Содержание:

Введение

Сегодняшний мир - мир динамики и скорости. Чтобы в нем выжить, необходимо постоянно меняться вместе с ним и постоянно приобретать новые знания и умения. Более того, мало ими обладать. Ими надо уметь грамотно воспользоваться с тем, чтобы они принесли наибольшую выгоду их владельцу. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необходимую перестройку. Главной целью и одновременно главным содержанием этого процесса стала реструктуризация предприятий, включающая широкий комплекс форм, методов и инструментов по обеспечению устойчивого развития. Сегодняшняя динамично развивающаяся экономика приводит к тому, что фирмы и организации вынуждены постоянно эволюционировать, чтобы не остаться за бортом прогресса и бизнеса. Насыщение абсолютно всех рынков товарами в такой мере, что компаниям приходится буквально биться за покупателей, приводит к полному переосмыслению принципов и задач функционирования различных структур в рамках предприятия. Происходящие в обществе изменения настолько глобальны, что на этот раз уже не обойтись простой реорганизацией труда. Сегодня, чтобы соответствовать времени, его нормам и веяниям, предприниматели должны начать перестройку с самих себя.

Корпоративная культура - это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась из также сравнительно новой области знаний - корпоративного управления, которое изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в управлении большими и сложными организациями. Основная цель корпоративной культуры, как явления, - помочь людям более продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. А это в свою очередь приведет к улучшению показателей экономической эффективности деятельности организации в целом. Ведь сплоченный, движимый единой целью, работающий, как отлаженный часовой механизм, коллектив, принесет гораздо больше пользы, чем "сообщество рядов разброда и шатания", к примеру. А эффективность бизнеса для организации является важнейшим показателем, вне всякого сомнения. Очевидно, что влияние на нее корпоративной культуры организации, огромно, с чем и связана насущная важность темы настоящей курсовой работы.

Актуальность темы - состоит в том, что каждая организация, имея свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, внутри организационные традиции и мифы образуют в своей совокупности уникальную корпоративную культуру. Отечественные менеджеры осознали тот факт, что умелое управление корпоративной культурой может стать серьезным конкурентным преимуществом компании. Но при этом диагностику и последующее построение или изменение корпоративной культуры не проводят. Эта тема актуальна еще тем, что можно показать, как просто пользоваться методами диагностики корпоративной культуры.

Объект исследования - ООО «Торговый Дом «Домино».

Предмет исследования - корпоративная культуры ООО «Торговый Дом «Домино».

Цель исследования - произвести оценку и анализ уровня корпоративной культуры ООО «Торговый Дом «Домино» и разработать рекомендации по его повышению.

Задачи:

1. Произвести анализ литературных источников для рассмотрения теоретических и методологических аспектов корпоративной культуры.

2. Дать характеристику совершенного состояния и уровня развития ООО «Торговый Дом «Домино».

3. Провести диагностику копоратвной культуры ООО «Торговый Дом «Домино».

4. Проанализировать и наметить пути совершенствования корпоративной культуры ООО «Торговый Дом «Домино».

Теоретической основой работы послужили труды российских и зарубежных ученых, исследовавших источники, традиции и современные тенденции корпоративной культуры. Среди них необходимо отметить Е.Г. Бузаеву, И.В. Грошева, С.В. Иванову, К.С. Камерон, Р.Э. Куинн, Р.А. Капитонова, М. Элвессон. Необходимо отметить, что данная тема довольно подробно и обширно разработана в литературных источниках и поэтому при подготовке данной выпускной квалификационной работы возникали сложности с отбором литературных источников.

Глава 1. Теоретико-методологические аспекты формирования корпоративной культуры на предприятии

1.1 Сущность и содержание корпоративной культуры

За последние несколько лет вопросы культуры, и особенно культуры в крупных организациях, все чаще привлекают внимание теоретиков и исследователей. Действительно, мы живем в такое время, когда тысячи людей знают, что такое культурная ситуация в организации, и им нравится размышлять об этом. Рассмотрение организаций как сообществ, которые имеют единое представление о своих целях, ценностях и местах, ценностях и поведении, вызвало к жизни понятие корпоративной культуры.

Новый термин «корпоративная культура» кажется таким только на первый взгляд. На заре монополии, когда основатель крупнейшей автомобильной корпорации Форд приветствовал своих рабочих рукой и поздравил их с семейными торжествами, он создал именно эту культуру на своих заводах - общую благоприятную атмосферу среди сотрудников всех уровней - Эфемерное явление, которое не может быть затронуто буквально, но плоды которого очень существенны, поскольку они непосредственно способствуют увеличению доходов компании.

Корпоративная культура - это не только образ компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Его формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, как следствие, повышением конкурентоспособности.

В декабре 2014 года Ассоциация менеджеров провела исследование, направленное на определение приоритетных направлений развития профессии менеджера в 2014 году. Его результаты показали, что одной из ключевых позиций является тема корпоративной культуры в стратегическом управлении человеческими ресурсами.

Однако реальная расстановка приоритетов сегодня, к сожалению, выглядит несколько иначе. Несмотря на признание его важности, корпоративная культура воспринимается чаще всего как средство формирования внешнего имиджа организации, а не для повышения эффективности бизнес-процессов и развития компании.

По данным Ассоциации менеджеров, на сегодня только 25% компаний имеют специальные департаменты, отвечающие за формирование корпоративной культуры и внедрение инноваций. А ведь именно корпоративная культура, способствующая изменениям внутри организации, является основой развития и конкурентоспособности любой успешной организации^[1].

В «классическом» смысле корпоративная культура рассматривается как инструмент стратегического развития компании посредством стимулирования инноваций и управления изменениями. Корпоративная культура существует в любой компании - с момента появления организации и до конца - независимо от того, создана ли специальная служба для работы с ней или нет. Компетентное управление корпоративной культурой оказывает наиболее позитивное влияние на бизнес компании. В частности, это позволяет снизить затраты не только на подбор персонала, но и, например, на внешний PR: сотрудники, которые ведут философию компании во внешний мир, удаляют некоторые функции отдела, занимающегося политикой в области PR Организации. Компания с хорошо развитой корпоративной культурой пользуется большим авторитетом на рынке и привлекательна как для потенциальных сотрудников, так и для деловых партнеров и акционеров ^[2].

