Корпоративная культура в организации (обобщено)

Введение

В настоящее время корпоративная культура уже не является каким-то новшеством в компаниях, напротив, для ее внедрения формируются целые штаты сотрудников, единственная задача которых — оптимизация, формирование и популяризация выбранной корпоративной культуры в штате компании.

Одна из важнейших причин, описывающих неподдельный интерес руководителей к внедрению корпоративной культуры — понимание того, что обычные, традиционно сложившиеся методы управления в предприятиях, имеющие основание на четкой специализации отделений и сотрудников компании, разделении структур, преобладающая линейность и равновесность процессов, все это не удовлетворяют сложившимся условиям.

Управление организационной структурой позволяет сформировать коллектив, работа которого будет соответствовать современным требованиям, позволит отдельным сотрудникам чувствовать себя частью социума, четко понимать свою роль, задачи и ответственность.

Кроме того, нестабильная экономическая ситуация в мире заставляет коллектив сплотиться для достижения целей компании, повысить свою производительность и остаться на плаву в экономическом океане. Часто современным компаниям требуется новые инструменты управления, набор типов связей и взаимоотношений с внешней внутренней средой предприятия. Это подразумевает некоторую адаптивность компании к внешним условиям, заставляет искать качественно и функционально новые инструменты достижения целей.

Актуальность темы работы прослеживается в потребности руководителей компании в нативном, общепризнанном в коллективе понятии организационной культуры, в ясных рекомендациях по ее формированию и развитию, диагностике и оценке текущего состояния.

Объектом исследования в курсовой работе выступит сфера рабочих отношений между сотрудниками предприятия во время коллективной работы. Предметом исследования выступает влияние корпоративной культуры на результат работ предприятия.

Целью курсовой работы является анализ инструментов и типов корпоративной культуры, изучение их влияния на сотрудников компании, достигаемый результат в работе.

Поставленная цель обуславливает задачи курсовой работы:

-Определить понятие и сущность корпоративной культуры;

-Определить типы корпоративных культур

-Изучить влияние корпоративной культуры на работу предприятия

Глава I. Понятие и сущность корпоративной культуры

Понятие корпоративной культуры

В настоящее время, корпоративная культура является сильным инструментом управления персоналом в предприятиях. Ее внедрение всегда связано с оптимизацией существующих процессов, запуском новых и прочими инновациями. Объективно, понятие корпоративной культуры применимо к предприятиям только при рассмотрении их, как конгломерат небольших сообществ, имеющих определенные ценности, образы поведения, цели. Понятие корпоративной культуры появляется в тот момент, когда среди всех сотрудников эти ценности объединяются и становятся общепризнанными. [17, 76] В книге «Лидер и племя», автор сравнивает наличие в коллективе корпоративной культуры с маленьким городком. «В каждом из нас есть частичка той самой деревушки». [5, 15] Эта характеристика также перекликается с понятием корпоративной культуры, которое выделяет в своих трудах Т.Ю. Базаров. Он описывает корпоративную культуру, как ценностно-нормативное пространство, в котором предприятие, взаимодействует с другими организационными структурами. То есть, определят интегральную характеристику организации, ее ценности, паттерны поведения, способы оценки деятельности.

Суть в том, что говоря о корпоративной культуре, мы зачастую подразумеваем имидж предприятия, а не внутренний инструмент. Формирование корпоративной культуры всегда связано с изменением процессов, которые направлены исключительно на достижение нужных предприятию показателей, а следовательно, повышению его конкурентоспособности. По данным Ассоциации менеджеров, лишь малая часть часть компаний имеет отдельные департаменты, занимающиеся развитие направления корпоративной культуры, внедрением ее в рабочие процессы предприятий, использованием в качестве инструмента управления.

Стоит заметить, что в разном виде корпоративная культура существует в любой компании — с момента появления предприятие, до его конца. Кроме управленческого потенциала, она также содержит в себе элементы PR, сокращения расходов, интересный HR инструмент. Зачастую работники, впитывающие внутреннюю атмосферу и философию компании, разделяющие ее ценности, стремятся нести эти блага во внешний мир, упрощая работу как департаменту рекламы, так и найма. Грамотно развитая корпоративная культура привлекает не только новых сотрудников, но и бизнес-партнеров. [5, 27]

Возвращаясь к определению понятия корпоративной культуры, хочется отметить, что оно имеет невероятное количество трактовок. Более того, каждый автор старается дать свое собственное. Интуитивно, каждый человек понимает, что такое «личность», «эмпатия». Все это плотно взаимодействует внутри понятия корпоративной культуры, наряду с простым общением.

Вот лишь некоторые примеры, которые мне хотелось бы выделить:
1. Элиот Джекс (американский психолог, социолог и оргконсультант) : “Культура предприятия - это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали “своими”.
Упор понятия сделан на форму социальных взаимодействий коллектива, общность ценностей и стремлений.

1. Анатолий Занковский описывает корпоративную культуру, как приобретенные смысловые системы, которые передаются внутри группы людей естественным языком, либо другими средствами, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности. [1, 25]
2. Питер Вейл (профессор Школы бизнеса и государственных административных систем при университете им. Джорджа Вашингтона): «Корпоративная культура - это уникальная общая психология организации».

Этот список может продолжаться бесконечно, ведь сколько умов — столько и мнений. Но важно одно — во всех понятиях, выделенных выше, сохраняется общий смысл, корпоративная культура являет собой столкновение материальной и духовной жизни предприятия: превознесение ценностей. Норм поведения и морали, традиции предприятия. Все это формируется и распространяется на работников еще с самого начала существования предприятия. [5, 52]

Взаимодействуя между собой во время работы, сотрудники создают, видоизменяют или перенимают ценности, смысловую организацию. Корпоративная культура полностью настроена на внутреннюю среду предприятия, главным образом это сказывается на организованности работников, их поведении. Это способствует организованной работе в любых моментах жизни предприятия, в условиях борьбы с конкурентами, хаоса рынка, активном росте. [17, 102]
По своей сути, корпоративная культура уникальная для каждого предприятия, она не может быть украдена или перенесена из одного коллектива в другой. Но всегда остается возможность использовать ее части, модели, структуры проектов. Дело в уникальности коллектива — возрастной и половой состав, навыки кадров, специфика сферы работы предприятия. Более того, важным фактором является становление и развитие корпоративной культуры вместе с развитием самого предприятия.

