Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Человеческий фактор в управлении организацией (Роль человеческого фактора в менеджменте )

Содержание:

Введение

Решение нынешних и многообещающих задач в будущем человечества связана, прежде всего, с обуславливающей ролью человеческого фактора.

«Управление человеческим фактором - социальная активизация населения, направленная на возрастание их вклада в решение семейных, производственных, социальных, профессиональных проблем.» (managway.ru)

Человек представляет собой общественное существо, которое обладает разумом и сознанием, а также субъект общественно-исторической деятельности и культуры, который способен создавать и использовать орудия труда.

Важную роль в организации любого предприятия, компании, фирмы и т.п, в первую очередь составляет человеческий фактор. Суть которой заключается в умении субъекта управлять своим делом, а так же правильно организовывать свою деятельность и работу коллектива в структуре организации.

Важной фигурой в организации выступает знаток своего дела - руководитель, который способен видеть дальнейшее развитие данной фирмы, умеющий ставить достигаемые цели, мгновенно находить выход из сложных и нестандартных ситуаций. А так же, умеющий достаточно быстро давать оценку реальной ситуации, умеющий находить наиболее благоприятное решение для поставленных задач.

Менеджер - профессиональный специалист, который занимается организаторской и управленческой деятельностью предприятия, в зависимости от направления деятельности конкретного предприятия.

Управление организацией в наше непростое и нестабильное время – сложная работа, которую невозможно выполнять успешно, используя лишь простые себя изжившие, всем известные алгоритмы. Менеджер должен уметь сочетать два важных аспекта - понимание единых фактур и важность многочисленных модификаций, с помощью которых ситуации отличаются друг от друга.

Основой человеческого фактора является, прежде всего, личность. Личность – субъект, социокультурной жизни, носитель индивидуального начала в взаимодействии с обществом и материальной деятельности.

Актуальность курсовой работы заключается в том, что руководители организаций повторяют, что успех предприятия заключается в хороших кадрах. Современные технологии, благоприятные внешние и внутренние условия работы, интересные идеи, новейшие гаджеты - все это не позволит добиться высокой эффективности работы организации, если не будет подготовленной команды профессионалов. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся фактором конкурентоспособности и выживания фирмы, т.к имеется высокая конкуренция.

Цель курсовой работы заключается в разработке мероприятий, направлений по совершенствованию влияния человеческого фактора в управлении организацией в ООО «Столица».

Для реализации данной цели были поставлены основные задачи:

- изучить теоретические принципы воздействия человеческого фактора в управлении организацией;

- оценить влияние человеческого фактора в управлении организацией в ООО «Столица»;

- обосновать нужность и порядок внедрения мероприятий по совершенствованию влияния человеческого фактора в управлении организацией в ООО «Столица».

Объект исследования - ООО «Солица», предмет исследования - человеческий фактор в управлении организацией, а также управление человеческими ресурсами.

Глава 1. Теоретические принципы воздействия человеческого фактора в управлении организацией

1.1 Роль человеческого фактора в менеджменте

Человеческий фактор представляет собой совокупность профессионально-квалификационных, гражданских, морально-этических, культурных и других качеств человека, характеризующих его как личность и имеющих решающую роль в его производственной деятельности. Это и есть суть менеджмента.

Менеджмент - разработка и создание (организация), максимально эффективное использование (управление) и контроль социально-экономических систем. (ru.wikipedia.org)

Успешная работа организации, уровень его востребованности и конкурентоспособности во многом зависят, прежде всего, от культуры организации и от профессионализма управляющего. Все прибыльные компании имеют свою культуру организации, т.е. систему правил, традиций и символов, которые постоянно модернизируются.

Современные задачи повышения эффективности управления предъявляют собой своеобразные требования к личности руководителя: его знаниям науки и умении управления в рыночной среде.

Управляющим приходится самостоятельно решать целый ряд новых производственных проблем: определение стратегических целей и задач управления; разработка детальных планов для достижения этих целей; координация деятельности предприятия с другими компаниями и фирмами; совершенствование организационной структуры; оптимизация процедуры принятия управленческих решений; поиск наиболее эффективных методов управления; совершенствование мотиваций для сотрудников.

Как это работает можем рассмотреть в Приложении № 1.

Значимость менеджмента была осознана ещё в 30-е годы. Уже в то время стало очевидным, что данная сфера деятельности переросла в профессию, область знаний - в самостоятельную дисциплину, а социальный слой - в весьма влиятельную общественную силу. Растущая роль этой общественной силы заставила заговорить о «революции менеджеров», когда оказалось, что существуют корпорации-гиганты, обладающие огромным экономическим, производственным, научно-техническим потенциалом, сопоставимым по мощи с целыми государствами. Эти организация стали составлять стержень экономической и политической силы великих наций. От них зависят правительства, многие из них имеют транснациональный характер, простирая свои производственные, распределительные, сервисные, информационные сети по всему миру.

