Корпоративная культура в организации (Подходы к определению понятия «корпоративная культура»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Глобальная экономическая, политическая и культурная интеграция создает новые и трансформирует существующие условия функционирования отечественных предприятий. Относительная слабость производства, утрата конкурентных преимуществ, потеря лидерских позиций в целом спектре областей, а также превращение государства по целом ряду показателей, как уместно отмечает О.О. Ладыгин, в «мировую периферию»^[1], все более остро ставят вопрос о поиске источников стимулирования и активизации, условно говоря, внутриорганизационной мощности, ресурсной «силы» предприятий. Одним из таких источников является эффективная корпоративная культура, основанная на национальной культуре и ценностных ориентациях работников. К сожалению, как отмечают многие современные исследователи, в российской организации, рассматриваемый институт как комплексная модель практически отсутствует, в то время как зарубежные компании имеют развитую корпоративную культуру, соответствующую их целям и ценностям, используя ее как важный фактор экономической эффективности^[2].

Практическая значимость разработки корпоративной культуры усиливается, если рассматривать развитие инновационно-внедренческих организаций в контексте современных экономико-политических условий, в которых находится наша страна. Так, наличие в трудовых коллективах слабой корпоративной культуры или ее отсутствие может вызвать проявление депрессивных настроений, чувства отчужденности, бессмысленности труда, низкой профессиональной компетентности, как следствие, комплексное снижение трудовой мотивации, что в проектных организациях в априори нежелательно. В результате, подобная ситуация может привести к снижению работоспособности, продуктивности деятельности и, соответственно, социально-экономического результата работы всей организации.

Исходя из вышесказанного, теоретическое и практическое исследование института корпоративной культурой является актуальным и практически значимым.

Объектом исследования выступает корпоративная культура, а предметом – процесс управления корпоративной культурой в организации.

Целью курсовой работы является исследование роли корпоративной культуры в организации. Для достижения цели необходимо решение ряда задач:

1. Проанализировать подходы к определению понятия «корпоративная культура и предложить авторскую трактовку.
2. Изучить сущность и содержание системы управления корпоративной культурой в организации.
3. Провести анализ эффективности управления корпоративной культурой в коммерческой организации.
4. Предложить направления совершенствования системы управления корпоративной культурой в организации.

Степень изученности темы исследования. В разработку проблемы управления корпоративной культуры значительный вклад внесли исследователи, изучавшие науку корпоративного управления, среди которых именитые зарубежные ученые, например, Я. Барнард, Ф. Герцберг, А. Маслоу, Э. Майо, Ф. Тейлор и др., а также российские, например, В.А. Антропов, В.Н. Белкин, Н.А. Белкина, О.С. Виханский, М.В. Власов, А.Н. Головина, О.А. Ерманский, Е.В. Попов, А.И. Тарелкин и пр. Теоретико-методологические аспекты управления корпоративной культурой активно исследовались в трудах И. Ансоффа, М. Афанасьева, Т.Ю. Базарова, В.В. Екомасова, И.С. Евстигнеева, А.Н. Занковского, Т. Тоно, С.В. Кузичева, О.О. Ладыгина, А.В. Пеши, В.А. Спивака, М. Тевене, Э. Шейна, В.М. Юрьева и др. Весомый вклад в формирование и развитие методологических аспектов к изучению корпоративной культуры и инструментов управлению ею внесли Р. Акофф, П. Друкер, М. Крозье, Р.А. Кук, А.И. Пригожин, Д. Смит, А. Петтигрю, Ч. Хэнди и пр. Не менее важны и результаты исследований ученых, таких как К.В. Бершедов, О.В. Бусыгин, Б.С. Выпряжкин, И.Л. Гринкевич, Е. Скляр, Д.Б. Шевченко и пр., которые предлагали различные концептуальные подходы к исследованию процессов формирования и управления корпоративной культурой в зависимости от сферы деятельности компаний.

Структура исследования. Данная курсовая работа состоит из двух глав, четырех параграфов, введения, заключения, списка использованных источников и литературы и приложений.

ГЛАВА 1. Теоретико-методологические аспекты управления корпоративной культурой в организации

• 1. Подходы к определению понятия «корпоративная культура»

Впервые понятие «корпоративная культура» был использовано немецким фельдмаршалом Мольтке в XIX столетии, однако, концептуальный базис данного института начал разрабатываться только лишь в 80-е гг. прошлого века. В частности, это было обусловлено необходимостью в разработке инновационных методов и инструментов к управлению для совершенствования качества работы и повышения эффективности труда предприятия. Как объект научного исследования корпоративная культура приобрела свой статус благодаря трудам Э. Жака. Исследователь предложил понимать корпоративную культуру, как «вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими»^[3]. Спустя почти два десятилетия вышла книга Л. Элдриджа и А. Кромби «A sociology of organization», где ученые дали более расширенное определение данной дефиниции; с их точки зрения, корпоративная культура есть «уникальная совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей»^[4]. После выхода в 1982 г. исследования экспертов Бостонской консалтинговой группы Дила и Кеннеди «Корпоративные культуры», рассматриваемым институтом заинтересовались ученые различных областей знаний, в частности и российские.

Все же, невзирая на достаточно длительную эволюцию исследования института корпоративной культуры, общепринятого определения данного термина до сих пор не существует. В связи с этим, исследование различных подходов к определению данной дефиниции позволили нам выделить актуальную авторскую трактовку.

Первый подход концентрирует внимание на возможностях формирования корпоративной культуры и составляет базис трактовок таких авторов как И. Ансофф, П, Бергер, А. Петтигрю, Т. Питерс, Р. Уотерман, Т.Ю. Базарова, О.С. Виханского, А.И. Наумова, В.А. Спивак и пр. Так, например, с позиции И. Ансоффа, корпоративную культуру следует понимать, как «общие нормы, ценности, модели действительности, вознаграждения, материальные стимулы». С позиции ученого, «культура, которая не стремится к переменам, способствует повышению эффективности, но не оставляет простора для гибкости»^[5]. С точки зрения Р. Килмана, корпоративная культура – это «совокупность базовых представлений, которые группа изобрела, обнаружила или достигла каким-либо способом в результате попыток адаптироваться к внешней среде или решать задачи, связанные с обеспечением внутренней интеграции»^[6]. Т.Ю. Базаров склонен полагать, что корпоративная культура есть «сложный комплекс предложений, бездоказательно принимаемый всеми членами конкретной организации и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации; корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, а регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях»^[7]. Интересно заметить, что некоторые представители рассматриваемого подхода, например, А. Петтигрю, С. Роббинс, Д. Сильверман и др., не делают акцент на рассматриваемом феномене, как базисе успеха деятельности предприятия. Иными словами, авторы рассматривают корпоративную культуру не как фактор, программирующий поведение, а как фактор, который обеспечивает направление согласованного восприятия реальности и поведения людей. Данный тезис особенно отражает трактовка А.А. Вязанкиной: «корпоративная культура – это система смыслов, которые приняты и разделяемы в данной группе в данное время, совокупность определенных устойчивых форм поведения, настроения, ограничений и образов, которые позволяют индивидуумы интерпретировать ситуацию»^[8].