В первую очередь, предметом корпоративной культуры выступают люди, для которых она является некой системой мер, задающей тон работе, объясняющая специфику поведения сотрудников. Корпоративная культура помогает решить проблемы согласования целей организации и сотрудников, сформировать атмосферу, выделить ценность и модели поведения, которые будут влиять на работников. [10, 78]

1.2 Структура и содержание корпоративной культуры

Традиционно, в корпоративной культуре выделяется 3 уровня, которые описал Эдгар Шейн:

1. Поверхностный уровень — объединяет в себе внешние факторы поведения работников. Условно, это все, что можно услышать и увидеть о предприятии: стиль одежды, логотип, организованное рабочее место, традиции предприятия, атмосфера в коллективе.
2. Подповерхностный уровень — включает в себя ценностные ориентации и верования. Обычно, имеет документальную фиксацию, диктующую принципы поведения в повседневной работе. Самая распространенная интерпретация — «клиент всегда прав». Важно отметить осознанный характер восприятия ценностей людьми. Разумеется, на этом уровне напрямую увидеть или услышать просто так ничего не получится, нужно смотреть немного глубже — философия компании, этические правила, общие убеждения и моральные взгляды — все это является предметами исследования подповерхностного уровня.
3. Глубинный уровень — основа культуры организации, содержит в себе смысл предметов и явлений, отношение к человеку и своей деятельности, национальный менталитет. Все это — базовые предположения, зачастую они трудно воспринимаются самими членами предприятия. Это отношение человека к бытию в целом, чувство времени и пространства, отношение работника к работе. Все эти представления хранятся на подсознательном уровне сотрудников, являются единственно верными для них. [2, 40; 2, 45]

Плюс такой модели в том, что Шейну удалось разделить и структурировать содержание корпоративной культуры, разделить совершенно разные ее проявления на группы и установить некоторые отношения между этими группами, построить иерархию.
Мнения исследователей не всегда сходятся, поэтому существуют и более дробные модели структур корпоративной культуры. Они включают в себя такие компоненты:
Мировоззрение — это сумма представлений человека об окружающем мире, об обществе. Именно эти представления ведут сотрудников предпрития, определяют их характер взаимоотношения с другими людьми, будь это сотрудники, клиенты или конкуренты. Зачастую понятие мировоззрения имеет соприкосновения с этническими и религиозными признаками человека. Чем больше разница в мировоззрениях людей, тем сложнее им будет коммуницировать, ведь это предоставляет почву для конфликтов, споров и прочих противоречий внутри организации. Важно понимать, что мировоззрение человека — вещь самостоятельно им сформированная, а значит кардинально изменить восприятие человека сложно, требуется многочасовая работа, чтобы прийти к пониманию, некоему консенсусу мнений. Каждый человек наполняет свое мировоззрение самостоятельно, основываясь на образах, социальных взаимодействиях, руководствуясь базовыми понятиями того, что есть хорошо и что есть плохо. Но когда дело доходит до внешней интерпретации, например, рассказать или записать положения своего мировоззрения, никаких четких формулировок получить не получится, далеко не каждый может четко описать принципы, которые лежат в основе его поведения. [4, 122]

Корпоративные ценности — это предметы, традиции и прочие явления, значимые для жизни сотрудников предприятия. Эти ценности призваны объединять культура организации и духовные ценности сотрудника, то есть, связывать корпоративный и индивидуальный быт. В виду того, что понятия корпоративных и личных ценностей находят близко друг к другу, они имеют некоторые отношения. То есть, изменение корпоративных ценностей может напрямую повлиять на работу и поведение сотрудников предприятия, а изменение ценностей сотрудника возможно повлечет изменения корпоративной культуры.

Стили поведения — это паттерны, которые характеризуют сотрудников предприятия. Они включают в себя традиции, язык, символы, имеющие особое значение для сотрудников. Основой может стать любой персонаж, характеристика которого максимально важна для культуры организации. Такая модель является символом идеального сотрудника для предприятия, является некоторым мерным камнем поведения. Не редко таким персонажем может выступать существующий сотрудник, демонстрирующий глубокую связь между корпоративными и личными ценностями, по сути, он является средоточием мировоззрения, которое двигает предприятие вперед. Поведение работников — податливая порода, которая отлично обрабатывается тренингами и некоторыми контрольными мерами. [16, 102]

Нормы — свод требований, или как часто говорят, «правила игры», которые каждый должен освоить и принять, чтобы стать полноправным членом предприятия. Эти нормы могут быть формальными и неформальными, универсальными и частными, императивными и ориентировочными. Но важно понимать, что они всегда направлены на развитие предприятия, его структур, процессов.

Психологический климат — понятие некоторой духовной атмосферы, определяющей отношения сотрудников друг к другу, а также, к самому предприятию.

Каким бы глубоким не был каждый компонент, в отдельности он совершенно точно не формирует понятия корпоративной культуры. Ее формирует именно сумма всех этих компонентов, создает полное представление о структуре предприятия. Зачастую, отдельные компоненты трудно заметны третьим лицам, можно неделями анализировать предприятие, но таки не увидеть основы культуры сотрудников. Так и сотрудники, приходя на работу, не сразу могут разглядеть все нюансы, на это могут уйти месяцы. Но именно эти нюансы и формируют, в совокупности, корпоративную культуру. [16, 203]

1.3. Факторы, влияющие на образование корпоративной культуры

На любую культуру, в том числе и корпоративную, всегда оказывает влияние внешние факторы. Однако, два предприятия, оказывающие схожие услуги, находящиеся в одинаковой парадиг ме, могут иметь совершенно разные корпоративные культуры. Все это связано с тем, что обе компании совершенно по-разному смотрят на внешнюю адаптацию и внешнюю интеграцию. Условно, это то, что необходимо делать предприятию, чтобы выжить во внешней конкуренции и то, как внутренние процессы предприятия влияют на внешнюю адаптацию. [14, 127]
Существует несколько факторов, влияющих на корпоративную культуру:
1. Индивидуальная автономность — уровень ответственности, самостоятельности и способности выражения инициативы в предприятии;

