Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации («ЛУКОЙЛ»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что на сегодняшний день одним из ключевых факторов развития любой организации, любого бизнеса выступает корпоративная культура. Она является мощным фактором, влияющим на конкурентоспособность организации за счет раскрытия личностного потенциала сотрудников. Знание особенностей корпоративной культуры предприятия позволяет оценить степень его стабильности, конкурентоспособность, предположить возможные направления деловых решений, а также способность достигать запланированных целей и результатов. Эффективная корпоративная культура – это культура, способствующая в первую очередь росту прибыли организации, ее капитализации, рыночной стоимости, это культура, имеющая свои собственные стабильные коммуникационные средства.

Степень изученности темы. Тема раскрыта достаточно полно в современной литературе. Приведено большое количество определений, видов и типологий корпоративной культуры.

Целью работы является описание корпоративной культуры, рассмотрение её функций, структуры и типологий.

Задачи исследования: рассмотреть корпоративную культуру как основу деятельности компании, изучить основы и этапы формирования корпоративной культуры, выявить влияние корпоративной культуры на деятельность предприятия на примере компании «ЛУКОЙЛ».

Предмет данного исследования – теоретические, методические и практические положения, связанные с анализом и трансформацией системы формирования корпоративной культуры внутри организации. Объект исследования – корпоративная культура, сложившаяся в одной из крупнейших мировых нефтегазовых компаний «ЛУКОЙЛ».

Глава 1. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА КАК ОСНОВА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ

1.1 Общие понятия и структура корпоративной культуры

Термин «корпоративная культура» появился ещё в XIX веке. Он был сформулирован и впервые применён немецким фельдмаршалом Мольтке, который изначально применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде.

Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации.

Существуют и другие определения данного понятия:

Корпоративная культура – совокупность идей, ценностей, общепризнанных моделей и норм поведения, присущих конкретной организации; совместный опыт членов организации, формирующийся в ходе коллективной деятельности и выраженный как материальными, так и духовными формами. (А. Н. Крылов)

Корпоративная (внутренняя или организационная) культура — система, состоящая из комплекса правил поведения, символов, ритуалов, традиций и ценностей, принятых в организации, обязательная для всех её работников, разделяемая и исполняемая ими. Эта система должна функционировать достаточно длительное время, стать привычной для работников, содействовать успешному взаимодействию и согласованным действиям работников и всех уровней управления организации для достижения её целей, и, таким образом, подтвердив свою состоятельность передаваться новым работникам как образец исполнения. Корпоративная культура напрямую зависит от целей организации, пронизывает всю её систему и является тем условием, которое обеспечивает успех или неуспех организации в будущем. Ключевую роль в реализации всего комплекса корпоративной культуры играет высшее руководство организации и руководители подразделений. Корпоративная культура даёт положительные результаты тогда, когда её реально, а не на словах, разделяет и поддерживает большинство работников предприятия. (О. Н. Шинкаренко, 2011)

Наиболее весомый вклад в изучение корпоративной культуры и её структуры внес Э.Шейн. Он выделил несколько наиболее значимых оснований для разделения корпоративной культуры на составляющие. В структуре корпоративной культуры Э.Шейн выделил несколько уровней:

Поверхностный уровень – уровень артефактов, включающий все те явления, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой культурой. Артефакты включают видимые продукты группы, такие как архитектура ее материального окружения, ее язык, технология и продукты деятельности, ее художественные произведения и стиль, выраженный в одежде, манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях, связанных с организацией, внешние ритуалы и традиции и т. д. Для целей анализа культуры в этот уровень включаются также видимое поведение группы и соответствующие организационные процессы.

Подповерхностный (внутренний) уровень – уровень провозглашаемых ценностей: совокупность ценностей, норм и правил поведения, подтвердивших свою актуальность и целесообразность в процессе приобретения группового опыта. Сохранение верности этим ценностям приводит к их преобразованию в самоочевидные представления, подкрепляемые набором убеждений, норм и правил поведения. Соответствующие взгляды и морально-этические правила остаются осознанными и четко формулируются, они выполняют нормативную функцию, регулируют поведение членов группы в тех или иных ключевых ситуациях и приучают новых ее сотрудников к тем или иным моделям поведения. Набор ценностей, который находит реальное воплощение в идеологии или в организационной философии, может служить ориентиром или моделью поведения в сложных или неопределенных ситуациях. Таким образом, данный структурный уровень культуры организации доступен для изучения и может быть исследован путем анализа оценочных суждений.

Глубинный уровень – уровень коллективных базовых представлений, составляющий суть культуры группы. Базовые представления являются неосознаваемыми, они не озвучиваются, но всегда подразумеваются. Если предыдущий уровень характеризовался конкретными суждениями, то данный уровень включает в себя по большей части то, в чем люди в обычных обстоятельствах просто не отдают себе отчета. Это и общее философское направление фирмы, и стереотипы восприятия окружающей действительности, и убеждения, принимаемые без доказательств. Базовые предположения представляются членам группы настолько очевидными, что колебание поведения в рамках данной культурной единицы сводится к минимуму. Поведение, которое базируется на любых иных представлениях, будет казаться участникам группы непонятным. Базовые представления, как правило, относятся к фундаментальным аспектам существования, которыми могут быть: природа времени и пространства; природа человека и человеческой активности; природа истины и способы ее обретения; правильные взаимоотношения индивида и группы; относительная важность работы, семьи и саморазвития; обретение мужчинами и женщинами своей истинной роли и природа семьи.

На базовые представления, бесспорно, огромное влияние оказывает национальная культура и традиции, которые усваиваются людьми с раннего возраста.

По мнению Э.Шейна, именно в базовых представлениях заключена сущность культуры группы. Они, в первую очередь, определяют, на что мы должны обращать внимание, в чем смысл тех или иных предметов и явлений, какой должна быть естественная эмоциональная реакция на происходящее в конкретных условиях, какие действия следует предпринимать в той или иной сложившейся ситуации.

Базовые представления лежат в основе провозглашаемых ценностей и артефактов, и только путем анализа базовых представлений можно правильно истолковать артефакты и дать реальную оценку принятым группой ценностям. Поэтому базовые представления – это так называемое мировоззрение организации, которое находит своё отражение в конкретных ценностях и стандартах поведения, а они, в свою очередь, имеют свои внешние проявления – артефакты.

Рассмотренные уровни выстроены в соответствии с их доступностью для наблюдения. Своеобразную интерпретацию модели Э.Шейна предлагает И.А. Кандария: если рассматривать артефакты как «крону», провозглашаемые ценности как «ствол», базовые представления – как «корни», то вся корпоративную культуру в целом представляет собой «дерево».

Кроме того, перечисленные уровни различаются по степени возможности управления: артефакты достаточно легко изменить, провозглашаемые ценности можно корректировать, если прикладывать значительные управленческие усилия в течение длительного времени, а вот базовые представления практически не поддаются коррекции.