В качестве второго предлагается рассмотрение системного подхода, как одного из наиболее распространённых в терминологических исследованиях. В его рамках, с нашей точки зрения, работали С.А. Ильиных, Е.Ф. Власова, И.С. Шаповалов и т.п. Так, по мнению первого автора, корпоративная культура являет собой «целостную, саморегулирующуюся систему, которая находится в непосредственном взаимодействии с внешней средой»^[9], по мнению второго, данный институт определяется как «сложная и всеобъемлющая система, функционирующая в производственном пространстве, включающая в себя элементы корпоративной культуры – общепринятые (ценности, нормы, правила, традиции, обычаи, язык, артефакты), а также присущие только ей – миссию, деятельность организации, соответствующие человеческие ресурсы и коммуникации»^[10]. Третий автор предлагает следующую трактовку: «социальный феномен организации, включающий в себя элементы организационной идеологии, характеристики субъекта и объекта управления, соответственно, объединяющиеся в идеологическую, управленческую подсистемы и подсистему персонала организационной культуры»^[11].

А.В. Пеша в результате своего диссертационного исследования выделила т.н. «исторический подход»^[12]. С ее точки зрения, для данного подхода актуальны трактовки Л. Элдриджа и А. Кромби, Э. Жака, Э. Брауна и др. Трактовка Э. Жака была приведена нами выше. По мнению Л. Элдриджа и А. Кромби корпоративная культура являет собой «вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и, хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими». Особо значимым элементом трактовок авторов исторического подхода является контекст адаптации новых сотрудников посредством перенятия, «хотя бы частично», ими элементов корпоративной культуры.

С.А. Липатов^[13] в своем диссертационном исследовании предлагает рассматривать когнитивный подход, свойственный таким известным исследователям, как К. Уэйк, К. Робертс, А.Н. Занковский и пр. Трактовки названных авторов включают в себя такие категории, как «групповое сознание», «коллективное мышление», «организационный ум». Например, по мнению К. Робертса, корпоративная культура являет собой «дух организации», который проявляется «когда организация тесно соединена контекстом с внешней средой, когда ее деятельность выходит за рамки узких корпоративных целей»^[14]. С позиции А.Н. Занковского, корпоративная культура – это «приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культурное пространство и особое ощущение реальности»^[15]. Таким образом, внимание уделяется коллективному сознанию, когнитивным схемам или общей системе знаний, верований и правил, которые определяют соответствующие формы поведения.

В названный перечень подходов целесообразно включить и коммуникативный подход. В основу определений таких авторов, как Э. Борман, Ю.В. Быстрицкая, А.В. Карпов и пр. положен концепт взаимодействия субъектов экосистемы корпоративной культуры. Экосистема в данном случае подразумевает наличие определенной устойчивой среды, в которой существуют и взаимодействуют различные субъекты, как внешние (акционеры, поставщики, подрядчики и пр.), так и внутренние (директор, руководители отделов, члены трудового коллектива и пр.). С нашей точки зрения, наиболее показательной можно считать трактовку Э. Бормана, который определил корпоративную культуру, как «совокупность групповых способов коммуникации, оформившаяся в некотором сообществе и передающаяся членами этой группы посредством вербального (словесного) и невербального общения»^[16]. Аксиологический контекст в трактовку рассматриваемого института добавляет, например, О.В. Бусыгин, предлагая понимать корпоративную культуру как «комплекс взаимоотношений предприятия и работников этого предприятия, имеющий свою систему ценностей, при которой моральные принципы работников близки системе моральных ценностей организации, включая такие, как условия труда, отношения в коллективе, заработная плата, обеспечение социальными благами, обстановка в коллективе, чувство «общей судьбы»^[17].

Приведенные трактовки, в большинстве своем, представляют собой взгляд на рассматриваемый институт с разных позиций. С нашей точки зрения и с учетом исследования корпоративной культуры как объекта управления, оптимальнее будет принимать данный феномен, в первую очередь, с позиции системного подхода. Исходя из того, что система – это множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которое образует определённую целостность, единство, корпоративная культура как система может быть определена как «набор норм, правил, традиций, которые принимаются лидером организации, эффективно применяющим комплекс знаний, ценностей, форм поведения и пр., и трудовым коллективом, которые выражаются в заявленных или сформированных исторически ценностях, задающих членам организации ориентиры поведения и действий». Соответственно, как управленческая категория корпоративная культура представляет собой инструмент, являющий собой принимаемый компетентным в данной сфере руководством и трудовым коллективом набор норм, правил, традиций, выражаемый в заявленных или сформированных исторически индивидуальных и корпоративных ценностях, задающих поведенческие и деятельностные ориентиры, который позволяет поддерживать баланс соответствия первых, тем самым актуализируя адаптационный, мотивационный, стимулирующий, коммуникационный и иные аспекты, важные для результативной работы предприятия, как живого организма.

• 1. Сущность и содержание системы управления корпоративной культурой в организации

Управление корпоративной культурой как вид управленческой деятельности^[18], и, в частности, как элемент управления человеческими ресурсами является сложным и трудоемким процессом, требующим лидерских качеств, настойчивости, терпения, стратегического мышления от руководителя. При управлении корпоративной культурой необходимо учитывать и оптимально координировать следующие три ключевых направления, т.е. элемента: первое – это формирование корпоративной культурой (актуально для новых компаний, а также организаций, кардинально меняющих свою структуру), второе – это поддержание корпоративной культуры (корректировка тех или иных принципов и норм поведения), третье – это реформирование корпоративной культуры^[19]. Учитывая мнение Ст. Ковальчика и иных исследователей, первый и третий компонент рассматриваемого института являются тождественными в контексте алгоритма их действий, а именно определение целей и задач, диагностика и оценка, планирование и модернизация^[20].

Каждый из названных элементов системы управления рассматриваемым институтом имеет свои специфические черты и сложности. Так, например, формирование и модернизация корпоративной культуры требуют значительных временных и иных ресурсов, и, что важно – осознания их необходимости и активной поддержки со стороны как руководства, так и персонала предприятия. Соответственно, успешность формирования корпоративной культуры зависит от двух факторов: личного примера руководителя и готовности (восприимчивости) персонала. В данном случае, важно понимать, что корпоративная культура – это «не то, что организация имеет, а то, чем она является». Иными словами, любое предприятие представляет собой «социально выстроенную реальность, существующую в сознании собственных членов и воплощенную в конкретные структуры, правила и отношения»^[21].

Процесс формирования корпоративной культуры представляет собой алгоритмическое действие, включающее несколько этапов. Так, В.Н. Шеляпин и Г.А. Фёдорова приводят четыре основных этапа: 1) определение миссии предприятия и его базовых ценностей, 2) формулирование стандартов поведения членов предприятия, 3) формирование традиций предприятия, 4) разработка символики^[22]. С позиции К. Левина, процесс формирования корпоративной культуры отождествляется с процессом стратегических изменений, с чем мы бесспорно согласны, и проходит последовательно несколько этапов: 1) «размораживание» существующей корпоративной культуры, 2) диагностик, исследование, 3) «перевод в жидкое состояние», 4) планирование и проведение необходимых изменений, 5) «замораживание» - закрепление результата^[23]. На наш взгляд, приведённый перечень выходит за рамки компонента формирования, и скорее характеризует весь процесс управления, т.к. включает в себя ключевые функции менеджмента. Б.З. Мильнер предлагает этапы развития корпоративной культуры в зависимости от жизненного цикла компании, в той связи, что миссия и цели и организации, равно как и стратегические задачи корпоративной культуры зависят от фазы развития предприятия: рождение, первые шаги, первые успехи, структурирование, развитие, стабильность, новое развитие или стагнация, новый старт, т.е. 8 этапов^[24]. Например, на этапе рождения организации будет актуально сперва определить миссию, базовые ценности предприятия и создать организационную легенду; на этапе дисбаланса интересов внутри компании («новое развитие или стагнация»), связанные с желанием сохранить все как есть и пониманием необходимости изменения, рекомендуется заявить о новом этапе развития организации, например, посредством организации праздника в честь перехода компании в новое «лучшее» будущее. При этом, участие в организации должны принимать все члены трудового коллектива.

