Системный подход при анализе потенциала организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Для правильного раскрытия темы надо определить основные понятия темы курсовой работы по энциклопедиям и словарям, имеющим высшую степень надежности публикуемых сведений.

Системный подход - направление методологии научного познания и социальной практики, в основе которого лежит рассмотрение объектов как систем; ориентирует исследование на раскрытие целостности объекта, на выявление многообразных типов связей в нем и сведение их в единую теоретическую картину. Принципы системного подхода нашли применение в биологии, экологии, психологии, кибернетике, технике, экономике, управлении и др.

(Большой Энциклопедический словарь. 2000. URL: http://dic.academic.ru/dic.nsf/enc3p/272542/244050 . дата обращения 04.05.2016)

Анализ, анализа, муж. (греч. analysis):

1. Метод исследования, состоящий в расчленении исследуемого предмета или явления. Подвергнуть анализу понятие причинности.

2. Разложение какого-нибудь вещества на составные его элементы, исследование их (ест.). Химический анализ. Микроскопический анализ.

3. Разбор, исследование отдельных частей предмета для суждения о целом. Грамматический анализ. Произвести анализ литературного произведения.

(Толковый словарь Ушакова. Д.Н. Ушаков. 1935-1940.)

Потенциал (от лат. potentia - сила) - источники, возможности, средства, запасы, которые могут быть использованы для решения какой-либо задачи, достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области (напр., экономический потенциал).

(Большой Энциклопедический словарь. 2000. URL: http://dic.academic.ru/dic.nsf/enc3p/241690 дата обращения 04.05.2016)

Организация Организация(фр. organisation, от лат. organize - придаю стройный вид)

1) строение, устройство чего-л.;

2) совокупность людей, групп, объединенных для достижения к.-л. цели, решения к.-л. задачи на основе принципов разделения труда, разделения обязанностей и иерархической структуры; общественное объединение, государственное учреждение;

3) составная часть управления, суть которой заключена в координации действий отдельных элементов системы, достижении взаимного соответствия функционирования ее частей

(Энциклопедический словарь экономики и права. 2005)

Система - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов.

(ГОСТ ISO 9000-2011. МЕЖГОСУДАРСТВЕННЫЙ СТАНДАРТ. СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА. Основные положения и словарь. 3.2.1.)

Причина выбора темы курсовой работы – «Системный подход при анализе потенциала организации» объясняется тем, что я в своей практической деятельности занимаюсь поиском потенциала развития организации.

1. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ

В ведении приведено определение понятия организации. Для начала анализа организации ее потенциала необходимо описать признаки организации.

Главным признаком организации является наличие цели. Цель создает организацию (или под цель создают организацию). Прием цели участниками обеспечивает взаимодействие членов организации и позволяет им достигать личные цели с помощью объединения интересов и способностей, что дает дополнительные шансы для выживания/достижению общей цели коллектива.

Стандартной целью (миссией) коммерческой организации является удовлетворение потребности участников общества и конечного потребителя.

Существенным признаком организации будет разделение труда между участниками и возникновение порядка труда, а вместе с ним нормативов, прав и обязанностей, должностных инструкций, регламентов, клятв и проч.

Следующим признаком будет создание структуры (иерархии) управления организацией, построение системы обмена информацией между участниками (внутренняя среда) и устройства взаимодействия с внешней средой (покупатели, поставщики, государственные организации).

Отличительным признаком между организациями будет принцип образования общества (добровольное/естественное или искусственное) с учетом срока существования организации и наличия специфической культуры (например, полиция, армия, врачи и другие субкультуры).

Различия между личностью участника и специфика требований организации приводят к необходимости подстройки человека под определенные требования разделения труда т.н. «место» либо необходимо изменение области ответственности сотрудника или развития определенной специализации в интересах организации.

Баланс интересов личности сотрудника и организации является идеальной моделью, но труднодостижимой в связи с непрерывными изменениями сред (внешняя/внутренняя) и личности во времени (прогресс/регресс).

Промежуточный вывод. Главным потенциалом любой организации являются ее участники - люди и управление людьми т.е. порядок их взаимодействия между собой в структуре организации.

Итак, организация у нас есть, а теперь рассмотрим вопрос о сущности организации (системе взаимоотношений и структуре).

Если есть цель у организации, то есть и методы для достижения цели, которые необходимо описать для понимания стратегии организации:

1. способ получения дохода - предлагаемые продукты или услуги;
2. место и роль в системе рыночных отношений (определяет цену на рынке или следует за потребителем);
3. ситуация на рынке и тактика организации (выживание, рост, доходность);
4. технология (производство, процессы, инновации);
5. рамки морали общества, личностей участников и ответственности перед партнерами, потребителями и обществом в целом.

Под достижение этих целей планируется/создается структура организации, которая необходима для обеспечения процесса создания продукта/услуги организации. Этот процесс приводит к созданию структуры организации с разной: степенью сложности, соотношения централизации, формализации правил и процедур, уровней управления.