Вышеописанную точку зрения Э.Шейна о наличии перечисленных уровней в структуре корпоративной культуры упоминают и разделяют большинство современных авторов.

При рассмотрении крупных организаций Э.Шейном выделялись такие иерархически расположенные структурные компоненты организационной культуры, как общая (доминирующая) культура и субкультуры. Если определенные представления являются общими для всех отделов и ступеней организации, значит, мы вправе говорить о ее культуре, не смотря на наличие в ней ряда различных субкультур, обладающих собственной цельностью. На деле, со временем любая социальная единица в результате процесса естественной эволюции производит подуровни, на основе которых рождаются субкультуры. Некоторые из этих субкультур могут находиться в конфликте друг с другом, например высшее руководство и различные профсоюзные и производственные группы. Несмотря на наличие подобных конфликтов, организации обладают и общими представлениями, проявляющимися в кризисных ситуациях и при появлении у них общего неприятеля.

Некоторые исследователи предлагают более раздробленную структуру корпоративной культуры, выделяя ее следующие компоненты:

Мировоззрение — представления об окружающем мире, природе человека и общества, которые направляют поведение работников организации и определяют характер их отношений с другими сотрудниками, конкурентами, клиентами и т. д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социального становления индивида, его этнической принадлежностью и религиозными верованиями. Чем больше различия в мировоззрениях работников, тем серьезнее затруднения в их сотрудничестве. В этом случае возможны значительные противоречия и конфликты внутри организации. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить или приблизить мировосприятие людей довольно сложно, и для этого требуются значительные усилия, чтобы достичь необходимого взаимопонимания и принятия взглядов людей с иным мировоззрением. Далеко не каждый в состоянии объяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения, поэтому мировоззрение каждого отдельного индивида трудно выразить в четких словесных формулировках. И для понимания чьего-либо мировоззрения подчас требуется много усилий и времени.

Корпоративные ценности – это предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности здесь выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром сотрудников, между корпоративной и индивидуальной действительностью. Личностные ценности отражаются в осознании ценностных ориентаций, которые включают в себя широкий круг социальных ценностей, которые признаны личностью, но не всегда принимаются ею в качестве собственных целей и взглядов. Если в организации произошли значительные кадровые изменения, ценности могут сохраняться. В то же время может осуществляться определенная смена ценностей, которая скажется и на поведении всех сотрудников организации. Корпоративные ценности тесно связаны с историей и мифами организации, в которых может быть заключена достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других.

Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами корпоративной культуры.

Нормы — совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными, и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.

Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Он представляет собой преобладающую и относительно устойчивую внутреннюю атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к своим обязанностям.

Стоит отметить, что ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в сочетании они могут дать довольно полное представление о корпоративной культуре организации. Многие компоненты культуры трудно обнаружить человеку из вне. Можно значительное время провести в организации, но так и не понять основных стандартов сложившейся корпоративной культуры. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру становления и адаптации в данной организации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в сущности и образуют корпоративную культуру.

1.2 Основные характеристики корпоративной культуры

Существует немало теорий и подходов к анализу структурной составляющей той или иной корпоративной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных, по их мнению, любой корпоративной культуре:

1. Осознание себя и своего места в организации (в одном случае ценится сдержанность и подавление работником своих внутренних проблем и настроений, в других — наоборот, поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творческий подход проявляется через сотрудничество, а в других — через проявление индивидуализма);

2. Коммуникационная система и язык общения (уровень использования устной, письменной, невербальной коммуникации, открытого выражения мнений и проявления интереса варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, устоявшийся язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности);

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, негласно установленные нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т. п., свидетельствуют ко всему прочему и о существовании множества внутренних субкультур);

4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи (как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питание сотрудников; периодичность и продолжительность питания; совместное или раздельное осуществление питание работников разного организационного статуса);

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование, т.е. восприятие времени как важнейшего ресурса или пустой траты времени, соблюдение или систематическое нарушение графиков и временных параметров деятельности организации;

6. Взаимоотношения между людьми. Влияние на межличностные отношения в коллективе таких характеристик как возраст и пол, национальность и вероисповедание, статус и объем власти в организации, образованность, опыт и знания. Соблюдение среди коллег формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов;

7. Ценности и нормы. Ценности представляют собой совокупность представлений о том, что хорошо, а что — плохо; Нормы — набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения;

8. Мировоззрение: наличие или отсутствие веры в справедливость, в успех, в свои силы, в руководство компании; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т. п.;

9. Развитие и самореализация работника: бездумное или осознанное выполнение работы, опора на интеллект или силу, свободный или ограниченный доступ информации внутри организации, признание или отторжение рационального сознания и поведения людей, творческая обстановка или строгая рутина, признание ограниченности сотрудника или уверенный акцент на его стремлении к росту;

10. Трудовая этика и мотивирование: отношение к работе как к ценности или повинности, ответственность или безразличие к результатам своей деятельности, внутреннее и внешнее отношение к своему рабочему месту. Так же данные понятия проявляются в качественных характеристиках трудовой деятельности, наличии вредных привычек на работе, справедливом вознаграждении стараний работников; планировании профессиональной карьеры работника в организации.

Указанные характеристики культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции корпоративной культуры.

Отличительной чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых характеристик. Однако, говорить о корпоративной культуре как об однородном и цельном явлении не приходится. Любая организация включает в себя множество субкультур. В действительности любая из существующих внутри субкультур может стать доминирующей, если её целенаправленно поддерживает и использует руководство компании как общую цель организации.

Может существовать и такой тип субкультур, который достаточно упорно отвергает то, к чему организация стремится в целом. Так называемые контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда отдельные сотрудники или группы сотрудников находятся в условиях, которые, по их мнению, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения потребностей. Иначе говоря, корпоративные контркультуры являются выражением недовольства организационной властью и распределением организационных ресурсов. Особенно часто подобная ситуация возникает в период организационных кризисов, реорганизации, структуризации, смене руководства. В подобной ситуации некоторые контркультуры могут стать достаточно влиятельными или даже доминирующими.

Глава 2. ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

2.1. Сущность и основные элементы корпоративной культуры

Эффективность деятельности компании можно определить следующими факторами: техническим и организационным уровнем производства, квалификацией персонала, уровнем мотивации и оплаты труда, наличием стратегии развития. Эти факторы, обычно регламентированы различными нормативными документами (техническими паспортами, планами, программами, тарифной системой и пр.). Однако, в коллективе любой корпорации существует такая сфера отношений, которая не поддается формальной регламентации. Эти отношения складываются в течение долгого времени по неписаным правилам и под влиянием исторического опыта, менталитета людей, местных обычаев и традиций, духовных ценностей и индивидуальных вкусов.

В менеджменте предприятий названные отношения проявляются в неформальном разделении труда, наличии неформальных лидеров, устоявшихся привычек и традиций, а также особого микроклимата в коллективе. Вся указанная сфера объединяется понятием «корпоративная (или организационная) культура».

