция и товары	214	1290,7	1186,5
из стр.214 проценты по кредитам и займам	214a
товары отгруженные	215
прочие запасы	216
Долгосрочные активы, предназначенные для реализации	220
Расходы будущих периодов	230	7,3	16,9
Hалог на добавленную стоимость по пpиобpетенным товарам, работам, услугам	240
Краткосрочная дебиторская задолженность	250	455,6	316,2
Краткосрочные финансовые вложения	260
Денежные средства и их эквиваленты	270	24,2	131,1
Пpочие краткосрочные активы	280		3,5
ИТОГО по pазделу II	290	2072,4	1842,3
БАЛАHС	300	5681,5	4748,5
			(тыс.pуб.)
СОБСТВЕННЫЙ КАПИТАЛ И ОБЯЗАТЕЛЬСТВА	Код стp.	На 1 января 2018 года	На 31 декабря 2016 года
1	2	3	4
III. СОБСТВЕННЫЙ КАПИТАЛ
Уставный капитал	410
Паевые взносы	411	2,6	1,3
Неоплаченная часть уставного капитала	420
Собственные акции (доли в уставном капитале)	430
Резеpвный капитал	440	4,4	4,2
Добавочный капитал	450	3212,8	2903,5
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	460	288,4	237,9
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	470
Целевое финансирование	480	1,8
ИТОГО по pазделу III	490	3510,0	3146,9
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Долгосрочные кредиты и займы	510	622,7	315,7
из стр.510 бюджетная ссуда	510а		30,0
из стр.510 кредиты и займы на финансирование кап. вложений	510б	226,8	75,7
Долгосрочные обязательства по лизинговым платежам	520
Отложенные налоговые обязательства	530	5,5	2,9
Доходы будущих периодов	540
Резервы предстоящих платежей	550
Прочие долгосрочные обязательства	560
ИТОГО по разделу IV	590	628,2	318,6
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Краткосрочные кредиты и займы	610
из стр.610 краткосрочные кредиты	610а
Краткосрочная часть долгосрочных обязательств	620
Краткосрочная кредиторская задолженность	630	1543,3	1283,0
в том числе: поставщикам, подрядчикам, исполнителям	631	1354,0	1071,2
по авансам полученным	632
по налогам и сборам	633	68,7	96,4
по социальному страхованию и обеспечению	634	27,9	28,3
по оплате труда	635	82,7	79,5
по лизинговым платежам	636
собственнику имущества (учредителям, участникам)	637
прочим кредиторам	638	10,0	7,6
из стр.638 по погашению процентов по кредитам и займам	638a	8,2	4,8
Обязательства, предназначенные для реализации	640
Доходы будущих периодов	650
Резервы предстоящих платежей	660
Прочие краткосрочные обязательства	670
ИТОГО по pазделу V	690	1543,3	1283,0
БАЛАHС	700	5681,5	4748,5

СООО Зообазар
ОТЧЕТ о прибылях и убытках
за январь - декабрь 2017 г.
			(тыс.pуб.)
Hаименование показателей	Код стр.	За январь - декабрь 2016 г.	За январь - декабрь 2016 г.
