Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики мотивации персонала корпораций

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Мотивация персонала – система методов и средств, включающая в себя все, что работник может ценить и желать, и что работодатель в состоянии или желает предложить в обмен на вклад работника в выполнение организацией ее миссии.

Для повышения эффективности деятельности корпорации, принципиально важно чтобы работник полностью осознавал, что увеличение прибыли компании находится в прямой зависимости с его интересами.

Дополнительная прибыль должна послужить средством вознаграждения персонала. Если высшая цель компании – увеличение прибыли не достигнута, то цели всех сотрудников, в основном, и каждого сотрудника, в частности, можно считать не достигнутыми. В этом и состоит один из важнейших принципов построения мотивационной системы персонала - баланс интересов.

Анализируя эффективную управленческую деятельность любого предприятия можно выделить четыре обязательных элемента в структуре мотивации персонала:

1) предоставление ресурсов работнику;

2) понимание со стороны начальства – способность руководителя понять проблемы отдельного работника и пойти ему навстречу;

3) определение в организации ценностных ориентиров работы;

4) умение правильно использовать карательную систему.

Если вы хотите замотивировать персонал своего предприятия, то должны использовать все четыре составляющие.

Мотивация проявляется от взаимодействия сознательных и бессознательных факторов, таких как интенсивность желания или степень необходимости, ценность вознаграждения или поощрения при достижении цели, ожидания личности. Эти факторы являются теми основными причинами, из-за которых сотрудник выбирает для себя определенный путь.

Экономическое понимание и определение термина мотивация позволит менеджерам более конструктивно подойти к управленческому процессу. Человек становится мотивированным для достижения не только своей собственной личной цели, но и для выполнения организационных задач. Чем больше мотивирован персонал, тем больше шансов, на сформирование т.н. «корпоративной приверженности» и тем более он будет идентифицировать себя с организацией.

На данном этапе экономического развития и повышенной конкурентной среды, традиционные методы мотивирования персонала уже не соответствуют требованиям рынка. Современные экономисты предлагают использовать мотивацию персонала как основное средство для эффективного управления материальными, кадровыми и денежными ресурсами. Основной задачей для компании, использующей этот инструмент, является получение оптимальной отдачи от персонала, максимальное повышение прибыльности и эффективности предприятия.

Исследования и практический опыт показывают, что традиционные подходы к мотивации устарели, и существует объективная необходимость в разработке и реализации новых подходов. Ограниченность или отсутствие эффективных мотивационных систем управления в предприятиях характерно для рыночной экономики развивающихся стран. Общеприняты два вида привлечения человека к выполнению определенной работы — принуждение и мотивация.

Общепризнанным является то, что принуждение малоэффективно в решении задач управления и достижения результатов. Поэтому, особенно в последнее время, активно развивается мотивационный механизм.

Сегодня все больше и больше компании стремятся найти и усвоить те методы, которые позволят мотивировать сотрудников так, чтобы отдача была максимальной. Компании могли бы существенно повысить эффективность своей деятельности, если сотрудники имели бы непосредственный интерес к будущему компании.

Некоторые важные потребности работников должны быть выполнены для того, чтобы добиться успеха на рабочем месте. В экономической литературе рассматриваются различные теории мотивации, которые работодатели могут реализовать для обеспечения мотивированности сотрудников внутри компании.

Существует два конкретных типа мотивации: финансовые и нефинансовые. В рыночных условиях компании не всегда могут предоставить достаточное количество денежных средств для организации эффективной системы мотивирования ее сотрудников, поэтому важно понять и выявить те методы и инструменты, которые позволят менеджерам сделать, так чтобы их сотрудники чувствовали себя важными, не нарушая непрерывность денежного потока компании. Также необходимо, чтобы компания нашла оптимальный способ использовать оба метода параллельно для достижения наилучших результатов.

Актуальность данного исследования заключается в том, что с умением рационального внедрения мотивационных механизмов в компанию можно добиться нужной эффективности в деятельности работников. Особенно в такой крупной и многочисленной организации, как ПАО «РЖД».

Цель данной работы – проанализировать нынешнюю систему мотивации персонала в компании и выяснить нуждается ли система в дальнейших доработках.

В теоретический и методический базис научного исследования входят официальные документы ПАО «РЖД», а также работы по данной теме исследования российских и зарубежных авторов.

Объектом данного исследования является деятельность ПАО «РЖД». Предметом исследования является система мотивации сотрудников ПАО «РЖД».

Основные задачи исследования:

- Изложить уже существующие в менеджменте позиции о мотивации;

- Провести анализ системы мотивации в ПАО «РЖД»;

- Выяснить, является ли данная система мотивации в компании эффективной.

В процессе написания работы использовались различные общенаучные методы исследования, такие как анализ, синтез, формально – логический метод, обобщение, сравнение, а также статистический метод.

Теоретической основой научного исследования в данной работе послужили труды учёных в области экономических и управленческих наук. Следует отметить работы: В.Р. Веснина, Е.П. Гусева, В.Д. Дорофеева, И.М. Карасевой, М.М. Максимова, Г.Б. Поляка, Е.Ф. Тихомирова и других. Кроме того, в работе были использованы статьи из периодических изданий, нормативно – правовые акты РФ.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и библиографии.

В первой главе изучаются теоретические аспекты системы мотивации персонала организации: сущность, принципы, методы и подходы. Особое внимание уделяется содержательным и процессуальным подходам мотивации трудовой деятельности персонала, их положительные стороны и недостатки, а также условия применения и факторы, которые могут оказать влияние на эффективность системы мотивации.

Во второй главе проведен подробный анализ деятельности ПАО «РЖД» на примере Тульского регионального отделения. Рассмотрена деятельность данной организации. Также во второй главе проанализирована система мотивации персонала в ПАО «РЖД», факторы и условия ее применения. По результатам исследования, выявлены недостатки системы мотивации, и рекомендации по их преодолению.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА КОРПОРАЦИИ

1.1. Сущность и функции мотивации, ее классические теории в менеджменте

В нынешних условиях рыночной экономики одной из важнейших целей каждой страны является обеспечение должной конкуренции на рынке. Подобная политика вынуждает организации придерживаться такой стратегии, которая поможет предприятию приобрести стабильное положение, укрепить свои позиции и развиваться в условиях гибкой и динамичной конкуренции на рынке.

Наряду с развитием, в таких условиях возникает объективная необходимость организации деятельности таким образом, чтобы позволить предприятию достичь максимальной производительности и прибыльности. Для обеспечения такого результата одной из важнейших проблем для организации является правильный выбор человеческих ресурсов и эффективное управление. Каждая организация всегда стремится привлекать таких сотрудников, которые смогут достичь всех целей организации, наиболее эффективно используя умственные и физические возможности. При нынешней конкуренции, помимо привлечения таких профессионалов, для организации важнейшей проблемой становится и их удержание в рядах своего предприятия^[1].

Сотрудники являются основой любой компании, особенно в эпоху возрастающей роли человеческого капитала. Исходя из вышесказанного, представляется необходимым изучить процессы управления персоналом, в частности, необходимость мотивирования персонала, методы и способы мотивации, разработки и внедрения новых механизмов и путей. Для достижения этой цели, в данных условиях рыночной экономики и конкурентной среды организации внедряют как общеизвестные и традиционные, так и инновационные модели мотивации работников. Мотивация, как и любой другой экономический термин, интерпретируется по-разному в различных научных изданиях.