Корпоративная культура опирается на основополагающие ценности, разделяемые членами компании. Эти ценности в разных корпорациях могут быть разными и, в том числе, зависят от того, чьи интересы лежат в основе деятельности компании: самой компании в целом или отдельных ее членов. Из существующих ценностей вытекают стили руководства, поведения, общения, деятельности компании в целом.

Высокий уровень корпоративной культуры является важным стратегическим фактором, мобилизующим все структурные звенья корпорации, как и её отдельных работников, на достижение поставленных целей в рамках заявленной миссии компании.

К наиболее значимым характеристикам корпоративной культуры относятся:

осознание работником своего места в компании (группе);
тип совместной деятельности;
нормы поведения;
тип управления;
культура общения;
система коммуникаций;
деловой этикет;
традиции компании;
особенности трактовки полномочий и ответственности;
трудовая этика.

Решающим фактором в становлении корпоративной культуры является философия компании или, другими словами, принципы, которым следует руководство компании. Эти принципы отражаются в рекламных материалах, в речах основателей компании, информационных документах. Формирование таких принципов преследует главную цель – создать как в глазах своих сотрудников, так и во внешней среде определенный имидж корпорации.

Имидж корпорации — это своеобразная монета, одна сторона которой представляет собой внутренний образ компании, то есть существующий в сознании членов данной корпорации, а вторая сторона — ее представленный внешний образ, который предназначен для партнеров, конкурентов, финансово-кредитных организаций и т.п.

Тип совместной деятельности — характер взаимодействия работников в рамках коллективного труда, способ организации такого труда.

Существует несколько типов совместной деятельности (табл.1).

Корпоративные стандарты.

Корпоративные стандарты являются неотъемлемой частью корпоративной культуры и представляют собой некие правила, которые принято выполнять. В разных компаниях эти правила могут быть разными, но их усредненный перечень сводится к следующему:

отношения с коллегами (отношения руководителей и подчиненных, поведение в конфликтных ситуациях, правила взаимозаменяемости, общение при заказчике, порядок повышения квалификации и обучение нового сотрудника);
отношения с клиентами (приветствие, ведение переговоров, разговоры по телефону, расчеты, поведение в конфликтной ситуации, прощание);
рабочее место (оформление, поддержание порядка, поведение на рабочем месте, передача его другому исполнителю);
отношения с внешней средой (защита интересов компании, сохранение коммерческой тайны, способы представления компании).

Корпоративное поведение.

Понятие корпоративной культуры включает в себя очень важный аспект, получивший название корпоративного поведения и включающий в себя разнообразные действия, связанные с управлением хозяйствующими обществами. Основные принципы корпоративного поведения стали формулироваться в начале 1990-х гг. в «кодексах корпоративного поведения», принятых в странах с наиболее развитыми рынками капитала: Англии, США и Канаде. Эти кодексы регулировали практику корпоративного поведения, в частности, вопросы обеспечения интересов акционеров, подотчетности директоров и руководства компанией. С тех пор во многих странах изданы кодексы корпоративного поведения с соответствующими методическими рекомендациями.

Ряд упомянутых кодексов содержит правила, повторяющие положения законодательства о компаниях и ценных бумагах. На ряду с этим в них содержатся принципы и правила, юридически не являющиеся обязательными. Правовой статус этих кодексов в разных странах определяется по-разному. Где-то они являются частью обязательных условий, которые компании необходимо соблюсти, чтобы её ценные бумаги имели высокое значение на бирже. В других странах кодекс является документом, носящим лишь рекомендательный характер и не связанный с какими-либо обязательными требованиями. Он касается в основном вопросов морали, этических норм поведения, правил делового общения и т.п. Основные положения кодекса направлены на поддержание и развитие уважительных, цивилизованных отношений между фирмой и её сотрудниками, партнерами, акционерами и государственными органами управления.

Нормы корпоративного поведения распространяются на хозяйствующие субъекты всех видов в целом, но наибольшее значение они имеют для корпораций. Это связано с тем, что именно в корпорациях наблюдается отделение собственности от управления, из-за чего возникает возможность конфликтов как внутри корпорации, так и между её акционерами и руководством компании.

2.2. Этапы формирования корпоративной культуры

Правила поведения, как писанные, так и не писанные, сложились внутри профессиональных сообществ ещё в средневековых гильдиях, причём нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ.

Корпоративная культура, как и всякая система, имеет свой жизненный цикл, то есть проходит все этапы от зарождения до ликвидации (исчезновения, замены).

Зарождение корпоративной культуры. Оно обычно происходит с возникновением новой хозяйствующей организации и, в определенном смысле, отдельные элементы этой культуры могут бросить вызов устоявшимся в обществе представлениям и настроениям. На этой стадии к зарождающейся культуре преобладает либо пассивно-снисходительное, либо отрицательное отношение из вне. Возможны даже всеобщее осуждение и санкции. Однако, именно возникшая культура является базой для формирования предпосылок дальнейшего развития общества в целом и хозяйственных связей в частности. Естественно, речь идет о таких культурных новациях, которые лежат в русле закономерностей исторического развития.

Стабилизация корпоративной культуры может быть констатирована, когда этой культуры придерживается подавляющее большинство, когда она становится органичной средой существования и развития общества. Причем, речь идет как о бытовом проявлении этой культуры (одежде, досуге и т.п.), так и о духовной составляющей (мировоззрении, предпочтении, мотивах и т.п.).

История корпоративной культуры при переходе на уровень классики. На этом этапе сновные элементы культуры обобщаются, обрастают мифами и легендами. Этот уровень становится базой для дальнейшего развития общества и культуры в широком смысле. То есть культура выходит за рамки собственно корпоративной и становится межкорпоративной культурой, а затем и культурой бизнеса в целом.

Со временем, когда для осуществления проектов зачастую не хватает ресурсов лишь одной компании, менеджменту приходится переходить на уровень межкорпоративной культуры, то есть оперативно корректировать систему ценностей, норм, форм коммуникаций и т.п. Все это способствует развитию тенденции перехода от конкуренции к партнерству.

Следующей, более высокой стадией развития корпоративной культуры является, как уже отмечалось, культура бизнеса в целом. Возникновение крупных интегрированных структур (в частности, холдингов) влечет за собой необходимость изыскивать ресурсы за пределами возможностей даже нескольких компаний, а, следовательно, происходит и развитие проектного менеджмента, осознание необходимости формирования не просто договорных отношений, а интеграции ценностей, идеологии. Культуру бизнеса можно охарактеризовать как инструмент преобразования управленческих технологий в технологии системной организации деятельности корпорации. Те компании, которые выходят на уровень культуры бизнеса, имеют более высокий уровень своего развития, так как:

способствуют формированию новых возможностей для развития бизнеса;
формируют новую культурную среду, обеспечивающую возникновение новых потребностей общества в развитии дополнительных видов бизнеса.

Естественно, что компании, находящиеся на разных уровнях развития корпоративной культуры, имеют и разные перспективы (табл. 2).