Отсюда следует, что решения менеджеров, во многом схоже с решениями государственных деятелей, могут определять судьбы миллионов людей, государств и отдельных регионов. Но роль менеджеров не ограничивается их работой лишь в огромных многоуровневых и разветвленных корпоративных системах управления. В зрелой рыночной экономике не менее важную роль играет и малый бизнес. Если говорить по количеству, то это более 95% всех фирм, по значению - это наибольшая приближенность к повседневным нуждам потребителей. Это же и метод технического прогресса и других нововведений. Это и работа для большой части населения, уметь управлять малым бизнесом - значит выжить, закрепиться и подняться. Каким образом этого добиться - вопрос эффективного менеджмента.

Становление кадрового менеджмента в XX веке как профессиональной деятельности выделялись периоды четко выраженных принципов, идей, доктрин и подходов к управлению персоналом. В годы первой и второй мировой войны, опираясь на опыт стран Запада, выделяли два основных подхода в работе с персоналом:

- доктрина научной организации труда;

- доктрина человеческих отношений.

Доктрина научной организации труда сделала акцент на совершенствовании технологии, включая «Тейлоривский конвейер» и практически не оставила возможности вмешиваться человеку в технологии, сделать их независимыми от квалификации и других характеристик рабочей силы. Представителем данной доктрины выступал Ф.Тейлор – американский инженер.

Доктрина человеческих отношений сделала акцент на значение морально психологических факторов, которые влияют на персонал. Представителем же этой доктрины выступал социолог Е. Мейо, который в 30-ые годы провел научные исследования на предприятии «Вестерн электрик компани».

Работа которой была неэффективна, невзирая на внедрение тейлоровских методов. Суть его исследований заключалась в изменении условий труда - улучшались или ухудшались освещение и интерьер производственных цехов, включалась музыка во время работы, и как следствие - производительность труда не ухудшалась.

Мотивацией же к труду было признание ценности труда работников. От уважения к работникам, развитие нестандартных контактов больше повлияли на производительность труда, нежели усовершенствования методов и условий. Это послужило основой для нового понимания роли поведения людей в организации, которая мотивируется не логикой или фактами, а чувствами. В следствие чего сформировались модели человеческих отношений. Эти теории получили значительное распространение в западных странах Европы после Второй мировой войны. Внедрение целевого менеджмента персонала, групповой учебы, рабочих совещаний, собраний, конференций и т.п форм привлечения работников к управлению организацией берет начало с «школы человеческих отношений» (Е.Мейо)

В свою же очередь, научный менеджмент человеческих ресурсов формировался под воздействием теории, которая была отмечена в книге Д.Мак-Грегора «Человеческая сторона предприятия». В ней делался акцент на становление менеджеров, способных предусматривать и формировать человеческое поведение. А так же умеющих эффективно использовать, имеющийся талант, способности людей, их возможности и создавать организационную среду, способствующую профессиональному росту человека. Д. Мак-Грегор считал, что становление менеджера из имеющегося персонала требует знаний многих наук, умение прогнозировать развитие организации и экономики, а так же на этой основе определять потребность определенного количества и качества работников. Менеджмент человеческих ресурсов формировался на основе теоретической и эмпирической проверки гипотез, теорий и концепций. В 60-70-ые годы XX век американские школы бизнеса расширили программы подготовки менеджеров за счет включения дисциплин, связанных с человеческими ресурсами - индустриальную психологию, организационное поведение и управление персоналом. По итогу в экономику пришли руководители, которые осознали необходимость и важность управления человеческими ресурсами, так же понимания специфики этого процесса в управлении финансами или закупками.

От чего же зависит состояние персонала предприятия, уровень профессиональной подготовки, а так же способность наемных работников оптимально решать поставленные перед ними задачи и приносить доход? Этот сложный процесс напрямую зависит от теоретических подходов и практических методов в работе с работниками, которые применяют в своей повседневной деятельности менеджеры компаний. Так формируется кадровая стратегия.

Что же скрывается под определением «кадровая стратегия»?

Кадровая стратегия - это определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива. (up-pro.ru)

Кадровая политика - совокупность правил и норм, целей, представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом . Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому её считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения её работниками своих функций. Она находит свое отражение в следующих нормативных документах: правилах внутреннего распорядка; коллективном договоре. (academic.ru)

Реализация кадровой стратегии - важная стадия процесса стратегического управления. Целью реализации стратегии является обеспечение определенной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом, а так же отдельные системы управления персоналом. Инструментами реализации кадровой стратегии выступают : кадровое планирование, план по развитию персонала (его обучение и служебное продвижение), решение различных социальных проблем, мотивацию персонала и вознограждение .

Кадровая стратегия включает в себя два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль над ее реализацией и координацию всех действий по итогам контроля.

Кадровая стратегия в своей реализации предусматривает оценку ее эффективности. Правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает:

1) своевременное снабжение кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения ритмичного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции;

2) формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат;

3) стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для квалификационного роста и получению других льгот;

4) формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

5) рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Риск не реализовать выбранную кадровую стратегию или же реализовать неэффективно может быть связан:

1) с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы (неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции);

2) с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда;

3) с трудностями быстрой окупаемости средств, предоставляемых в рабочую силу;

4) с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д.

Человеческий фактор играет ключевую роль в управлении организацией, но люди меньше всего поддаются управлению.

Основная проблема организационного управления заключается в проблеме исполнения. Личные качества человека определяют способность сотрудника выполнить полученные поручения.

Вложенные же усилия связаны с желанием исполнить поручения. Организационная поддержка обеспечивает возможность исполнения.