2. Структура организации — представляет собой модель взаимодействия сотрудников, органов, правил и руководства;
3. Направление организации — совокупность целей, взглядов и перспектив работы предприятия;
4. Интеграция — уровень использования поддержки органами предприятия
5. Обеспечение управления — уровень обеспечения менеджерами коммуникациями, помощью, поддержкой своих подчиненных;
6. Поддержка — уровень помощи, которую оказывают руководители своим сотрудникам;
7. Стимулирование — уровень взаимосвязи заработной платы и результатов работы;
8. Индексация — уровень сопоставления сотрудников с предприятием в целом;
9. Управление конфликтов — уровень решаемости внутренних противоречий;
10. Управление рисками — уровень поддержки сотрудников, привносящих инновации, готовых брать на себя определенные риски.
Эти факторы содержат структурные и поведенческие оценки, а значит, с помощью них возможно провести подробный анализ любого предприятия.
Важно понимать, что процесс выживания предприятия всегда связан с поиском своей позиции на рынке, возможностью адаптироваться к постоянным внешним изменениям. Процесс также включает в себя достижение компанией своих плановых целей, взаимодействие с самой внешней средой. [14, 155]
Существует несколько проблем выживания организации и ее внешней адаптации:
1. Определение миссии, которую выполняет предприятие, его главных задач, стратегии выполнения миссии;
2. Выбор и фиксирование определенных, часто, индивидуальных целей, а также, адаптация и принятие их персоналом;
3. Ресурсы, которые предприятие использует для достижения целей, адаптации культуры предприятия, оптимизации внутренних процессов мотивации и стимулирования.
4. Элементы контроля, включают в себя определение личных, групповых и глобальных KPI.
5. Управление поведением, включает в себя создание системы мотивации с поощрениями и наказаниями, в зависимости от уровня или факта выполнения поставленных целей.
Зачастую сотрудники предприятия не знают или не принимают реальную миссию компании, это помогает выработать понимание личного вклада в развитие предприятия, выполнение его миссий.
Говоря о целях, можно выделить три модели их постановки. В первой сотрудники принимают активное участие в постановке целей, принимают определенную ответственность за их достижение на себя. Вторая подразумевает участие сотрудников в выборе методов достижения цели и средств, используемых в процессе. Третья модель — составная, она может включать как два предыдущих метода, так и вообще не использовать мнения сотрудников в работе.
Есть три обязательных процесса в любом предприятии, в которых обязательно участие сотрудников: разделять факторы внешнего окружения на важные и неважные для работы предприятия, искать модели измерения KPI, видеть реальную причину успехам или неудачам при достижении целей. [12, 87]
Внешняя адаптация всегда тесно связана с внутренними структурами организации, тем, на сколько эффективны отношения между сотрудниками в работе. Этот процесс выражен в постоянном поиске самых эффективных структур совместной работы в компании. Внутренняя интеграция решает следующие проблемы:
1. Определение способов коммуникации внутри предприятия, определение языка и выбор некоторых концепций взаимодействия;
2. Установление некоторых границ организации, то есть постановка критериев членства в компании и ее группах;
3. Разработка правил личностных отношений между сотрудниками, определение уровня взаимодействий между ними;
4. Определение границ плохого и хорошего поведения, выделение наказаний;
5. Определение религиозных и идеологических значений и ролей в жизни компании.
Зачастую именно взгляды руководителя компании является основой для формирование корпоративной культуры, либо проявляется в этапах ее формирования. Самое сильное проявление этот фактор имеет в начальной стадии развития компании, особенно при наличии у руководителя личностных и профессиональных способностей. [5, 204]
Само предприятие разрастается по нескольким причинам. Одна из важных — привлечение новых членов, которую приходят с культурой, которая была определена в предыдущем месте работы. Так или иначе, прошлый опыт остается с ними, хороший или плохой. Каждая корпоративная культура уникальна, а значит, приоритеты у них тоже будут разными. Буквально, что хорошо для одной, может оказаться крайне губительным для другой. В таких случаях, защита предприятия от таких проблем зависит от уровня интеграции культуры в коллектив, ее силы. Оценить этот уровень можно тремя показателями: глубиной, интеграцией в сотрудников и ясностью целей. [11, 167]
Глубина в этом случае определяется стойкостью и количество мировоззренческих взглядов, которые разделяют сотрудники. Существует множество убеждений, ценностей и позиций, которые эффективно влияют на поведение сотрудников предприятия. Чем четче убеждения и их приоритет — тем тем больший отклик он будет иметь в поведении сотрудников, это сильно способствует четкому пониманию того, какая ценность важна в каждой ситуации.
В итоге, чем более четкие, прозрачные убеждения лежат в основе корпоративной культуры, тем большим количеством людей она будет принята, в такой культуре куда проще определять приоритеты, а значит ее влияние будет куда эффективнее.
Однако, чем сильнее корпоративная культура в организации, тем сложнее сотрудники будут адаптироваться к изменениям, инновациям, внедрениям в структуру работы новых специфик. В такие моменты происходит проверка корпоративной культуры на прочность, а значит, явная необходимость ее поддержания. [11, 224]
Есть несколько методов поддержания корпоративной культуры:
1. Сильная менеджерская позиция, использование лозунгов в поддержку миссии, целей, принципов организации, которые определят отношение к сотрудникам и внешней среде;
2. Личный пример менеджеров. Наглядная демонстрация поведения, с концентрацией внимания сотрудников на отдельных аспектах. Например, поиске консенсусов в решении споров, личный пример общения с заказчикам или партнерами. В данном случае, менеджер играет важную роль, помогает формировать и выделять самые важные части корпоративной культуры, более того, показывает это личным примером, что также повышает лояльность сотрудников к переменам;
3. Внутренние системы мотивации. Они могут проявлять в разных ипостасиях, например в статусе сотрудника, критериях, лежащих в основе кадровых дел. Все это хорошо связано с моделями поведения, которые помогают сотрудникам выстраивать приоритеты и обозначают ценности.
4. Фокус внимания менеджера (задачи, функции, показатели). Обратная связь от менеджера всегда важна, она позволяет центрировать внимание сотрудников на выделенных проблемах, обращать внимание на комментируемые истории. Своими повторяющимися действиями менеджер определяет важнейшие части работы для сотрудников. Это помогает ранжировать подчиненным задачи по степени важности.
5. Позиция руководящей части компании в проблемных ситуациях. Любые проблемы или кризисы компании подразумевают либо укрепление позиций действующей культуры, либо добавления новых ценностей или норм, в некоторой мере меняющих культуру. Этот фактор часто имеет сильное воздействие на персонал. В кризисных ситуациях руководитель может принимать совершенно разные решения, которые будут иметь прямое воздействие на работников, что повлечет за собой либо укрепление корпоративной культуры, либо потерю доверия к ней, либо изменит ее структуру. Самый простой пример — решение проблемы с потерей спроса на продукцию предприятия. Можно уволить часть сотрудников, а можно поменять их график, не сокращая число рабочих мест, для эффективного баланса заработных плат и спроса.
6. Один из основных способов поддержания корпоративной культуры — работа кадровой службы компании. Любые решения это структуры будут иметь прямое воздействие на корпоративную культуру. Она связана с внутренними движениями сотрудников внутри организации, приеме новых специалистов на работу, погружением руководства в парадигму коллектива. Одни из самых важных критериев — система премирования и карьерный рост сотрудников. Постоянная демонстрация следования компании своим курсом, развитие специалистов, мотивация, премирование — все это сильно влияет на поведение сотрудников. [13, 94]
Следует отметить, что самое сильное влияние на корпоративную культуру и работу компании оказывает действия высших руководителей. Их способы решения проблем, цели, видение, лозунги — все это сильнейшим образом влияет на поведение коллектива.
Конечно, это далеко не все факторы, которые влияют на корпоративную культуру. Дело в том, что и сама культура часто представляет из себя вещь, которую нельзя «пощупать», осязать, поэтому и факторы влияющие на нее невозможно увидеть невооруженным взглядом. Все факторы состоят из тонкой материи, разглядеть которую может только сам сотрудник, но зачастую, дать определение тем или иным факторам не сможет. Из-за чего, часто не получается дать четкую оценку, как-то измерить корпоративную культуру. Изучение же каких-то ее частей или проявлений может затянуться на долгое время, он включает анализ многих факторов, часть из которых можно увидеть выше. Часто аналитики пробуют зайти «снизу вверх», проводя анализ корпоративной культуры. То есть, выделяют личностные ценности сотрудника, а затем транслируют их на атмосферу компании. В таком случае получается увидеть цифровые значения, характеризующие представления о культуре, содержащиеся в компании. Конечно, личные ценности сотрудников имеют прямое отношение к корпоративной культуре организации, но точность анализа все еще будет далека от точной. Дело в том, что такие ценности в большей степени являются элементами структуры личности сотрудников, относятся к индивидуальному уровню. [13, 146]