«Структура организации – это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать, как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала». (Теория организации. Мильнер Б.З. М. Инфра-М, 2010)

Определена структура организации и необходимо четко определить, и классифицировать цель и подцели (группы целей) по основным критериям деятельности:

1. Период времени: Стратегические-Тактические-Оперативные;
2. По типу: Экономические-Технические-Научные-Социальные;
3. По подразделениям: Производство-Наука-Маркетинг-Сбыт-Административные-Финансовые и т.д.;
4. По силе воздействия на организацию: Внутренние-Внешние;
5. Стадия цикла жизни: НИОКР-ОКР-Производство серийное-Падение спроса (завершение цикла жизни продукта/объекта).

После понимания целей, дерева задач(подцелей), периодов, типов, и необходимой структуры организации.

Следующим шагом необходимо определить основное конкурентное преимущество(а) и разобрать достоинства и недостатки организации перед конкурентами, оценить силы и слабости организации внутри, описать среды существования.

На основании осознания фактов и целей с применением формализованной формы анализа возможно сделать вывод о потенциале и конкурентоспособности предприятия, что является применением системного подхода для анализа организации.

Началом оценки потенциала организации (базой) является анализ макроокружения существующей либо планируемой организации.

Фактически необходимо оценить экономику страны, отрасли, территории в настоящем, прошлом и будущем. Для этого необходимо рассмотреть следующие факторы макроокружения (макрофакторы).

2. АНАЛИЗ ФАКТОРОВ МАКРООКРУЖЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Показатели: величина ВВП (настоящее, прошлое, будущее), инфляция, ставка коммерческого кредита, ставка по депозитам, уровень налогов, доход потребителя и уровень жизни населения, политика ЦБ РФ, курсы основных валют. Экономические прогнозы и ожидания. Уровень доверия к экономической политике конкретных лиц (властных групп).

Доступ к ресурсам и экономическая ситуация является основанием для выхода на рынок новой организации или вывода нового товара для потребителя.

• 1. 2.1 Политический фактор.

Необходимо иметь представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

Предсказуемость политических действий является основным показателем к решению вопроса.

• 1. 2.2 Правовой фактор.

Необходимо изучение законов и других нормативных актов для определения границ во взаимоотношениях с другими субъектами права и методы отстаивания своих интересов.

• 1. 2.3 Научно-технологический фактор.

Постоянный анализ возможностей, которые развитие науки и техники открывает для производства/модернизации продукции, новой продукции, технологии и сбыта продукции.

• 1. 2.4 Социальный фактор.

Отслеживание социальных процессов и явлений, которые влияют на факторы макроокружения и на внутреннюю среду организации. Например, демография, увеличение пенсионного возраста, отсутствие кадров для сложных производственных процессов.

Главным инструментом для анализа факторов внешней среды организации является в настоящее время «PEST-Анализ».

«PEST-Анализ» предназначен для выявления аспектов(факторов) внешней среды:

- политических - (Political),

-экономических - (Economic),

-социальных - (Social),

-технологических -(Technological).

Как мы видим, ранее рассмотренные источники указывают на необходимость добавления – права и патентной защиты.

В разных ситуациях или странах набор критериев можно изменять в сторону увеличения.

Главная задача «PEST-Анализа» – это прогнозирование изменения существенных факторов внешней среды, которые могут оказать реальное влияние на деятельность предприятия сейчас и в перспективе.

В зависимости от того, какие факторы будут улучшаться, а какие ухудшаться предприятию/организации требуется создать стратегию и нейтрализовать (предусмотреть) влияние нежелательных факторов.

После оценки макрофаторов по набору PEST-Анализа, надо оценить и проанализировать внешнюю среду организации с применением концепции, разработанной М. Портером.

Наиболее простой метод - это модель М. Портера, по которой конкуренция в любой отрасли есть взаимодействие пяти конкурентных сил: конкуренция среди существующих в отрасли фирм; потенциальная угроза входа в отрасль новых конкурентов; предприятия производящие товары-заменители в отрасли и из других отраслей; поставщики и потребители т.е. контрагенты.

3. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Психолог Дж. Ф. Мур из Гарвардского университета создал теорию предпринимательских экосистем. Он сравнил среду бизнеса с живой природной средой (экологической системой), в которой имеют место не только борьба, но и эволюция, сотрудничество и взаимозависимость. В бизнесе успех фирмы также зависит от окружающей среды, поэтому менеджерам нужно думать о компании как об элементе экосистемы, где связаны интересы всех участников бизнеса и членов общества.

3.1. Анализ контрагентов (клиентов).

Позволяет понять потребности клиентов в: продукте, методам продвижения, сервисе, ожидаемых выгодах и преимуществах при потреблении и использовании.

3.2. Анализ контрагентов (поставщики сырья/материалов/услуг).