В своё время Платонову удалось раскрыть проблему управления индивидуальным поведением в организации.

Им было отмечено следующее:

- биологически обусловленная подсистема личности;

- индивидуальные формы отражения реальности (память, внимание, мышление);

- подсистему опыта (знания, умения, навыки);

- социально обусловленную подсистему (управленческая направленность для менеджера, отношения между людьми).

Руководитель должен учитывать все индивидуальные особенности в поведениях личности в организации. Например, с возрастом нарабатывается опыт, формируются определенные привычки, складывается система работы. Сохранение работоспособности человека с возрастом зависит от поставленных перед ним целей и приоритетов.

В завершение хотелось бы сказать, что необходима оценка кадровой стратегии на ее эффективность, в соответствие со сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами.

Следует учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности каждого члена коллектива. А так же постепенно необходимо обеспечить выполнение задачи привлечения и удержания лучших работников, а также их развития.

Прежде всего для этого следует определиться с тем, кого в компании считают лучшим, какими качествами и навыками он обладает.

Определиться с личностью сотрудника, который станет лидером процесса совершенствования кадровой практики.

Так же следует учесть, что такая характеристика не просто сочетала идеальные качества, а включала свойства, благодаря которым организация сможет достичь поставленных целей. Только в таком случае кадровая политика будет выстраиваться исходя из стратегических ориентиров компании.

1.2 Метод кадровой работы и её содержание

Кадровые работы охватывает все проблемы персонала в социальном управлении и предполагает условное их разделение на три стратегических группы:

К первой группе относятся - анализ категорий работников и должностей, вопросы планирования и прогнозирования в области кадров, а так же определение и формирование источников, которые удовлетворяют кадровую потребность;
К второй группе относятся - вопросы подбора, расстановки, подготовки и повышения квалификации кадров;
К третьей группе относятся вопросы организации и оценки труда, формирования стабильных и сильных коллективов, укрепления дисциплины и т.п

Стратегия - это модель деятельности, рассчитанная на долгосрочный период, которая предполагает движение к достижению конкретных целей.

Во-первых, есть корпоративная стратегия, которая занимается вопросами видения и цели организации, но часто выраженная в терминах маркетинговых и финансовых целей.

Во-вторых, в рамках корпоративной стратегии создаются конкретные стратегии, касающиеся вопросов развития рынка товаров, приобретения и продажи компаний, управления человеческими ресурсами, финансов, новых технологий, организации процесса. А так же совокупность методов управления: качество, гибкость, производительность, инновации и минимизации затрат. Формирование кадрового потенциала заключается в процессе подбора персонала нецелесообразно рассматривать изолированно в отрыве от процессов кадрового планирования, документационного обеспечения управления и трудовой адаптации персонала.

К этапам формирования кадрового потенциала относится:

кадровое планирование; потребность в персонале; формулирование критериев и определение методов подбора персонала; анализ деятельности сотрудника, описание конкретной должности; определение источника набора, каналов привлечения кандидатов; рекламирование должности, маркетинг персонала; создание базы данных кандидатов; управление потоком резюме и отсортировка; оценка кандидатов; отбор, определение будущего сотрудника; документальное оформление приема на работу; введение в должность, адаптация работников; анализ испытательного срока нового работника; решение по итогам работы.

Процесс подбора персонала формально завершается документальным оформлением на работу, но в действительности существует вероятность увольнения работника в период испытательного срока.

Это крайне невыгодно для организации, поскольку это значит одно, а именно, что будет удорожание процедур подбора и адаптации.

Отсюда можно сделать вывод, что реально подбор завершается только, если работник успешно (без нареканий) прошёл испытательный срок. На начальном этапе определения потребности в персонале необходимо решить вопрос: возможно ли оптимизировать деятельность имеющегося персонала и вообще обойтись без подбора?

Если ответ на данный вопрос положительный , то следует решить, как лучше использовать и развить персонал организации. Если же нельзя обойтись без подбора новых сотрудников, то необходимо учитывать влияние на планирование этого процесса следующие факторы:

К числу внешних факторов, которые влияют на оценку потребности организации в персонале, относятся: законодательная деятельность государства, внутренняя и внешняя экономическая политика, налоговые льготы; общее состояние и изменение структуры рынка продукции и услуг, экономические кризисы; ситуация и наличие конкуренции на рынке труда, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы; деятельности и нормативные ограничения профобъединений; научные исследования и разработки.
К внутренним факторам, которые влияют на планирование потребности в персонале, относятся: планы и перспективы роста организации, новые проекты, изменение технологии, уровня оснащенности и автоматизации производства, текучесть кадров, уход персонала; условия труда - сложность и трудоемкость, режим работы организации; систему управления и организации труда, метод руководства; оценку загруженности работников.

Вероятность формулирования целостных стратегией повышается, если общие методы, которые организация собирается применять в управлении человеческими ресурсами, понимают все члены организации. Все эти методы в дальнейшем могут служить в качестве модели, в рамках которой будут возникать и эволюционировать конкретные стратегии. К наиболее распрастранённым методом можно отнести: управление формированием высокой степени приверженности; управление формированием высокой степени эффективности и метод «наилучшей практики».