С нашей точки зрения, актуальными этапами формирования корпоративной культуры в организации являются: 1) определение миссии, целей и задач корпоративной культуры в зависимости от корпоративных ценностей, а также миссии и целей самой организации, 2) исследование содержания корпоративной культуры на данный момент времени и его оценка в разрезе соответствия индивидуальных и корпоративных ценностей, 3) на основании выводов – концентрация внимания на проблемах и причинах дисбаланса и создание стратегического плана по формированию обновленной улучшенной корпоративной культуры.

Стоит отметить, что такая важная управленческая функция, как планирование имеет особое место быть в системе управления корпоративной культурой. По мнению практика, в области управления персоналом Д. Селезнева, при планирование корпоративной культуры руководителям компаний целесообразно начать с выбора стратегического императива^[25]. Так, фокусом внимания организации может стать культура достижений, культура, развивающая командные действия или инновации, культура, ориентированная на клиента и так далее. Развитие и укрепление каждого из таких направлений потребует значительных временных усилий и временных инвестиций, соответственно, полезнее будет данный план внести в Корпоративный кодекс или Положение о корпоративной культуре^[26].

Системные структурированные условия по оптимизации корпоративной культуры в соответствии со стратегией предприятия включают в себя диагностику существующей корпоративной культуры, требуемая для определения создания плана действий и программы необходимых изменений в сфере организационных ценностей, систем символов и поведения. Современными специалистами применяются многочисленные формализованные (количественные) и неформализованные (качественные) методы оценки корпоративной культуры. Среди них наиболее популярными считаются: глубинное интервью; изучение ритуалов и традиций корпоративной культуры; наблюдение (монографическое исследование); изучение сложившейся в организации практики управления; анализ документов; наблюдения взаимодействия сотрудников на общих собраниях, заседаниях и так далее; социологические исследования; моделирование (по Э. Шейну, Г. Хофстеду). Первая группа методов оценки, такие как глубинное интервью, позволяют собрать данные, которые сложно получить при анкетировании или анализе документов компании. Посредством качественных методов собирают информацию о том, как формируется и развивается корпоративная культура компании, о ценностях и мифах, оказывающих влияние на сотрудников. Кроме того, можно получить достоверные данные о нормах поведения, закрепляемых в компании за счет традиций и ритуалов, и основных чертах управленческой практики. С целью диагностики отношений между сотрудниками обычно применяется социометрия, позволяющая выявить неформальных лидеров и «отверженных», понять, насколько сплочен или разобщен коллектив, оценить моральный климат в целом. Иногда исследователи прибегают к моделированию, параметры которого зависят от вида модели, применяемой специалистами. Так, модель Г. Хофстеда оценивает характерные особенности корпоративной культуры компаний, функционирующих в условиях разных стран и регионов, а трехуровневая модель Э. Шейна предполагает дешифровку организационной парадигмы с учетом позиций, которые члены организации занимают по ряду стандартных базовых предположений. Согласно модели, предложенной социологом Ч. Хэнди, корпоративная культура рассматривается с позиции распределения власти, ответственности и полномочий^[27].

Таким образом, по результатам оценки, руководство сможет сконцентрировать внимание на проблемных областях существующей корпоративной культуры и предложить меры по ее оптимизации, безусловно, с учетом культуроформирующих условий. Кроме того, что важно, по результатам оценки корпоративной культуры также можно оценить степень соответствия фактического положения дел в компании той стратегии развития, которую выбрало ее руководство.

Поддержание корпоративной культуры, как еще один инструмент управления данным институтом, также включает в себя оценку и корректировку. Однако, в данном случае, оценочный базис становится более широким. Так, по мнению Ю.В. Одегова, эффективной культурная «архитектура» будет лишь тогда, когда эффективно функционируют три следующих процесса: управление персоналом (на уровне руководитель-подчиненный), управление коммуникациями (на уровне взаимодействия между сотрудниками) и управление обслуживанием (на уровне взаимодействия между сотрудниками компании, клиентами и поставщиками)^[28]. Именно в названных сферах больше всего проявляется культура предприятия. При этом, по мнению А.В. Карпова, основными источниками эффективности поддержания корпоративной культуры являются^[29]: 1) система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации, 2) способы, формы и структура организации деятельности, объективно воплощающие некоторые ценности, в частности, личные ценности руководителей предприятия, 3) представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника в коллективе, отражающие систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей.

Среди методов поддержания корпоративной культуры организации В.А. Спивак выделяет следующие^[30]: 1) декларируемые руководителем лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы предприятия, определяющие ее отношение к своим членам и обществу, 2) ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчинёнными, 3) внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений, 4) истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением компании, ее основателями или выдающимися сотрудниками, 5) определение задач, функций, показателей и т.п., являющиеся предметом постоянного внимания руководителя, 6) поведение руководителя в кризисных ситуациях, кадровая политика компании. Безусловно, данный перечень не исчерпывающий, однако дает общее представление о направлениях деятельности с целью поддержания корпоративной культуры.

В целом, в условиях оптимальной организации названных процессов, структурных элементов корпоративной культуры, она, как верно отмечают Л.Г. Чуданова и А.В. Пеша, должна стать «органичной частью организации, быть адекватной современным требованиям, продиктованным экономическим и технологическим развитием, спецификой российского законодательства и менталитета, а также спецификой организации, она должна содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, повышению эффективности компании в целом»^[31].

ГЛАВА 2. Анализ системы управления корпоративной культурой в инновационно-внедренческой организации (на примере ООО «Компания ДЭП»)

2.1. Оценка эффективности управления корпоративной культурой в организации

ООО «Компания ДЭП» основана в 1993 г. и на сегодняшний день занимается разработкой, производством и внедрением средств и систем промышленной автоматизации на базе программно-аппаратных средств собственной разработки.

Компания является юридическим лицом – коммерческой организацией, созданной в организационно-правовой форме общества с ограниченной ответственностью (ООО); форма собственности – частная. Согласно организационно-правовой форме, предприятие действует на основании Устава, в соответствии с Гражданским кодексом РФ и Федеральным законом от 08.02.1998 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», а также с учетом требований иных законодательных актов РФ.

Место нахождения компании головного офиса: г. Москва, ул. Подольских Курсантов, д.3, строение 8, этаж 2. Региональных филиалов насчитывается 4 организации.

Общество предлагает полный комплекс услуг, начиная от обследования объекта, разработки технического задания и техно-рабочего проекта и заканчивая монтажом оборудования и сдачей системы в промышленную эксплуатацию. Структура отраслевых направлений компании представлены в Приложении 1^[32]. Основными сферами деятельности Общества являются: электроэнергетика, горно-шахтная автоматика, металлургические предприятия, водоснабжение и канализация, нефтегазовая промышленность.

Управление компанией заключается в обеспечении непрерывной деятельности предприятия в целом через функционирование централизованного аппарата управления. В Приложении 2 представлена организационной управленческая структура ООО «Компания ДЭП» (московский филиал).