Позволяет оценить уровень конкуренции в базовых отраслях, производящих сырье/полуфабрикаты для последующих технологических переделов. Как правило, выявляется сильная зависимость от поставщиков сырья для последующих переделов и сильная власть поставщиков различных видов энергий.

Основное правило для независимого производителя продукта – необходимо иметь не менее 3-х источников/поставщиков основного сырья или полуфабрикатов.

В настоящее время есть 3 технологические центры: США, Европа, Китай и источники в РФ редки или недостаточно развиты.

3.3.Конкуренты.

Организации, имеющие одинаковые цели и придерживающиеся вероятно схожей стратегии. Необходимо четко идентифицировать стратегических конкурентов и при необходимости провести разделение конкурентов на группы (классы) и четко выстроить понятные для клиентов собственные конкурентные преимущества.

Также в практике важен кропотливый анализ продуктов конкурентов в сравнении с собственными продуктами.

Причем достижение достоверности данных возможно только с проведением достаточно дорогостоящих и продолжительных испытаний. Необходимо проверять все свойства и комплексные показатели качества.

Пример: Тестирование шин в журнале «За рулем», критерии выбора продукта на «Яндекс Маркете» (https://market.yandex.ru).

В связи с непрерывным прогрессом в области технологий расходы на создание продукции непрерывно растут и важность такой работы при отсутствии бывших научно-исследовательских институтов СССР приводит к необходимости многократного дублирования исследований в конкурентной борьбе.

3.4.Потенциальные конкуренты.

Оценка стоимости вхождения (капитал) в отрасль либо для производства продуктовой группы/продукта/услуги.

Оценка затрат на ведение конкурентной борьбы: демпинг, реклама, система стимулирования сбыта, комиссионные и прочие методы усиленного товаропродвижения.

3.5.Продукты-заменители.

Продукт-заменитель – это продукт отличный от исходного по каким-либо характеристикам, но удовлетворяющий ту же потребность, что и исходный товар.

Есть ситуации: 1-ая Вы выводите заменитель под конкурента, 2-ая вводят под Вас, 3-ая ситуация, когда Вы вводите сами под свой продукт (каннибализм), 4-ая потребитель беднеет и выбирает заменитель. Пример: пальмовый заменитель в сливочном масле или сыре.

3.6.Продавцы и посредники (контрагенты).

Перечислим основных - это логистические фирмы, розничные сети (обладающие реальной рыночной силы), оптовик-дистрибьютор компании, рекламные компании, СМИ и другие обеспечивающие товародвижение до конечного потребителя.

Без построения каналов сбыта (товародвижения) невозможно обеспечить необходимый объем производства, основанный на современных способах производства товара.

4. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

«Возможности организации в осуществлении стратегических планов, как известно, определяются состоянием ее внешней и внутренней среды». [8]. Внутренняя среда организации — это часть общей среды, которая находится в пределах организации.

Внутренняя среда характеризуется сильными и слабыми сторонами самой организации. Методика по определению сторон среды является анализом внутренним анализом или анализом организационных ресурсов.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, которые определяют потенциал организации.

Классификация внутренней среды через срез и процессы:

1. Кадровый срез:

• взаимодействие менеджеров и рабочих

• наем, обучение и продвижение кадров

• оценка результатов труда и стимулирование

• создание и поддержание отношений между работниками

1. Организационный срез:

• коммуникационные процессы

• организационные структуры

• нормы, правила, процедуры

• распределение прав и ответственности

• иерархию подчинения

1. Производственный срез:

• изготовление продукта

• снабжение и ведение складского хозяйства

• обслуживание технологического парка

• осуществление исследований и разработок

1. Маркетинговый срез:

• стратегия продукта и ценообразование

• стратегия продвижения и стимулирования сбыта

• выбор рынков сбыта

• выбор каналов - систем распределения/товародвижения

• реклама и информационная поддержка (пропаганда)

1. Финансовый срез:

• поддержание ликвидности

• обеспечение прибыльности

• создание инвестиционных возможностей

• контроль и учет ресурсов

Также при анализе внутренней среды организации можно выделить такие составляющие внутренних сред: кадровая среда; организационная среда; производственная среда; финансовая среда; маркетинговая среда.

4.1. Методы анализа внутренней среды организации

Анализ внутренней среды фирмы/предприятия/организации необходим для определения её потенциала.

Как указывают многочисленные источники, в качестве основных методик анализа внутренней среды используются:

- Анализ жизненного цикла продукта

- Анализ цепи создания ценности

- Анализ ресурсов

- «Классический» Анализ финансово-хозяйственной деятельности.

4.1.1. Анализ жизненного цикла продукта

Анализ жизненного цикла продукта интересен с точки зрения организаций, производящих небольшое количество однотипных изделий, например, автомобильная промышленность с ее изначально заданным темпом обновления модельного ряда.