2.3. Виды корпоративных культур

В типологии Дж. Зонненфельда различаются четыре типа культур: «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», «оборонная культура» («крепость»). Каждая из названных культур имеет различный потенциал для стабильного развития и успеха компании и по-разному сказывается на карьере работников.

В «бейсбольной команде» ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», за них между работодателями ведётся активная конкуренция на рынке рабочей силы. Работников с невысокими личностными и профессиональными качествами быстро увольняют по инициативе работодателей.

«Клубная культура» характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью сотрудников, эффективной командной работой. Стабильность и безопасность выступают главными условиями и способствуют поощрению роста сотрудников, наличию опыта и должностного преимущества. Карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают овладения исключительным мастерством, поэтому работники имеют широкий профессиональный кругозор.

«Академическая культура». Компании набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют живой интерес к долговременному сотрудничеству и согласны на медленное продвижение по служебной лестнице. Здесь работники редко переходят из одного отдела в другой или из одного направления в другое, в отличие от «клубной культуры». Основанием для поощрения и продвижения являются хорошая работа и профессиональное мастерство. Подобная культура ограничивает профессиональное и личностное развитие сотрудника.

«Оборонная культура». Компания не даёт гарантий постоянной работы, возможности для профессионального роста, так как ей часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов.

Позитивные и негативные корпоративные культуры.

В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют «положительную» (в некоторых источниках «позитивную») и «отрицательную» («негативную») культуры. Культура организации положительна в том случае, если она способствует эффективному решению возникающих проблем и уверенному росту производительности, стимулирует результативность деятельности предприятия, его развитие, является источником принятия грамотных организационных решений. Отрицательная культура — источник сопротивления и общего хаоса, которая может препятствовать эффективному процессу принятия решений, общему функционированию предприятия и его развитию.

Существуют различные критерии разделения культур, которые можно разделить на положительные и отрицательные (на основании классификации, предложенной С. Г. Абрамовой и И. А. Костенчук):

По степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации выделяют «стабильные» (высокая степень) и «нестабильные» (низкая степень) культуры. Стабильная культура характеризуется четко заданными нормами поведения и традициями. Нестабильная — отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также «колебаниями» социально-психологического статуса работников.
По степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяются «интегративная» (высокая степень) и «дезинтегративная» (низкая степень) культуры. Интегративная культура характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная — отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью.
По содержанию доминирующих в организации ценностей выделяются «личностно-ориентированные» и «функционально-ориентированные» культуры. Первая фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности. Для второй основная ценность заключается в реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и статусно-определённых моделей поведения.

По мнению С. Г. Абрамовой и И. А. Костенчук, характер корпоративной культуры проявляется через систему отношений:

отношение работников к своей профессионально-трудовой деятельности;
отношение работников к предприятию;
функциональные и межличностные отношения сотрудников.

Позитивная культура фиксирует ценность профессионально-трудовой деятельности как способа реализации ценности саморазвития, а также ценность предприятия как условия реализации саморазвития. Негативная — отражает ситуацию, когда деятельность на конкретном предприятии в различной степени выгодна сотруднику, но не ценна с точки зрения его саморазвития и самореализации. Исследования «отрицательных» культур выявили, что в этих корпорациях преобладают следующие отношения: равнодушие, обезличивание проблем, слепое подчинение, консерватизм, изолированность, взаимная антипатия. По мнению специалистов в области управления человеческими ресурсами, в компаниях с «негативной» культурой как правило существует ряд проблем: наличие слухов и сплетен, подрывающих авторитет самого предприятия у его работников, общественности и партнёров; недоверие к руководителям всех уровней; высокая текучесть кадров; «умственная» текучесть кадров, когда физически работники присутствуют на своём рабочем месте, но интеллектуально и эмоционально «отсутствуют», работают в течение дня несколько часов, выполняют лишь самое необходимое, либо работают недостаточно качественно, искусственно растягивают время выполнения задания, а остальное время уходит на перекуры, чаепитие, непроизводственные разговоры и т. д.

Позитивная культура характеризуется определёнными особенностями социально-трудовых отношений:

Восприятие сотрудником себя как субъекта, чья профессионально-трудовая деятельность влияет на общую результативность деятельности предприятия и определяет стратегию его развития.
Осознанное принятие личной ответственности за общий результат совместной деятельности организации. Добросовестное отношение к своим должностным обязанностям является нормой поведения работника. Общественное мнение негативно настроено к проявлениям фиктивной трудовой активности.
Ориентация сотрудника на поиск, разработку, выбор и воплощение наиболее оптимальных способов осуществления своей деятельности. У работников формируется ощущение ответственности за качество труда и внутренняя заинтересованность в его повышении. Трудовая деятельность любого вида приобретает творческий характер, что создает общую атмосферу увлеченности своей работой.
Профессионально-трудовая деятельность позитивно влияет на личностное развитие.
Ощущение взаимоадекватности личных и коллективных критериев собственной ценности. Успешность сотрудника в результате становится основанием как для самоуважения, так и для уважения со стороны коллег. Повышается эффективность делового взаимодействия, что является необходимым условием налаживания доброжелательных межличностных отношений внутри коллектива.

2.4. Корпоративная культура в современном бизнесе

Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и усовершенствовать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались её. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования. На практике каждая организация несёт в себе черты различных типов культуры, и задача исследователя, взявшегося за анализ организации, выявить доминирующие типы, при этом, не упустив из внимания и развивающиеся или несущественные, на первый взгляд, признаки.

Компонентами корпоративной культуры являются:

принятая система лидерства;
стили разрешения конфликтов;
действующая система коммуникации;
положение индивида в организации;
особенности гендерных и межнациональных взаимоотношений;
принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Нужно понимать, что корпоративная культура формируется двумя способами: стихийно и целенаправленно. В первом случае она возникает спонтанно, на основе тех моделей коммуникаций, которые выбирают сами сотрудники. Полагаться на стихийную корпоративную культуру довольно опасно. Её невозможно контролировать и трудно исправить. Поэтому так важно своевременно уделять необходимое внимание внутренней культуре организации, целенаправленно формировать её и, в случае необходимости, корректировать.

Понятие современной корпоративной культуры: основные элементы, функции:

Корпоративная культура – это модель поведения внутри организации, сформированная в процессе функционирования компании и разделяемая всеми членами коллектива. Это некая система ценностей, нормы, правила, традиции и принципы, по которым живут сотрудники. В её основе лежит философия компании, которая предопределяет систему ценностей, общее видение развития, модель взаимоотношений и всё то, что включает в себя понятие «корпоративная культура».