Определение мотивации необходимо начать с разъяснения коренного слова – «мотив». Словарь Вебстера определяет термин «мотив» как то, что заставляет человека действовать. Таким образом, мотивация может быть определена как акт предоставления мотива, который послужит поводом для чьих то действий.

В Оксфордском словаре это слово определяется как причина или причины по которым действуешь или ведешь себя определенным образом.

В бизнес-словаре мотивация определяется как внутренние и внешние факторы, которые стимулируют у людей желание и энергию, постоянную заинтересованность и готовность к работе, роли или теме, заставляющие приложить усилие, чтобы достичь цели.

Согласно определению Майкла Мескона, автора книги «Основы менеджмента», «Мотивация – это процесс побуждения себя и других лиц к деятельности для достижения личных целей или целей организации»^[2].

В основе мотивации находятся материальные и нематериальные стимулы. К материальной мотивации относят заработную плату, премии, льготы. К нематериальной мотивации, относят благоприятную атмосферу рабочего места, дружелюбные отношения с коллегами и доверие руководства.

В менеджменте существуют несколько традиционных теорий мотивации, с которыми знакомы многие руководители. Согласно современным подходам выделяют теорию содержания мотивации и теорию процессов мотивации. Есть процессуальная и содержательная теория.

Теория содержания мотивации подразумевает под собой изучение базовых потребностей индивида, потребностей работников компании. Что же касается теории процессов мотивации, то данная теория анализирует особенности поведения работника, объясняет его способы стремления к вознаграждению.

Каждому вышеперечисленному подходу соответствуют свои собственные теории. К теории содержания мотивации относятся теория иерархии потребностей А. Маслоу, двухфакторная теория Ф. Герцберга, трехфакторная теория К. Альдерфера. Из теорий процессов мотивации наиболее широко распространены теории: теория справедливости С. Адамса и теория ожиданий В. Врума.

Согласно содержательной теории А. Маслоу к труду побуждают пять мотивирующих категорий потребностей: физиологические потребности, потребность в безопасности, социальные потребности, потребности в уважении и в самовыражении. Потребности удовлетворяются в последовательном порядке, снизу вверх, начиная от физиологических и заканчивая потребностями в самореализации, так как, по словам Маслоу, первичные потребности «самые насущные, самые мощные из всех потребностей».

В теории Ф. Герцберга выделяются две группы факторов, от которых зависит желание работника трудиться. Это гигиенические факторы и факторы – мотиваторы. К гигиеническим факторам относят трудовые условия, оплату труда, взаимоотношения между коллегами.

Существование положительных гигиенических факторов не мотивирует сотрудника к более значительно-важным результатам в своей деятельности. Только наличие отрицательных гигиенических факторов влечет за собой неудовлетворенность своей работой.

Мотивационные факторы – это достижения работника, его успех в результате выполненных задач, признание среди других членов организации. Данные мотиваторы оказывают влияние на удовлетворенность работой, они стимулируют персонал к труду.

В процессуальной теории С. Адамса мотивация рассматривается через сопоставление результата с потраченными усилиями работника, и через соотношение вознаграждения индивида с размером оклада остальных сослуживцев^[3].

Согласно теории ожиданий В. Врума степень мотивации зависит от выбранного стиля поведения персоналом, приводящего к достижению желаемого результата. Модель базируется на взаимосвязях между усилиями индивида и его результатами; соответствием получаемого вознаграждения с конечным результатом и ценность самого вознаграждения.

Имеющееся разграничение теорий мотивации на содержательные и процессуальные необходимо, чтобы управленцы, выбирая для компании подходящие модели мотивации персонала, основывались на принципиальных положениях управления.

1.2. Особенности мотивации менеджеров компании

Независимо от организационно-правовой формы для субъекта собственности характерна потребность в управлении с целью получения максимального эффекта производственной деятельности.

В реальных условиях для достижения эффективности объекта управления важно не то, кто владеет объектами собственности, а то, как этот владелец управляет имуществом.

Управление собственностью в рыночных условиях требует высокопрофессионального менеджмента, в связи с чем в основе проводимых экономических реформ должно быть решение вопросов об отношениях между менеджментом предприятий и акционерами, соотношении прав, полномочий и ответственности менеджеров в условиях делегирования прав по управлению собственностью.

Критерии эффективности управленческого труда.

Эффективность управления собственностью - это способность менеджмента предпринимать такие решения и действия, которые:

- поддерживают стратегическое соответствие между целями развития предприятия, ее потенциальными возможностями и реальным результатом;

- обеспечивают ей конкурентное преимущество и потенциал рентабельности в условиях изменения внешней среды путем использования имеющихся резервов и привлечения дополнительных ресурсов, внедрения инноваций;

- достигают цели по повышению рыночной стоимости акций, получению дополнительной прибыли, приросту активов, т.е. собственности, выплате стабильных дивидендов ее собственникам (акционерам)^[4].

Эффективный менеджмент создает условия для выполнения как стратегических, так и тактических программ развития предприятий.

При реализации стратегических программ развития менеджмент затрагивает все сферы деятельности предприятия и полностью изменяет концепцию формирования механизма управления вопросами научно-технического развития, поведения на рынке, проведения ценовой политики, повышения эффективности управления персоналом и т.д.

В систему управления предприятием должна быть заложена способность самосовершенствования, направленная на широкое применение на всех уровнях управления новых высокоэффективных организационных форм и методов управления.

Успешное внедрение эффективной формы управления позволяет обеспечить наиболее полное использование производственных, материальных и трудовых ресурсов для увеличения объемов производства, а также техническое развитие предприятия.

Эффективность менеджмента собственности предопределяется способностью выбирать приоритеты и последовательно, шаг за шагом, решать задачи с ориентацией на главное стратегическое направление. При этом должны обеспечиваться: высокое качество продукции (услуг), удовлетворение спроса, низкие затраты и цены, а также эффективная маркетинговая политика.

Для «выживания» в рыночных условиях необходимо находить нетрадиционные пути развития, в том числе: изменение миссии предприятия, повышение профессионального уровня персонала и эффективности организации труда.

Эффективность всего процесса в масштабе управления и развития рыночных отношений в обществе во многом определяет концепцию становления новых взаимоотношений между собственниками и управляющими-менеджерами^[5].

Собственность нельзя связывать только с имущественными отношениями, так как ее владелец обладает суверенной властью по организации эффективного управления предприятием в процессе производства.

Управление материальным благом не тождественно собственности, т.е. реальному ее присвоению. Управление выступает как одна из главных форм реализации права собственности. Развал административно-командной экономики стал ярким примером того, что пассивность собственника (отстранение менеджеров и трудовых коллективов от управления собственностью) в принятии стратегических решений, определяющих перспективу развития производства, привело к превращению его в формального собственника, а неполная передача функций управления (планирование, организация, координирование, контроль, мотивация) может означать отстранение от собственности.

Крупные предприятия дееспособны лишь благодаря разделению имущественных прав на вещные и обязательственные, лежащие в основе корпоративной формы менеджмента. Вещные права, т.е. права на активы, принадлежат самому акционерному обществу, а обязательственные права - ее акционерам.

Отдельный акционер не является собственником части акционерного общества, он вкладывает свои собственные средства на пополнение оборотных средств, необходимых акционерному обществу для обновления основных фондов, разработки и освоения новой конкурентоспособной продукции, совершенствования технологий, не допущение техногенности, социальное развитие коллектива^[6].