Если организация производит большое количество изделий или имеет развернутую номенклатуру и ассортимент перекрывающий все существующие ценовые и качественные сегменты потребления, то данный анализ интересен, с моей точки зрения, для рассмотрения в рамках модели Портера как часть анализа продуктового портфеля организации в сравнении с временем вывода новинок организации и вывода аналогов конкурентами.

4.1.2. Анализ цепи создания ценности

Value Chain Model - модель цепочки создания стоимости/ценности разработана М. Портером в 1985 году.

Модель цепочки создания стоимости рассматривает организацию как последовательность различных действий и каждое добавляет ценность продукту так что если провести оптимизацию действий, то это даст возможность максимизировать прибыль или минимизировать затраты.

В данной модели процессы делят на два:

- первичные:

материально-техническое снабжение + производство + маркетинг и сбыт

- вторичные:

развитие технологий + управление персоналом + управленческая инфраструктура.

Анализируя процессы можно определить слабые и сильные действия(процессы) в организации.

А. Томпсон и А. Стрикленд отмечают, что «анализ цепочки ценностей – это мощный управленческий инструмент для определения видов деятельности, потенциально имеющих конкурентное преимущество».

Анализ проводят в следующем порядке:

1. Составить цепочку ценностей и конкурентных преимуществ

2. Изучить связи внутри цепочки, а также связи с поставщиками и потребителями.

3. Выявить процессы, удовлетворяющие потребности потребителей и объясняющие успех на рынке.

4. Провести сравнение величины и структуру издержек фирмы и её конкурентов.

А. Томпсон и А. Стрикленд утверждают: «Урок анализа цепочки ценностей состоит в том, что укрепление конкурентоспособности компании всецело зависит от умения менеджеров сконцентрировать ресурсы и опыт на тех участках деятельности, где компания может достичь наилучших результатов, обслуживая целевых клиентов».

Рассмотрим системный (процессный) подход, применяемый в данном типе анализа для выявления потенциала организации.

«Процессный подход - желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом»[7].

Рисунок 1. Понятия, относящиеся к процессам и продукции (3.4) [7].

Исследование экономического потенциала организации с помощью процессов является одним из основных методов, применяемым в менеджменте. Для достижения поставленных целей организации должны определять и управлять многочисленными взаимосвязанными и взаимодействующими процессами. Для управления процессами создается организация, структура организации или другими словами система управления.Рассмотрим организацию как систему:

Рисунок 2. Организация как система.

Итак, организация существует во внешней среде где подвергается непрерывным воздействиям прямым или косвенным, а также очевидно, что у организации есть внутренняя среда с процессом преобразования материи или информации.

Вывод: Организация имеет возможности и ограничения (постоянно-переменные, которые не может изменить в случае конкурентного рынка) во внешней среде, но также имеет внутреннюю среду и возникающие в процессе преобразования материи или информации внутренние факторы или переменные (переменные-это возможность изменений в процессах).

4.1.3. Анализ ресурсов-Ресурсный анализ

Для анализа внутренних ресурсов необходимо определить количество и качество ресурсов, имеющихся у организации по основным функциям и направлениям деятельности.

Основой подхода так называемого «ресурсного подхода» является идея о том, что организации отличаются тем, что у каждой есть свой набор ресурсов (либо доступ к ресурсам) из материальных и нематериальных активов и организационных способностей.

Каждая организация развивает определенные компетенции из своих ресурсов и если удается развить конкурентоспособную компетенцию, то она становится источником конкурентных преимуществ.

Ресурсный анализ появился как метод внутреннего анализа для нахождения, измерения и исследования ключевых компетенций.

Вывод: Анализ ресурсов (ресурсный анализ) — это способ изучения стратегических преимуществ компании, основанных на присущей ей особой комбинации материальных и нематериальных активов, навыков и способностей.

Ключевые компетенции — это способности или навыки, которые компания считает особенно важными и которые получают наибольшее развитие в процессе осуществления миссии. Способность или навык, который компания считает особенно важным и который получает наибольшее развитие в процессе осуществления миссии.

Ключевые компетенции, отличающиеся от таковых у конкурирующих компаний, рассматриваются как отличительные компетенции.

Отличительные компетенции, культивируемые внутри компании и позволяющие ей предлагать потребителям продукты и услуги, превосходящие предложения конкурентов, становятся основой конкурентного преимущества.

Материальные активы - активы баланса (производственные мощности, запасы материалов, финансовые ресурсы, недвижимое имущество и компьютеры).

Нематериальные активы - активы компании: бренды, репутация, психологический климат, технические знания, патенты и торговые знаки, опыт работы.

Организационные способности - навыки (способности и методы комбинирования активов, людей и процессов), которые компания использует для преобразования исходных материалов в готовую продукцию.
Исследуются подробно, три главных ресурса организации:

- материальные активы

- нематериальные активы

- организационные способности.

В соответствии с этими критериями, ресурс считается более ценным, если:

1. Он имеет критическое значение для удовлетворения нужд потребителей, превосходя в этом отношении альтернативные ресурсы.