Глава II. Типы корпоративных культур

2.1. Типы корпоративных культур

Любая структурированная группа людей, хочет она того или нет, станет родоначальником своей личной корпоративной культуры. Чем дольше такая структура существует — тем крепче будет культура.
Обычно корпоративная культура формируется стихийно, от низов, к верхам, вербально. Личным примером или по наставлениям сотрудников, имеющих больший стаж. Самые эффективные основатели корпоративных культур — харизматичные сотрудники, с полезными привычками, поведением. Остальные сотрудники осознанно, либо неосознанно начинаю копировать их поведение. Разумеется, если в основе компании стоит ответственный, харизматичный основатель, то на влияние на становление корпоративной культуры компании окажет он. В таком случае, при организации культуры «сверху», она будет работать на самого создателя.
Многие руководители используют корпоративную культуру, как сильный стратегический инструмент, который позволяет центрировать коллектив или определенных людей на достижение общих целей, форсировать инициативу сотрудников, облегчить социальные связи коллектива. [15, 201]
Существуют некоторые особенные ценности организации, например:
— Направление организации, либо ее образ. Под этим принято понимать качественное выделение продуктов компании, относительно ее конкурентов, либо компания занимает лидирующую позицию в своей отрасли. Компании, привносящие в свою отрасль новые решения — также выделяются среди других.
— Организационная иерархия. Включает должности и полномочия им принадлежащие. Важный момент — уважение сотрудников более старших коллег. Без него выстроить эффективные бизнес-процессы не получится, ведь каждый должен занимать свое место и показывать хороший результат в своей работе. Чем сильнее отлажены процессы в компании, тем больше будет заметна разница органичной и неорганичной коммуникации между структурами организации.
— Знание структура компании. Включает понимание принципов и полномчий работы различных отделов. Такая ценности сильно повышает автономность работы сотрудников, ведь они не просто будут решать проблемы, а заранее знать, к кому необходимо обратиться для того, чтобы ее решить.
— Модели обращения с людьми. Как и любой процесс, работа в компании должна быть подвержена развитию. Поэтому, этот пункт включает развитие сотрудников, возможности их повышения, справедливая оплата труда и прозрачная мотивация. Вне зависимости от должности, людям требуется доля заботы, уважения к их личным правам.
— Женский вопрос в должностном регулировании. В наше время тема женщин в управленческих должностях не обсуждается только ленивыми. Позиция компании в этом вопросе и других, напрямую связанных с личностью людей, должна быть обдумана и зафиксирована заранее.

• Определение стиля руководства и управления. Любая компания должна исходить из четкого и понятного стиля, который она использует в своей работе. Авторитарный, стиль сотрудничества, или консультативный — важно просто определиться исходя из целей организации.
  — Прозрачность принятия решений. Здесь говорим о самом процессе принятия решений, кто нужен для согласования, с кем лучше проконсультироваться, кто примет окончательное решение, какие стадии меня ждут.
  — Коммуникации. Важны в любой компании. При хороших коммуникациях, все сотрудники смогут быть в курсе всех изменений, нововведений.
  — Способы решения сложных ситуаций. Подразумевает позицию в спорах и конфликтах: желание избежать или найти компромисс. Часто для решения таких вопросов требуется участие менеджеров, руководителей, либо смежных отделов.
  — Система KPI. Для оценки работы и ее эффективности могут использоваться различные метрики, закрытые или открытые. Использовать их для коррекции курса компании или для материальной мотивации сотрудников — решение другое. Но они полезны.
  — Единство. Степень отождествления сотрудника с организацией. Лояльность к компании, удовольствие от работы.