Глава 2. Анализ влияния человеческого фактора в управлении организацией в ООО «Столица»

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

История аутсорсинговой компании ООО «Столица» берет свое начало в г. Москва с 2011 года. Компания-подрядчик ООО «Столица» включает в себя региональный подбор персонала по всем городам РФ, а их более 4 000. Конкретно же, это всем известный магазин FIX-PRICE. Магазины начали свою работу в 2007 году. На сегодняшний день это одна из самых востребованных сетевых магазинов на рынке труда, как у потребителей товара, так и у соискателей, которые активно ищут перспективную работу.

Главный офис компании расположен в столице, и несет такое же наименование. Я работаю в данной компании региональным менеджером по персоналу. Компания формирует вокруг себя работу с подбором персонала, обучением, и непосредственно кадровые работы: поиск, оформление работников, работу с их больничными/отпусками и т.д, увольнениями. Компания в качестве своих ресурсов использует сайты-поисковики для подбора персонала такие, как SuperJob, Avito, VK и т.п. Оборот компании в месяц превышает 20 000 000.

В магазинах же FIX-PRICE работают более 1 000 наших сотрудников, и ежедневно наш оборот увеличивается. В день каждый менеджер направляет более 40 человек и трудоустраивает более 5.

Мы социально ответственная, ориентированная на рынок компания. Мы создаем условия людям для легкого трудоустройства, вносим вклад в развитие магазинов FIX-PRICE и в внедрение качественного работодателя на рынок труда.

ООО «Столица»- компания интегрированных маркетинговых коммуникаций. Столица – это:

- Максимальный пакет BTL-услуг, организация event-мероприятий всех направлений, производство рекламной продукции, аутсорсинг торгового персонала для ритейла и поставщиков ритейла.
- Карьера в отрасли, которая растет даже в кризис
- Динамичный инновационный бизнес, сложные задачи и гибкие решения
- Работа в команде профессионалов высочайшего уровня
- Возможность для приобретения новых навыков и разнообразного опыта в российской компании

- Достойная заработная плата

Мы имеет эффективные методы и системы управления, мы всегда стремимся к совершенству и ищем новые пути к приросту. Наши основные ценности - это люди. Наша задача - обучить и трудоустроить людей. Наш рост - в качестве, в количестве и в часах, основанных на трудоустройстве.
Мы даем возможность каждому эффективно работать в настоящем и с уверенностью смотреть в будущее!

ООО «Столица» имеет линейную организационную структуру ( см. Приложение №2)

Компания проводит мероприятия по развитию системы управления, по увеличению оборота, по качеству работы каждого менеджера.

На сегодняшний день система управления ООО «Столица» представляет динамичную структуру, которая совершенствуется по мере развития компании, по мере расширения масштабов деятельности и масштабов решаемых ее задач.

Приложение №2

Система управления включает:

- систему стратегического управления, которая в свою очередь обеспечивает реализацию корпоративной стратегии в целом, а так же всех отраслей компании;

- систему бюджетного управления, которая обеспечивает процедуры перспективного планирования, мониторинг текущей и стоящей под вопросом деятельности, а так же и своевременное реагирование на возникающие вопросы, связанных с бюджетом.

В рамках реализации функций управления ООО «Столица» выполняет следующие задачи:

- управление эффективностью;

- развитие профессиональных навыков персонала;

- реализация эффектов прироста;

- выполнение плана;

- решение поставленных задач перед компанией;

Управление эффективностью заключается в контроле текущего состояния и разработке управленческих решений, направленных на улучшение результата деятельности компании в целом.

Управление эффективностью реализуется путем:

- закрытия открытых вакансий в магазинах;

- использования источников комплектации через интернет, использования издательств;

- привлечения новой рабочей силы;

- взаимодействия с бухгалтерией;

- новых идей и шаблонов работы;

Задачи развития профессиональных навыков работников предусматривает комплекс действий, направленных на повышение уровня организационного развития компании:

- мотивирование работников к своей деятельности;

- внедрение современной техники, гаджетов, методов для осуществления деятельности копании;

- повышение навыков, знаний и умений сотрудников компании;

Задача развития кадров реализуется следующим образом:

- курсы по повышении квалификации за счет компании;

- сертификация своих сотрудников, после прохождения сертифицированных курсов;

- корпоративные выезды на совещания с вышестоящими руководителями, поиск новых инструментов для решения новых задач по росту компании

- юридическое развитие (изменения закона о рекламе);

- развитие информационных технологий;

- оптимизация работы;

Реализация эффектов масштаба и синергии предполагает выявление и реализацию преимуществ от объединения коллектива в группы, предоставление отдельного офиса каждой малой группе.

В результате решения данной задачи достигаются следующие показатели:

- увеличение оборота компании за счет активной и эффективной работы менеджеров;

- повышения эффективности использования имеющихся материальных, информационных и человеческих ресурсов и т.д;

- улучшенные условия для деятельности компании;

На сегодняшний день реализованы или реализуются следующие области:

1) материально-техническое обеспечение;

2) информационные технологии;

3) юридическое обеспечение;

4) услуги СМИ;

ООО «Столица» одно из лучших компаний-подрядчиков в г. Москва, включающая высокий оборот, высокоэффективные и конкурентоспособные кадры и направления в своей сфере деятельности.