Удовлетворяет ли этот ресурс или навык нужды потребителей лучше, чем подобные ресурсы в распоряжении конкурентов?

2. Является редким – никто другой не обладает этим ресурсом или навыком в той степени, в которой это доступно компании.

Необходим ответ на вопрос: насколько просто его заменить или имитировать? Доступность заменителей? Возможна имитация?

3. Приносит значительную часть прибыли в рамках той схемы бизнеса, которую выбрала для себя компания.

4. Сохраняет свою ценность длительное время или устойчив к амортизации.

Ускорение НТП и глобальная экономическая конкуренция быстро обесценивают конкурентные преимущества. Доступ и постоянство ключевых ресурсов и способностей становится главным для устойчивости организации.

Наиболее ценные ресурсы отвечают всем четырем критериям.

Ключевым аспектом ресурсного подхода к внутреннему анализу является поиск ресурсов, удовлетворяющих всем четырем характеристикам ценности, для упрощения понимания приводится ниже Рисунок 4.

Рис.4. Ресурсы и конкурентные преимущества в графической форме.

Для анализа ресурсов организации в динамике конкурентной среды был разработан метод VRIO-анализа.

VRIO: Value-ценность, Rarity-редкость, Imitability-воспроизводимость, Organization -организованность.

Анализ VRIO позволяет одновременно оценить: ресурсную базу, возможности и конкурентные преимущества компании.

Параметры, которые полежат анализу:

- Материальные ресурсы:

финансовые, физические, технологические, организационные.

- Нематериальные ресурсы:

человеческие, инновации, репутация, степень организованности.

Пример анализа приведен в таблице №1.

Таблица №1. Базовая таблица VRIO-анализа.

Является ли ресурс / компетенция
Ценным?	Редким?	Дорогостоящим при имитации?	Используемым организацией?	Стратегические последствия	Сила или слабость
Нет	-	-	Нет	Конкурентная слабость	Слабость
Да	Нет	-	-	Конкурентный паритет	Сила
Да	Да	Нет	-	Временное конкурентное преимущество	Сила и отличительная компетенция
Да	Да	Да	Да	Устойчивое конкурентное преимущество	Сила и устойчивая отличительная компетенция

Оценка ресурсов и способностей по этим критериям с учетом выявленных изменений внешней среды дает возможность установить наиболее важные ресурсы и компетентности для создания конкурентного преимущества т.е. определить потенциал организации.

Конкурентное преимущество — это характеристики продукта и сервиса организации имеющие определенное превосходство над ее конкурентами. [4]

Эти характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому продукту-товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, т.е. к формам производства, сбыта, продаж и т.д., специфичным для организации и/или ее продукта. Любое превосходство является относительным, т.е. определяется сравнением с конкурентом.

Конкурентное преимущество делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация.

Низкие издержки отражают способность организации разрабатывать, выпускать и продавать сопоставимый продукт с затратами меньшими, чем у конкурентов.

Дифференциация это уникальный или большой ценности/редкости продукт, имеющий новое качество и особые потребительские свойства.

Вывод: Метод Анализа VRIO позволяет оценить качество ресурсного потенциала, ключевых компетенций для конкурентоспособности организации.

4.1.4. Анализ финансово-хозяйственной деятельности

Рассмотрим структуру производственного предприятия, на котором я работаю. Надо сказать, что у конкурентов, как правило, созданы такие же структуры при аналогичном объеме производства.

Итак, перечисляю основные части структуры организации:

1) Администрация и секретариат

2) Производство (отдел главного технолога, отдел технического контроля, склады)

3) Научно-технический центр (лаборатория научная, лаборатория испытательная)

4) Департамент снабжения/закупок

5) Департамент продаж (отдел маркетинга, отдел логистики и транспортный участок, филиалы, региональные отделы продаж)

6) Департамент финансово-бухгалтерского обеспечения

7) Департамент кадрового обеспечения

8) Департамент сетевого администрирования,

9) Департамент юридического обеспечения.

Необходимо, как ранее было описано, проанализировать схему ключевых элементов организации, цели и задачи:

1. Администрация.

Устанавливает цели (задачи) организации – утверждает план организации на 2016 год и утверждает изменение структуры организации на год, имеет план развития на 3 года (не полностью проработанный т.к. правительство РФ не имеет плана устойчивого развития или не может выполнить его).

2. Производство (отдел главного технолога, отдел технического контроля, склады, основное производство, транспортный участок) цель -выполнение плана производства на (день, неделю, квартал, год).

3) Научно-технический центр (лаборатория научная, лаборатория испытательная) цель - выполнение плана по разработке новой продукции, плана по снижению себестоимости, плана по испытаниям, плана по разработке НТД научно-технической документации и сертификации.

4) Департамент снабжения/закупок цель - выполнение плана снабжения или закупок на год.