Виды корпоративных культур

1. Ролевая культура — отличается явным разделением ролей по функциям. Основа этого типа — жесткий свод правил, процессов и стандартов работы, следование которым гарантирует эффективность в работе. Этот тип сильно привязан к иерархической структуре организации, в его основе положение превозносится над личными качествами сотрудника. Основной плюс такого типа корпоративной культуры — возможность бесперебойной работы в стабильной среде. Разумеется, вспоминается понятии бюрократии, ведь этот тип связан со строгой фиксацией функций и специализированных участков. Самый простой пример: финансовый отдел, маркетинг, отдел продаж и поддержка — все они управляются узким кругом людей сверху. Уровень формализации процессов высок, вся деятельность ведется по своду правил и стандартизированных процедур, которые разделяют работу и полномочия , способы взаимосвязи и модели разрешения конфликтов между различными отделами. В ролевой культуре лидирует именно сила положения. Позиция сотрудника выстраивается исходя из нужного места, к силе личности здесь нет никакого внимания. Эффективность такого типа культуры сильно зависит от правильного деления работы и ответственности, а не от индивидуальных особенностей личности человека. Для этого вида корпоративной культуры присущи стабильное окружение, контролируемое и предсказуемое поведение рынка, ведь это способствует более долгой жизни продукта. В свою очередь, ролевая культура трудно адаптируется к новым процессам, инновациям, изменениям, зачастую причина этих изменений плохо осознается, а скорость их интеграции очень медленна. Ролевая структура хорошо себя показывает в сферах, где стабильная работа сильно важнее гибкости, либо в среде, где компетенции и специализации важнее инноваций, запуска нового продукта или финансовых факторов.
Среди плюсов можно отметить также некоторую защищенность по отношению к сотруднику, отличные возможности приобрести новые компетенции, стать специалистом своего дела. Исполнительность работника временами даже поощряется в соответствии с нормативными документами, а также продвижением внутри компании. Однако ролевая среда оказывает губительное влияние на сотрудников, которые готовы управлять своей работой, которые стремятся добиться результата в разрез методам. Больше всего такая культура подойдет менеджерам, привыкшим к стабильности, безопасности, которые хотят получить результат, не вкладываясь всеми силами в его достижение, это те люди, которые могут эффективно использовать популярные методологии, не принимая в расчет итог работы. [4, 110]
2. Культура власти — имеет своим центром лидера, особенно, его личные компетенции, способности и качества. Место источника власти в этом типе занимаю ресурсы, которыми владеет руководитель. Этому типу присуща жесткая иерархическая структура. Продвижение внутри компании часто, тесно связано с личными отношениями, преданностью. Самые яркие примеры компаний такого типа — небольшие предпринимательские организации, которые занимаются торговлей. Лучше всего изображает такой тип культуры паутинка, которая начинается от лидера и проходит через всю компанию к самым низам. Принятие решений в таком типе культуры происходит централизованно, зачастую, через специально отобранных сотрудников и бюрократизма. Сами решения имеют в основе скорее баланс влияний сторон, нежели процедурный или логический базис. Плюсом такого типа является скорость реакции на изменения, хотя оно сильно зависит от принятия решений лидера. Основой силой в таком типе культуры являются ресурсы. Есть и минусы — размер организаций, использующих такой тип культуры, обычно небольшой. Дело в том, что сохранить контроль над деятельностью становится сложнее при увеличении сотрудников. [6, 1]
Чтобы эффективно работать в культуре власти, и сам сотрудник должен фокусировать внимание на власти, иметь крепкий нрав, не бояться рисковать, уметь работать в условиях сильной конкуренции.
3. Культура задачи — всегда ориентируется на решение задач, реализацию планов. Такой тип эффективен за счет компетенций сотрудников, группового эффект работы. Руководящие должности принадлежат экспертам своей области, это люди, обладающие самым большим количеством информации. Эта модель имеет хорошую гибкость, она направлена на поддержание стабильной работы в условиях ситуативных требований рынка. Лучшая визуализация такого типа культуры — матричная организация. Основной фокус культуры задачи — наиболее скорое решение задачи. Основная цель — объединить ресурсы, подходящих по компетенциям сотрудников и организовать работу. Культура задачи очень тесно связана с возможностью сотрудников увеличить эффективность в работе и объединить индивидуальные цели сотрудника с целями организации. В таком типе культуры результат всегда важнее личных целей и положения. [3, 21]
Такая структура очень гибкая, позволяет формировать, переформировывать и распускать целые проектные отделы и другие структурные единицы организации. Скорость такой быстрой реакции предприятий с культурой задачи кроется в автономности таких структурных единиц. Каждая единица имеет все необходимые компетенции и возможности для принятия решения. Автономность групп влечет за собой простые рабочие отношения, глубокое уважение, которое имеет источником взаимопонимание уровня компетенций коллег, а не их возврат или статус.
Однако, именно в подвижности и заключается проблема этого типа культуры. Проблема управления большой компанией с множеством автономных, самостоятельных групп, трудности организации рабочей структуры предприятия [ 2, 120]
Культура личности – этот тип культуры сфокусирован на достижение сотрудниками собственных целей, а не для решения задач. Основа власти – положение по отношению к ресурсам, личные компетенции и навыки сотрудника, его способность эффективно коммуницировать и решать проблемы совместно с другими сотрудниками. Этот тип культуры не всегда четко проявляется. Однако его принципы популярны, что часто заставляет отдельных сотрудников придерживаться этого типа культуры. Центром этой культуры является личность. Эта культура точно не для всех, ведь часто организации транслируют корпоративные цели выше, нежели личные. Более того, специфика коммуникации в этом типе культуры подразумевает отсутствие контроля и иерархии управления, только консенсусы. Важно понимать, что с такой структурой вся организация подчиняется личности, которая является основой компании. Личность может и уйти из организации, но компания выбросить из себя эту личность не может. Влияние в компаниях с культурой личности разделе поровну, основой власти может выступать компетенции, сила сотрудника. Основная логика простая – работник делает то, что умеет делать хорошо, поэтому его мнение ценно, к нему прислушиваются. [9, 113]
Организации, в которых важен навык общения между людьми, где важен личный подход к проблеме – работают с культурой личности. Союзы архитекторов, художников, дизайнеров – все они ориентированы на личность в первую очередь. Компании, которые используют такую культуру – встречаются редко, напротив, чаще проще увидеть отдельных сотрудников, которые ставят свои цели выше корпоративных, работают исходя из собственных мотиваций, пускай и приносят некоторую долю пользу работодателю. Объективно, такие сотрудники могут быть совершенно не преданы компании, рассматривают ее, как место для свершения задуманных личных целей. [9, 127]
Важно то, что две или несколько корпоративных культур могут сосуществовать в одной компании, даже с различными субкультурами. Все эти вещи в некоторой мере усложняют жизнь работников, вызывают тревоги, разочарования, но и радость и возможности это все перекрывают. Руководители видят в корпоративных культурах, корпоративном духе, неиссякаемый источник духовного благосостояния предприятия. В наше время любая фирма подвержена внешним (социальные, экономические, политические кризисы) и внутренним (духовные вещи) влияниям. Все это в разной степени и по-разному влияет на жизнь компании, в свою очередь, культура объединяет, усиливает связь между людьми и структурами организации. [9, 141]
Также, стоит выделить субкультуры и доминирующие культуры.
Доминирующая культура фокусируется на центральных ценностях, которые близки большей части коллектива. Такой подход отражает отличительные детали компании.
Субкультуры имеют место в больших компаниях, указывают на общие трудности, проблемы, которые имеют место в работе сотрудников, а также, опыт их решения. Субкультуры появляются географически или в отдельных направлениях, развиваются горизонтально и вертикально. Примером вертикальной субкультуры выступает одно из производственных направлений организации, имеющую отличную от других направлений культуру. Пример горизонтальной культуры – отдельный отдел специалистов, имеющий набор общепринятых в среде понятий. Теоретически, любая рабочая группа внутри организации может создать субкультуру, она будет включать в себя центральный ценности доминирующей культуры, а также, принципы, присущие конкретной группе.
Разумеется, разные культуры и разные субкультуры будут по-разному влиять друг на друга и на общую культуру организации в целом, менять и задавать новые особенности.
Еще одна важная вещь – собственная культура. Она появляется в организациях, которые уже успешно работают, где их культура успешно помогает добиться желаемых результатов. Культура позволяет отличать предприятия между собой, поддерживает атмосферу, делает социальную стабильность крепче, в общем, направляет, контролирует и создает отношение сотрудников к работе, а также их поведение. 
Нужно понимать различия сильной и слабой культуры для того, чтобы вовремя принимать меры по ее корректировке. Сильная культура определяется основными ценностями компании, они постоянно контролируются, поддерживаются, имеют точное определение и широкий диапазон распространения. Чем большее уровень интеграции культуры в коллектив, тем сильнее сама культура. Компании, который часто меняют мнения внутри коллектива – обладают слабой культурой. Сотрудники просто не достаточно опытны в формировании общих ценностей, часто с такими проблемами сталкиваются молодые организации. Но даже бывалые, зрелые компании, имеющие здравую стабильность в кадрах, зачастую не могут похвастаться сильной культурой – основные ценности предприятия должны поддерживаться всегда.