Это позволяет предприятиям решать научно-технические, экономические, организационные и социальные программы развития и сохранять и укреплять позиции на рынке.

Интересы участников корпоративных отношений (менеджеров, акционеров и других заинтересованных лиц, в частности, кредиторов, партнеров компании, органов местной власти не всегда совпадают. Правильно выстроенная система корпоративного управления должна минимизировать возможное негативное влияние этих различий. Основой системы корпоративного управления является построение механизмов управления собственностью, позволяющих сочетать интересы менеджеров и собственников.

При рассмотрении вопроса об эффективном управлении собственностью нельзя отрицать роль человеческого фактора. На первый план выступает вопрос персонификации собственности, т.е. наличие конкретного собственника, который определяет выбор стратегии хозяйствующего субъекта.

Управленческий труд является ключевым фактором действенной реализации права собственности, и если его качество не будет соответствовать необходимым требованиям, а созданная управленческая система не будет эффективна, это приведет к блокированию использования права собственности на данный имущественный объект, снижению отдачи от имеющегося и инвестированного капитала, а, возможно, и к полной его потере^[7].

В этом плане важное значение имеет личность менеджера предприятия - его квалификация, опыт, умение принимать решения, обеспечивающие жизнедеятельность предприятия на перспективу. Менеджер должен обладать симбиозом знаний, позволяющим эффективно управлять предприятием в условиях, когда его самостоятельность ограничена, так как он не обладает реальной собственностью. При этом именно менеджер несет ответственность за конечный результат работы хозяйствующего субъекта.

Для поступательного развития экономики в переходный период необходима новая реально действующая система критериев и контроля эффективности менеджерской деятельности, учитывающая весь спектр интересов собственников в лице акционеров. Акцент должен быть сделан на налаживание действенного управления собственностью и определение критериев эффективности деятельности менеджеров - восстановление управляемости предприятий с помощью новых, отвечающих рынку методов; разработку механизма управления пакетами акций акционированных предприятий.

При трансформировании права собственности очень важно зафиксировать критерии эффективности управленческого труда, позволяющие объективно оценить деятельность менеджера в новых условиях. Система критериев эффективности управления предприятиями должна исходить из конкретных целей, поставленных перед менеджментом (табл. 1).

Изменения в системе управления предприятиями (собственностью) обусловили изменения в мотивации работников в условиях переходного периода.

Мотивация труда работника во многом предопределяет характер изменений, проводимых на предприятии. В случае, когда контроль и права по непосредственному руководству сосредотачиваются в руках менеджера, необходим специальный мотивационный механизм направления деятельности менеджеров на обеспечение долгосрочного успеха хозяйствующего субъекта.

При привлечении менеджера применяется разновидность партнерства, когда одна сторона вносит имущественный вклад, а другая — высокопрофессиональный человеческий (интеллектуальный) капитал.

Размер вознаграждения менеджера является ценой товара (стоимостью контракта). При этом система вознаграждения должна быть направлена на стимулирование выполнения менеджером предпринимательского проекта, а не на кратковременный результат.

Таблица 1

Критерии эффективности труда менеджеров

Количественные критерии

Качественные критерии

Доля в рынке

Способность высшего уровня менеджмента к привлечению высококвалифицированных управляющих

Рост объема продаж

Расширение объема предоставляемых услуг Тщательное изучение рынка (маркетинговые исследования)

ПУНКТУАЦИЯ, развитие, развитие турнирная мотивация перспективы ухода в лес и вылез совершенно верно и никак, а там слабая жара или мороз или еще что-нибудь кока-кола вобла	ПУНКТУАЦИЯ, развитие, развитие турнирная мотивация перспективы ухода в лес и вылез совершенно верно и никак, а там слабая жара или мороз или еще что-нибудь кока-кола вобла	ПУНКТУАЦИЯ, развитие, развитие турнирная мотивация перспективы ухода в лес и вылез совершенно верно и никак, а там слабая жара или мороз или еще что-нибудь кока-кола вобла	ПУНКТУАЦИЯ, развитие, развитие турнирная мотивация перспективы ухода в лес и вылез совершенно верно и никак, а там слабая жара или мороз или еще что-нибудь кока-кола вобла	ПУНКТУАЦИЯ, развитие, развитие турнирная мотивация перспективы ухода в лес и вылез совершенно верно и никак, а там слабая жара или мороз или еще что-нибудь кока-кола вобла
ПУНКТУАЦИЯ, развитие, развитие турнирная мотивация перспективы ухода в лес и вылез совершенно верно и никак, а там слабая жара или мороз или еще что-нибудь кока-кола вобла	ПУНКТУАЦИЯ, развитие, развитие турнирная мотивация перспективы ухода в лес и вылез совершенно верно и никак, а там слабая жара или мороз или еще что-нибудь кока-кола вобла	ПУНКТУАЦИЯ, развитие, развитие турнирная мотивация перспективы ухода в лес и вылез совершенно верно и никак, а там слабая жара или мороз или еще что-нибудь кока-кола вобла	ПУНКТУАЦИЯ, развитие, развитие турнирная мотивация перспективы ухода в лес и вылез совершенно верно и никак, а там слабая жара или мороз или еще что-нибудь кока-кола вобла	ПУНКТУАЦИЯ, развитие, развитие турнирная мотивация перспективы ухода в лес и вылез совершенно верно и никак, а там слабая жара или мороз или еще что-нибудь кока-кола вобла

Уровень затрат и эффективность производства

Снижение уровня риска

Уровень затрат и эффективность сбыта

Максимальное использование возможностей для обеспечения устойчивости организации

ПУНКТУАЦИЯ, развитие, развитие турнирная мотивация перспективы ухода в лес и вылез совершенно верно и никак, а там слабая жара или мороз или еще что-нибудь кока-кола вобла	ПУНКТУАЦИЯ, развитие, развитие турнирная мотивация перспективы ухода в лес и вылез совершенно верно и никак, а там слабая жара или мороз или еще что-нибудь кока-кола вобла	ПУНКТУАЦИЯ, развитие, развитие турнирная мотивация перспективы ухода в лес и вылез совершенно верно и никак, а там слабая жара или мороз или еще что-нибудь кока-кола вобла	ПУНКТУАЦИЯ, развитие, развитие турнирная мотивация перспективы ухода в лес и вылез совершенно верно и никак, а там слабая жара или мороз или еще что-нибудь кока-кола вобла	ПУНКТУАЦИЯ, развитие, развитие турнирная мотивация перспективы ухода в лес и вылез совершенно верно и никак, а там слабая жара или мороз или еще что-нибудь кока-кола вобла
ПУНКТУАЦИЯ, развитие, развитие турнирная мотивация перспективы ухода в лес и вылез совершенно верно и никак, а там слабая жара или мороз или еще что-нибудь кока-кола вобла	ПУНКТУАЦИЯ, развитие, развитие турнирная мотивация перспективы ухода в лес и вылез совершенно верно и никак, а там слабая жара или мороз или еще что-нибудь кока-кола вобла	ПУНКТУАЦИЯ, развитие, развитие турнирная мотивация перспективы ухода в лес и вылез совершенно верно и никак, а там слабая жара или мороз или еще что-нибудь кока-кола вобла	ПУНКТУАЦИЯ, развитие, развитие турнирная мотивация перспективы ухода в лес и вылез совершенно верно и никак, а там слабая жара или мороз или еще что-нибудь кока-кола вобла	ПУНКТУАЦИЯ, развитие, развитие турнирная мотивация перспективы ухода в лес и вылез совершенно верно и никак, а там слабая жара или мороз или еще что-нибудь кока-кола вобла