5) Департамент продаж (отдел маркетинга, отдел логистики, участок, филиалы, региональные отделы продаж, склады) цель – выполнение плана продаж на год.

6) Департамент финансово-бухгалтерского обеспечения цель– выполнение финансового плана на год.

7) Департамент кадрового обеспечения цель – выполнение плана по кадрам документации, мероприятиям, медицинскому обслуживанию

8) Департамент сетевого администрирования цель – выполнение плана по обеспечению информационными технологиями.

9) Департамент юридического обеспечения цель – юридическая защита, патентная защита, поддержка заключения контрактов и BЭД.

В нашей организации управление построено на принятии планов и контроля фактов.

Планы организации - это фиксированная информация необходимая для оценки основных показателей организации. Введение показателей деятельности делает возможным измерение показателей предприятия и необходимо для проведения анализа внутренних ресурсов предприятия.

Обычная оценка ресурсов нашей организации производится по следующим группам:

- трудовые ресурсы или персонала

- производственные ресурсы или объем производства в объеме и сумме

- материальные ресурсы или движение сырья, материалов и т.д.

- финансовые ресурсы или выполнение плана движения денежных средств

Проведу анализ ресурсов организации по порядку классификации и подходам, используемым в нашей организации в качестве базовых.

Анализ трудовых ресурсов (персонала) производится через оценку производительности труда (интенсивности и качества труда). Производительность труда определяется как отношение объема продукции к количеству занятых.

Анализ производительности труда непосредственно связан с системой оплаты труда на предприятии. Система оплаты труда зависит от количества отработанного времени, сложности и качества труда, профессиональной квалификации работника, стоимости аналогичного труда на рынке РФ и иногда стажа.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами низкая т.к. предлагаемый уровень оплаты труда не является привлекательным для коренного населения и определяется сравнением факта и плана по количеству необходимых работников по категориям и профессиям.

Система мотивации к труду. С ростом производительности труда увеличивается валовый доход предприятия и создаются возможности для повышения уровня оплаты труда. Темпы роста производительности труда должны обгонять темпы роста оплаты труда. Таким образом создаются условия для роста объема производства и создаются постоянные коллективы с высоким уровнем мотивации и качества труда.

Анализ производственных ресурсов — это оценка использования основных средств предприятия и материальных ресурсов и запасов сырья и материалов (СИМ).

Основная цель – постоянное уменьшение расхода сырья и материалов на изделие и увеличения объема производства. То есть минимизация расходов и максимизация доходов.

Анализ ведется на основании изучения количества, структуры, особенностей применения отдельных видов материальных ресурсов (сырья и материалов, энергии).

Запасы (СИМ) – запасы и незавершенное производство изделий из материальных ресурсов на предприятии анализируются на основании сопоставления потребности и фактического использования по показателям материалоёмкости и оборачиваемости запасов.

Анализ основных фондов - это установление объема, динамики, состава, структуры и технического состояния.

Источники данных - это данные аналитического учета и показатели финансовой отчетности предприятия.

При проведении анализа обеспеченности хозяйствующего субъекта основными средствами необходимо изучить: достаточно ли у предприятия основных фондов, какого их наличие, состав, динамика, структура, качественное и техническое состояние, уровень производства, коммерческой деятельности и степень их организации.

Анализ качества основных средств начинают с оценки физического износа, особенностей технологического процесса, качества ухода за основными средствами и их обслуживания, от классификации рабочих и их отношения к основным средствам.

Далее анализируется фондоотдача –показатель использования производственных основных средств.

Цель любого производства - рост фондоотдачи за счет увеличения производительности машин и оборудования, сокращения простоев, технического совершенствования производственных основных средств.

Анализ финансовых ресурсов – это денежная оценка эффективности использования капитала.

Базовые показатели: выручка от продажи товаров, себестоимость проданных товаров, валовая прибыль, прибыль (убыток) от продаж, рентабельность продаж, прибыль до налогообложения, чистая прибыль, совокупный капитал, рентабельность предприятия, объем кредитовая.

Регулярное проведение анализа эффективности использования ресурсов организации является правилом для успешного управления предприятием в условиях постоянных изменений сред существования организации.

Вывод: Эффективность использования ресурсов является основным критерием конкурентоспособности предприятия и является базой для выявления экономического потенциала организации.

4.2. Составляющие внутренней среды организации

Классики менеджмента выделили следующие составляющие внутренней среды организации: кадровую, организационную, производственную, финансовую, маркетинговую [8].

Развитие теории организации дает дальнейшее развитие анализа составляющих внутренней среды изображенных на Рис. 5.

Каждую из основных составляющих внутренней среды определяет соответствующий потенциал организации, под которым понимается степень мощности, скрытых возможностей в соответствующем направлении, совокупность сил, необходимых для реализации целей организации.

Рис.5 Анализ внутренних сред и выделение составляющих.

Кадровая среда.