ООО «Столица»включает в себя, как руководителей, менеджеров, так и линейный персонал по всей России, которые в свою очередь увеличивают спрос как вакансий, так и резюме на рынке труда. Так же благодаря данной компании растёт сеть магазинов FIX-PRICE по всей России. А значит и рабочие места для соискателей.

Стратегические цели ООО «Столица»:

- увеличение внутренней прибыли компании;

- формирование комплекса финансово устойчивых направлений, реализующих конкурентоспособные услуги;

-достижение лидерства среди аутсорсинговых компаний.

2.2 Анализ управления персоналом

Для начала необходимо определиться со стратегическими целями, которые ставит пред собой компания.

Стратегические цели:

- обеспечение рабочей силой крупную сеть магазинов;

- извлечение прибыли путем оказания услуг подбора персонала в магазины;

В настоящее время в компании работают более 500 человек, средняя заработная плата за 2018 год составила 35 000 рублей.

Фактический фонд заработной платы производственного отдела в 2018 году составил 227000 000 тыс. рублей.

В целом по сравнению с 2017 годом фонд заработной платы в 2018 году увеличился на 5%.

Рассмотрим основные причины изменения фонда оплаты труда (см. Приложение №3).

Приложение №3

Основные причины фактического увеличения фонда оплаты труда в 2010 году относительно 2009 года

Факторы, повлиявшие на рост ФОТ	Влияние на ФОТ, тыс.
- повышение тарифных ставок (окладов) с 1 февраля 2010 года на 10%	35500
- увеличение сумм выплат, связанных с повышением тарифных ставок и окладов с 01.02.2010 г.: премия, надбавка за расширение зоны обслуживания, доплаты за работу в вечернее и ночное время, переработка графика, доплата за отсутствующего работника, оплата отпусков, праздничных дней и пр.	62000
- увеличение сумм выплат уволенным сотрудникам в связи с ростом количества уволенных сотрудников по сокращению штатов и в связи с выходом на пенсию	8 726,4
- выплата вознаграждения по итогам 2009 года по более высоким тарифам и окладам, чем в предыдущем периоде	5000
- прочее	1000
Всего:	155000

Цель анализа деятельности кадровой службы персонала заключается в выявлении ее недостатков и в случае их выявления путем целенаправленных мер попытаться изменить положение к лучшему. С помощью данных, полученных в результате данного анализа мы должны иметь представление о том, как работники на себе чувствуют действие кадровой службы и применяемых ею мотивационных мер, и соответствует ли они их ожиданию.

Любая мотивационная система должна обеспечивать достаточно высокий уровень оплаты труда и достаточно высокий уровень жизни работника и членов его семьи. Оплата труда сотрудников предприятия зависит от производительности и индивидуального вклада каждого работника. Помимо привязки заработной платы к выработке и выплате премий по результатам деятельности предприятия в целом было бы хорошо, если бы предприятия предоставляли своим работникам оздоровительные путевки, услуги медицинского центра, мероприятия.

Недостаточно развито нематериальное стимулирование на предприятиях.

Престиж работы на предприятии невысок, сильная организационная культура отсутствует, отсутствует духовная культура.

Для сотрудников ведется планирование карьеры, имеются возможности повышения квалификации, однако пользуются этим немногие. Эффективное использование потенциала работников включает:

- планирование и улучшение работы с имеющимся персоналом;

- поддержку и развитие навыков и квалификации работника.

Основной задачей кадровой службы на предприятии является:

- проведение активной кадровой политики,

- обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников,

- разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных мотиваций,

- тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом.

Руководство предприятия для стимулирования труда работников использует экономические, социальные и административные методы мотивации.

Весьма существенным экономическим методом мотивации персонала на предприятии ООО «Столица» является зарплата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда. Использование прямой индивидуальной сдельной системы оплаты труда предполагает, что размер заработка рабочего определяется количеством выработанной им за определенный отрезок времени часов и за выполненный план всем персоналом магазина FIX-PRICE. Вся выработка рабочего оплачивается по одной постоянной сдельной расценке. (Если она не меняется по предустмотренному договору).

Ввиду этого заработок рабочего увеличивается прямо пропорционально его выработанным часам, т.к есть установленная почасовая сумма в каждом регионе. Для руководителей, управляющих, менеджеров используется система должностных окладов.

Должностной оклад - абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью. Помимо оклада выплачивается премия по результатам выполненного плана и выхода в бонусы (размер премии не превышает 40% должностного оклада). Работникам выплачивается единовременное вознаграждение за выслугу лет, оно выплачивается рабочим, руководителям и служащим, проработавшим на этой компании указанный срок. Кроме того, работникам выплачиваются доплаты и надбавки: оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере.

В аутсорсинговой компании ООО «Столица» проводятся такие мероприятия по социальной мотивации персонала: повышение квалификации сотрудников компанииза счёт компании; оказание помощи работникам, строгое соблюдение законов, согласно законодательству о труде для работающих женщин-матерей.

С целью соблюдения трудовой производственной дисциплины применяется административная мотивация персонала в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы.

Основными методами стимулирования персонала являются экономические, среди которых: система оплаты труда; система условий работы; повышение в должности; использование эффективных систем коммуникаций.