Чистая прибыль Курс акций

Удовлетворенность работников

Доход в расчете на акцию

ПУНКТУАЦИЯ, развитие, развитие турнирная мотивация перспективы ухода в лес и вылез совершенно верно и никак, а там слабая жара или мороз или еще что-нибудь кока-кола вобла

Прибыль на капитал Выплаты по ценным бумагам

ПУНКТУАЦИЯ, развитие, развитие турнирная мотивация перспективы ухода в лес и вылез совершенно верно и никак, а там слабая жара или мороз или еще что-нибудь кока-кола вобла	ПУНКТУАЦИЯ, развитие, развитие турнирная мотивация перспективы ухода в лес и вылез совершенно верно и никак, а там слабая жара или мороз или еще что-нибудь кока-кола вобла	ПУНКТУАЦИЯ, развитие, развитие турнирная мотивация перспективы ухода в лес и вылез совершенно верно и никак, а там слабая жара или мороз или еще что-нибудь кока-кола вобла	ПУНКТУАЦИЯ, развитие, развитие турнирная мотивация перспективы ухода в лес и вылез совершенно верно и никак, а там слабая жара или мороз или еще что-нибудь кока-кола вобла	ПУНКТУАЦИЯ, развитие, развитие турнирная мотивация перспективы ухода в лес и вылез совершенно верно и никак, а там слабая жара или мороз или еще что-нибудь кока-кола вобла
ПУНКТУАЦИЯ, развитие, развитие турнирная мотивация перспективы ухода в лес и вылез совершенно верно и никак, а там слабая жара или мороз или еще что-нибудь кока-кола вобла	ПУНКТУАЦИЯ, развитие, развитие турнирная мотивация перспективы ухода в лес и вылез совершенно верно и никак, а там слабая жара или мороз или еще что-нибудь кока-кола вобла	ПУНКТУАЦИЯ, развитие, развитие турнирная мотивация перспективы ухода в лес и вылез совершенно верно и никак, а там слабая жара или мороз или еще что-нибудь кока-кола вобла	ПУНКТУАЦИЯ, развитие, развитие турнирная мотивация перспективы ухода в лес и вылез совершенно верно и никак, а там слабая жара или мороз или еще что-нибудь кока-кола вобла	ПУНКТУАЦИЯ, развитие, развитие турнирная мотивация перспективы ухода в лес и вылез совершенно верно и никак, а там слабая жара или мороз или еще что-нибудь кока-кола вобла

Текучесть кадров

ПУНКТУАЦИЯ, развитие, развитие турнирная мотивация перспективы ухода в лес и вылез совершенно верно и никак, а там слабая жара или мороз или еще что-нибудь кока-кола вобла	ПУНКТУАЦИЯ, развитие, развитие турнирная мотивация перспективы ухода в лес и вылез совершенно верно и никак, а там слабая жара или мороз или еще что-нибудь кока-кола вобла	ПУНКТУАЦИЯ, развитие, развитие турнирная мотивация перспективы ухода в лес и вылез совершенно верно и никак, а там слабая жара или мороз или еще что-нибудь кока-кола вобла	ПУНКТУАЦИЯ, развитие, развитие турнирная мотивация перспективы ухода в лес и вылез совершенно верно и никак, а там слабая жара или мороз или еще что-нибудь кока-кола вобла	ПУНКТУАЦИЯ, развитие, развитие турнирная мотивация перспективы ухода в лес и вылез совершенно верно и никак, а там слабая жара или мороз или еще что-нибудь кока-кола вобла
ПУНКТУАЦИЯ, развитие, развитие турнирная мотивация перспективы ухода в лес и вылез совершенно верно и никак, а там слабая жара или мороз или еще что-нибудь кока-кола вобла	ПУНКТУАЦИЯ, развитие, развитие турнирная мотивация перспективы ухода в лес и вылез совершенно верно и никак, а там слабая жара или мороз или еще что-нибудь кока-кола вобла	ПУНКТУАЦИЯ, развитие, развитие турнирная мотивация перспективы ухода в лес и вылез совершенно верно и никак, а там слабая жара или мороз или еще что-нибудь кока-кола вобла	ПУНКТУАЦИЯ, развитие, развитие турнирная мотивация перспективы ухода в лес и вылез совершенно верно и никак, а там слабая жара или мороз или еще что-нибудь кока-кола вобла	ПУНКТУАЦИЯ, развитие, развитие турнирная мотивация перспективы ухода в лес и вылез совершенно верно и никак, а там слабая жара или мороз или еще что-нибудь кока-кола вобла

Менеджмент должен гарантировать разработку управленческих решений на длительную перспективу, реализация которых обеспечит коэффициент эффективности развития предприятия, равный не менее 2 (программы развития, разрабатываемые на 5 лет, должны обеспечивать эффективное развитие предприятия в течение 10-15 лет, программы, рассчитанные на 10 лет, - в течение 20-25 лет).

Основным элементом мотивации менеджеров в повышении эффективности работы предприятия является наличие его доли в собственности хозяйствующего субъекта.

1.3. Взаимосвязь системы мотивации и системы стимулирования персонала

Система мотивации персонала – система методов и средств, включающая в себя все, что работник может ценить и желать, и что работодатель в состоянии или желает предложить в обмен на вклад работника в выполнение организацией ее миссии.

Рассмотрим различия понятий «стимула» и «мотива», для этого приведем два определения стимула.

Стимул (лат. stimulus - стрекало, погонялка) – внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина.

Стимул – физический агент (раздражитель), воздействующий на орган чувств (рецептор).

Рис. 1 Воздействие стимула на человека

На рисунке 1 показано, что стимул задается человеку кем-то извне. Из данных определений видно, что стимул это нечто внешнее по отношению к человеку. Следовательно, в широком смысле, стимул – это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия. Если воздействие не вызывает побуждение к определенному действию, то такой стимул можно считать не действенным^[8].

Дальше рассмотрим, что же такое «мотив». Мотив, по убеждению профессора Виханского О.С., – внутри человека. Другими словами, мотив – это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека.

Во-вторых, это не просто идеальное представление, а энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета. Итак, мотив базируется на потребностной системе человека, другими словами, проистекает изнутри (рисунок 2).

Рис. 2 Воздействие мотива на человека

Таким образом, стимулирование – это процесс воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающий человека к определенным действиям (пребывание в комфортных условиях и т.п.).

Стимул дает ожидаемый эффект, если он соответствует мотивации сотрудника. Если стимул не совпадает с мотивацией, то он имеет краткосрочное влияние или вообще не дает эффекта.

Мотивация – есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности) (рисунок 3)^[9].

Мотивация – это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). Поэтому, как ни парадоксально, но не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала и т.п. со стороны руководства организации. Можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и т.п. На рисунке 3 видно, что мотивация может протекать у человека без посторонней помощи.

Для создания оптимальной мотивационной управленческой системы каждое предприятие должно пройти несколько этапов, которые представлены на рисунке.