На практике специалисты по управлению человеческими ресурсами по-разному интерпретируют понятие корпоративной культуры. Одно из грамотных его определений звучит так: "корпоративная культура - это система ценностей и методов управления". Первая часть определения относится к нематериальным активам организации, а вторая - к конкретным механизмам. Эти два, на первый взгляд, противоположных аспекта понятия и приводят к его неоднозначному толкованию.

И все же, что такое корпоративная культура? Определений культуры имеется немало. Мы интуитивно чувствуем, что такие понятия, как "личность" или "общение" приближаются к чему-то очень важному в определении культуры, но это "что-то" настолько расплывчато, что его определение так же многочисленны, как картинки в калейдоскопе. И чем больше определений культуры, тем свободнее каждый новый автор придумывает собственную версию.

Например, по словам Барри Фегана, корпоративная культура - это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Это включает в себя опыт, навыки, традиции, общение и процессы принятия решений, мифы, страхи, надежды, стремления и ожидания, которые действительно испытали сотрудники. Корпоративная культура - это то, как люди относятся к хорошо проделанной работе, а также к тому, что позволяет оборудованию и персоналу гармонично работать вместе. Это тот клей, который держится, это масло смягчается ... Вот почему люди занимаются разными делами внутри компании. Вот как некоторые части компании видят другие ее части и какие формы поведения каждый отдел выбирает для себя в результате этого видения. Она открыто проявляет себя в шутках и карикатурах на стенах или остается взаперти и объявляет только свою. Это все знают, кроме, пожалуй, только лидера. Это определение, я должен признать, впечатляет меня больше всего из-за его яркости и символизма. Однако существуют более строгие и формальные объяснения этого явления^[3].

А.Н. Занковский определяет корпоративную культуру так: "Корпоративная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности"^[4].

Т.Ю. Базаров - так: "Культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях".

Приобретая индивидуальный и личный опыт, рабочие формируют, сохраняют и изменяют свои семантические системы, которые отражают их связь с различными явлениями - миссией организации, планированием, политикой мотивации, производительностью, качеством работы и т. Д. Такие системы координат не очевидны и редко полностью Совпадают с заявленными целями, но очень часто они определяют поведение больше, чем формальные требования и правила. То, что делает менеджер или любой член организации, в значительной степени зависит от совокупности его представлений о мире вокруг него. В крайних случаях эти системы координат работают против организационных целей и, расширяя или ограничивая диапазон поведенческих и познавательных способностей сотрудников, снижают эффективность коллективных действий^[5].

Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в корпоративном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом^[6].

Нетрудно заметить тесную связь между культурой организации и корпоративной культурой. Первое невозможно без второго. Корпоративная культура предприятия призвана обеспечить адаптивное поведение организации во внешней среде. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Но при этом ее основой является внутренняя консолидация, взаимодействие и взаимокоординация, основанные на четком разделении труда, ответственности и согласовании интересов. Корпоративную культуру предприятия определяет формула: общие ценности - взаимовыгодные отношения и сотрудничество - добросовестное организационное поведение. Как культура вообще базируется на общепризнанных ценностях и общепринятых нормах (правилах) поведения, так и корпоративная культура на предприятии формируется на основе признанных ценностей и принятых норм поведения именно в данном коллективе и данной организации^[7].

Корпоративная культура, по определению, не может быть сконструирована и внедрена. Она не может быть даже заимствована. Заимствованы, могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка же с одной почвы на другую образа корпоративного поведения, как правило, бывает безуспешной. Каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т.п. - все это накладывает свой отпечаток. Большое значение имеет история становления предприятия, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры корпоративного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы^[8].

Таким образом, корпоративная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Она позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

В настоящее время стало уже традиционным выделять три уровня корпоративной культуры:

1) поверхностный (символический) уровень - это все, что человек может увидеть и потрогать: корпоративные символы, логотип, фирменные календари, фирменный флаг, гимн компании, особая архитектура здания и т. Д. Также к символическому уровню относятся мифы, Легенды и истории, связанные с основанием компании, деятельностью ее руководителей и выдающимися сотрудниками. Такие легенды и рассказы обычно передаются устно. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но они не всегда могут быть расшифрованы и интерпретированы с точки зрения корпоративной культуры.

2) подповерхностный уровень - объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и призванные управлять повседневной деятельностью членов организации. Типичным примером такой ценности является установка «клиент всегда прав», в отличие от установки о чемпионате производителя в советский период. В частности, сохранение прежней ценности превосходства производителя по-прежнему препятствует эффективной работе многих организаций и секторов экономики. На этом уровне оцениваются ценности и убеждения, разделяемые членами организации, в зависимости от того, насколько эти значения отражены в символах и языке. Восприятие ценностей и убеждений сознательно и зависит от желаний людей. Исследователи часто ограничены этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые трудности.

3) базовый (глубинный) уровень - базовые предположения, возникающие у членов организации на основании личных паттернов, подкрепляемых или изменяющихся успешным опытом совместных действий и в большинстве случаев неосознаваемые, некоторый "воздух" корпоративной культуры, который без запаха и вкуса, которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают. Эти базовые предположения трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру^[9].

1.2 Виды и типы корпоративной культуры

Типы корпоративной культуры.

Корпоративная культура возникает в любой структурированной группе людей. Причем она становится тем мощнее, чем дольше существует данная структура^[10].

Обычно корпоративная культура возникает спонтанно, "снизу", и передается "из уст в уста", с помощью личного примера и устных наставлений старожилов. Наибольший вклад вносят наиболее харизматические личности. Именно их привычки и правила поведения начинают, пусть неосознанно, копировать другие сотрудники.

Естественно, что если руководитель организации является сильным харизматическим лидером, основным влиянием на формирование корпоративной культуры будет он. И корпоративная культура начнет работать на своего создателя.

Однако без ясного «научного» управления этим процессом, без создания «якоря» корпоративного кодекса, без сознательного использования элементов корпоративной культуры в рекламных и PR-материалах, основная цель состоит не в достижении, Поддержки и саморазвития организации.

Некоторые менеджеры рассматривают корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, который позволяет всем подразделениям и отдельным лицам ориентироваться на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечить лояльность и облегчить общение^[11].