Менеджмент компании имеет систему мотивации персонала основными компонентами, которой являются:

- создание условий труда;

- создание системы оплаты труда;

- дополнительная мотивация.

В данной компании материальный фактор имеет большое значение для работающего персонала:

- заработная плата является крайне важным аспектом в их деятельности;

- в сегодняшних условиях уровень зарплаты сотрудники связывают, прежде всего, с самооценкой и статусом в обществе;

- имеет место тесная взаимосвязь между зарплатой, уважением, отношением в коллективе, атмосферой в компании в целом;

- для работников большое значение имеет система оплаты труда и справедливости оценки труда;

- как правило, работники не удовлетворены ни системой оплаты, ни реальной зарплатой;

Данные условия показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации для работников рассматриваемой организации.

Достаточно развито в компании моральное стимулирование, существует присваивание за достигнутые результаты званий, поощрение наградами и благодарностями в письменной форме, применяется выдача новогодних подарков для сотрудников.

Чтобы выявить некоторые показатели мотивации персонала, был проведен опрос 20 человек, работающих в магазине FIX-PRICE, это как и рабочие, так и руководители.

Так же для работников предприятия была предоставлена возможность выбора 3 факторов лично значимых для него в данный момент времени.

Наиболее значимые факторы для работника ОOO «Столица»

ФАКТОРЫ	КОЛ-ВО ОПРОШЕННЫХ	% ОПРОШЕННЫХ
Материальная мотивация работников организации	30	95
Условия труда	17	70
Атмосфера в коллективе	20	75
Карьерный рост	15	50
Надежность организации	10	55
Уважение руководства	26	58
График	10	30

Уже многие годы в Россия, как и весь мир находится в кризисном состоянии: наблюдается массовая безработица, рост цен, сокращение объёмов производства и т.п. Кризис также коснулся все предприятия. В ООО «Столица» также наблюдается резкое убывание персонала по разным причинам, постоянное открытие новых магазинов и нехватка рабоченй силы, текучесть и т.п. Молодежь неохотно идет работать, текучесть кадров среди нее высокая. Возраст кадров наряду с льготным сроком назначения пенсии для промышленного персонала в связи с вредными условиями труда в скором времени могут привести к тому, что многие организации будут ощущать реальную нехватку опытных и квалифицированных сотрудников.

Улучшить ситуацию могла бы эффективная система мотивации.

Лишь небольшая часть выбывших сотрудников связывает свое увольнение с объективными причинами: уходом на пенсию, призывом на военную службу. Большинство работников увольняются по собственному желанию из-за нежелания работать, в поиске лучшего или не устраивает заработная плата.

Отсюда можно сделать вывод, что организации в целом и для каждого работника необходим рост производительности, т.к. от объёма работы зависит процветание организации, а значит и доход каждого из работающих. Рассмотрим основные факторы, повышающие эффективность труда на предприятии.

По данной таблице можно сделать вывод, что если улучшить отношение управляющих к своим подчинённым, то их производительность возрастёт. Данный вариант поставили на первое место 80% опрошенных. Заметно, что относительно важную роль играет нематериальные факторы стимулирования.

Для людей деньги имеют первостепенное значение до определённого момента, когда он способен удовлетворять свои первичные потребности: в жилье, еде, развлечениях, то он задумывается об достижении вторичных: в уважении, в славе и т.п (А. Маслоу)

Отсюда можно сделать вывод о том, что сотрудникам хочется постоянного совершенствования методов мотивации. Так как к любому положительному изменению легко и быстро работающий коллектив привыкает, и необходимо тем самым каждый раз улучшать условия оплаты, работы и мотивации.

Например, в одно полугодие повышают заработную плату, то в следующем сотрудники уже не помнят и не замечают данной прибавки, т.к, что выросли цены или они уже привыкли к данному уровню оплаты и стимулирования.

В следующей главе данной курсовой работы будут рассмотрены основные предложения, идеи и рекомендации по улучшению стратегического управления человеческими ресурсами организации.

Глава 3.

Внедрение новых мероприятий по совершенствованию влияния человеческого фактора в управление организацией

3.1 Мероприятия по совершенствованию материальных мотиваций и потребности в уважении сотрудников

В качестве усовершенствования управления человеческими ресурсами в ООО «Столица» может стать кадровая психодиагностика.

Кадровая психодиагностика - область психологии, в рамках которой разрабатываются и реализуются методы выявления и измерения индивидуально - психологических особенностей личности - субъекта профессиональной деятельности и трудовых отношений. Кадровая психодиагностика направлена на изучение таких качеств работника, которые имеют значение с точки зрения его профессиональной успешности, развития и эффективного межличностного взаимодействия в процессе труда.

Психодиагностика персонала в уже сформированной компании полезна:

1) для выявления неэффективной расстановки персонала;

2) для определения и оптимизации психологического микроклимата в коллективе и выявления конфликтных ситуаций;

3) для конструктивных перестановок имеющихся в наличии кадров или при необходимости сокращения штатов. (academic.ru)

Индивидуальные психологические особенности личности - это динамичная, постоянно меняющиеся в процессе жизни система. Поэтому их изучение и анализ в данной компании должны строиться с позиции раскрытия потенциала личности и их дальнейшего развития.