Глава III. Влияние корпоративной культуры
3.1 Влияние корпоративной культуры на эффективность работы организации

Эффективность работы компании подразумевает баланс внешней и внутренней среды: стратегия, окружение против технологии. Стратегия компании, которая ориентируется на требования, диктуемые рынком, предполагает культуру, которая ориентируется на личной инициативе, риске, обилии общения. Стратегия, управляемая тенденциями развития выпуска продукта, нацелениа на эффективность, хорошие результаты и стабильные внешние факторы. Она чуть более эффективна, особенно, когда культура компании подразумевает контроль, уменьшает риски и проблемы. 
В итоге, самые разные компании нацелены на свои приоритеты в корпоративной культуре. Она может иметь свои выраженные отличительные черты, которые будут зависеть от отрасли, формы собственности, ниши рынка и общества. 
Все предприятия ставят целью добиться стабильности и эффективности своей деятельности. Это работает, когда выбранная организацией культура сопоставима с применяемой ею технологией. Постоянные типовые процессы позволяют добиться баланса и повысить эффективность работы компании, а культура фокусируется на централизованном решении вопросов, сдерживании личных инициатив. Непостоянные, инновационные процессы эффективны только когда они наполняются культурой предприятия, которая фокусирует свое внимание на индивидуальной инициативе. 
Сильная корпоративная культура обозначает вектор последовательности поведения каждого сотрудника, весь коллектив имеет четкое понимание того, каким должно быть их поведение. Высокая формализация рабочих процессов ведет за собой порядок, предсказуемость и последовательность в работе, а сильная корпоративная культура предлагает те же блага, без добавления лишней документации. Более того, сильная культура может стать более эффективным инструментом управления коллективом, чем формализация процессов, структурный контроль организации. От силы корпоративной культуры напрямую зависит занятость менеджеров, которые при сильной культуре не будут нуждаться в разработке формальных правил для управления сотрудниками, в таком случае все необходимые логические барьеры будут уже в сознании каждого работника, разделяющего культуру компании.