Конкретные культурные ценности организации могут касаться следующих вопросов:

- миссия организации и ее «лица» (высочайшее качество, лидерство в своей отрасли, дух инноваций);

- старшинство и полномочия (полномочия, присущие должности или лицу, соблюдение старшинства и полномочий);

- важность различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность должностей различных вице-президентов, роли различных департаментов);

- обращение с людьми (забота о людях и их потребностях, уважение прав личности, подготовка и возможности для профессионального развития, справедливость в оплате труда, мотивация людей);

- роль женщин в управлении и других должностях;

- критерии отбора руководящих и надзорных должностей;

- организация работы и дисциплины;

- стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп);

- процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем проводятся консультации);

- распространение и обмен информацией (сотрудники информированы хорошо или плохо);

- характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам, возможность контактов с высшим руководством);

- характер социализации (кто общается с кем во время, и после работы, особые условия, такие как отдельная столовая и др.);

- пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие высшего руководства);

- оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты);

- отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в организации)^[12].

Виды корпоративных культур.

"Культура власти" - в данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра^[13].

Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть (силу), интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, сориентирован на результат, быть достаточно "толстокожим", чтобы выдержать жесткую конкуренцию^[14].

"Ролевая культура" - характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма. Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый отдел и торговый отдел (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей^[15].

«Культура проблемы» - такая культура ориентирована, прежде всего, на решение проблем, на реализацию проектов. Эффективность организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и эффектом кооперативной группы. Основными полномочиями в таких организациях являются те, кто на данный момент являются экспертами в ведущей сфере деятельности и которые имеют максимальный объем информации. Эта культура эффективна в случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации. Эта культура ориентирована на проект или работу, ее структура лучше всего представлена ​​в форме сетки, некоторые потоки толще и прочнее других, а мощность и влияние расположены на пересечениях этой сетки в узлах. Это культура команды, где результат команды более важен, чем индивидуальные цели, позиции и различия в стиле. Влияние основывается скорее на силе эксперта, специалиста, а не на силе или позиции человека. Влияние здесь шире, чем в других типах корпоративной культуры ^[16].

Большинство менеджеров, конечно, на среднем или низшем уровне, предпочли бы работать в организации с культурой задачи, когда делается акцент на группы, возможности специалиста (эксперта), вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей. Это хорошо согласуется с современными тенденциями к изменению и адаптации, индивидуальной свободой и низким различием статуса, но ко всем ситуациям эта культура не подойдет. Менеджер в такой культуре должен быть гибким и уверенным, имея дело с неустойчивой и, возможно, кратковременной работой. Он или она должны быть готовы оцениваться по результатам и должны чувствовать себя на высоте, координируя работу коллег, каждый из которых, возможно, более компетентен, чем менеджер, в отдельных аспектах задачи. Каждый в группе может ожидать контроля над своей деятельностью. Предполагают, что этот тип культуры предпочитает большинство средних менеджеров^[17].

«Культура личности» - организация с таким типом культуры объединяет людей не для решения некоторых проблем, а для того, чтобы они могли достичь своих собственных целей. Власть основана на близости к ресурсам, профессионализме и умении вести переговоры. Сила и управление координируются. Этот тип культуры необычен. Он встречается не везде, однако многие люди придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; Если есть определенная структура и организация, она существует только для обслуживания и оказания помощи отдельным лицам в этой организации, для содействия достижению их собственных интересов без какой-либо цели. Эта культура лучше всего представлена ​​как пчелиный рой или «звездная галактика». Организация подчиняется человеку и обязана своим существованием. Человек может покинуть эту организацию, но организация редко имеет право «выселять» человека. Влияние распределяется равномерно, а основой силы, если это необходимо, обычно является сила специалиста: человек делает то, что умеет делать, поэтому его выслушивают ^[18].

Мы живем в век все возрастающего давления извне - давление глобального социально-экономического, политического и экономического кризиса, изнутри - давление духовного кризиса. И то и другое оказывает влияние на жизнь организации. В тех из них, где жизнь вошла в полосу кризисов, культура носит фрагментарный характер и в значительной мере дискредитирована, она уже не может служить надежной связью между людьми, которым необходимо думать и действовать вместе.

Помимо прочего в организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры^[19]. (Приложение А)

Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.

Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура^[20].

Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.

В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Корпоративная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Очевидно, что различные субкультуры будут влиять друг на друга и на общую корпоративную культуру в целом, обуславливая ее особенности.

Сильная и слабая культура. Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется основными (основными) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространены. Чем больше членов организации, разделяющих эти основные ценности, признают степень их важности и привержены ей, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, для которых характерна постоянная ротация мнений (понятий) среди их членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей^[21].

Глава 2 Формирование корпоративной культуры предприятия (на примере ООО «Торговый Дом «Домино»)

2.1 Характеристика совершенного состояния и уровня развития ООО «Торговый Дом «Домино».

ООО «Торговый Дом «Домино» основан в 1998 году группой дипломированных менеджеров, имеющих богатый опыт работы на строительном рынке Грузии. Генеральным директором является Гиоргий Горгошадзе.^[22]

Начало работы торгового дома было открытие маленького магазинчика обшей площадью около 100 кв.м., что составляло $10-15 тыс. Причем по подсчетам владельцев торговля такого формата была практически нерентабельна.

На сегодняшний день ООО «Торговый Дом «Домино» является одной из первых компаний по продаже ремонтно-строительных материалов на рынке Грузии. Основной сферой деятельности компании является импорт и рознично-оптовая продажа ремонтно-строительных материалов. Товары импортированные компанией реализуются на рынках Грузии, Азербайджана, Армении, Украины и Казахстана. У компании собственное производство труб, окон и дверей. Дистрибьюторская сеть по масштабу Грузии включает в себя 2 000 магазинов, с помощью корпоративных продаж компания поставляет продукцию примерно 1 000 обектам. На рынке Домино представлена двумя партнерскими брендами : Гипермаркет Домино и Домино Премиум.