Рис. 3 Для создания оптимальной мотивационной управленческой системы

На первом этапе, предприятие устанавливает четкую цель, список задач, которые необходимо решить. Далее идет переподготовка управленческого персонала, которая, исходя из поставленной цели, на следующем этапе разрабатывает план социального развития, который будет включать в себя разные мероприятия (культурно-массовые, корпоративные и т.д.). В определенных условиях необходимо создать предпосылки — инфраструктуры, для обеспечения бесперебойной работы мотивационной системы персонала, что и является заключительным этапом подготовки мотивационной системы персонала^[10].

Для повышения эффективности деятельности предприятия, принципиально важно чтобы работник полностью осознавал, что увеличение прибыли предприятия находится в прямой зависимости с его интересами.

Дополнительная прибыль предприятия должна послужить средством вознаграждения персонала. Если высшая цель предприятия – увеличение прибыли не достигнута, то цели всех сотрудников, в основном, и каждого сотрудника, в частности, можно считать не достигнутыми. В этом и состоит один из важнейших принципов построения мотивационной системы персонала - баланс интересов.

1) предоставление ресурсов работнику;

3) определение в организации ценностных ориентиров работы;

4) умение правильно использовать карательную систему.

Если вы хотите замотивировать персонал своего предприятия, то должны использовать все четыре составляющие.

Профессоры Университета Рочестера Ричард Райан и Эдвард Деси согласны, что мотивированным означает, что человек намерен совершить конкретное действие. Авторы описывают мотивацию, как основополагающие установки и цели, которые приводят к действию.

Самые популярные и обсуждаемые теории включают: иерархию потребностей Маслоу, двухфакторную теорию Герцберга, семь причин Аристотеля, а также различные виды мотивации. Все теории связаны между собой в том плане, что есть некоторые потребности, которые должны быть удовлетворены для достижения желаемых результатов. Каждый сотрудник в компании уникален в своем роде, что и требует применения различных управленческих методов.

Учитывая вышеизложенное, приходим к заключению, что уровень развития конкурентной среды на рынке и ее динамичный рост должны быть одним из основных факторов для осуществления правильной стратегии эффективной деятельности предприятия, придавая первоначальное значение кадровой политике и ее управлению. В этом значении организация постоянно должна вырабатывать новые модели мотивации сотрудников. Учитывая тот факт, что для каждой коммерческой организации главной целью является достижение максимальной рентабельности и прибыли, считаем, что в рамках осуществления кадровой политики, кроме материальной мотивации персонала, организация также должна стремиться к внедрению инновационных моделей мотивации.

Подобные модели позволят повысить уровень вовлеченности сотрудников на работе, удовлетворить нематериальные потребности сотрудников, что в свою очередь будет способствовать эффективному осуществлению деятельности и получению максимальной прибыли.

Таким образом, в первой главе курсовой работы были изучены теоретические аспекты формирования эффективной системы мотивации персонала в организации. Проанализировав общую систему мотивирования и стимулирования персонала на предприятия можно сделать вывод, что для успешного функционирования и достижения главных целей организации руководителю следует тщательно изучить своих сотрудников. Уровень развития конкурентной среды на рынке и ее динамичный рост должны быть одним из основных факторов для осуществления правильной стратегии эффективной деятельности предприятия, придавая первоначальное значение кадровой политике и ее управлению.

В этом значении организация постоянно должна вырабатывать новые модели мотивации сотрудников. Учитывая тот факт, что для каждой коммерческой организации главной целью является достижение максимальной рентабельности и прибыли, считаем, что в рамках осуществления кадровой политики, кроме материальной мотивации персонала, организация также должна стремиться к внедрению инновационных моделей мотивации.

Подобные модели позволят повысить уровень вовлеченности сотрудников на работе, удовлетворить нематериальные потребности сотрудников, что, в свою очередь, будет способствовать эффективному осуществлению деятельности.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ПАО «РЖД»

2.1. Краткая характеристика предприятия

ПАО «РЖД» учреждено постановлением правительства Российской Федерации от 18 сентября 2003 г. № 585 «О создании открытого акционерного общества «Российские железные дороги». Хозяйственная деятельность компании началась с 1 октября 2003 года. В соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 04 августа 2004 г. № 1009 «Об утверждении перечня стратегических предприятий и стратегических акционерных обществ» ПАО «РЖД» включено в перечень открытых акционерных обществ, акции которых находятся в федеральной собственности и участие Российской Федерации в управлении которыми обеспечивает стратегические интересы, обороноспособность и безопасность государства, защиту нравственности, здоровья, прав и законных интересов граждан Российской Федерации.

Основные виды деятельности ПАО «РЖД»:

• оказание услуг по использованию инфраструктуры железнодорожного транспорта общего пользования и иных услуг, связанных с предоставлением этой инфраструктуры (ее элементов);

• оказание услуг по предоставлению железнодорожных путей необщего пользования, принадлежащих обществу;

• выполнение работ по эксплуатации, содержанию и ремонту инфраструктуры железнодорожного транспорта общего пользования и железнодорожных путей необщего пользования;

• перевозка пассажиров, грузов, багажа и грузобагажа железнодорожным транспортом общего пользования, в том числе для государственных нужд;

• воинские и специальные железнодорожные перевозки;

• оказание услуг по предоставлению локомотивной тяги;

• погрузочно-разгрузочная деятельность на железнодорожных путях общего и необщего пользования;

• сопровождение и охрана грузов в пути следования и на железнодорожных станциях;

• оказание услуг по хранению грузов, в том числе находящихся под таможенным контролем, а также грузобагажа, багажа и ручной клади пассажиров;

• транспортно-экспедиционная деятельность;

• оказание услуг по проведению планового и текущего ремонта; технического обслуживания вагонов, контейнеров и локомотивов, по проведению ремонта колесных пар, а также промывочно-пропарочных работ;

• оказание услуг связи, информационных, маркетинговых, сервисных услуг;

• строительство, техническое обслуживание и ремонт средств связи, включая линейные сооружения, системы и средства радиосвязи;

• техническое обслуживание и ремонт вычислительной и иной техники и используемого совместно с ней периферийного оборудования;

• поставка (продажа) электрической, тепловой энергии, оказание услуг по электроснабжению, теплоснабжению, водоснабжению и водоотведению;

• выполнение метрологических работ, изготовление и ремонт средств измерений;

• выполнение работ по предупреждению и ликвидации пожаров, других аварийных и чрезвычайных ситуаций на железнодорожном транспорте, в том числе проведение аварийно-восстановительных работ;

• ведение научно-исследовательских, опытно-конструкторских, проектных, изыскательских, строительных, строительно-монтажных и ремонтно-строительных работ;

• информационная, рекламно-издательская и полиграфическая деятельность;

• организация и эксплуатация логистических центров, а также создание интегрированной логистической документации и ее реализация на рынке транспортных услуг;

• организация работы детских железных дорог и проведение профессионально-ориентационной работы среди молодежи;

• медицинская деятельность;

• образовательная деятельность;

• внешнеэкономическая деятельность, в том числе оказание услуг на железнодорожном транспорте общего пользования в международном сообщении, осуществление сотрудничества с иностранными организациями железнодорожного транспорта, привлечение в установленном порядке к сооружению объектов железнодорожного транспорта иностранных организаций;

• прочие виды деятельности.