Кадровая психодиагностика включает в себя несколько этапов:

1)Профессиографический - изучение, анализ и систематическое описание профессиональной деятельности. В процессе данного этапа выявляется «психологический портрет» работника. Для этого нужен анализ деятельности данного работника, сравнение личных качеств с работников, который занимает такую же должность. Как показывает практика, в ходе исследования обнаруживается, что профессионалы, обладающие различными психологическими особенностями, демонстрируют одинаково высокий результат работы.

2) Критериальный - оценка работника по имеющимся критериям. Проанализировав данные оценки, можно прийти к материальной мотивации для работника в его дальнейшей деятельности.

3) Технологический - разработка технологии психологического обследования.

Экспертное заключение – результат психологической диагностики , заключается в описании качеств работника. Можно выделить два аспекта, существенно влияющих на эффективность его дальнейшего звания:

Параметры описания результатов;
Виды представления результатов.

При реализации технологического подхода к кадровой психодиагностике существенное значение имеют состав и содержание системы критериев, по которым осуществляется оценка работника; структура изложения результатов диагностики; терминология, которая используется для описания.

Экспертное заключение может быть использовано администрацией в качестве основания для принятия кадровых решений, только в том случае, если представлено в критериях, совпадающих по содержанию с перечнем свойств, которые входят в психодиагностическую программу.

Но не всё так просто, методики, которые применяются в психодиагностике предполагают получение результата в виде баллов по шкалам, содержание которых практически никогда полностью не совпадает с содержанием свойств и качеств, которые требуется оценить.

Следовательно, встаёт задача «перевода» шкал на язык критериев, на основании которых строится итоговое экспертное заключение. Описанный процесс перевода должен приниматься во внимание и при подборе методов и т.п.

Системы премирования также могут послужить одним из способов усовершенствования методов материальной мотивации персонала.

А также возможны следующие подходы, с помощью которых можно решить, возникшие трудности исходя от компании ООО «Столица»:

1)Использовать услуг специалиста-психодиагностика в с целью того, чтобы он загружал промежуточные результаты диагностических методик с получением итоговых результатов в структуре и терминах, также необходимых критериев и психологических качеств.

Тут же специалисту необходимо иметь следующие качества:

1) Высокая квалификация;

2) Знание кадров;

2) Разработка формального механизма пересчета промежуточных результатов в итоговые, с помощью корреляционного и регрессионного анализа. Таким образом обрабатывается большой объем информации о результатах оценки при минимальных затратах времени, однако требует серьезной и продолжительной исследовательской работы, существенных затрат на разработку и большого объема данных для верификации. Данный подход удобен при необходимости многократного решения аналогичных задач с большим числом обследуемых при профессиональном отборе кандидатов в организацию.

В кадровом консультировании можно использовать четыре основных удобных вида представления результатов диагностики, с точки зрения принятия кадровых решений:

Расчёт баллов по критериям оценки - информация о степени критериев оценки. Наиболее распространенная форма представления таких данных - «профиль» качеств, представленный в графической или табличной форме. Эффективное использование данных результаты тестирования в виде баллов по критериям оценки возможно использование представителями только в том случае, если администрация только четко и однозначно понимает критерии оценки. Плюсом же является простота последующего использования методов статистического анализа информации по большому количеству обследованных. Но есть и минусы, так как при данной форме представления результатов возникают трудности, когда необходимо быстро сравнивать результаты отдельных кандидатов друг с другом, особенно при большом количестве критериев оценки.
Результаты рейтинга - сравнение результатов разных людей на основе комплексного балла. Этот способ наиболее очевидно представляет положение человека по отношению к другим оцениваемым из данной группы. Он позволяет выбрать лучшего из всех. Однако скрываются индивидуальные специфические особенности конкретного человека, минимизируется возможность анализа его индивидуального стиля деятельности. Также имеются технические проблемы при расчёте, так как необходимо использовать единого интегрального балла:
Вклад из разнородных показателей в общую оценку;
Уровень, который влияет на интегральный балл того или иного диапазона шкалы исходных показателей. В итоге существенно повышается вероятность ошибки со стороны кадровика и возрастает его ответственность за итоговый результат, в связи с чем предъявляются более высокие требования к его квалификации.
Результаты категоризации. Такой способ представления результатов представляет собой диагноз в его элементарном варианте. Содержится готовое решение, что упрощает использование результата диагностики и в максимальной степени, увеличивает ответственность эксперта и устраняет проблему интегрирования разнородных показателей. Но одна из основных проблем - выбор границ для групповой дифференциации. А также уществует вероятность ошибочного отнесения к группе людей, результаты категоризации которых находятся в промежуточной области. В реальной консультационной практике кадровый консультант-диагност получает право на такое заключение только при абсолютном доверии к нему со стороны заказчика и делегировании соответствующих полномочий, а также в тех случаях, когда имеются нормативные документы, которые регламентируют весь этот процесс
Составление характеристики - наиболее сложная работа для консультанта, требующая синтезирования имеющихся данных психодиагностики для описания личности. Здесь же ожидается получение целостного «психологического портрета» каждого кандидата. В результатах, которые представляются таким образом технические ошибки минимальны, поскольку заключение строится на основе прямого содержательного анализа и описания полученных данных. Также этот способ требует временно значительных временных ресурсов, нежели другие формы представления. Ещё одна проблема, которая может возникнуть - субъективное восприятие представленной информации лицом, которое использует результаты диагностики. Как правило, в этом случае значительно увеличивается время, которое необходимо для восприятия и понимания результата и усложняется процесс сравнения результатов кандидатов друг с другом.