Как видно, управленческая структура ООО «Компания ДЭП» - линейно-функциональная. Положительными аспектами данного вида организационной структуры являются четкость системы взаимодействия подразделений, единоначалие, разграничение ответственности, возможность быстрой реакции исполнительных подразделений на указания, полученные свыше. Недостатки управления в данной структуре заключаются в большом количестве промежуточных звеньев, которые находятся между работниками и управленцем, принимающим решения. Управленцы верхнего уровня подвержены перегрузке. Повышается зависимость между результатами работы и квалификацией, деловыми и личностными качествами высшего управленческого состава. В целом, можно сделать вывод, что в современных условиях линейно-функциональная организационная структура имеет больше недостатков, чем достоинств. При данной системе организации сложно добиться качественной работы предприятия. Однако, в связи с тем, что ООО «Компания ДЭП» является многопрофильной организацией (разные сферы автоматизации), то выбор иного вида организационной структуры может нарушить устоявшуюся за более чем два десятилетия систему управления.

В московском филиале ООО «Компания ДЭП» на 01.01.2018 работало 54 человек. Среднесписочная численность работников ООО «Компания ДЭП» характеризуется следующими данными (табл. 2.1).

Таблица 2.1. Категории работников ООО «Компания ДЭП», чел.

Категория работников	Численность работников, чел.
	2016	2017	Изменение
Руководители	5	5	-
Рабочие	15	18	+3
Служащие	9	7	-2
Специалисты	28	24	-4
Итого персонал	57	54	-3

Следует отметить, что численность работников в 2017 г. снизилась по сравнению в 2016 г. Большее снижение произошло в категории Специалисты на (-4) чел. Преимущественно это связано с возросшей потребностью в сокращении персонала ввиду падения прибыли.

Таблица 2.2. Структура кадров ООО «Компания ДЭП», (%)

Категория персонала	2016	2017	Изменение
Руководители	9	9	-
Рабочие	26	33	+7
Служащие	16	13	-3
Специалисты	49	44	-5
Итого персонал	100,0	100,0	-

Структура кадров ООО «Компания ДЭП», данные по которой мы можем видеть в таблице 2.2, показывает, что в 2017 г. произошло увеличение численности персонала в категории Рабочие на (+7%), а в категории Специалисты произошло уменьшение численности персонала на 5%. Категория Служащие сократилась на 3%. В целом, мы можем говорить о низком уровне текучести кадров.

Развитие корпоративной культуры представляет собой одно из ключевых направлений менеджмента ООО «Компания ДЭП». Это предполагает формирование принципов и норм поведения, отвечающих миссии и ценностям Общества, а также способствующих достижению бизнес-целей. Так, с 1993 г., при условии модернизации института информационных технологий, Общество разработало более 20 инновационных проектов, которые пользуются популярностью и постоянно актуализируются в ведущих отраслях российской экономики. Особо показательным достижением является то, что Общество в рамках сотрудничества с подразделениями ГК «Ростехнологии» участвует в разработке доверенных систем автоматизированного управления технологическими процессами для российских предприятий энергетики, транспорта и промышленности.

Миссия ООО «Компания ДЭП»: создание современного, высококачественного, доступного ДЭП-решения – средств промышленной автоматизации, используя чёткие отработанные алгоритмы, свои умения и навыки, профессиональные качества, накопленный опыт в области ИТ-проектирования, а также сокращение сроков разработки за счёт применения комплексного подхода к жизненному циклу формирования проекта на каждом этапе.

Ценности ООО «Компания ДЭП» – основа отношения к жизни и работе, внутренний компас, помогающий принимать решения в сложных ситуациях, принципы, верность которым сотрудники хранят всегда и везде. Ключевыми ценностями предприятия являются надёжность, инновационность и качество. Ценностные ориентиры, которые помогают сотрудникам принимать верные решения в любых ситуациях: 1) «Я – лидер» - ответственность и саморазвитие, 2) «Мы – команда» - доверие и открытость единая команда, 3) «Все – для клиента» - интересы клиента стоят в центре внимания.

Основными правилами Общества являются: «быть больше, чем просто ИТ-компания», «проявлять внимание к каждому клиенту – это приоритет», «строить отношения, а не продавать продукт», «ежедневно улучшать себя и свое окружение», «не использовать слабости клиентов», «соблюдать не только букву, но и дух требований закона», «каждый сотрудник – лицо ООО «Компания ДЭП», «преданному инновационно-внедренческому предприятию, работа в команде, общий успех - успех каждого».

В основу лидерских компетенций Общества положены ежемесячные встречи руководителей филиалов компании. А в основу принципов поведения заложены социальные проекты, ориентированные на сотрудников, а также значимые для общества.

Рассмотрим ключевые компоненты корпоративной культуры Общества более подробно с учетом достижений за прошлый год. Итак, ролевые модели: 1) внедрены опросы стилей лидерства и вовлеченности, проведена работа с результатами, осуществлена диагностика атмосферы и вовлеченности проектных-команд, начат переход к непрерывному процессу диагностики корпоративной культуры и вовлеченности; 2) запущена кросс-функциональная оценка по ценностям для руководителей отделов компании;

Обучение: 1) в рамках программы по корпоративной культуре и эмоциональному интеллекту обучено 12 руководителей отделов из различных филиалов; 2) начато внешнее обучение руководителей отделов инновационных разработок наставническому стилю лидерства.

В качестве предварительного вывода, можно сказать о достаточно объемной и комплексной корпоративной культуре в ООО «Компания ДЭП». Однако, в ней отсутствует такой важный компонент, как коммуникация. Исследование также позволило говорить о наличии таких организационных ценностях, как: конкурентность, клиентоориентированность, инициативность, командность, лидерство на рынке и пр.

Все же, основная целью эффективного управления корпоративной культурой состоит в том, чтобы был баланс индивидуальных и корпоративных ценностей, исходя из чего, целесообразно провести исследование рассматриваемого института, где основными участниками будут члены трудового коллектива предприятия. Так, для оценки были выбраны две известные методики - OCAI (Organizational Culture Analyze Instrument) К. Камерона и Р. Куинна для определения доминирующего типа корпоративной культуры, и тест И. Д. Ладанова «Уровень корпоративной культуры».

В исследовании приняло участие 15 человек (из них 5 руководителей отделов и 10 служащих, директор филиала принимал участие в исследовании как эксперт), с результатами исследования были ознакомлены все члены трудового коллектива московского филиала ООО «Компания ДЭП». Результаты анкетирования по первой методике представлены в таблице 1 в Приложении 3. Итак, представленные данные позволяют говорить о двух доминирующих видах корпоративной культуры – иерархической и рыночной (41% и 21,2% соответственно). Иерархическая культура свойственная формализованным и структурированным организациям; управление строится на управлении бизнес-процесса, а не людьми. Лидерами являются рационально мыслящие координаторы и организаторы. Предприятие объединяют формальные правила и официальная политика. В основе деятельности трудового коллектива лежат формальные правила и процедуры, которые поддерживают заданный плавный темп деятельности. Успех компании связан с обеспечением стабильности, предсказуемости и рентабельности. Что касается рыночного типа, то он свойственен предприятиям, ориентированным на результат. Ключевая цель – это выполнение поставленных задач. В корпоративной культуре данного типа присутствует дух соперничества и целеустремленность. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты. Предприятие связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация лидера рынка и успех объединяет сотрудников. Стратегический фокус направлен на действия, достижение измеримых целей. Успех определяется конкурентной победой и размером завоеванной рыночной доли. В целом, полученные результаты согласуются с репрезентируемой Обществом корпоративной культурой. То, что безоговорочно лидируют два основных типа корпоративной культуры можно объяснить тем, что руководство компании проводит линию управления, ориентированную на результат, однако, как мы увидели, в организации отсутствует важный компонент – это коммуникация и взаимодействие.