В настоящее время основные мероприятия по реорганизации организационной структуры завершены, и в дальнейшем работа Компании должна быть направлена на повышение эффективности деятельности и выстраивание новой системы управления.

Организационная структура холдинга «РЖД» состоит из материнской компании ПАО «РЖД», дочерних и зависимых обществ.

2.2. Основные направления и особенности системы управления персоналом ПАО «РЖД»

Значимым показателем эффективности реализации социально-кадровой политики Компании является вхождение ПАО «РЖД» в 2015 году в ТОП-5 наиболее привлекательных работодателей в стране из числа компаний с государственным участием, оказывающих услуги населению
(по результатам исследования, проведенного Всероссийским центром изучения общественного мнения).

В 2015 году в Компании проводилась планомерная работа по оптимизации численности на основе совершенствования бизнес-процессов, технологии работы и автоматизации трудоемких производственных процессов. По состоянию на 31 декабря 2015 г. списочная численность работников ПАО «РЖД» составила 902,7 тыс. человек. За год из Компании уволено 124,6 тыс. человек, принято 91,6 тыс. человек. Высвобождение численности в основном осуществлено за счет естественного оттока и выхода на пенсию лиц, достигших пенсионного возраста.

Укомплектованность персонала по Компании составила 97,6 % к штатному расписанию, уровень текучести персонала – 8,8 %.

Таблица 2

Возрастной состав работников, состоящих в списочном составе, %

Возраст	2014	2015	2016
Старше 50	28	28,3	27,8
30-50	50,9	50,6	51,1
до 30	21,1	21,1	21,1

Из данных таблицы и рисунка видно, что за последние годы незначительно увеличилось количество сотрудников в возрасте от 30 до 50 лет, снизилось количество сотрудников старше 50 лет. Это положительная тенденция. Однако, число молодых сотрудников (до 30 лет) все же невелико, и с 2014 по 2016 год в процентном соотношении неизменно.

Средний возраст сотрудников снизился с 40 до 39,3 лет. При этом почти треть сотрудников (27,8 %), моложе 30 лет, что является результатом целенаправленной реализации корпоративной молодежной политики.

В последнее десятилетие наблюдается значительный рост числа работников с высшим и средним профессиональным образованием.

Доля работников с высшим образованием составляет 24,8 % от общей численности персонала, увеличение к началу года на 1,4 % (рост с 2014 года составил 11,4 %).

Доля работников со средним профессиональным образованием составляет 26,1 %, увеличение к началу года на 0,2 % (рост с 2015 года составил 8,4 %).

Рис. 4. Численность работников ПАО «РЖД» по категориям персонала, %

Ключевым приоритетом социально-кадровой политики ПАО «РЖД» является обеспечение конкурентоспособности заработной платы работников Компании.

9,1 % - прирост среднемесячной заработной платы работников ПАО «РЖД» в 2015 году.

Среднемесячная заработная плата работников ПАО «РЖД» за 2016 год возросла на 9,1 % и составила 38 936 руб. (2014 год – 35 697 руб.), в том числе по перевозочным видам деятельности 39 384 руб. (+9,0 % к 2015 г.). В реальном исчислении (с учетом инфляции) заработная плата возросла на 2,2 %, в том числе по перевозочным видам деятельности – на 2,1 %.

В 2016 году в соответствии с планами переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов ПАО «РЖД» на базе вузов железнодорожного транспорта и других образовательных организаций повысило квалификацию 83,3 тыс. руководителей и специалистов ПАО «РЖД».

Приоритетной задачей является обеспечение высококвалифицированными кадрами новых направлений деятельности ПАО «РЖД», в первую очередь транспортно-логистического бизнеса.

2.3. Анализ системы мотивации в компании ПАО «РЖД»

Рассмотрим, каким образом в ПАО «РЖД» осуществляется подбор и расстановка персонала. Анализ системы управления персоналом и системы мотивации проводится на основании данных о Тульском отделении ПАО «РЖД».

Подбор и расстановка персонала Тульского отделения ПАО «РЖД» осуществляется за счет следующих направлений, представленных на рисунке 5.

Подбор и расстановка персонала Тульского отделения ПАО «РЖД»

анализ укомплектованности кадрами, оценка потребности в кадрах и определение требований к занимаемым должностям

определение перечня вакантных должностей

проведения подбора, собеседование и тестирование персонала

Рис. 5. Расстановка персонала Тульского отделения ПАО «РЖД»

В настоящее время, если оценивать укомплектованность штата, то, в Тульском отделении ПАО «РЖД»:

- руководители, специалисты и служащие укомплектованы практически полностью,

- укомплектованность штата массовых профессий (рабочих) 92%.

Перейдем к рассмотрению мотивационных структур в ПАО «РЖД». Согласно официальным документам компании совершенствование системы мотивации является одной из ключевых направлений развития ПАО «РЖД». По данным Корпоративного социального отчета ПАО «РЖД» за 2016 год сформированы следующие мотивационные механизмы: выплата премий помимо основной заработной платы, награждение работников, оказание помощи сотрудникам в жилищном вопросе, комплекс дополнительных льгот для молодых специалистов, негосударственное пенсионное обеспечение, предоставление компенсируемого социального пакета.

По условия коллективного договора Тульского отделения ПАО «РЖД» на 2014-2018 гг. осуществляется комплекс предоставляемых гарантий в следующих сферах (материальная и нематериальная мотивация):

В сфере трудовых отношений,
В сфере оплаты, нормирования труда, рабочего времени и времени отдыха,
В сфере развития кадрового потенциала,
В сфере улучшения условий и охраны труда,
В сфере социальных гарантий работникам и членам их семей.

В сфере трудовых отношений:

- работникам предоставлено медицинское обязательное и добровольное страхование,

- работники застрахованы от несчастных случаев на производстве;

- ПАО «РЖД» оплачивает работникам предварительные и периодические медицинские осмотры;

- работникам от ПАО «РЖД» предоставляется форменная одежда по установленным нормативам;

- ПАО «РЖД» обязуется обеспечивать соответствующие условия труда.

В сфере оплаты, нормирования труда, рабочего времени и времени отдыха:

- применяется единая система нормирования труда на основе централизованной разработки норм затрат труда;

- при расчете заработной платы персонала проводится ежеквартальная индексация заработной платы работников на основании данных Федеральной службы государственной статистики о росте цен на потребительские товары и услуги;

- для персонала проводятся регулярные аттестации, по результатам которых устанавливают доплаты к тарифным ставкам (окладам) работников, занятых на тяжелых работах, работах с вредными и (или) опасными и иными особыми условиями труда;

- реальная заработная плата работников ПАО «РЖД» растет по мере роста эффективности производственной деятельности;

- работникам предоставляется ежегодный основной оплачиваемый отпуск продолжительностью 28 календарных дней и ежегодные дополнительные оплачиваемые отпуска (за вредность, ненормированный рабочий день).

В сфере развития кадрового потенциала:

- предприятие планирует проводить профессиональную подготовку/переподготовку/повышение квалификации базе ВУЗов и средних профессиональных учебных заведений, учебных центров;

- в ПАО «РЖД» при прохождении профессионального обучения на производстве или обучении в ВУЗах и средних профессиональных учебных заведениях без отрыва от производства создаются необходимые условия для совмещения работы с обучением;

- на постоянной основе происходят награждения работников за особые заслуги званиями, именными часами и Почетной грамотой начальника Тульского отделения ПАО «РЖД».