Элементы корпоративной культуры:

Видение развития компании – направление, в котором движется организация, её стратегические цели;
Ценности – что является наиболее важным для компании;
Традиции (история) – сложившиеся со временем привычки, ритуалы;
Нормы поведения – этический кодекс организации, в котором прописаны правила поведения в определённых ситуациях (например, в компании «ЛУКОЙЛ» создали целый кодекс, в котором прописана буквально каждая возможная ситуация и одобренные руководством варианты действий сотрудников по отношению друг к другу и клиентам компании);
Корпоративный стиль – внешний вид офисов компании, интерьер, фирменная символика, дресс-код сотрудников;
Взаимоотношения – правила, способы коммуникации межу департаментами и отдельными членами коллектива;
Вера и единство команды ради достижения определённых целей;
Политика ведения диалога с клиентами, партнёрами, конкурентами;
Люди – сотрудники, которые разделяют корпоративные ценности компании.

Внутренняя культура организации выполняет ряд важных функций, которые, как правило, определяют эффективность компании.

Функции современной корпоративной культуры.

Имиджевая. Сильная внутренняя культура помогает создавать положительный внешний образ компании и, как следствие, привлекать новых клиентов и ценных сотрудников.
Мотивационная. Вдохновляет сотрудников на достижение поставленных целей и качественное выполнение рабочих задач.
Вовлекающая. Активное участие каждого отдельного члена коллектива в жизни компании.
Идентифицирующая. Способствует самореализации сотрудников, развивает ощущение собственной ценности и принадлежности к команде.
Адаптивная. Помогает новым игрокам команды быстро вливаться в коллектив.
Управленческая. Формирует нормы, правила управления командой, подразделениями.
Системообразующая. Делает работу подразделений системной, упорядоченной, эффективной.

Ещё одна важная функция – маркетинговая. На основе существующих целей, миссий и внутренней философии компании разрабатывается стратегия позиционирования на рынке. Более того, корпоративные ценности естественным образом формируют стиль общения с клиентами и целевой аудиторией.

Например, о корпоративной культуре и политике клиентского сервиса компании «ЛУКОЙЛ» говорят во многих странах. Благодаря этому компания получает ещё больше внимания от целевой аудитории.

Существуют базовые уровни корпоративной культуры – это внешний, внутренний и скрытый.

Внешний уровень включает в себя то, как вашу компанию видят потребители, конкуренты, общественность.

Внутренний – ценности, выраженные в действиях сотрудников.

Скрытый – основополагающие убеждения, осознанно разделяемые всеми членами коллектива.

Современный взгляд на типологию корпоративных культур.

В менеджменте выделяют множество различных подходов к типологии. Так как понятие «корпоративная культура» в бизнес-среде начали изучать ещё в XX веке, сегодня некоторые классические модели уже потеряли свою актуальность. Современные тенденции развития бизнеса сформировали новые типы организационных культур.

1. «Ролевая модель». Здесь взаимоотношения строятся на правилах и распределении обязанностей. Каждый сотрудник выполняет свою роль маленького винтика в большом механизме. Отличительная черта – наличие чёткой иерархии, строгих должностных инструкций, правил, норм, дресс-кода, формальных коммуникаций.

Рабочий процесс в таких компаниях продуман до мелочей, поэтому сбои в рабочем процессе сведены до минимума. Зачастую такая модель используется в крупных компаниях с множеством департаментов и большим штатом сотрудников.

Главные ценности – надёжность, практичность, рациональность, построение стабильной организации. Учитывая эти особенности, такая компания не может оперативно реагировать на внешние изменения, поэтому ролевая модель наиболее эффективна в условиях стабильно развивающегося рынка.

2. «Dream Team». Это командная модель корпоративной культуры, в которой не существует ни должностных инструкций, ни утверждённых обязанностей, никаких дресс-кодов. Иерархия власти здесь горизонтальная – подчинённых нет, а только равноценные игроки одной команды. Общение внутри коллектива чаще всего неформальное, дружеское.

Рабочие вопросы решаются сообща, при сборе группы заинтересованных сотрудников, которая выполняет ту или иную задачу. Как правило, «носителем власти» является тот, кто принял на себя ответственность за данное решение. При этом допускается распределение зон ответственности.

Тип такой культуры характерен для современных прогрессивных интернет-компаний, стартапов.

3. «Семья». Этот тип культуры характеризуется наличием тёплой, дружеской атмосферы внутри коллектива. Компания похожа на большую семью, а руководители отделов выступают в роли наставников, к которым всегда можно обратиться за советом. Особенность – преданность традициям, сплочённость, общность, клиентоориентированность.

Главная ценность компании – это люди (сотрудники и потребители). Забота о коллективе проявляется в комфортных условиях труда, социальной защите, помощи в кризисных ситуациях, поощрениях, поздравлениях и т.д. Поэтому фактор мотивации в такой модели имеет прямое влияние на эффективность работы.

Стабильные позиции на рынке обеспечивают лояльные клиенты и преданные сотрудники.

4. «Рыночная модель». Такой вид корпоративной культуры выбирают организации, ориентированные на прибыль. Коллектив состоит из амбициозных, целеустремлённых людей, которые активно борются друг с другом за место под солнцем (за повышение, выгодный проект, премию). Человек ценен для компании до тех пор, пока может «добывать» для неё деньги.

Здесь прослеживается чёткая иерархия, но, в отличие от «Ролевой модели», компания способна быстро адаптироваться к внешним изменениям за счёт сильных лидеров, которые боятся рисковать.

Ценности – репутация, лидерство, прибыль, достижение целей, стремление побеждать, конкурентоспособность.

Признаки «Рыночной модели» характерны для так называемых акул бизнеса. Это довольно циничная культура, которая в нередких случаях существует на грани деспотического стиля управления.

5. «Фокус на результат». В этой группе выражена довольно гибкая корпоративная политика, отличительной чертой которой является общее стремление развиваться. Главные цели – достижение результата, реализация проекта, укрепление своих позиций на рынке.

Здесь есть иерархия власти, субординация. Лидеры команды определяются уровнем экспертности, профессиональными навыками, поэтому иерархия часто меняется. Кроме того, рядовые сотрудники не ограничиваются рамками должностных инструкций. Напротив, их часто привлекают для решения стратегических задач, открывая перед ними возможности развиваться во благо компании.

Ценности – результат, профессионализм, корпоративный дух, стремление к цели, свобода в принятии решения.

Это основные виды корпоративной культуры. Но кроме них существуют смешанные типы, то есть такие, которые совмещают черты сразу из нескольких моделей. Так происходит с компаниями, которые:

Быстро развиваются (от малого бизнеса к большому);
Были поглощены другими организациями;
Сменили основной вид рыночной деятельности;
Переживают частую смену руководства.

Корпоративная культура, как ресурс организации, бесценна. Она может быть эффективным средством управления персоналом и незаменимым маркетинговым инструментом. Развитая культура формирует имидж компании, а также является неотъемлемой частью процесса построения бренда. Это очень важно в современных реалиях рынка, где для достижения успеха любой бизнес должен быть узнаваемым, открытым, то есть обладать главными признаками бренда.

Глава 3. ИССЛЕДОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ КОМПАНИИ "ЛУКОЙЛ"

3.1 Основные принципы и ориентированность компании

"ЛУКОЙЛ" – одна из крупнейших мировых частных нефтегазовых компаний по размеру запасов нефти. Лидирующие позиции компании являются результатом более чем двадцатилетней работы по расширению ресурсной базы благодаря увеличению масштабов деятельности и заключению стратегических сделок.