Интеллектуальная составляющая +

Организационная среда.

Информационная составляющая +

3.6. ИННОВАЦИЯ(ОННАЯ)

Производственная среда.

Технологическая составляющая +

Финансовая среда.

Инвестиционная составляющая +

Маркетинговая среда.

Маркетинговая составляющая +

Выделить необходимо: кадровый, интеллектуальный, организационный, информационный, производственный, технологический, финансовый, инвестиционный, маркетинговый, инновационный потенциалы, представляющие возможности повышения конкурентоспособности организации.

А теперь, объединим процессный подход и понимание потенциалов и анализ ресурсов с применением системного похода (организация как система) и получим модель образования потенциала организации, поостренная на Рис.3.

Рисунок 3. Потенциал организации.

Из внешней среды в эту графическую модель поступают:

- ресурсы, т.е. инвестиции, информация, элементы технического обеспечения,

- далее процесс воздействия на ресурсы организационно-экономического, производственного механизмов, т.е. соответственно с применением организационно-управленческого потенциала, финансового потенциала, производственно-технологического потенциала и т.д.

- на выходе наблюдается либо наращивание экономического эффекта (потенциала), либо его снижение.

Далее разработчики теории менеджмента так описывают см. Таблицу № 4 из источника [6].

Таблица 4. Виды потенциалов организации

Виды потенциалов	Определение потенциала
Кадровый	способность персонала организации квалифицированно, эффективно и качественно выполнять свои функции, положительно и заинтересованно относиться к изменениям, происходящим в организации с целью ее дальнейшего развития, принимать и следовать миссии организации
Интеллектуальный	способность фирмы к совершенствованию своей деятельности путем освоения ее сотрудниками новых технологий и методов ведения бизнеса, а также способность такой организации деятельности сотрудников, при которой максимально задействованы их творческие способности, умение решать проблемы, эффективно используется их способность получать, создавать, использовать, хранить и передавать коллективные знания
Организационный	способность организации создавать и при необходимости быстро и гибко изменять организационные структуры, максимально отвечающие целям деятельности организации
Информационный	возможность организации создавать и поддерживать на высоком уровне эффективность механизмов принятия, обработки, интерпретации и дальнейшего распространения информационных потоков с максимальной для себя пользой
Производственный	способность организации своевременно и с максимальной прибылью выпускать качественную, конкурентоспособную, отвечающую требованиям рынка продукцию, вести предпродажное и послепродажное ее обслуживание
Технологический	способность организации применять передовые, высокоэффективные технологии во всех сферах деятельности, быстро и гибко их совершенствовать, либо полностью изменять в соответствии с новейшими разработками
Финансовый	возможность достижения максимального финансового результата при условии наличия собственного капитала, наличия эффективной системы управления финансами, обеспечивающей прозрачность текущего и будущего финансового состояния
Инвестиционный потенциал	возможность привлечения капитала в объеме, необходимом для реализации эффективных инвестиционных проектов
Маркетинговый	способность организации к адекватному анализу и оценке внешней и внутренней среды, возможностей и угроз, заключенных в них. Это способность организации отзываться на требования рынка, формировать их, разрабатывать, реализовывать и проводить мониторинг стратегии развития, соответствующей целям деятельности
Инновационный	способность организации разрабатывать новые продукты и технологии ведения бизнеса, не только отвечающие требованиям рынка, но и формирующие их

Многие авторы подчеркивают утверждение, что каждый из потенциалов в отдельности и все вместе оказывают влияние на другие потенциалы. Система — это взаимодействие частей. Например, уровень развития кадрового и интеллектуального потенциалов влияет на возможности повышения производительности труда, что, в свою очередь, определяет возможность увеличения объема производства.

А теперь наложим функции менеджмента и рассмотрим систему в пространстве. Пространственная модель и далее плоскостная взята из источника [11].

Рисунок №4. Модель. Ресурсы, потенциалы и функции в пространстве.

Вывод: Комбинация элементов модели определяет потенциал и эффективность применения ресурсов.

Если пространственную модель перевести в плоскость и собрать все части, то плоскостная модель удивляет свой сложностью и выявляет порядок образования и взаимосвязи потенциалов.

Обычно столь сложное представление деятельности производственной компании не является привычным и не анализируется даже с применением стандартов качества менеджмента.

Здесь применяется подход от On-line Analytical Processing (OLAP) - оперативный анализ данных через многомерное представление (например, куб). Задачей анализа является выявление стойких взаимосвязей между атрибутами и числовыми параметрами т.е. из многомерного куба извлекают обычные двумерные таблицы (называемые срезами).

Рис.№5 Плоскостная модель потенциала организации (производственной).