Гипермаркет Домино появился на рынке Грузии в 2014 году. В данной сфере Гипермаркет Домино является пионером по продаже ремонтно-строиельных материалов. Гипермаркет расположен в центре города на 10 000 кв. метрах. и является лидером в данной сфере продаж и обслуживания. Гипермаркет представлен филиалами в слудующих городах Грузии: Тбилиси, Батуми , Кутаиси и Зугдиди. Каждый день в гипермаркет обращаются более 2 000 пользователей. В Горгии расположен большой ассортимент для ремонта и строительства: керамические плиты, ламинированный паркет, краски, строительная химия, бытовая техника, мебель, и множество других продуктов. Гипермаркет так же выделяется на рынке ремонтно-строиельных материалов низким ценами. Главной целью является дать потребителю уникальную возможность приобрести все в одном пространстве, в максимально спокойной и комфортной среде, по доступной цене.

Домино- премиум рассчитан для VIP клиентов, доходы которых выше среднего. Потребителям представлены товары и услуги высокого качества ведущих брендов мира. Домино-премиум так же предоставляет услуги дизайнеров интерьера и эктерьера, архитекторов и т.д.

Преимущество ООО «Торговый Дом «Домино» это развитая дистрибьюционная сеть и корпоративные продажы. Цель компании сохранить позицию лидера на рынке и удовлетворить все потребности потребителя на высоком уровне.

Компания стремится усоверщенствовать качество обслуживания, что подтверждается сертификатом ISO который компания получила в 2009 году.

У компании ООО «Торговый Дом «Домино» большой опыт работы с корпоративными клиентами, который насчитывает уже 15 летный стаж. Компания внимательно изучает потребности каждого клиента и предоставляет качественное обслуживание. В связи с этим по статистическим данным количество потребителей с каждым разом растет. Компания активно разрабатывает схемы скидок и услуг в зависимости от стоимости покупки.

Общество является коммерческой организацией, преследующей в качестве основной цели своей предпринимательской деятельности извлечение прибыли.

Компания обладает полной хозяйственной самостоятельностью, имеет обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, отвечает по своим обязательствам этим имуществом, от своего имени самостоятельно выступает участником гражданского оборота, приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, несет обязанности.

Органами управления Общества являются:

- Общее собрание Участников общества, функции которого выполняет его единственный Участник (Учредитель);

- Единоличный исполнительный орган общества - Генеральный директор.

Учредительными документами компании является учредительный договор и устав общества.

Генеральный директор компании контролирует все структурные подразделения (через коммерческого директора), внося в работу по мере надобности коррективы и справедливые замечания. Обладая качествами истинного руководителя, а именно: владение профессиональным мастерством с помощью эффективных принципов управления, знание объективных законов развития рынка, искусство принятия оптимальных управленческих решений, генеральный директор компании стремится достигать поставленных целей с наименьшими затратами.

Коммерческий директор является связующим звеном между генеральным директором и остальными подразделениями компании.

Главная задача коммерческого директора - это управление не предметами, а организацией и техникой работы сотрудников согласно принципам и программам коммерческой деятельности предприятия. А также в компетенции коммерческого директора решение финансовых вопросов, выбор наиболее рациональных поставщиков, отслеживание новейших тенденций на рынке строительных материалов.

Отдел оптовых продаж представлен двумя менеджерами: менеджер по работе с оптовыми клиентами и менеджер по работе с VIP-клиентами.

Работа с оптовыми клиентами заключается в консультировании, подборе наиболее подходящего товара, заключении договоров, выписке всех необходимых документов, отслеживании дальнейших заявок клиентов. После прохождения ряда условий, оптовому клиенту присваивается статус VIP-клиента, работа с которым подразумевает не только все предыдущие операции, но и предоставление дополнительных услуг, таких как отсрочка платежа независимо от объема покупки, оперативное предоставление информации о новинках, вновь поступившем товаре, и др.

Куратор розничного магазина занимается отслеживанием ассортимента розницы, решением насущных проблем магазина, организационных моментов, подбором персонала. Важнейшей задачей куратора является решение проблемы конкуренции в узкопрофильном виде.

В обязанности продавца розничного магазина входит грамотное консультирование клиентов, выкладка товара в торговом зале, а также своевременная подача заявки на недостающий товар. Продавец в розничном магазине - это лицо компании перед розничным покупателем, поэтому очень важно иметь в штате инициативного, вежливого, грамотного человека.

За счет четко поставленной организационной структуры, компания «Домино» уверенно стремится к лидерству на рынке строительных материалов, используя новейшие разработки в области продаж.

Чтобы предлагать достаточный ассортимент, крупный магазин должен работать с 80-150 поставщиками. Сегодня ООО «Торговый Дом «Домино» готов поставить широкий спектр современных строительных материалов и изделий отечественного и зарубежного производства.

Основные группы товаров торгового дома: сухие строительные смеси, цемент; клеи; лакокрасочная продукция; кафельная плитка; сантехника и аксессуары; обои; электроосветительное оборудование и фурнитура; строительный инструмент (ручной и электрический); напольные покрытия (линолеум, паркет, ламинированный пал) и комплектующие к ним; двери, окна, столярная фурнитура; кровельные материалы.

Одна из проблем рынка строительных материалов – это дефицит кадров. Хорошие продавцы в строительных магазинах должны в одном лице совмещать и архитектора, и дизайнера, и прораба, и психолога. Продавец должен дать исчерпывающую консультацию по товару и его использованию. Сотрудники торгового дома с вниманием относятся к любому клиенту, независимо от того, частное это лицо или представитель крупной фирмы. Каждый клиент может получить бесплатную консультацию по свойствам и области применения заинтересовавших его строительных материалов.

Миссию организации работники определяют как продажа современных строительных материалов. Это внешняя миссия организации. Однако для сотрудников миссия – это не только производство, но и забота о население, при соблюдении таких принципов, как контроль за качеством продукции и высоким уровнем обслуживания.

Главной целью организации является повышение доверия клиентов и партнеров фирмы к ООО «Торговый Дом «Домино». Сотрудники организации понимают, что добиться долгосрочной цели можно только путем осуществления более конкретных краткосрочных целей, - например, повышение культуры работы на предприятии. Следует особенно отметить, что цели организации не противоречат миссии организации, а способствует ее развитию.