В сфере улучшения условий и охраны труда:

-обеспечить здоровые и безопасные условия труда работников в соответствии с программой улучшения условий и охраны труда, а также программой обеспечения промышленной безопасности на опасных производственных объектах дороги;

-внедрять технические средства с целью предупреждения производственного травматизма.

В сфере социальных гарантий работникам и членам их семей:

- выплачивать единовременное поощрение за добросовестный труд при увольнении работников по собственному желанию впервые в связи с выходом на пенсию независимо от возраста, в том числе по инвалидности первой и второй группы при стаже работы в структурных подразделениях ПАО «РЖД» не менее пяти лет;

- оказывать материальную помощь работникам при уходе в ежегодный оплачиваемый отпуск;

- обеспечивать организованный отдых и оздоровление детей работников согласно поданным заявкам на базах загородных оздоровительных лагерей и др.

В сфере социальных гарантий работникам и членам их семей:

- социальный пакет для работников ПАО «РЖД»,

- социальный пакет для неработающих пенсионеров ПАО «РЖД».

Рассмотрим более подробно составляющие данных социальных пакетов.

Составляющие социального пакета для неработающих пенсионеров ПАО «РЖД»:

1. Ежемесячная материальная помощь, осуществляемая через благотворительный фонд «Почет»;

2. Обеспечение бытовым топливом;

3. Оказание материальной помощи семье в случае смерти пенсионера;

4. Оказание медицинской помощи и санаторно-курортное лечение, изготовление и ремонт зубных протезов;

5. Предоставление права бесплатного проезда по годовому билету в пригородном сообщении и поездах дальнего следования;

6. Оказание единовременной материальной помощи к знаменательным датам.

Составляющие социального пакета для работников ПАО «РЖД»:

1. Добровольное медицинское страхование;

2. Отчисления в негосударственный пенсионный фонд «Благосостояние» для последующего назначения корпоративной пенсии;

3. Бесплатный проезд железнодорожным транспортом по разовому билету в купейном вагоне;

4. Компенсация затрат на приобретение бытового топлива, нуждающимся в нем работникам;

5. Компенсация стоимости санаторно-курортного лечения для работников и несовершеннолетних членов семьи;

6. Выплата материальной помощи при уходе в ежегодный оплачиваемый отпуск;

7. Корпоративная поддержка работников приобретающих (строящих) жилье в собственность и состоящих по месту работы на учете для ее оказания;

8. Единовременной пособие одному из родителей при рождении ребенка сверх установленного законодательством Российской Федерации;

9. Страхование детей работников от несчастных случаев на время их пребывания в детских оздоровительных учреждениях;

10. Единовременная денежная помощь уволенным в запас военнослужащим по призыву при их возвращении на работу в ПАО «РЖД».

Сотрудникам выплачивается вознаграждение за обеспечение безопасности движения. В 2016 году по итогам работы за 2015 год поощрены более 107 тыс. работников ведущих должностей и профессий, непосредственно обеспечивающих безаварийную работу.

В филиалах активно используются формы дополнительного стимулирования: работники, внедряющие технологии бережливого производства, добившиеся экономии топливно-энергетических ресурсов, получают в виде вознаграждения до 50 % заявленной экономии от проекта и стоимости сэкономленных ресурсов соответственно.

За безаварийную работу поощрено более 107 тыс. работников

Кроме того, в Компании развивается система поощрения работников корпоративными наградами, а также обеспечивается регулярное представление работников к награждению государственными и ведомственными наградами. В 2016 году всеми видами наград отмечены 10 381 работник Компании и лица, не работающие в ПАО «РЖД», но внесшие большой вклад в его развитие.

Если рассматривать материальное стимулирование в компании, то размер единичной премии в ПАО «РЖД» составляет примерно 47% тарифа, а среднемесячная заработная плата составляет 35697 рублей на конец 2016 года. На пенсионный фонд «Благосостояние», созданный под началом РЖД, тратится около 24 % от общей суммы расходов на все остальные льготы и компенсации.

Рис. 6. Удельный вес льгот, гарантий и компенсаций в общем объеме расходов на выполнение Коллективного договора ПАО «РЖД» на 2015-2019 гг.

Компания также является организатором специализированного жилищного фонда для персонала РЖД. Согласно Концепции жилищной политики ПАО «РЖД» представляет финансовую поддержку тем, кто только приобретает собственное жилье и кто нуждается в улучшении жилищных условий. Особое внимание открытое акционерное общество «Российские железные дороги» уделяет молодым специалистам. Им предоставляются различные льготы. Например, на молодого сотрудника не распространяется такой факт, как аттестация, а также ему выплачивается единичное пособие после принятия на работу. Наличие следующих элементов компенсируемого социального пакета, как оплата проезда на городском и железнодорожном транспорте, предоставление медицинских услуг, бесплатный летний отдых детей, повышает трудовую мотивацию нынешних сотрудников РЖД и направлено на привлечение новых работников.

Что касается нематериального мотивирования, один из способов – улучшение условий и охраны труда. От данных мероприятий, также зависит результативность сотрудника. Так, в РЖД за 5 лет более 68 тысяч рабочих мест улучшено в соответствие с требованиями норм. Компания не забывает обеспечивать работников и современной спецодеждой. Около 12,7 млрд. в целом потрачено на данные мероприятия.

В целом, по результатам исследований, проведенных во второй главе курсовой работы, можно сделать вывод, что ПАО «РЖД» использует разнообразные методы мотивации, следуя из вышеперечисленного комплекса мотивационных мероприятий. Так как «ПАО РЖД» уделяет особое внимание своему персоналу и с каждым годом старается улучшить их рабочие условия, следующие коррективы и предложения можно рассмотреть и внести в дальнейший комплекс мотивационных мероприятий данной организации:

– увеличение нематериальных механизмов в компании.

Задействовать людей в общих делах с коллегами, чтобы налаживать между ними отношения (удовлетворить социальную потребность по А. Маслоу или потребность взаимосвязей К. Альдерфера). Следить за условиями труда подчиненных, чтобы атмосфера для работы была благоприятной (удовлетворение потребности в безопасности по Маслоу или же гигиенические факторы Ф. Герцберга).

– увеличение ощутимости справедливых поощрений среди персонала (удовлетворение в справедливости вознаграждения согласно теории С. Адамса)

– обеспечение механизмом обратной связи

Это поможет работникам узнать о значимости своей деятельности для руководства РЖД. Проведение анкетирования персонала, анализ степени их удовлетворенности, объективная оценка со стороны руководителей (обратная связь, как фактор-мотиватор в теории Герцберга).

Данные изменения должны усилить эффективность и качество работы персонала РЖД, повысив их мотивацию. Чтобы в дальнейшем компания могла использовать этот ключевой ресурс в полной мере, ей необходимо тщательно изучать потребности сотрудников, их интересы и планы касательно рабочих вопросов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе работы проведен анализ финансово-экономической деятельности рассматриваемой компании ПАО «РЖД».

Несмотря на сложную ситуацию, вызванную существенным ослаблением национальной валюты, компания смогла сбалансировать бюджет и частично компенсировать негативное влияние конъюнктурных изменений. Сделано это было за счет проделанной работы по повышению внутренней эффективности деятельности ПАО «РЖД», проведению антикризисных мероприятий, направленных на сокращение расходов, а также повышению результативности операционной деятельности, в частности за счет увеличения доли более маржинальных грузов в структуре перевозок. Также за счет структурных преобразований был обеспечен рост прочих доходов, который был подкреплен эффективным управлением денежной ликвидностью, получением процентных доходов и эффективным управлением рисками Компании.