Рассмотрим данную таблицу в порядке основных служб по дистанции от рынка(фронт) до тыла(финансы):

Потенциал маркетинга (ПМ) – это набор контролируемых переменных факторов, инструментов маркетинга, совокупность которых организация использует в стремлении вызвать желаемую ответную реакцию со стороны целевого рынка. ПМ – это способность к адекватному анализу внешней и внутренней среды, возможности организации отзываться на требования рынка и формировать их. Все элементы ПМ взаимосвязаны. Например, функции и качество продукта определяют его цену. Каждый потребитель проводит оценку покупаемого продукта по критерию «цена – качество». Стратегия маркетинга определяется позициями и взаимодействиями в отношении объектов: комплексный продукт (собственно продукт, ассортимент, сервис), комплексная цена (продажная цена, цена потребления, условия оплаты), комплексное распределение (складирование, поставки, работа с клиентами, каналы сбыта, организация продаж), комплекс коммуникаций (взаимодействие, реклама, стимулирование сбыта, прямой маркетинг, личные продажи).

Производственный потенциал (ПП) – это производственные возможности предприятия и внутреннюю среду в цехах и все их своеобразие. Результаты ПП от условий производства, и от внешней среды. Опирается ПП на ресурсный потенциал организации.

Финансовый потенциал (ФП) – это отношения, возникающие на предприятии по поводу достижения максимально возможного финансового результата при условии: наличия собственного капитала, достаточного для выполнения условий ликвидности и финансовой устойчивости; возможности привлечения капитала в объёме, необходимом для реализации эффективных инвестиционных проектов; рентабельности вложенного капитала; наличия эффективной системы управления финансами, обеспечивающей прозрачность текущего и будущего финансового состояния.

Система потенциалов организации находится в взаимосвязи и взаимозависимости, и их совокупное взаимодействие дает значимый синергетический эффект.

Необходимо подчеркнуть прямую зависимость любого потенциала от внешней среды организации.

Если во внешней среде не существует ресурса, то организация не сможет использовать его. Например, нет трудолюбивого населения и трезвого населения и нет в цехах ответственного персонала, из-за чего ракету придется запускать дважды.

Вывод: Уровень конкурентоспособности организации определяется способностью потенциалов организации, отрасли, государства конкурировать с соответствующими потенциалами конкурентов.

Заключение

Все современные рынки отличаются интенсивностью конкуренции и динамизмом. Поэтому достигнутые преимущества недолговечны (за исключением так называемых «инженерных школ» генерирующих технологические скачки (например, фирма Intel, МИГ, СУ, С-300).

А на рынках потребительских товаров границы отраслей размываются, и потребительские предпочтения изменяются.

Глобальные воздействия на т.н. «рынок». Многие государства проводят политику стимулирования экспорта и целенаправленными действиями осуществляют действия по подрыву стабильности рынков других стран и формированию новых рынков, путем создания и применения экономических инструментов для создания конкурентных преимуществ.

Промежуточный вывод:

Конкурентоспособность в глобальном мире определяется всеми потенциалами организации и является суммой следующих конкурентных потенциалов: кадровый, интеллектуальный, организационный, информационный, производственный, технологический, финансовый, инвестиционный, маркетинговый, инновационный.

Общий вывод:

Только cсистемный подход к анализу потенциалов организации может выявить и обеспечить взаимодействие маркетингового, производственного, финансового, кадрового, технологического, интеллектуального, организационного и инновационного потенциала необходимых для выпуска конкурентоспособного продукта в мире, достижение такого уровня реализации потенциала дает возможность увеличить конкурентоспособность организации, отрасли, технической школы, государства.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ:

1.  Веснин Р.В. Основы менеджмента.

2.  Игнатов Б.Г. Теория управления. -М.: Феникс, 2010.

3.  Мильнер Б.З. Теория организации. –М.: Инфра-М, 2010.

4.   Парахина В.Н. Теория организации: учебное пособие -М.: КНОРУС, 2007

5. Виханский О.С. Стратегическое управление. учебник. -М.: Изд-во: «Экономистъ», 2010.

6. Старостина Т.Г. Конкурентный потенциал организации. -Ульяновск: УлГТУ, 2014.

7. ГОСТ ISO 9000-2011. МЕЖГОСУДАРСТВЕННЫЙ СТАНДАРТ. СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА. Основные положения и словарь.

8. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов— M.: Аспект Пресс, 2002.

9. Лимитовский М.А. Анализ основных ресурсов организации. http://www.elitarium.ru/analiz_resursov_organizacii

10. Сарычев А.Е. Оценка ресурсов и способностей компании в условиях динамизма внешней среды и глобализации // Российское предпринимательство. — 2008. — № 7 Вып. 2 (115). — c. 44-49. — http://www.creativeconomy.ru/articles/12440

11. Управление экономическим потенциалом организации: учебное пособие / А.П. Романов, Г.Г. Серебренников, В.М. Безуглая, О.В. Кириллина, М.К. Чарыкова. – Тамбов: Изд-во ФГБОУ ВПО «ТГТУ», 2012. – 88 с. – 50 экз. – ISBN 978-5-8265-1095-7