Все опрошенные сотрудники организации признают своей ценностью следование правилам, инструкциям, процедурам, дисциплине. 50% сотрудников признают ценностью преданность делу, честность, взаимное уважение и доверие, 30% - соперничество, стремление к успеху и достижение целей. Это базовые ценности организации, которые служат основой формирования культуры. Причем примерно 50% опрошенных соотносят свои ценности и убеждения с ценностями организации: 8 – 10% работников предприятия заявляют, что ценности организации полностью соответствуют их личным ценностным ориентациям; 42- 50% - что цели и задачи ООО «Торговый Дом «Домино» в большей степени соответствуют их личным ценностным ориентациям.

Отношения между сотрудниками вне работы поддерживаются редко. Стиль управления в исследуемой организации демократический (рис.1), и это мнение разделяют 70 – 85% сотрудников. Однако некоторые работники стремятся к авторитарному типу руководства, причем количество таких сотрудников неуклонно растет.

Риc. 1 Система управления

Большинство сотрудников в организации удовлетворены существующим стилем управления. Однако 30 – 42% хотели бы улучшить коммуникации с руководством, устранить предвзятость, повысить вежливость, а также получать более четко сформулированные задачи и знать более четкие сроки их выполнения. Это не случайно, потому что решение главных проблем в организации зависит от руководства и инициативы отдельных сотрудников, кроме того, результаты проделанной работы оценивает непосредственно начальник.

При оценке социально-психологического климата в ООО «Домино» были отмечены следующие негативные моменты:

• в коллективе выделяются «старики» и новички, что говорит о плохой проработанности процесса социализации новых работников;
• 47% работников считают, что зачастую оценка их труда происходит на основе эмоций и поверхностных наблюдений, многие отметили, что не знают, по каким критериям оценивается их работа;
• 57% сотрудников отметили, что конфликты возникают чаще всего из-за мелочей;
• в случае неудачи идет активный поиск виновных и, зачастую, первыми о допущенном промахе узнают руководство и коллеги, а не сам работник;
• доступ к информации зависит от положения работника в глазах руководства;
• начинает проявлять себя «эгоизм» группы, т.е. несогласованность в действиях подразделений и «перетягивание одеяла на себя»;
• 36% работников иногда не относят к себе принятые решения и говорят о руководстве «эти там, наверху»;
• 26% работникам заметили, что спокойно заняться своей работой им удается только после окончания рабочего дня — это говорит или о большой загруженности или о нерациональном распределении рабочего времени;
• 52% работников отметили, что руководители строят управление не на коллегиальной основе, а по принципу «приказ-подчинение»;
• 42% сказали, что зачастую трудно выдвигать новые идеи по усовершенствованию деятельности, некоторые работники не могут применить то, чему их учили;
• 15% заметили, что успешность в работе — редкость;
• 21% работников пытается подстраховаться путем написания докладных записок и т.п.

Хотя данные явления не все выражены в сильной степени, а некоторые носят единичный характер, необходимо предпринять соответствующие меры, чтобы они не приобрели кризисный характер.

Согласно коллективному договору, работники организации должны строить отношения на принципах сотрудничества, уважения интересов друг друга, равноправия, учета реальных возможностей, достижения компромиссных решений.

2.2 Анализ и пути совершенствования корпоративной культуры ООО «Торговый Дом «Домино»

Рассмотрев работу и организационную культуру ООО «Торговый Дом «Домино» необходимо перейти к диагностике корпоративной культуры вообще и данной компании в частности.

Трудно переоценить важность влияния организационной (или как ее сейчас чаще называют, корпоративной) культуры на результаты деятельности компании. «Что такое хорошо и что такое плохо» в каждом коллективе понимают по-своему, но опыт организаций, которые добились значительного успеха, демонстрирует особую значимость «неосязаемых активов».

На стиль работы компании влияет множество внешних и внутренних факторов, таких как активность клиентов, изменение законодательства и технологий, смена стратегии, сокращение бизнес-цикла, разнородность рабочей силы и разнообразие стилей жизни людей, но важнейшим неизменно остается конкуренция. Корпоративная культура — один из ключевых факторов, определяющих успех компании, поэтому ее изменения должны внимательно анализироваться и планироваться. Выделяемые на развитие культуры ресурсы — это не затраты, а продуманные инвестиции.

За время своего существования компания реализовала много интересных масштабных проектов. Вызовы, стоящие перед компанией, требуют комплексных преобразований. Чтобы построить, например, более эффективную, внутренне справедливую и мотивирующую систему вознаграждений или систему оценки и развития персонала, недостаточно изменить инструментарий либо методологический подход. Подобные трансформации напрямую связаны с изменениями способов работы и менталитета, правил поведения и взаимоотношений сотрудников.

Данные, полученные в результате анализа эффективности организации, выявления целевой культуры помогают менеджерам интегрировать все процессы управления персоналом. В результате компания начинает поддерживать те способы поведения работников, которые приводят к желаемым результатам.

Еще раз дадим определение основному понятию: организационная культура включает в себя набор ценностей, правил, норм, убеждений, традиций, стереотипов и поведенческих паттернов (моделей), которые разделяются сотрудниками данной организации. Другими словами, культура определяет, как работают, думают и действуют в рамках компании. В любом сообществе людей, которые объединены общими целями, складывается свой способ работы.

Одним из предметов изучения корпоративной культуры было изучение характеристик, которые отличают успешные компании от всех остальных. Полученные данные показали: ключевым фактором успеха является способность организации привлекать, развивать и удерживать талантливых сотрудников, которая, в свою очередь, во многом определяется корпоративной культурой. Решающий фактор эффективности бизнеса — наличие на каждой позиции в компании «человека на своем месте», а самые распространенные причины неудач в реализации избранной стратегии (до 70% случаев) — недооценка человеческого фактора, нехватка у менеджеров умений управлять изменениями и/или отсутствие делегирования ответственности и полномочий.

Создание современной интегрированной системы управления персоналом (ИСУП) в настоящее время считается одним из основных условий реализации стратегии компании. При этом именно корпоративная культура во многом определяет, какими будут структура организации, ее основные бизнес-процессы, системы подбора, мотивации, развития, вознаграждения и т. д.