Модели решения конфликтных ситуаций в организации

Самая важная часть эффективной работы культуры в организации – соответствие культуры и стратегии развития компании. Существует четыре варианта решения проблем их несовместимости:
1. Выбранная культура наглядно мешает эффективной работе с выбранной стратегии, поэтому она в какой-то степени игнорируется;
2. Механизмы управления ориентируются на действующую в компании культуру; Такой способ основан на утверждении существующих ограничений, которые создает культура для успешного взаимодействия со стратегией, проработке альтернатив по уклонению от препятствий, при этом, не добавляя сильных изменений в стратегию. Например, при радикальной перемене процессов предприятия, его направления развития, долгое время менеджеры будут испытывать трудности в изменении культуры на различных участках рабочего процесса;
3. Попытки подстроить культура под действующую стратегию. Это самый сложный способ, в виду затратности по времени и ресурсам. Однако часто случаются ситуации, в которых он может играть самую важную роль в приближении компании к долговременной эффективной и успешной работе;
4. Изменение стратегии под действующую культуру.
Итого, можно отметить два пути влияния культуры компании на работу компании.
Первый – взаимное влияние культуры и поведения друг на друга. Второй – влияние культуры на на процессы, а не предмет работы компании. 
Для того, чтобы лучше выделить зоны влияния корпоративной культуры на компанию, следует выделить некоторые наборы переменных, которые помогут лучше визуализировать точки соприкосновения культуры и предприятия. Обычно такие переменные стоят в основе различных анкетирований, опросников, которые помогаю описать принципы и особенности изучаемой корпоративной культуры.
Следует отметиться, что каждая переменная может в разной степени отражать искомое взаимодействие культуры и компании. Это может быть взаимосвязь между внешней средой и организацией, между разными структурными подразделениями компании, исследовать влияние отдельного человека на организацию. Все эти точки взаимодействия могут измеряться с позиции бизнеса, то есть, интересов компании, так и со стороны сотрудника, представляя его удовлетворенность. Также, есть возможность делить эти показатели во временных интервалах, это хорошо помогает анализировать планы на разные сроки. 
В 1985 году американский исследователь, культуролог, В. Сате выделил семь процессов, через которые культура оказывает свое влияние на деятельность предприятия.
1. Взаимодействия между отдельными работниками и структурными частями компании'
2. Принятие решений;
3. Контроль;
4. Коммуникации;
5. Лояльность;
6. Ощущения и восприятия среды организации;
7. Оправдания работниками своего поведения.

Важно отметить, что первые три, указанные выше, процесса взаимодействуют с поверхностным уровнем корпоративной культуры, а также моделями корпоративного поведения. Следующие четыре процесса взаимодействует с внутреннем уровнем, раскрывающим ценностные качества. Эффективность работы компании напрямую зависит от успешности работы этих процессов. 
Рабочие взаимодействия можно установить поведенческими образцами только с введением формальных мер управления, так как очень трудно заранее предугадать и разглядеть все возможные случаи. Мера эффективности коммуникации сотрудников зависит от объединяющих их предположениях в данной области. Одни организации превозносят групповую работу, другие – внутреннюю конкуренцию. Иначе говоря, все тесно связано с преобладающей философией компании: индивидуальная или коллективная. 
Культура влияет на принятие решений сотрудниками через ценности и цели, которые формируют у коллектива четкий набор убеждений и предпочтений. Корпоративная культура организаа может благотворно влиять на работу, сводя на нет возможность возникновения разногласий, а это сильно влияет на эффективность процесса принятия решений. 
Суть процесса управления заключена в мотивации работы в сторону достижения выбранных целей. Среда управления содержит три сферы контроля: рынок, администрирование и клановость. Обычно организации содержат в себе все три, но зачастую в разной степени. 
Рыночный механизм влияет на цены. Суть в том, что изменение цен и платежей должно влиять на изменения в организации. 
Административный механизм основывается на формальном авторитете. Сам процесс включает изменение процессов, правил издания директив. 
Клановый механизм на ценностям, которые разделяет коллектив. Именно исходя из этих ценностей сотрудники отталкиваются в своей деятельности. Подразумевается, что сотрудники уже имеют синергию с ценностями организации, понимают, как работать в рамках действующей культуры.
По мере расширения компании, клановый механизм может быть заменен административным, а в последствии и рыночным. 
Влияние корпоративной культуры на взаимодействие внутри организации осуществляется в двух направлениях. Первое – отсутствие надобности контактов в проблемах, которые имеют разделяемые взгляды. В таком случае действия могут производиться на уровне взаимопонимания, без слов. Второе – общие взгляды предоставляют направленность, предоставляют помощь в понимании получаемых сообщений. Например, если человек на считается частью машины, то и начало автоматизации процессов не вызовет в нем удивления.
Наполнение культуры оказывает влияние и на содержание взаимодействий. Где-то принята простота, отсутствие формальностей и бюрократии, а где-то наоборот. Сотрудник ощущает себя втянутым в процесс, когда может сопоставить себя с с организацией, чувствовать ее эмоционально. Сильная организационная культура несет за собой сильное сопоставление чувств сотрудника по отношению к организации. Также, располагает сотрудников направлять свою работу в стремлении оказать посильную помощь компании.
Восприятие корпоративной реальности тесно связано с тем, что видит и ощущает человек и тем, какую обратную связь он слышит от коллег, имеющих такой же опыт работы в одинаковой корпоративной структуре. Сама культура сильно влияет на процесс, она предоставляет сотрудникам интерпретацию их опыта. 
Культура помогает действовать с осмыслением своей работы, предоставляет оправдание особенностям их поведения. Компании, в которых риск является фокусной частью, сотрудник идет на него, зная, что в случае негативного опыта он не будет подвержен наказаниями, но сможет выделить для себя важный реальный опыт на будущее. Оправдываемая таким образом работа подкрепляет действующее поведение, особенно, если оно хорош укладывается в существующую ситуацию. Этот процесс генерирует ресурсы и средства для дальнейшего изменения культуры. В случае использования оправдательных свойств культуры, имеет место и изменение культуры через изменение поведения. Хотя успешность такого процесса зависит от понимания сотрудниками того, что старая культура для оправдания действий уже не подойдет. 
Связь между корпоративной культурой и хорошими результатами в работе организации обнаружили авторы известной книги “В поисках успешного управления” – Т. Питерс и Р. Уотерман. Они использовали для анализа американские компании, описали политику их управления и определили перечень ценностей и верований корпоративной культуры, которые являлись наиболее весомыми в пути компании к успеху.[7,67]
1. Вера в действия. Эта ценность подразумевает принятие важных, критически решений в любых условиях, даже в случае недостатки информации. По этой методологии отказ в принятии решения равносилен отказу. 
2. Связь с потребителем. Для существующих успешных организаций потребитель является важнейшим приоритетом в работе, ведь он является важнейшим источником информации для компании. Уровень довольства клиента услугами компании стоит в центре корпоративной культуры таких организаций. 
3. Автономия и предприимчивость. Суть в предоставлении определенного уровня самостоятельности частям компаний, который борются с отсутствием нововведений и бюрократией. Все это ведет к получению проявлений риска и творчества, который необходим для успешной и эффективной работы организации. 
4. Производительность зависит от человека. Эта ценность называет человека самым важным ресурсом компании. В таком случае мерой эффективности компании служит удовлетворенность ее сотрудников. В основе культуры таких компаний лежит вера в то, что отношение к сотрудникам с уважением ведет к успеху в работе.
5. Знай то, чем управляешь. Суть в тесной связи руководства с услугами, которые предоставляет компания. Включает в себя погружение руководителей в проблемы компании, принятие на себя доли ответственности за коллектив, разделение обязанностей, понимание своего место, цели и атмосферы. Буквально, личный подход к тому, чем занимается твоя организация. 
6. Не занимайся тем, чего не знаешь. Это одна из наиболее важных характеристик культуры существующих компаний. Такие компании не верят в диверсификацию в сторону основного бизнеса. 
7. Простые структуры и мало управленцев. Эта ценность типична для компаний, имеющих малое число управленческих уровней и небольшой штат управленцев, особенно в высших сферах. Важность менеджерской позиции в таком случае связано не с количественной характеристикой штата, а с влияние на работу компании и ее результат. Ценность ориентирует менеджеров на успешное выполнение работы его подчиненными, а не увеличение количественной характеристики штата.
8. Одновременная гибкость и жесткость организации. Организованность в этой ценности достигается за счет понимания и веры сотрудников в ценности компании. Это хорошо связывает сотрудника и организацию, создает крепкую интеграцию разных сфер. Гибкость проявляется в снижении уровня вмешательств “сверху” и уменьшении пунктов в своде формальных правил и процессов. Поощряется инновации, желание брать на себя ответственность и риски. Жесткая культура принимаемых ценностей компании создает плацдарм для гибкой структуры административного контроля. [7, 117]