Далее, респондентам был предложено заполнить ту же анкету, но уже с целью показать желаемый профиль предприятия. Результаты представлены в таблице 2 в Приложении 3. Как можно увидеть, результаты оказались иными. Интерпретация ответов участников исследования позволяет говорить о том, что в существующей в ООО «Компания ДЭП» корпоративной культуре необходимо усиливать факторы рыночной конъюнктуры (увеличить с 31,2% до 45%), а также факторы адхократической культуры (с 14,1% до 20,3%), а что самое интересное, - факторы иерархической культуры сократить (с 41% до 8,7%). Под адхократической культурой подразумевается наличие динамичного, предпринимательского сообщества. Здесь сотрудники готовы идти на риск, лидеры являются новаторами, которые готовы реализовать рискованные проекты. Ключевые ценности предприятия заключаются в готовности к вызовам времени и внешней среды, преданности к экспериментированию и новаторству, постоянной деятельности на переднем рубеже знаний. В долгосрочной перспективе предприятие должно сделать акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех компании связан с производством уникальных и оригинальных продуктов и услуг. Таким образом, можно сделать вывод о том, что с позиции корпоративной культуры компания не позиционирует себя как инновационно-внедренческая, т.е. стимула к творческой деятельности сотрудники не ощущают.

Таким образом, первое исследование позволяет нам сделать выводы о том, что: 1) ООО «Компания ДЭП» характеризуется жестким иерархическим стилем управления; 2) в организации отмечается достаточно низкий уровень сплоченности коллектива, что в большинстве своем является следствием системы взаимодействия и коммуникации; 3) невзирая на то, что компания имеет факторы, явно выраженной рыночной культуры, участники исследования считают нужным усилить данный элемент корпоративной культуры, что полагаем, указывает не необходимость совершенствования методов персональной оценки эффективности сотрудников; 4) в организации не хватает динамики новаторства в процессе осуществления деятельности, о чем говорят низкие показатели соответствующего типа культуры, а также тот факт, что сотрудники отметили необходимость оптимизации данной стороны корпоративной культуры.

Рис. 2.1. Средние баллы по результатам тестирования по методике И.Д. Ладанова

Следующим этапом исследования является оценка по методике тестирования И.Д. Ладанова. Результаты тестирования представлены на рис. 2.1. Цифры соответствуют номеру вопроса в исходной методике. Общая сумма по средним баллам: 167,2 из 290 возможных. В целом, можно говорить о том, что ООО «Компания ДЭП» имеет средний уровень корпоративной культуры. Ее слабые места определяются по средним величинам секций. Показатели в баллах по ним говорят о следующем состоянии в коллективе:

Таблица 2.3. Результаты по отдельным секциям корпоративной культуры

Наименование секции	Средний балл	Состояние коллектива
Секция «Работа»	7	мажорное
Секция «Коммуникация»	3,7	заметное уныние
Секция «Управление»	5,7	мажорное
Секция «Мотивация и мораль»	6,4	мажорное

Итак, из представленных данных видно, что по трем секциям «Работа», «Управление» и «Мотивация и мораль» ООО «Компания ДЭП» имеет мажорное состояние коллектива. Показатели по секции «Коммуникация» говорят сами за себя, что подтверждает результаты, полученные по первой методике и нашим изначальным заключениям.

• 1. Предложения по повышению эффективности системы управления корпоративной культурой

Итак, нами был проведен комплексный анализ эффективности управления корпоративной культуры. В результате были сделаны выводы, свидетельствующие о необходимости модернизации данного института. В качестве ключевых рекомендаций предлагаем следующие:

• изменение типа корпоративной культуры с доминирующего бюрократического на адхократический (в большей мере) и клановый (внедрение отдельных элементов). Клановая корпоративная культура предполагает совершенствование социально-психологического климата в трудовом коллективе, с целью создания дружественной атмосферы. Лидер предприятия воспринимается как родитель. Компания характеризуется высокой преданностью персонала и традициям. Высокий уровень обязательности и ответственность сотрудников. Организация делает акцент на высокой степени сплоченности коллектива и моральном климате. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие;
• внесение коррективов в систему обучения сотрудников посредством создания корпоративного учебного центра для минимизации потерь рабочего времени и систематизации безотрывного совершенствования своих знаний, навыков;
• стимулирование интереса сотрудников к карьерному росту и повышению общей морали, посредством организации нематериальной мотивации;
• повышение субъективного восприятия и оценки корпоративной культуры ее сотрудниками посредством введения и развития элементов коммуникативной политики и взаимодействия;

Таким образом, миссией модернизированной корпоративной культуры будет нормирование баланса между индивидуальными и корпоративными ценностями с целью повышения вовлеченности сотрудников в инновационные процессы компании и, соответственно, стимулирования инновационного потенциала предприятия.

Для обеспечения миссии и избранной компанией стратегии лидерства, предлагаются следующие целевые ориентиры:

1. Повышение значимости командной работы в компании посредством выездного тимбилдинга, с целью стимулирования вовлеченности сотрудников в инновационные процессы предприятия, и как следствие – стремление к новаторству, творческому мышлению и готовности выдвигать свои идеи.
2. Активизация лидерских качеств, готовности к ответственности каждого сотрудника и, как следствие, стимулирование карьерного продвижения, посредством регулярного проведения внутренних тренингов на основе баскет-метода.
3. Налаживание коммуникативных процессов и совершенствование системы взаимодействия сотрудников посредством создания корпоративной социальной сети.
4. Обеспечение беспрерывного процесса обучения и конкретизация направлений по нематериальной мотивации средствами выделения лучших учеников в корпоративном учебном центре и назначение их руководителями проектов на конкурсной основе.

Достижение первого целевого ориентира предполагает в целом сплочение коллектива с целью совершенствования творческих процессов. С нашей точки зрения, актуальным будет, во-первых, проведение регулярных выездных тренингов по тимбилдингу с целью укрепления командного духа и обсуждения идей всех членов трудового коллектива по повышению «воспроизводственного» потенциала инновационно-внедренческой компании. Таким образом, основными задачами корпоративного тимбилдинга являются: формирование неформальной атмосферы в коллективе, повышение оптимизма, сплочение коллектива как одну команду с общими целями и ценностными ориентирами, формирование навыков коллективного взаимодействия с целью выработки реальных интересных идей по развитию инновационной деятельности компании, создание команды единомышленников, выявление неформальных лидеров в коллективе с целью налаживания коммуникации с руководителем предприятия.

Достижение второго целевого ориентира предполагает регулярную реализацию совместных встреч-тренингов, возможно также выездных, основной целью которых будет являться повышение мастерства в управлении командой, выработка лидерских качеств, а также оценка возможностей быть ответственным за проект, проектную команду и соответствующие управленческие решения. Данную задачу предлагается решать одним из известнейших методов – баскет-метода. Баскет-метод – это метод оценки и обучения на основе имитации ситуаций, которые часто встречаются в рабочей практике. С помощью него определяют, способен ли человек работать с большим количеством информации, принимать верные решения в нестандартных ситуациях. Специалиста намеренно ставят в ситуацию, которая в психологии называется «ситуация напряженной потребности». Он не может подвести других на подсознательном уровне, соответственно, за короткий отрезок времени пытается решить поставленную перед ним задачу. Во время такого обучения, сотрудник: проводит самоанализ, оценивает чужой опыт, учится с уважением относиться к чужому мнению, учится отстаивать свои решения.