В данной главе были рассмотрены основные методы совершенствования системы управления человеческими ресурсами на рассматриваемой организации. Заметно, что процесс управления человеческими ресурсами – достаточно сложный и трудоёмкий и морально и физически.

Именно поэтому необходима помощь хорошего специалиста, который сможет распознать наиболее развитые способности потенциального работника и посоветовать руководителям кадров организации на что более целесообразно будет направить его труд.

В наше время уже не впервые применяются различные тестовые задания, опросы, сходки, а не только стандартное собеседование (очное и заочное). Поэтому, в данной организации необходимо применять такую систему, это поможет как работодателям в плане повышения эффективности труда, так и работникам, которые в свою очередь смогут лучше реализовать свои умения, навыки и самоутвердится в жизни.

Заключение.

В заключение хочется отметить, что эффективное управление человеческими ресурсами вошло в число практических задач экономического успеха. Она образовалась с целью создания благоприятной среды, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные навыки, люди получают некое удовлетворение от проделанной работы, материальную мотивацию, статус, уважение, а также общественное признание своих успехов.

В первой главе курсовой работы были раскрыты теоретические принципы воздействия человеческого фактора в управлении организацией.

С каждым днём увеличивается количество организаций, которые понимают, что управление персоналом должно быть интегрировано в общую систему руководства и стратегического планирования.

Кадровые службы должны определять стратегическое направление своей собственной работы, которая играет важную роль в системе управления. Данные направления в практической работе позволяют определить возможные механизмы управления персоналом крупной организации. Это играет немаловажную роль.

Во второй главе был дан анализ влияния человеческого фактора в управлении организацией в ООО «Столица».

В первую очередь, была дана общая характеристика компании, а также краткий финансовый анализ данной компании. Так же рассматривалась кадровая служба компании, которая включает такие показатели, как численность, возрастной состав, фонд заработной платы работников ООО, заработную плату работников, систему мотивации персонала, улучшение качества работы и т.п.

Исходя из выявленных данных и недостатков были сделаны предложения и рекомендации по совершенствованию стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ООО «Столица». Было предложено обучение за счёт компании, которое не достаточно развито конкретно в данной компании.

А именно, проведение различных тренингов и семинаров, которые помогут работникам повысить свой профессиональный уровень, что позволит им эффективнее выполнять свою работу, что в итоге приведёт к быстрому достижению поставленных целей компании и максимизация прибыли за счет снижения временных издержек. Так же было предложено введение кадровой психодиагностики на предприятии: проведение тестирования для выявления профессиональных особенностей потенциальных работников компании и аттестация по итогам, ну и подтверждение знаний всего персонала до и сейчас.

Таким образом, если следовать предложенным рекомендациями пожеланиям, то кадры аутсорсинговой компании ООО «Столица» однозначно повысит уровень своей работы, а так же уровень линейного персонала.

Это имеет особое значение, так как сотрудники кадровых служб несут большую ответственность не только за свою работу, но и за работу линейного персонала.

Не качественно выполненная работа в данной компании может привести к падению компании и сокращению штата, так что нужно тщательнее и серьёзнее подходить к процессу выбора потенциальной рабочей силы как для ООО «Столица», так и для сетей магазинов «FIX-PRICE».

Список литературы.

Алехина О., Павлутский А. «Управление персоналом». - 2009. №9. - с. 54.
Ансофф И. «Стратегическое управление - Экономика», - 2008. - 579 с.
Проблемы теории и практики управления. - 2011. - №1. - с. 78-82. . Гаузнер Н.
Жуков Л.М. «Финансово-экономический анализ при оценке эффективности инвестиционных проектов.» - 2011 г. - №4. - 68 с.
Магура М.И. «Патриотизм персонала по отношению к своей организации - решающее конкурентное преимущество.» (Управление персоналом) - 2010. - №11. - 87 с.
Пархимчик Е. «Теория и практика менеджмента. Кадровая политика и порядок ее формирования.» (Персонал) - 2010. - №1. - С. 7-10.
Смирнов Б.М. «Кадровое нововведение в системе управления персоналом. «- М.: ГАУ, 2010. - 216 с.
Татарников Е.А. «Управление персоналом. Учебное пособие.»
Травин В.В. и Дятлов В.А. «Основы кадрового менеджмента.» (Экономика) - 2008. - 289 с.
Поршнева А.Г «Управление организацией
Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина «Управление персоналом.» («Издательство Приор») - 2011. - 432 с.
Ховард К. и Коротков Э. «Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства» - 2009. -342 с.
Шабанова Г.П. «Создание системы оплаты труда и компенсаций/ Оплата труда и мотивация персонала.» - 2011. - №2. - 45 с.
Щекин Г.В. «Основы кадрового менеджмента.» - 2008. - 288 с.
Щекин Г.В. «Социальная теория и кадровая политика.» - 2007. - 384 с.