Безусловно, всегда необходимо помнить о том, что нет «хороших» или «плохих» корпоративных культур — есть лучше или хуже приспособленные к конкретной ситуации. Стремление создать «идеальную» организационную культуру должно способствовать достижению стратегических целей компании и устойчивому развитию бизнеса, что невозможно без развития людей.

 Необходимо выделить пять значительных преимуществ, которые имеет компания с хорошей корпоративной культурой:

1. Культура улучшает фокус: все сотрудники компании знают цель своей работы и общую цель компании, и понимают, почему им следует сосредоточиться на выполнении своих обязанностей и внести свой вклад в достижение этой общей цели.

2. Культура мотивирует работников: если для сотрудников созданы соответствующие условия, эффективность их работы будет больше.

3. Культура укрепляет команду: с помощью внутренних корпоративных установок можно укреплять добровольные связи между сотрудниками, в результате все отделы будут работать как единый механизм.

4. Культура способствует согласованности действий: в компаниях с особой корпоративной культурой сотрудники лучше понимают друг друга, их действия более согласованы.

5. Культура повышает дух коллектива: все сотрудники работают более слажено, уделяют своим действиям больше внимания, так как от них зависит работа их коллег.^[23]

За время проведения исследования было выяснено, что компании, сотрудники которых довольны своей работой, добиваются более высоких результатов в сравнении с компаниями, где работники приходят на работу без энтузиазма. В этом плане ООО «Торговый Дом «Домино» можно поставить в список хороших работодателей, поэтому и зарабатывает вдвое больше, чем весь рынок.

В эпоху индустриального развития работодатели стремились выжать из своих работников максимум. Тогда, задачей управляющего было платить как можно меньше, а для мотивации использовались премии за достижение выдающихся результатов – перевыполнение плана. К работникам относились как к прочему сырью для производства, у них не было особого статуса, задачей руководства было добиться максимального выпуска продукции при минимальных затратах. Но времена изменились, сегодня люди – их творческий потенциал, умение находить выход из различных ситуаций и быстро принимать решения – как никогда важны для успешной работы компании. Поэтому руководитель обязан следить за эмоциональным и физическим состоянием своих сотрудников. В современных условиях, бонусов уже недостаточно для морального удовлетворения работника. Максимальная отдача возможна только при наличии в компании удовлетворяющей и вдохновляющей работников культуры. Бонусы, премии и вознаграждения – приятные вещи, но они не заставят работника остаться, не привяжут его эмоционально к компании.

Похвала – лучший способ показать сотруднику, что его действия правильны. Осознание верно выполненной работы приносит моральное удовлетворение, которое способствует будущим свершениям. Лидеры на местах – те самые люди, которые могут хвалить сотрудников. Такие лидеры способны выявить в работниках лучшие качества, повысить их эффективность и уровень удовлетворенности работой.

По наблюдению, общие цели компании – краткосрочные, долгосрочные – обсуждаются на встречах руководителей, за закрытыми дверьми. Рядовым сотрудникам редко кто объясняет и показывает, куда двигается компания. Здесь придерживаются тому принципу, что посвятив сотрудников в генеральные планы, указав цели, можно добраться до них гораздо быстрее. Для решения этого вопроса достаточно изложить эти цели простыми словами, и донести эти слова до каждого работника. Видя всю картину целиком, каждый сотрудник будет понимать, какой именно вклад он может сделать на своем месте, и при должном уровне мотивации он постарается не только выполнить работу качественно, но и превзойти ожидания, сделать так, чтобы его личный вклад был более заметен.

Еще один принцип, вовлеченность сотрудников в жизнь коллектива также положительно влияет на их работоспособность, отдачу. Для решения этой задачи тоже необходимы лидеры на местах. Они могут задавать общий тон, настроение в кабинетах, устраивать увеселительные мероприятия, призванные сплотить коллектив. Лица отдельных сотрудников на корпоративных страницах – хороший стимул для всех. «Доски почета» – всем хорошо знакомый мотивационный инструмент – вполне могут вестись в интернете. Например, в декабре прошлого года компания устроила внутрикорпоративный конкурс на лучшую рекламу конкретных товаров, и результаты его – с фотографиями победителей – опубликовала на своей странице в Фейсбуке. Сотрудники не только получили удовольствие от мероприятия, узнали друг друга лучше, но и получили стимул соревновательного характера, ведь не все удостоились чести увидеть собственное фото на главной странице корпоративного представительства в самой популярной соц. сети.

На основании проведенного исследования приведем рекомендации по построению и улучшению корпоративной культуры ООО «Торговый Дом «Домино».

Меньше всего концептуального взгляда на свою работу у сотрудников, находящихся в самом низу иерархической лестницы. Это связано в первую очередь с тем, что руководство не умеет правильно доносить концепцию до подчиненных и руководить так, чтобы подчиненные получали удовлетворение от выполняемой работы. Потому существует необходимость в замене или тщательной переквалификации высшего руководящего состава. Прежде чем приобщать сотрудников к корпоративной культуре, необходимо удовлетворить их физиологические потребности, социальные и потребности безопасности путем увеличения заработной платы. Также, по моему мнению, необходимо выдавать премию за результаты работы не всей группы, а каждого сотрудника по отдельности. И чтобы эти сотрудники ее получали, каждый из них должен иметь возможность регулярно проходить следующие тренинги:

- стандарты профессионального поведения (цель: ознакомиться и принять стандарты, поддерживаемые компанией);

- стандарты обслуживания (цель: усвоение основных принципов обслуживания для обеспечения качественного сервиса);

- решения конфликтных ситуаций (цель: развитие навыков понимания «сигналов» конфликтного поведения на его начальной стадии, навыков избегания конфликта, а также эффективного его решения);

- этикета (цель: формирование представлений об этикете в соответствии со стандартами обслуживания).

Такого рода тренинги могут быть рассчитаны на пять часов - это просмотр и обсуждение видеофильмов, практические упражнения, ролевые игры.

Помимо тренингов важным элементом обучения работников может стать ротация кадров. Такие перемещения на этапе обучения помогут не только адаптироваться новому сотруднику и узнать расположение гипермаркета и ассортимента в целом, работу других служб, но и в будущем эффективнее взаимодействовать с ними.