Для достижения третьего целевого ориентира предлагается закупка программного продукта КСС LOQUI BUSINESS. Посредством данной корпоративной сети сотрудники могут не только общаться в чатах и делиться инновационными идеями, узнавать новости компании, но и получать доступ к любым нужным документам, где бы они ни находились. Недавно разработчиками был добавлен функционал для решения вопросов, не имеющих отношения к работе, т.к. для формирования сильной команды нужно, чтобы люди хотели говорить друг с другом и о чем-то кроме профессиональной деятельности и полноценно общались. Кроме того, LOQUI помогает новичкам быстро влиться в коллектив и четко представлять себе структуру компании. Виртуальный план всех отделов дает возможность быстро найти нужного человека и провести совещания с участием сотрудников разных подразделений. Это экономит время и делает коммуникации более надежными^[33]. Как и в привычных социальных сетях, у каждого сотрудника в LOQUI есть свой профиль, который содержит все контактные данные, информацию о сфере компетенции и ряд дополнительных сведений, однако, помимо этого, такая система позволяет работникам воспринимать коллег не просто как функции, а как живых и интересных людей. В целом, LOQUI – это удобный и гибкий инструмент внутрикорпоративной коммуникации с очень простым и понятным интерфейсом, и его использование даст возможность решить вопрос взаимодействия: не только создать единое информационное пространство, но также удобно и эффективно в нем взаимодействовать. Стоимость закупки, адаптации и круглосуточной технической поддержки программного решения составляет 27 000 тыс. руб.

Для достижения последнего целевого ориентира предлагается разработка внутреннего корпоративного учебного центра. Превращение организации в обучающую компанию – один из путей повышения эффективности инновационной деятельности, а также возможности систематизации механизма лидерства. Первый шаг на пути создания самообучающейся организации – открытие небольшого учебного центра.

Итак, Учебный центр ООО «Компания ДЭП» будет представлять собой систему внутрифирменного развития кадров, неразрывно связанной со стратегией развития организации. Основной характерной чертой учебного центра является системность подхода к процессу обучения. Он будет осуществлять следующие функции: 1) составление годовых планов обучения сотрудников, в частности, по инициативе самих работников; 2) определение потребности в обучении персонала (добровольном); 3) организация работы по составлению учебных программ для обучения персонала с расчетом на требования по российском законодательству в сферах, в которых работает Общество; 4) подбор преподавателей практиков из числа персонала ООО «Компания ДЭП», а также из образовательных организаций и государственных учреждений г. Москва; 5) обеспечение преподавателей учебной документацией и методическими пособиями; 6) составление графиков и расписания занятий для всех категорий сотрудников.

Создание учебного центра предполагает два этапа работ. К первому этапу работ относится: постановка целей деятельности создаваемого учебного центра, анализ существующей системы дополнительного образования, обоснование целесообразности создания учебного центра на базе проведенного анализа, расчет материальных и временных затрат на создание учебного центра, создание команды для работы над созданием учебного центра, постановка конкретных стратегических и тактических задач по трем направлениям: организационная работа, подготовка кадров, программы и методики. Ко второму этапу работ при создании учебного центра относится:

1. Организационная работа, которая предусматривает разработку нормативной базы учебного центра, описание и обоснование предлагаемой системы обучения, расчет затрат на оплату труда и обучение специалистов учебного центра, расчет и оптимизация затрат на подготовку и оборудование помещений.
2. Подготовка кадров включает в себя подбор, подготовку специалистов учебного центра, разработку системы мотивации для них.
3. Разработка программы и методик предполагает расчет и оптимизацию затрат на создание комплексной программы обучения, разработку системы обучения с учетом анализа систем бизнес-коммуникаций компании, разработку различных программ обучения и внутренних учебно-методических материалов, а также разработку итоговой оценки результатов обучения.

В штате Учебного центра будут работать сотрудники проектных отделов компании, совмещая основную работу с преподаванием. Плюс такого выбора в том, что сотрудники из родного коллектива знают специфику не только управленческих и иных внутриорганизационных процессов инновационно-внедренческой компании, но и корпоративной культуры. Так же преподаватели будут выбраны из наиболее успешных сотрудников, который пользуется у остального авторитетом. Таким образом, решается одна из проблем обучения, – это участие в образовательном процессе преподавателей практиков. В команду учебного центра будут входить: начальник отдела кадров, руководящий состав отделов и лучшие по профессии.

Данные сотрудники не имеют навыков преподавания, но при этом отличаются высокой мотивацией. Сотрудников следует направить на курсы по подготовке инструкторов, что позволить сделать из них квалифицированных преподавателей-практиков. По окончании курсов по подготовке сотрудники должны уметь: 1) строить учебный процесс, зная основные закономерности обучения; 2) уверенно выступать перед аудиторией; 3) самостоятельно разрабатывать программы обучения; 4) управлять поведением отдельных участников учебной группы.

В ООО «Компания ДЭП» будут использоваться программы-помощники, которые позволяют осуществлять своевременное обучение посредством сети Интернет или внутренней корпоративной сети LOQUI. Когда есть срочная необходимость изучения и применения тех или иных навыков, приобретение и закрепление многих из них происходит более эффективно.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что эффективность выполнения основной задачи учебного центра – совершенствование системы управления профессиональным развитием сотрудников компании позволит значительно повысить уровень нематериальной мотивации трудового коллектива, а также сократить потери рабочего времени на вне организационное обучение. Достижение этой задачи во многом определяется уровнем используемых для обучения программ.

Далее рассчитаем затраты на обучение. В первую очередь, как говорилось выше, планируемый педагогический состав учебного центра необходимо направить на курсы подготовке инструкторов, что позволить сделать из них квалифицированных преподавателей-практиков. Средняя стоимость курсов в г. Москва составляет 12,5 тыс. руб. Предполагается, что ведущих педагогов-практиков по актуальным для Общества специальностям будет не менее 4. Таким образом, стоимость курсов составит 50 000 руб. Также, при внедрении учебного центра на предприятии будут следующие единовременные затраты: разработка штатного расписания учебного центра – 1000 руб.; разработка системы документооборота учебного центра – 5000 руб.; юридическое оформление необходимой документации – 4000 руб.; разработка должностных инструкций – 3000 руб.; разработка системы аттестации для учебного центра – 8000 руб.; разработка внутренних учебно-методических материалов, раздаточного материала – 10000 руб. Материально-техническая база предприятия будет использоваться и для образовательных целей, однако, рекомендована закупка планшетов для образовательных целей и совершенствования образовательного процесса. Предполагаемое количество: 6 ед., общая стоимость: 64 000 руб. Таким образом, единовременные затраты при создании учебного центра будут равны: 31 тыс. руб.