Что касается системы управления персоналом предприятия, то в 2015 году в ПАО «РЖД» проводилась планомерная работа по оптимизации численности на основе совершенствования бизнес-процессов, технологии работы и автоматизации трудоемких производственных процессов. Ключевыми приоритетами социально-кадровой политики ПАО «РЖД» является обеспечение конкурентоспособности заработной платы работников и обеспечение высококвалифицированными кадрами новых направлений деятельности ПАО «РЖД», в первую очередь транспортно-логистического бизнеса.

Было установлено, что для ПАО «РЖД» стимулирование работников является одним из способов удержания лидирующих позиций компании. Были рассмотрены конкретные, уже реализованные и успешные мотивационные механизмы этой организации.

Анализируя данные механизмы, также было установлено, что система мотивации персонала ПАО «РЖД» требует некоторых изменений и доработок в дальнейшем. В целом, ПАО «РЖД» использует разнообразные методы мотивации.

Поскольку ПАО «РЖД» уделяет особое внимание своему персоналу и с каждым годом старается улучшить их рабочие условия, предприятие использует возможности для оптимизации системы управления персоналом. В качестве совершенствования системы мотивации персонала принято решение о целесообразности проведения эксперимента по предоставлению компенсируемого социального пакета работникам ПАО «РЖД», основной целью которого является обеспечение повышения эффективности и качества работы, роста производительности труда, снижения текучести кадров, достижения положительных финансово-экономических результатов производственной деятельности.

БИБЛИОГРАФИЯ

Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая, вторая, третья и четвертая (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (ред. от 06.04.2015) // ПБД «Консультант плюс 3000» [Электронный ресурс]: / «Консультант плюс», НПО «ВМИ». – Загл. с экрана.
Конституция Российской Федерации (принята 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ) // ПБД «Консультант плюс 3000» [Электронный ресурс]: / «Консультант плюс», НПО «ВМИ». – Загл. с экрана.
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (ред. от 29.12.2011) (с изм. и доп., вступающими в силу с 07.01.2016) //ПБД «Консультант плюс 3000» [Электронный ресурс]: / «Консультант плюс», НПО «ВМИ». – Загл. с экрана.
Беляцкий Н. Изменение функций руководителя в новых условиях. //Проблемы теории и практики управления. – 2014. - №3. – С. 97-100.
Бовыкин В. А. Новый менеджмент (Управление предприятиями на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления)/ В. А. Бовыкин – М.: ПАО Издательство Экономика, 2013. – 368 с.
Вершигора, Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие / Е.Е. Вершигора – М.: ИНФРА-М, 2013. – 283 с.
Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М.:ИНФРА-ПРЕСС, 2013. – 418 с.
Гаврилов М.М. Современные технологии кадровой работы // Управление персоналом. - 2015. - № 3.- С.71-75.
Григорьева, И. Роль руководителя в развитии сотрудников компании / И. Григорьева // Управление развитием персонала. – 2016. - №4. с.41-45
Друри К. Введение в управленческий и производственный учет / К. Друри. — М.: Аудит, 2014. – 420 с.
Зубарева, Л.В.Основы мотивации продвижения персонала в современных производственных системах / Л.В. Зубарева, И.В. Роговец// Управление экономическими системами. – 2016. - № 3 [Электронный ресурс] режим доступа: http://www.uecs.ru/
Капелюшников, Р. Производительность труда и стоимость рабочей силы: как рождаются статистические иллюзии / Р. Капелюшников // Вопросы экономики. - 2014. - N 4. - С. 59-79.
Котляр, Б.А. Мотивационный менеджмент: учеба на ошибках / Б.А. Котляр, А.П. Война, Б.А. Рапопорт // Цветные металлы. - 2015. - N 9. - С. 7-12.
Логинов, П.П. Процессный подход к управлению стратегической позицией предприятия / П.П. Логинов// Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. - №4. с.10-16
Николаева С. А. Особенности учета затрат в условиях рынка: система «директ-костинг»: Теория и практика / С.А. Николаева. — М.: Финансы и статистика, 2013. – 132 с.
Николаева С. А. Учетная политика организации: Принципы формирования, содержание, практические рекомендации, аудиторская проверка / С.А. Николаева. — М.: Аналитика-Пресс, 2013. – 256 с.
Радостева, М.В. Влияние производительности труда на рост реальной заработной платы / М.В. Радостева // Экономические науки. -2015. -N2. -С. 140-143.
Серопов, Л.М. Классификация социально-экономических факторов роста производительности труда / Л.М. Серопов // Экономические науки. - 2015. - N 8. - С. 142-144.
Соскиева, 3. Производительность труда как главный фактор повышения эффективности производства / 3. Соскиева // АПК: экономика, упр. – 2015. - N 7. - С. 64-66.
Холодков, А.В. Экономические аспекты управления человеческими ресурсами / А.В. Холодков // Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. - № 1. с. 21-25
Швец, В.Е. Человеческий фактор в системах менеджмента качества / В.Е. Швец // Деловое совершенство. - 2016. - N 6. - С. 6-9.
Яковлев, Р. Динамика производительности труда и заработной платы в постсоветской России: есть ли взаимосвязь? / Р. Яковлев // Российский экономический журнал. - 2014. - N 9-10. - С. 16-29.

Вершигора, Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие / Е.Е. Вершигора – М.: ИНФРА-М, 2013. – 283 с. ↑
Зубарева, Л.В.Основы мотивации продвижения персонала в современных производственных системах / Л.В. Зубарева, И.В. Роговец// Управление экономическими системами. – 2016. - № 3 [Электронный ресурс] режим доступа: http://www.uecs.ru/ ↑
Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М.:ИНФРА-ПРЕСС, 2013. – 418 с. ↑
Друри К. Введение в управленческий и производственный учет / К. Друри. — М.: Аудит, 2014. – 420 с. ↑
Котляр, Б.А. Мотивационный менеджмент: учеба на ошибках / Б.А. Котляр, А.П. Война, Б.А. Рапопорт // Цветные металлы. - 2015. - N 9. - С. 7-12. ↑
Радостева, М.В. Влияние производительности труда на рост реальной заработной платы / М.В. Радостева // Экономические науки. -2015. -N2. -С. 140-143. ↑
Логинов, П.П. Процессный подход к управлению стратегической позицией предприятия / П.П. Логинов// Менеджмент в России и за рубежом. – 2014. - №4. с.10-16 ↑
Капелюшников, Р. Производительность труда и стоимость рабочей силы: как рождаются статистические иллюзии / Р. Капелюшников // Вопросы экономики. - 2014. - N 4. - С. 59-79. ↑
Швец, В.Е. Человеческий фактор в системах менеджмента качества / В.Е. Швец // Деловое совершенство. - 2016. - N 6. - С. 6-9. ↑
Серопов, Л.М. Классификация социально-экономических факторов роста производительности труда / Л.М. Серопов // Экономические науки. - 2015. - N 8. - С. 142-144. ↑
Григорьева, И. Роль руководителя в развитии сотрудников компании / И. Григорьева // Управление развитием персонала. – 2016. - №4. с.41-45 ↑