Удержать перспективного сотрудника в компании возможно только тогда, когда он будет представлять себе перспективу карьерного роста, каждая новая ступень которого будет сопровождаться повышением денежного вознаграждения. К примеру, возможно введение разрядности сотрудников: продавец первой категории и продавец второй категории (при выполнении ими одних и тех же функций). Даже небольшая разница в заработной плате позволит повысить мотивационные потребности новых сотрудников в овладении ими своих профессиональных навыков.

Процесс текучести кадров в организации можно контролировать, обращая внимание на три фактора:

1. Отбор - соблюдение строгих правил найма и предъявляемых требований.

2. Ориентация - каждый отобранный работник должен пройти интенсивный курс внутрифирменного обучения.

3. Обучение - процесс постоянного обучения и повышения квалификации работников закрепляет и удерживает людей, они становятся частью компании.

Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников.

Также, необходимо построить правильное отношение сотрудников с главами отделов и генеральным директором. Это реализуемо через проведение совещаний, ежедневных «пятиминуток», где руководителю необходимо хвалить сотрудников за продуманную работу: несколько приятных слов смогут подбодрить человека, а также послужить мотивацией к дальнейшему качественному росту. Директору компании необходимо находить в своем графике время для постоянных неформальных бесед с персоналом, уделять ему внимание.

Сотрудники должны рассматриваться как потенциальные партнеры по бизнесу, а не наемные рабочие. Подобный подход увеличивает степень личной ответственности каждого работника.

Для того чтобы преуспевать в этом бизнесе, успешно конкурировать с другими магазинами, соответствовать ожиданиям потребителей, необходима разработка системы стандартов обслуживания, стандартов качества.

Стандарты компании должны быть логическими следствиями целей и девиза.

Весьма результативное средство формирования, распространения и закрепления корпоративной культуры - всякого рода ритуалы, церемонии, традиции с участием работников компании. Они призваны способствовать передаче позитивного профессионального опыта, распространению информации, культуры взаимоотношений, эталонов поведения и иных элементов ценностей ориентации в интересах сплочения работников и выработке у них чувства принадлежности к команде.

Соблюдение традиций усиливает самоопределение работников, например, понижение в должности демонстрирует необходимость соблюдения требуемого поведения; выявление лучшего поведения (конкурсы, соревнования) указывают на ценность правильного поведения.

Необходима личная заинтересованность каждого работника в поддержании высокого уровня корпоративной культуры, что возможно за счет участия сотрудников в обсуждении принципов и ценностей организации. Но для появления в организации настоящих традиций естественным путем требуется очень много времени и очень низкая текучесть кадров.

Высокий уровень корпоративной культуры позволяет человеку чувствовать себя посвященным организации, отождествлять себя с последней и испытывать некоторую эмоциональную связь с ней.

Внедрение предложенных рекомендаций в компании «Домино» позволят получить высокие результаты в управлении организацией, в создании корпоративной культуры и снижении текучести кадров.

Заключение

Корпоративная культура выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации организации. Она определяет и объединяет миссию, цели и стратегию организации. Благодаря корпоративной культуре, в организации вырабатывается общий язык, правила поведения, системы поощрения и наказания, обеспечивается более тесная коммуникация между сотрудниками -- основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек.

На стиль работы компании влияет множество внешних и внутренних факторов, таких как активность клиентов, изменение законодательства и технологий, смена стратегии, сокращение бизнес-цикла, разнородность рабочей силы и разнообразие стилей жизни людей, но важнейшим неизменно остается конкуренция. Корпоративная культура — один из ключевых факторов, определяющих успех компании, поэтому ее изменения должны внимательно анализироваться и планироваться. Выделяемые на развитие культуры ресурсы — это не затраты, а продуманные инвестиции.

Исходя из проведенного исследования можно сказать, что только интенсивная и целенаправленная работа с персоналом организации может принести сколь либо достойные плоды на ниве взращивания корпоративной культуры. Проекты, меморандумы, схемы, записки и идеи так и останутся невостребованными бумагами, если в один прекрасный день руководитель не уяснит, что проект стал чем-то большим, а именно, "душой", воздухом организации.

Естественно, что корпоративная культура не приносит доход и прибыль сама по себе, хотя привычка каждое утро вставать в шесть утра и идти работать в поле, выращивая пшеницу - это тоже культурная характеристика. Поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям - читай, развитию корпоративной культуры и другими, более традиционными областями внимания менеджеров и организаций.

Но в то же время, вряд ли кто станет спорить с тем, что сплоченная и стремящаяся к единой цели команда, способна решать поставленные перед ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников.

Своевременная диагностика позволяет выявить текущие слабые места корпоративной культуры и предпринять меры по их улучшению.

Проанализировав состояние организационной культуры ООО «Торговый Дом «Домино», а также на теоретическом основании были выявлены следующие его главные проблемы:

- отсутствие морального стимулирования в работе, дополнительных стимулов;

- отсутствие возможности карьерного роста сотрудников;

- сложность самореализации, самоутверждения работников;

- неразвитые коммуникации и слабая обратная связь.

Исходя из проблемного анализа, необходимо начать развитие организационной культуры в следующих направлениях:

- совершенствовать систему внутренних связей и коммуникаций;

- наладить поступление информации к коллективу и к каждому сотруднику в отдельности;

- развивать систему адаптации и обучения (переобучения) персонала в организации, что должно способствовать развитию планирования карьеры, возможности продвижения персонала;

- совершенствовать организацию труда, условия труда для улучшения качества выполняемых сотрудником работ;

- улучшать социальную поддержку работников предприятия;

- регулярно информировать работников о достижениях в работе компании.

В целом стремление к изменениям должно быть направленно на вытеснение организационной культуры работы на предприятии, ориентированной исключительно на соблюдении правил, и замену ее организационной культурой, ориентированной на интересы людей и достижение результатов.

Выдвинутая в работе гипотеза о том, что модель корпоративной культуры, принесенная ООО «Торговый Дом «Домино» в Грузию работает не на 100 процентов, встречая непонимание со стороны обыкновенных сотрудников и неумения руководителей высшего звена правильно ее доносить в данном исследовании, находит свое подтверждение.

И в заключении, можно сказать, что эффективная корпоративная культура - самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм передачи (транслирования) этих корпоративных ценностей неофитам.