Заключение

Корпоративная культура выступает в роли союза материальной и духовной жизни сотрудников: моральные нормы, ценности, правила поведения, традиции. Все это формируется с самого начала существования компании и интегрируется с большей частью коллектива. 
Корпоративная культура все еще остается трудно измеримой, зыбкой, сложно и по-разному трактуемой мерой. Она может быть поверхностной и не рациональной. Но так или иначе, все исследователи и теоретики склоняются к одному ее определению: это визуализация отношения сотрудника к самым главным ценностям, убеждениям, традициям в местных моделях. Культура находит себя в корпоративных традициях, слухах, обычаях. А также – в целях, стратегии, структур, способах деления существующих ресурсов организации.
Разумеется, только плотная, честная работа с коллективом предприятия принесет действительно стоящие плоды. Проекты, манифесты, схемы останутся бюрократическим мусором до тех пор, пока руководитель не поймет, что фирма преобразилось во что-то большее, обрела душу и атмосферу.
Сама по себе, корпоративная культура не приносит доход. Поэтому важная часть работы состоит в определении точек контакта между работой по синтезу, диагностике и изменениям корпоративной культуры, ее сопоставлении с целями и нуждами организации.
Хорошо сплоченная команда, имеющая одну цель способна эффективнее, с энтузиазмом решать любые проблемы и достигать высочайшего успеха в своей работе, чем разрозненный коллектив, имеющий свои разнообразные ценности. 
Эффективная корпоративная культура позволяет делигировать обязанность, в какой-то мере разгрузить руководителя. Она поддерживает и даже задает цель для долговременного существования компании, создает стандарты компании, поддерживает собственные цели и стандарты, организовывает процесс транслирования этих ценностей стажерам.
Не всегда компания имеет необходимые ресурсы и опыт для того, чтобы целенаправленно развивать направление корпоративной культуры, интеграции ее в коллектив. Приоритезация задач может смешаться в сторону более материальных, видимых вещей, которые будут приносить физические, материальных плоды. Но как раз решение таких проблем невозможно без сплоченного, эффективного коллектива, где каждый понимает цели, ассоциирует себя с организацией, понимание свои обязанности и идет в одном направлении с другими сотрудниками. Именно такие проблемы позволит решить корпоративная культура.

Список использованной литературы

1. Занковский А.Н. Психология деловых отношений», учебно-методический комплекс / Занковский А.Н. // Изд. Центр ЕОАИ, Москва 2008 г.
2. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Шейн Э. // Изд. «Питер», 2002 г.
3. Костенчук. И. Управление компанией / Костенчук И. // жур. 2002г. , №10, с. 21-24
4. Тарп Т. Привычка работать вместе» / Тарп Т. // Изд. «Манн, Иванов и Фербер», 2018г.
5. Дэйв Л. Лидер и Племя / Кинг Д., Фишер-Райт Х. // Изд. «Манн, Иванов и Фербер», 2018г.
6. Хавыло А. Психология и бизнес / Хавыло А. // https://psycho.ru/library/3217
7. Питерс Т. В поисках эффективного управления/ Уотерман Р. // http://www.universalinternetlibrary.ru/book/53321/chitat_knigu.shtml
8. Демин Д. Корпоративная культура / Демин Д. // Изд. Альпина Паблишер 2018 г.
9. Иванова С. Поиск и оценка линейного персонала / Иванова С. // Изд. Альпина Паблишер 2018 г.
10. Иванова С. Как найти своих людей / Иванова С. // Изд. Альпина Паблишер 2018 г.
11. Берчелл М. Отличная компания / Робин Д. // Изд. Альпина Паблишер 2013 г.
12. Лайкер Д. Корпоративная культура TOYOTA / Хосеус М. // Изд. Альпина Паблишер 2018 г.
13. Митчелл Д. Обнимите своих сотрудников / Митчелл Д. // Изд. «Манн, Иванов и Фербер», 2013г.
14. Моборн Р. Стратегия глубокого океана / Ким Ч. // Изд. «Манн, Иванов и Фербер», 2017г.
15. Коллинз Д. Построенные навечно / Поррас Д. // Изд. «Манн, Иванов и Фербер», 2017г.
16. Макорина Л.А. Корпоративная культура организации как фактор развития организационной культуры личности / Макорина Л.А. // Омский научный вестник. 2011. №6 (102). С. 164–166.
17. Ревина М.А. Формироваие корпоративных ценностей как инструмент взаимодействия на организационную культуру / Ревина М.А. // Вестник МГТУ Станкин. 2012г. Т. 2. №2 (21) С. 53-55
18. Чернец Е.В. Подходы к изучению профессиональной культуры и корпоративной культуры / Чернец Е.В. // Вестник Челябинского государственного университета. 2009 г. №27 С. 160-163.