Основные виды деятельности компании – операции по разведке, добыче и переработке нефти и природного газа, реализации нефти и нефтепродуктов.

Корпоративная культура чрезвычайно важна для компании. Она проникает во всю деятельность организации. Примечательно, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своей организации. Корпоративная культура выстроена таким образом, что каждый человек в организации чувствует себя комфортно и соотносит свои цели с целями организации. Низкая текучесть кадров позволяет говорить о хорошей адаптации новичков, качественном обучении персонала, о действенной системе мотивации деятельности сотрудников.

Входными элементами корпоративной культуры "ЛУКОЙЛ" являются социально-экономические факторы и организационные факторы, на выходе - повышение работы на всех уровнях, привлечение в компанию "лучших из лучших" и обеспечение эффективного использования их потенциала и возможностей, обучение и развитие кадрового потенциала и т.д. При чем, подразумевается, что корпоративная культура включает в себя миссию, цели, стратегию компании.

Миссия компании заключается в том, чтобы способствовать долгосрочному экономическому росту, социальной стабильности, обеспечивать сохранение благоприятной окружающей среды и рациональное использование природных ресурсов; трансформировать "ЛУКОЙЛ" в лидирующую мировую энергетическую компанию. Быть надежным поставщиком углеводородных ресурсов на глобальном рынке энергопотребления.

Целями компании являются поддержание высокой прибыльности и стабильности своего бизнеса, обеспечение акционеров высоким доходом на инвестированный капитал.

Элементы корпоративной культуры компании "ЛУКОЙЛ" нашли свое отражение в принятой в 2003 году "Политике управления персоналом". Идеологическими корнями в числе ключевых конкурентных преимуществ провозглашены: профессионализм работников и традиции нефтяной компании, основанной на многолетнем опыте российских нефтяников; социальная ориентированность, подтвержденная и закрепленная положениями принятого Социального кодекса ОАО "ЛУКОЙЛ", устойчивый общественно-политический имидж одной из наиболее социально и экологически ответственных компаний.

Корпоративная культура компании "ЛУКОЙЛ" передается через следующие коммуникационные средства:

Лозунг. "ЛУКОЙЛ" имеет довольно большую историю, что объясняет наличие большого количества девизов и лозунгов, так как в каждый период времени компания делала акцент на чем-либо определенном. На сегодняшний день девизом компании является "Лукойл". Всегда в движении" и "Качество мирового уровня". Оба эти девиза создают определенный образ компании-лидера, говорят о высоком качестве продукции и постоянном развитии компании ("движение" может рассматриваться не только как работа автомобиля и иного устройства, но так же и как прогресс компании, движение вперед). Эти девизы создают положительное впечатление не только у покупателей, но и у сотрудников компании "ЛУКОЙЛ".

В качестве своих индивидуальных ценностей компания провозглашает идеологизмы через такие лозунги, как "не люди для нефти, а нефть для людей", статус "предпочтительного работодателя", "мыслить глобально, действовать локально" (т.е. с учетом региональной специфики), привлечение в компанию "лучших из лучших".

Компания провозгласила три взаимосвязанных лозунга, позволяющие составить достаточно полное представление о компании, о том какие ценности компания выдвигает на первый план:

- "ЛУКОЙЛ" - лучшая компания. Данное положение конкретизируется через конкурентные преимущества компании и ее общественно-политический имидж ответственного корпоративного члена общества;

- "ЛУКОЙЛ" - компания, дающая возможность лучшей работы. Данное положение конкретизируется через примеры предоставления возможностей для развития профессиональных навыков и приобретения опыта работы на уникальном оборудовании, проектах, с использованием передовых технологий;

- "ЛУКОЙЛ" - компания, предоставляющая достойное общее вознаграждение всем работникам, демонстрирующим стабильно высокие результаты и приверженность корпоративным ценностям.

Таким образом, можно сказать, что данные лозунги говорят об "ЛУКОЙЛ" как о компании, которая предоставляет хорошую работу, заработную плату, компании, которая заботится о своих сотрудниках.

3.2. Ритуалы и традиции компании

В компании существует множество различных ритуалов и традиций:

Принятие в команду профессионалов. Для вновь принятых работников проводятся торжественные мероприятия. Новые работники получают возможность познакомиться с руководством компании, с руководителями Совета по делам ветеранов, Совета молодых специалистов, профсоюзной организации. Для них проводится экскурсия по разделам Музея (в тех подразделениях группы "ЛУКОЙЛ", где есть музеи компании) с рассказом об истории компании и перспективах ее развития. Церемония сопровождается вручением корпоративных удостоверений и значков, фотосъемкой. Для вновь принятых работников проводится обучение, в рамках которого руководители и высококвалифицированные специалисты компании знакомят новых коллег с политикой компании, ее ценностями, стратегией развития, корпоративными документами, в том числе в области управления персоналом и корпоративной безопасности.

Конкурсы молодежных научно-технических разработок и конференции молодых специалистов. В Компании создаются оптимальные условия для научно технического творчества молодежи. Каждый молодой работник Компании имеет возможность участвовать в Конкурсе на лучшую научно-техническую разработку, который в значительной мере помогает вхождению молодых специалистов в производственную деятельность организации, выявлению научного потенциала и творческой активности и направлен на развитие творческой инициативы и повышение заинтересованности в результатах своей работы. Внедрение научных разработок в Компании способствует росту эффективности производства за счет использования оригинальных научных, конструкторских и технологических решений. Победители Конкурса научно-технических разработок имеют возможность представлять свои работы на Конференции организаций Группы "ЛУКОЙЛ" и участвовать в отраслевых конкурсах.

Конкурсы профессионального мастерства. Профессиональные рабочие кадры – важный ресурс компании. С целью повышения эффективности и качества его работы, совершенствования культуры производства компания периодически проводит Конкурс профессионального мастерства рабочих организаций Группы "ЛУКОЙЛ" на звание "Лучший по профессии". Для победителей предусмотрены присвоение почетного звания ОАО "ЛУКОЙЛ" "Лучший по профессии", вручение дипломов, материальное поощрение и возможность профессионального роста.

Поощрения и награды. Работники компании могут быть поощрены знаками отличия в труде. Надо отметить, что все виды морального поощрения и награждение знаками отличия в труде, присвоение званий могут сопровождаться премиальными выплатами. Награды вручаются в торжественной обстановке.

Культурно-спортивные мероприятия. Мероприятия, как правило, включают выступление творческих коллективов, концертную и танцевальную программы. Для всех работников Компании два раза в год при поддержке профсоюзных организаций проводятся корпоративные мероприятия, приуроченные к Новому году и профессиональному празднику – Дню работников нефтяной и газовой промышленности. Работники активно участвуют в спортивных соревнованиях в рамках Спартакиад, проводимых один раз в два года среди работников организаций Группы "ЛУКОЙЛ".