1	2	3	4
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг	010	12648,4	11327,6
Себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг	020	9763,7	8630,1
Валовая прибыль (010-020)	030	2884,7	2697,5
Управленческие расходы	040	299,5	246,6
Расходы на реализацию	050	2458,4	2235,1
Прибыль (убыток) от реализации продукции, товаров, работ, услуг	060	126,8	215,8
Прочие доходы по текущей деятельности	070	238,2	175,5
Прочие расходы по текущей деятельности	080	272,8	185,6
Прибыль (убыток) от текущей деятельности (±060+070-080)	090	92,2	205,7
Доходы по инвестиционной деятельности	100	38,6	72,9
В том числе: доходы от выбытия основных средств, нематериальных активов и других долгосрочных активов	101	34,5	46,6
доходы от участия в уставных фондах других организаций	102
проценты к получению	103		26,3
прочие доходы по инвестиционной деятельности	104	4,1
Расходы по инвестиционной деятельности	110	34,5	45,9
В том числе: расходы от выбытия основных средств, нематериальных активов и других долгосрочных активов	111	34,5	45,9
прочие расходы по инвестиционной деятельности	112
Доходы по финансовой деятельности	120	0,3	3,5
В том числе: курсовые разницы от пересчета активов и обязательств	121	0,3	0,4
прочие доходы по финансовой деятельности	122		3,1
Расходы по финансовой деятельности	130	78,4	86,2
В том числе: проценты к уплате	131	77,4	85,2
курсовые разницы от пересчета активов и обязательств	132	1,0	1,0
прочие расходы по финансовой деятельности	133
Иные доходы и расходы	140
Прибыль (убыток) от инвестиционной и финансовой и иной деятельности (100-110+120-130±140)	150	-74,0	-55,7
Прибыль (убыток) до налогообложения (±090±150)	160	18,2	150,0
Налог на прибыль	170		28,2
Изменение отложенных налоговых активов	180		1,4
Изменение отложенных налоговых обязательств	190	-5,5	-2,9
Прочие налоги и сборы, исчисляемые из прибыли (дохода)	200	2,5
Прибыль (убыток) от передачи товаров, работ, услуг между филиалами	201
Чистая прибыль (убыток) (±160-170±180±190-200+201)	210	10,2	120,3
Результат от переоценки долгосрочных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток)	220	384,3	322,7
Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток)	230
Совокупная прибыль (убыток) (±210±220±230)	240	394,5	443,0

Приложение В

СООО Зообазар
Б У Х Г А Л Т Е Р С К И Й Б А Л А H С
на 1 января 2019 года
			(тыс.pуб.)
А К Т И В Ы	Код стp.	На 1 января 2019 года	На 31 декабря 2017 года
1	2	3	4
I. ДОЛГОСРОЧНЫЕ АКТИВЫ
Основные сpедства	110	3533,5	3459,2
Hематеpиальные активы	120	17,6	10,3
Доходные вложения в материальные активы	130	0,0	0,0
в том числе: инвестиционная недвижимость	131
предметы финансовой аренды (лизинга)	132
прочие доходные вложения в материальные активы	133
Вложения в долгосрочные активы	140	233,5	125,9
Долгосрочные финансовые вложения	150	0,2	0,2
Отложенные налоговые активы	160
Долгосрочная дебиторская задолженность	170
Прочие долгосрочные активы	180
ИТОГО по pазделу I	190	3784,8	3595,6
II. КРАТКОСРОЧНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	210	1687,2	1585,3
в том числе: матеpиалы	211	375,5	294,6
животные на выpащивании и откоpме	212
незавеpшенное пpоизводство	213
готовая продукция и товары	214	1311,7	1290,7
из стр.214 проценты по кредитам и займам	214a
товары отгруженные	215
прочие запасы	216
Долгосрочные активы, предназначенные для реализации	220
Расходы будущих периодов	230	17,5	7,3
Hалог на добавленную стоимость по пpиобpетенным товарам, работам, услугам	240
Краткосрочная дебиторская задолженность	250	449,2	455,6
Краткосрочные финансовые вложения	260	26,0
Денежные средства и их эквиваленты	270	26,8	24,2
Пpочие краткосрочные активы	280
ИТОГО по pазделу II	290	2206,7	2072,4
БАЛАHС	300	5991,5	5668,0
			(тыс.pуб.)