Итоговая сумма инвестиций в проект по совершенствованию корпоративной культуры составит 108 тыс. руб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По итогам проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

1. Корпоративная культура – это управленческий инструмент, являющий собой принимаемый компетентным в данной сфере руководством и трудовым коллективом набор норм, правил, традиций, выражаемый в заявленных или сформированных исторически индивидуальных и корпоративных ценностях, задающих поведенческие и деятельностные ориентиры, который позволяет поддерживать баланс соответствия первых, тем самым актуализируя адаптационный, мотивационный, стимулирующий, коммуникационный и иные аспекты, важные для результативной работы предприятия, как живого организма.
2. Управление корпоративной культурой – это система, состоящая из трех основных элементов: 1) формирование корпоративной культуры, 2) поддержание корпоративной культуры, 3) реформирование корпоративной культуры
3. Исследование эффективности управления корпоративной культурой в ООО «Компания ДЭП» позволило нам сделать вывод о том, что имеет место дисбаланс корпоративных, т.е. транслируемых компанией ценностей и ценностей индивидуальных. Как показали результаты оценки рассматриваемого института по двум методикам, в организации имеются достаточно весомые проблемные места, которые снижают общие показатели эффективности деятельности предприятия, субъективные оценки удовлетворительностью трудовой деятельностью сотрудников. К ключевым проблемам можно отнести: излишняя бюрократизация процесса управления инновационно-внедренческой организацией, недостатки в персональной оценке результатов труда членов коллектива, низкие показатели межличностных отношений и сплоченности в коллективе.
4. В качестве рекомендаций по совершенствованию процесса управления корпоративной культурой в ООО «Компания ДЭП» были предложены следующие мероприятия: 1) организация выездного тимбилдинга, 2) внутренних тренингов на основе баскет-метода, 3) создание внутренней коммуникационной сети, 4) образование корпоративного учебного центра.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф. – Пер. с англ.: Е. Л. Леонтьева, Е. Н. Строганов, Е. В. Вышинская и др. – М.: Экономика, 1989. – 520 с.

Борисова С. Г. Методологические основы управления корпоративной культурой как важнейшим маркетинговым активом вуза // Вестник НГУ. Серия: Социально-экономические науки. – 2010. – Т. 10. – Вып. 3. – С. 104-112.

Бусыгин, О. В. Организационная и корпоративная культура промышленного предприятия: проблема оценки в процессе управления: дисс. канд. социологических наук: 22.00.08. /О. В. Бусыгин. – Нижний Новгород, 2011. – 229 с.

Власова, Е. Ф. Корпоративная культура как фактор социальной адаптации новых работников/ Е. Ф. Власова. Диссертация на соискание ученой степени кандидата социологических наук: 22.00.06. – Екатеринбург, 2010 – 196 с.

Внутренние коммуникации в компании: общий язык для рабочего пространства. – 29.12.2017 // Электронная версия газеты «Комсомольская правда». – [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://www.kp.ru/guide/vnutrennie-kommunikatsii-v-kompanii.html

Вязанкина А. А. Универсально-всеобщее и национально-особенное в корпоративной культуре России: дисс. канд. философских наук: 24.00.01. теория и история культуры /А. А. Вязанкина. – Барнаул, 2011. – 204 с.

Гайдаржи Е.С. Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности коллективных субъектов труда: автореферат дис. ... кандидата психологических наук: 19.00.03 / Гайдаржи Евгений Сергеевич; [Место защиты: Моск. гос. ун-т им. М.В. Ломоносова. Фак. психологии]. - Москва, 2007. – 28 с.

Гапоненко А. Л., Орлова Т. М. Управление знаниями. Как превратить знания в капитал. М.: Эксмо, 2017. - 400 с.

Дилтс, Р. Альфа-лидерство / Р. Дилтс, Э. Диринг, Дж. Рассел. – СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2004. – 256 с.

Занковский, А. Н. Организационная культура / А. Н. Занковский – М.: Флинта: МПСИ, 2002. – 226 с.

Ильиных, С. А. Гендерная концепция организационной культуры /С. А. Ильиных. Автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора социологических наук: 22.00.08. – Новосибирск, 2009. – 36 с.

Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие / А.В. Карпов. - М.: Гардарики, 2003. – 584 с.

Ковальчик, Ст., Гиусти, Дж. Путь Хьюлетт-Паккард: соотношение предполагаемой и случайно сложившейся культуры в корпорации // Стратегическая гибкость. - СПб., 2005. – 417 с.

Ладыгин О.О. Корпоративная культура организаций в системе ценностей современной России: автореферат дис. ... кандидата философских наук: 09.00.11 / Ладыгин Олег Олегович; [Место защиты: Моск. гос. техн. ун-т им. Н.Э. Баумана]. - Москва, 2014. – 34 с.

Липатов, С. А. Социально-психологическая диагностика организационной культуры / Липатов С. А. – диссертация на соискание ученой степени к.псих.н.: 19.00.05. – М., 1999. – 208 с.

Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник для вузов / Б. З. Мильнер. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 480 с.

Одегов, Ю. Г. Инструменты развития организационной культуры: направления трансформаций / Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко // Управление корпоративной культурой. – 2012. – № 1. – С. 18-27

Официальный сайт ООО «Компания ДЭП». – [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://dep.ru

Оценка корпоративной культуры. – 24.12.2015 // Электронная версия журнала «Директор по персоналу». – 2015. №12. – [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://www.hr-director.ru/article/65837-qqq-15-m12-otsenka-korporativnoy-kultury

Пеша А.В. Управленческий подход к формированию корпоративной культуры в организациях сферы обслуживания: диссертация ... кандидата экономических наук: 08.00.05 / Пеша Анастасия Владимировна; [Место защиты: Ин-т экономики УрО РАН]. - Екатеринбург, 2014. - 224 с.

Селезнев Д. Как планировать корпоративную культуру. – 12.11.2018 // HP Portal. – [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/kak-planirovat-korporativnuyu-kulturu

Спивак, В.А. Корпоративная культура. // Теория и практика. - СПб.: Питер, 2001 – 546 с.

Управление корпоративной культурой в организации. – 15.03.2017 // Электронная версия журнала «Директор по персоналу». – 2017. №3. – [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://www.hr-director.ru/article/65654-qqq-15-m8-upravlenie-korporativnoy-kulturoy-organizatsii

Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики [Текст] : пер. с англ. / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта. – М.: МГУ, 2001. – 480 с.

Управление персоналом: учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М: ЮНИТИ, 2009. – 560 с.

Чуданова Л.Г, Пеша А.В. Корпоративная культура на этапе начала предпринимательской деятельности // Human progress. – 2017. - Том 3. - № 6. - 13 с.

Шаповалова, И. С. Социогенетическое моделирование организационной культуры / И. С. Шарапова: диссертация на соискание ученой степени доктора социологических наук: 22.00.08. – Белгород, 2010. – 500 с.

Шеляпин В. Н., Федотова Г. А. Формирование корпоративной культуры организации: теоретический аспект // Вестник НовГУ. - 2012. - №70. - С. 62-65.

Bormann, E. G. Symbolic Convergence : Organization Communication and Culture / E. G. Bormann, 1983. – p. 99.

Eldridge J., Crombie A. A sociology of organization. - London: Allen &Unwin, 1974. - P. 89.