Таким образом, посредством объединения, сплочения, поддержания общественных связей праздник, "обновляя" ценности и напоминая о важных событиях, связанных с ними, играет роль мощного механизма передачи культурных традиций от одного поколения работников к другому, позволяет людям осуществлять самоидентификацию с организацией, ее коллективом.

Символический менеджмент. Символический менеджмент проявляется как внутри компании, так и во вне её. Так, например, в "ЛУКОЙЛ" разработан и зафиксирован Кодекс деловой этики Компании, политика управления персоналом, Социальный кодекс, а также выпускается собственная газета. Так как компания работает не только в конкретном регионе и в пределах не одной страны, то символический менеджмент является весьма эффективной технологией создания символических ресурсов в регионах. Имея свой логотип, например, компания узнаваема и имеет постоянных клиентов, компания находится "на слуху", что позволяет не только привлекать инвесторов, но и сотрудников, так как это создает у них впечатление надежной компании, которая долгое время находится на рынке.

Как известно, эффективным средством утверждения культурных ценностей является символика, компания "ЛУКОЙЛ" активно использует эту позицию. Ведь символическими в компании являются не только различного рода ритуалы, истории, но и физические артефакты. В своей деятельности компания "ЛУКОЙЛ" использует не только звуковые символы (девизы, слоганы), но и графические. Компания имеет свой логотип, который представляет собой аббревиатуру из первых трех букв белого цвета, расположенных на красном фоне в форме квадрата. Это не случайно. Квадрат символизирует истину и справедливость, а красный цвет обращает на себя внимание и заставляет остановить взгляд.

Логотип используется компанией на зданиях компании, АЗС "ЛУКОЙЛ", официальных документах, ручках, печатной продукции (блокноты и ежедневники), а также при оформлении стендов и столов информации.

Система менеджмента. Предприятие "ЛУКОЙЛ" заинтересовано в развитии своих сотрудников, дает им возможность профессионального и карьерного роста и всячески это поощряет. На совещаниях сотрудники высказывают свое мнение по поводу того или иного вопроса, а руководство прислушивается к мнению сотрудников, что является своего рода обратной связью. Поэтому стиль руководства Компании можно определить как демократический. Показательным является то, что встречи с трудовыми коллективами проводятся в максимально комфортных условиях с учетом минимальных потерь рабочего времени. Тематика встреч определяется на основе мониторинга проблемных тем. На встречах принимаются документально оформленные решения.

Коммуникация или язык общения. Одной из отличительных сторон корпоративной культуры "ЛУКОЙЛ" является повышенное внимание к внутренним коммуникациям. Функциональная ответственность за выполнение и техническое обеспечение процесса планирования, исполнения и контроля внутренних коммуникаций, распределяемых между структурными подразделениями, прописана в Стандарте Компании. Здесь же определены требования к тематической структуре и содержанию внутренних коммуникаций, что является обязательным для структурных подразделений и руководителей, участвующих в системе внутренних коммуникаций. Инструментарий внутренних коммуникаций, определенный Стандартом Компании, включает в себя корпоративную газету; информационные стенды; встречи с трудовыми коллективами; исследования мнения работников; ящики обратной связи, корпоративный телефон и электронную почту; прием по личным вопросам. Встречи с трудовыми коллективами проводятся с целью разъяснения корпоративной политики, снятия напряженности и сопротивления изменениям, предотвращения и (или) опровержения слухов, ответов на актуальные для работников вопросы. Все это создает обратную связь между сотрудниками и руководством, укрепляет коллектив и делает организацию более стабильной.

Корпоративная культура компании "ЛУКОЙЛ" характеризуется наличием системы корпоративных ценностей. Приверженность работников этим ценностям лежит в основе действий и решений сотрудников. То есть корпоративная культура задает вектор движения, позволяющий сохранить единство и целостность в условиях меняющейся внешней ситуации.

Она предполагает под собой прозрачную и понятную систему корпоративного управления, предоставляет возможности для максимального раскрытия потенциала человеческих ресурсов, являющихся одним из основных конкурентных преимуществ компании. Компания стремится к тому, чтобы профессионализм, достижение стабильно высоких результатов и демонстрация приверженности ценностям "ЛУКОЙЛ", являлись необходимым условием и единственной гарантией служебного роста и продвижения в компании. Что касается системы управления персоналом, то "ЛУКОЙЛ" стремится построить её так, чтобы в глазах людей, готовых и способных принести ей максимальную пользу, компания имела бы стабильный статус "предпочтительного работодателя".

"ЛУКОЙЛ" придает большое значение обучению и развитию "молодых специалистов", оказанию им поддержки через непосредственное участие в рабочем процессе, а также оказанию им поддержки в первые месяцы работы. Для этого в компании существует институт наставников. Этот статус является почетной обязанностью и признанием авторитета и заслуг работника, а также дополнительным материальным вознаграждением. Таким образом, происходит стимулирование сотрудников к качественному выполнению своих обязанностей, формирование приверженности работников своей компании. Институт наставничества является гарантом обеспечения преемственности профессионального опыта, лучших производственных традиций, корпоративной культуры. Компания заботится о бывших работниках, прежде всего о ветеранах, которые внесли существенный вклад в ее становление и развитие.

У работников "ЛУКОЙЛ" присутствует вера в руководство, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение и в справедливость. Моральные нормы также оказывают влияние на качество работы. Все работники стремятся к осознанному выполнению работы, полагаясь на собственный интеллект и силу. Отношение к выполняемой работе рассматривается сотрудниками с позиции ответственности. Поэтому такая корпоративная культура способна в некоторой степени уменьшить нагрузку на менеджмент организации , так как многие его основы уже заложены в сознании сотрудников, они были переданы им вместе с корпоративной культурой предприятия.

Приоритетными ценностями в корпоративной культуре компания признает профессионализм, узкую специализацию, умение работать в команде, личный авторитет, делегирование полномочий и ответственности.

3.3. «Книга сервиса» как элемент корпоративной культуры компании «ЛУКОЙЛ»

В компании «ЛУКОЙЛ» существуют стандарты сервиса, в основе которых лежит принцип клиентоориентированности – ценностный и индивидуальный подход к каждому клиенту.

На всех АЗС действует «Книга сервиса», которая представляет собой свод инструкций, алгоритмов, фраз, действий, касающихся всех вопросов обслуживания клиентов. «Книга сервиса» содержит лучший опыт всех предприятий нефтепродуктообеспечения «ЛУКОЙЛ». Основная идея её внедрения – стандартизировать работу всего персонала АЗС и направить усилия на повышение качества обслуживания клиентов.