Список использованных источников

1. Конституция Грузии от 24/08/1995г // Ведомства Парламента Грузии, 31-33, 24/08/1995г
2. Гражданский кодекс Грузии . от 26 июня 1997 года . №786-Iiс ((с изм. от 28 октябрь 2015 г.)// Законодательный вестник Грузии
3. Трудовой кодекс Грузии 17/12/2010г Законодательный Вестник Грузии-ЗВГ, 75, 27/12/2010г
4. Закон Грузии «О предпринимательстве» 28/10/1994г Законодательный вестник Грузии 21-22, 28/10/1994г
5. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом - М.: Юнити, 2011. - 361 с.
6. Балдин К. Корпоративная культура - М.: Экзамен, 2011. - 196 с.
7. Бехманн, Готтхард Современное общество: общество риска, информационное общество, общество знаний/ Готхард Бехманн; пер. с нем. А.Ю. Антоновского, Г.В. Гороховой, Д.В. Ефременко, В.В. Какганчук, C.B. Месяц. 2-е изд. - М.: Логос, 2011. -248 с.
8. Бодуан Ж.-П. Управление имиджем компании. Паблик рилейшнз: предмет и мастерство. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2014. - 338 с.
9. Бойделл Т. Как улучшить управление организацией. - М.: Орион, 2010. - 256 с.
10. Иванова Е.А., Шишикина Л.В. Корпоративное управление. М.: Феникс, 2011. - 256 с.
11. Как эффективно управлять организацией?/ Галенко В, П., Страхова О.А. Файбушевич СИ. - М.: Бератор-Песс, 2011. - 206 с.
12. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. Пер.с англ. - С-Пб.: Питер, 2011. - 100 с.
13. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации - М.: Центр, 2011. - 348 с.
14. Козлов В.В. Корпоративная культура. - М.: Альфа-Пресс, 2012. - 304 с.
15. Кузнецов И.Н. Корпоративная культура - СПб.: Питер, 2012. - 364 с.
16. Лапина Т.А. Корпоративная культура. Учеб.-методич. пособие. М.: Инфра-М, 2011. - 297 с.
17. Михайлина С.А. Социально-философский анализ поведенческих регуляторов в корпоративной культуре: автореф. дисс. канд. фил. наук / С.А. Михайлина. - М, 2013. - 27 с.
18. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. М.: Логос, 2012. - 328 с.
19. Савичева И.Л. Организационная культура. - М.: Дело, 2013. - 364 с.
20. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. - С-Пб.: Питер, 2011 - 213 с.
21. Тимофеев А.А. Менеджмент персонала - СПб.: Наука, 2013. - 205 -207с.
22. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка / О.Г. Тихомирова. - СПб.: Питер, 2012. - 148 -151с.
23. Турчинов А.И. Управление персоналом. - М.: Знание, 2012. - 488 с.

Приложения

Приложение А

адхократическая

Функционально-ориентированная

стабильная

нестабильная

интегративная

деинтегративная

Личностно-

ориентированная

позитивная

негативная

слабая

сильная

клановая

иерархическая

рыночная

По степени взаимоадекватности ценностям

По степени соответствия ценностей сотрудников и компании

По содержанию доминирующих ценностей

По влиянию на эффективность компании

Виды корпоративной культуры

По степени разделяемости и интенсивности

По общим характеристикам компании

Классификация видов корпоративной культуры

Список литературы

1. Трофимов А.Г. Изменения в корпоративной культуре // Менеджмент в России и за рубежом, 2011, №9. - С. 5-8. ↑

2. Бодуан Ж.-П. Управление имиджем компании. Паблик рилейшнз: предмет и мастерство. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2014. – с.154 ↑

3. Кузнецов И.Н. Корпоративная культура - СПб.: Питер, 2012. – с. 127 ↑

4. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. - СПб.: Серия «Университетский учебник», 2011. – с.320 ↑

5. Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами - М.: Дело, 2013.- с.67 ↑

6. Лапина Т.А. Корпоративная культура. Учеб.-методич. пособие. М.: Инфра-М, 2011. – с.156 ↑

7. Марача В. О подходах к анализу «корпоративной культуры» в рамках практики процессного консультирования (постановка проблемы) // Системы управления - проблемы и решения, 2010, №10, с. 116-131. ↑

8. Макорина Л.А. Корпоративная культура организации как фактор развития организационной культуры личности // Омский научный вестник. - 2011. - №6. - С. 164 ↑

9. Несмеева А.Ф. Зачем исследовать корпоративную культуру: измеряем неизмеримое // Управление корпоративной культурой. - 2013. - №1. - С. 25 ↑

10. Савичева И.Л. Организационная культура. - М.: Дело, 2013. – С. 257 ↑

11. Как эффективно управлять организацией?/ Галенко В, П., Страхова О.А. Файбушевич СИ. - М.: Бератор-Песс, 2011. – С. 197 ↑

12. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка / О.Г. Тихомирова. - СПб.: Питер, 2012. – С. 148 ↑

13. Турчинов А.И. Управление персоналом. - М.: Знание, 2012. – С. 256 ↑

14. Папонова, Н. Е. Этика работы с персоналом, или Психологический контракт / Н. Е. Папонова // Кадры предприятия. - 2014. - № 7. - С. 46 ↑

15. Пихало В.Т., Карасев П.А. Управление корпоративной культурой современной организации // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2013. - №9. - С. 61-66. ↑

16. Пихало В.Т., Карасев П.А. Управление корпоративной культурой современной организации // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2013. - №9. - С. 63 ↑

17. Тимофеев А.А. Менеджмент персонала - СПб.: Наука, 2013. – С. 184 ↑

18. См. там же С. 258 ↑

19. Персикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. М.: Логос, 2012. – С. 274 ↑

20. См. там же С. 280 ↑

21. Козлов В.В. Корпоративная культура. - М.: Альфа-Пресс, 2012. – С. 287 ↑

22. Официальный сайт ООО « Торговый дом Горгиа » - http://bmcgorgia.ge ↑

23. Сингур, А. А. Система управления корпоративной культурой как конкурентное преимущество компаний / А. А. Сингур //Вестник Ульяновского государственного технического университета. - 2009. - N 1. - С. 71-72.  ↑