СОБСТВЕННЫЙ КАПИТАЛ И ОБЯЗАТЕЛЬСТВА	Код стp.	На 1 января 2019 года	На 31 декабря 2017 года
1	2	3	4
III. СОБСТВЕННЫЙ КАПИТАЛ
Уставный капитал	410
Паевые взносы	411	3,3	2,6
Неоплаченная часть уставного капитала	420
Собственные акции (доли в уставном капитале)	430
Резеpвный капитал	440	5,9	4,4
Добавочный капитал	450	3199,3	3199,3
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	460	321,4	288,4
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	470
Целевое финансирование	480	1,4	1,8
ИТОГО по pазделу III	490	3531,3	3496,5
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Долгосрочные кредиты и займы	510	853,9	622,7
из стр.510 бюджетная ссуда	510а
из стр.510 кредиты и займы на финансирование кап. вложений	510б	275,2	226,8
Долгосрочные обязательства по лизинговым платежам	520
Отложенные налоговые обязательства	530		5,5
Доходы будущих периодов	540
Резервы предстоящих платежей	550
Прочие долгосрочные обязательства	560
ИТОГО по разделу IV	590	853,9	628,2
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Краткосрочные кредиты и займы	610
из стр.610 краткосрочные кредиты	610а
Краткосрочная часть долгосрочных обязательств	620
Краткосрочная кредиторская задолженность	630	1606,3	1543,3
в том числе: поставщикам, подрядчикам, исполнителям	631	1352,6	1354,0
по авансам полученным	632
по налогам и сборам	633	96,7	68,7
по социальному страхованию и обеспечению	634	38,2	27,9
по оплате труда	635	104,3	82,7
по лизинговым платежам	636
собственнику имущества (учредителям, участникам)	637
прочим кредиторам	638	14,5	10,0
из стр.638 по погашению процентов по кредитам и займам	638a	7,3	8,2
Обязательства, предназначенные для реализации	640
Доходы будущих периодов	650
Резервы предстоящих платежей	660
Прочие краткосрочные обязательства	670
ИТОГО по pазделу V	690	1606,3	1543,3
БАЛАHС	700	5991,5	5668,0

СООО Зообазар
ОТЧЕТ о прибылях и убытках
за январь - декабрь 2018 г.
			(тыс.pуб.)
Hаименование показателей	Код стр.	За январь - декабрь 2018 г.	За январь - декабрь 2017 г.
1	2	3	4
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг	010	15 671,8	12 648,4
Себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг	020	12 276,3	9 763,7
Валовая прибыль (010-020)	030	3 395,5	2 884,7
Управленческие расходы	040	330,5	299,5
Расходы на реализацию	050	2 891,5	2 458,4
Прибыль (убыток) от реализации продукции, товаров, работ, услуг	060	173,5	126,8
Прочие доходы по текущей деятельности	070	249,4	238,2
Прочие расходы по текущей деятельности	080	247,9	274,3
Прибыль (убыток) от текущей деятельности (±060+070-080)	090	175,0	90,7
Доходы по инвестиционной деятельности	100	0,8	38,6
В том числе: доходы от выбытия основных средств, нематериальных активов и других долгосрочных активов	101		34,5
доходы от участия в уставных фондах других организаций	102
проценты к получению	103	0,8
прочие доходы по инвестиционной деятельности	104		4,1
Расходы по инвестиционной деятельности	110	0,0	34,5
В том числе: расходы от выбытия основных средств, нематериальных активов и других долгосрочных активов	111		34,5
прочие расходы по инвестиционной деятельности	112
Доходы по финансовой деятельности	120	0,0	0,3
В том числе: курсовые разницы от пересчета активов и обязательств	121		0,3
прочие доходы по финансовой деятельности	122
Расходы по финансовой деятельности	130	135,0	78,4
В том числе: проценты к уплате	131	133,6	77,4
курсовые разницы от пересчета активов и обязательств	132	1,4	1,0
прочие расходы по финансовой деятельности	133
Прибыль (убыток) от инвестиционной и финансовой деятельности (100-110+120-130)	140	-134,2	-74,0
Прибыль (убыток) до налогообложения (±090±140)	150	40,8	16,7
Налог на прибыль	160	1,6
Изменение отложенных налоговых активов	170		-1,4
Изменение отложенных налоговых обязательств	180	5,5	-2,6
Прочие налоги и сборы, исчисляемые из прибыли (дохода)	190
Прочие платежи, исчисляемые из прибыли (дохода)	200	10,2	10,2
Прибыль (убыток) от передачи товаров, работ, услуг филиалами	201
Закрытие финансового результата реорганизованных предприятий	202
Чистая прибыль (убыток) (±150-160±170±180-190-200+201-202)	210	34,5	2,5
Результат от переоценки долгосрочных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток)	220	0,0	370,8
Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток)	230
Совокупная прибыль (убыток) (±210±220±230)	240	34,5	373,3