Jaques E. The changing culture of a factory. New York: Dryden Press, 1952. - P. 251

Kilmann R. The Kilmann-Saxton Culture Gap Survey / R. Kilmann, M. J Saxton. – Pittsburgh: Organizational Design Consultants, 1983.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Приложение 2

Приложение 3

Таблица 1. Результаты анкетирования сотрудников по методике OCAI (Organizational Culture Analyze Instrument) К. Камерона и Р. Куинна

№	% ответов по вариантам				Сумма, %
	Вариант А	Вариант B	Вариант С	Вариант D
	Клановая культура	Адхократическая культура	Рыночная культура	Иерархическая культура
1	15	12	28	45	100
2	10	15	15	60	100
3	5	15	30	50	100
4	15	10	30	45	100
5	20	15	30	35	100
6	20	10	30	40	100
7	15	20	35	30	100
8	10	15	30	45	100
9	15	20	40	25	100
10	15	10	30	45	100
11	10	20	50	20	100
12	15	10	30	45	100
13	20	15	30	35	100
14	15	10	30	45	100
15	5	15	30	50	100
Всего	205	212	468	615	100
Среднее	13,7	14,1	31,2	41	100

Таблица 2. Результаты повторного анкетирования сотрудников по методике OCAI (Organizational Culture Analyze Instrument) К. Камерона и Р. Куинна

№	% ответов по вариантам				Сумма, %
	Вариант А	Вариант B	Вариант С	Вариант D
	Клановая культура	Адхократическая культура	Рыночная культура	Иерархическая культура
1	10	20	70	0	100
2	25	10	55	10	100
3	10	30	50	10	100
4	30	10	60	0	100
5	10	45	35	10	100
6	40	1-	40	10	100
7	35	30	15	20	100
8	30	10	45	15	100
9	40	0	60	0	100
10	30	15	45	10	100
11	20	40	20	20	100
12	30	20	40	10	100
13	30	20	45	5	100
14	30	15	45	10	100
15	20	30	50	0	100
Всего	390	305	675	130	100
Среднее	26	20,3	45	8,7	100

1. Ладыгин О.О. Корпоративная культура организаций в системе ценностей современной России: автореферат дис. ... кандидата философских наук: 09.00.11 / Ладыгин Олег Олегович; [Место защиты: Моск. гос. техн. ун-т им. Н.Э. Баумана]. - Москва, 2014. - С. 3 ↑

2. Гайдаржи Е.С. Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельности коллективных субъектов труда: автореферат дис. ... кандидата психологических наук: 19.00.03 / Гайдаржи Евгений Сергеевич; [Место защиты: Моск. гос. ун-т им. М.В. Ломоносова. Фак. психологии]. - Москва, 2007. - С. 3 ↑

3. Jaques E. The changing culture of a factory. New York: Dryden Press, 1952. - P. 251 ↑

4. Eldridge J., Crombie A. A sociology of organization. - London: Allen &Unwin, 1974. - P. 89. ↑

5. Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф. – Пер. с англ.: Е. Л. Леонтьева, Е. Н. Строганов, Е. В. Вышинская и др. – М.: Экономика, 1989. – С. 272 ↑

6. Kilmann R. The Kilmann-Saxton Culture Gap Survey / R. Kilmann, M. J Saxton. – Pittsburgh: Organizational Design Consultants, 1983. ↑

7. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М: ЮНИТИ, 2009. – С. 127 ↑

8. Вязанкина, А. А. Универсально-всеобщее и национально-особенное в корпоративной культуре России : дисс. канд. философских наук: 24.00.01. теория и история культуры /А. А. Вязанкина. – Барнаул, 2011. – С. 30-31 ↑

9. Ильиных, С. А. Гендерная концепция организационной культуры /С. А. Ильиных. Автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора социологических наук: 22.00.08. – Новосибирск, 2009. – С. 16 ↑

10. Власова, Е. Ф. Корпоративная культура как фактор социальной адаптации новых работников/ Е. Ф. Власова. Диссертация на соискание ученой степени кандидата социологических наук: 22.00.06. – Екатеринбург, 2010 – С. 7 ↑

11. Шаповалова, И. С. Социогенетическое моделирование организационной культуры / И. С. Шарапова. Диссертация на соискание ученой степени доктора социологических наук: 22.00.08. – Белгород, 2010. – С. 52 ↑

12. Пеша А.В. Управленческий подход к формированию корпоративной культуры в организациях сферы обслуживания: диссертация ... кандидата экономических наук: 08.00.05 / Пеша Анастасия Владимировна; [Место защиты: Ин-т экономики УрО РАН]. - Екатеринбург, 2014. - 224 с. ↑

13. Липатов, С. А. Социально-психологическая диагностика организационной культуры / Липатов С. А. – диссертация на соискание ученой степени к.псих.н.: 19.00.05. – М., 1999. – С. 30 ↑

14. Дилтс, Р. Альфа-лидерство / Р. Дилтс, Э. Диринг, Дж. Рассел. – СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2004. – С. 153 ↑

15. Занковский, А. Н. Организационная культура / А. Н. Занковский – М.: Флинта: МПСИ, 2002. – С. 16 ↑

16. Bormann, E. G. Symbolic Convergence : Organization Communication and Culture / E. G. Bormann, 1983. – p. 99. ↑

17. Бусыгин, О. В. Организационная и корпоративная культура промышленного предприятия: проблема оценки в процессе управления: дисс. канд. социологических наук: 22.00.08. /О. В. Бусыгин. – Нижний Новгород, 2011. – С. 62 ↑

18. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики [Текст] : пер. с англ. / Под ред. Р.Марра, Г.Шмидта. – М.: МГУ, 2001. – С. 66 ↑

19. Борисова С. Г. Методологические основы управления корпоративной культурой как важнейшим маркетинговым активом вуза // Вестник НГУ. Серия: Социально-экономические науки. 2010. Т. 10. Вып. 3. – С. 104-112. ↑

20. Ковальчик, Ст., Гиусти, Дж. Путь Хьюлетт-Паккард: соотношение предполагаемой и случайно сложившейся культуры в корпорации // Стратегическая гибкость. - СПб., 2005. - С. 87. ↑

21. Гапоненко А. Л., Орлова Т. М. Управление знаниями. Как превратить знания в капитал. М.: Эксмо, 2017. С. 99 ↑

22. Шеляпин В. Н., Федотова Г. А. Формирование корпоративной культуры организации: теоретический аспект // Вестник НовГУ. 2012. №70. С. 64 ↑

23. См.: Спивак, В.А. Корпоративная культура. // Теория и практика. - СПб.: Питер, 2001 – С. 48 ↑

24. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник для вузов / Б. З. Мильнер. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 480 с. ↑

25. Селезнев Д. Как планировать корпоративную культуру. – 12.11.2018 // HP Portal. – [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/kak-planirovat-korporativnuyu-kulturu ↑

26. Управление корпоративной культурой в организации. – 15.03.2017 // Электронная версия журнала «Директор по персоналу». – 2017. №3. – [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://www.hr-director.ru/article/65654-qqq-15-m8-upravlenie-korporativnoy-kulturoy-organizatsii ↑

27. Оценка корпоративной культуры. – 24.12.2015 // Электронная версия журнала «Директор по персоналу». – 2015. №12. – [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://www.hr-director.ru/article/65837-qqq-15-m12-otsenka-korporativnoy-kultury ↑

28. Одегов, Ю. Г. Инструменты развития организационной культуры: направления трансформаций / Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко // Управление корпоративной культурой. – 2012. – № 1. – С. 19 ↑

29. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие / А.В. Карпов. - М.: Гардарики, 2003. – С. 258 ↑

30. Спивак, В.А. Корпоративная культура. // Теория и практика. - СПб.: Питер, 2001 – С. 236 ↑

31. Чуданова Л.Г, Пеша А.В. Корпоративная культура на этапе начала предпринимательской деятельности // Human progress. – 2017. - Том 3, № 6. С. 10 ↑

32. Официальный сайт ООО «Компания ДЭП». – [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://dep.ru ↑

33. Внутренние коммуникации в компании: общий язык для рабочего пространства. – 29.12.2017 // Электронная версия газеты «Комсомольская правда». – [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://www.kp.ru/guide/vnutrennie-kommunikatsii-v-kompanii.html ↑