«Книга сервиса» – это актуальный взгляд на отношение к клиенту. Она представляет собой множество содержательных модулей по самым разным направлениям деятельности, как работников автозаправочных станций, так и территориальных менеджеров, региональных управляющих. В этих модулях подробно расписаны рекомендованные фразы для общения с клиентом, правила приёма нетопливных товаров, стандарты для торговых залов, разобраны внештатные ситуации, которые могут возникать на АЗС и многое другое. Например, теперь в основе работы каждого оператора АЗС за кассой лежит «Правило 5П»: поприветствовать, понять, предложить, провести расчёт и попрощаться. То есть для любого работника «Книга сервиса» стала подробной и развёрнутой подсказкой при возникновении любых ситуаций во время работы.

Процесс разработки и внедрения «Книги сервиса» – результат работы большой команды представителей разных подразделений. Работа шла по нескольким направлениям одновременно: обучение персонала, изменение локальных нормативных актов, работа с подрядными организациями и так далее.

Чтобы донести суть нового подхода, ориентированного на сервис «с человеческим лицом», реализована идея каскадного обучения (рис.1).

Внедрение обновлённых стандартов сервиса началось в сентябре 2016 года. Обучение прошли руководители коммерческого блока, региональные управляющие, территориальные менеджеры и менеджеры АЗС. А затем уже на объектах каждый менеджер обучал своих работников.

Для оценки качества обслуживания на АЗС действует система проверки с помощью анкеты «Тайного покупателя». После внедрения обновлённых стандартов «Тайные покупатели» оценивают клиентоориентированность операторов и продавцов АЗС. И результаты уже дают о себе знать: наблюдается значительный рост показателей качества обслуживания.

«Книга сервиса» – это живой инструмент, гибкий к изменяющимся условиям. И каждый работник системы нефтепродуктообеспечения Компании может внести свои предложения по улучшению работы на АЗС, которые после успешной апробации войдут в «Книгу сервиса».

Подводя итог, можно сказать, что компания "ЛУКОЙЛ" - компания, в которой уважают личность человека, ценят лучшие человеческие качества и черты, "ЛУКОЙЛ" - компания, способная по праву называться демократичной, так как в ней не ощущается давление руководства на подчиненных. Компания имеет основательно сложившуюся эффективную корпоративную культуру. Корпоративная культура данного предприятия характеризуется тем, что руководство заботится о своих сотрудниках (как тех, что пришли на работу впервые, так и тех, кто достаточно долгое время работает в компании и особенно тех, кто долгое время работал на благо "ЛУКОЙЛ", а теперь находится на заслуженном отдыхе). Это дает сотрудникам уверенность в компании, осознание того, что успехи, которые они принесут компании, станут и их успехами тоже, а также это обязательно будет отмечено руководством и поощрено.

Проанализировав корпоративную культуру и её коммуникационные средства в "ЛУКОЙЛ" можно говорить о том, что успех предприятия в значительной части определяется корпоративной культурой, которая способная дать сотрудникам представление об организации, ее миссии, целях; которая способна мотивировать работников для получения высоких результатов, а также оказывать им поддержку.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе настоящего исследования была определена сущность понятия "корпоративная культура". Её значение сложно переоценить. Оно заключается в том, что корпоративная культура является мощным стимулом самосознания и высокой ответственности, а так же формирует у сотрудников чувство социальной защищенности. Знание основ, как фундамента корпоративной культуры компании, помогает новым работникам верно воспринимать события, происходящие внутри организации, ощущать себя полноправным членом единого коллектива.

Корпоративная культура чрезвычайно важна для укрепления и достижения целей компании. Она проникает во всю деятельность организации, без исключений, и может являться как эффективным стимулом для роста, так и своеобразным тормозом в развитии организации. В результате чего можно сделать вывод, что стабильная всесторонне организованная корпоративная культура является залогом успешного развития.

Изучив различные методологические аспекты корпоративной культуры, можно сказать, что эффективность её во многом определяется полнотой выполнения её функций, а также её отношением к определённому типу.

Тип каждой сложившейся корпоративной культуры во многом зависит от времени её формирования в организации, её направленности, задач и приоритетов. Во всём многообразии литературы описаны различные типы корпоративной культуры, и они имеют место быть. Но на практике на сегодняшний день довольно сложно встретить вполне конкретный и определённый тип корпоративной культуры. Ведь в условиях современной внешней среды, при наличии высокой конкуренции компания вынуждена находиться в постоянном поиске и изменять что-либо. Поэтому корпоративная культура характерно сочетает в себе признаки двух или более различных типов культур.

В ходе наблюдений и проведенного исследования корпоративной культуры компании "ЛУКОЙЛ" было определено, что эффективная корпоративная культура позволяет объединять сотрудников для выполнения поставленных целей, позволяет сотрудникам чувствовать уверенность в своей компании, а значит, уверенность в завтрашнем дне, делает коллектив "единой командой", и, в целом, позволяет достигать высоких показателей компании. Корпоративная культура "ЛУКОЙЛ" выстроена таким образом, что часть функций менеджмента значительно облегчены за счет мотивации сотрудников. То есть, сотрудники "ЛУКОЙЛ" осознают цели организации, чувствуют себя её частью, а руководство принимает специальные меры и решения, чтобы успешно заботиться о социальном положении своих сотрудников. Это, в первую очередь, и является залогом эффективности данной корпоративной культуры. Она находит свое отражение в успехах компании, в её лидирующих позициях, как на внутреннем рынке, так и на внешнем. Поэтому можно говорить о том, что эффективная корпоративная культура – залог успеха и развития компании "ЛУКОЙЛ".

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Шейн Э. Организационная культура и лидерство. Спб, 2002.
Шейн Э. Организационная культура и лидерство. / 3-е издание. - Питер, 2008. – 336 с.
Одинцова О.Н. Организационная культура: сущность и методология анализа Э. Шейна // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. XLII междунар. науч.-практ. Конф. № 10 (42). – Новосибирск: СибАК, 2014.
Крылов А. Н. (ред.) Корпоративная социальная ответственность: экономические модели — мораль — успех — устойчивое развитие. Ред. и сост. А. Н. Крылов. — М.: Икар / Берлин: Вест-Ост-Ферлаг, 2013.
Крылов А. Н. Коммуникационный менеджмент. Теория и практика взаимодействия бизнеса и общества. – 2-е изд. – М., 2015. — С. 104.
Шинкаренко О.Н. Корпоративная культура. Мифы и реальность. Журнал "Кадры предприятия" №9. – 2011.
Дж. Зонненфельд. «The Ilero's Farewell: What Happens when CEOs Retire». Oxford University Press – 1988.
Кандария И.А. Формирование корпоративной культуры в организации. / И.А. Кандария // Управление персоналом. – 2006. - №19. – с. 51 – 57.
Горбунов А.С. Развитие менеджмента качества на основе совершенствования корпоративной культуры. Диссертация на соискание учёной степени. Санкт-Петербург – 2013. – с. 3 – 8.
Горбунов А.С. Типология корпоративных культур. Актуальные вопросы развития общественных наук: сборник научных статей по итогам международной конференции. / Под ред. И.Е. Бельских, В.Н. Гуляхина. – Волгоград: Волгоградское научное издательство, 2012. – с. 4 – 11, с. 16 – 22.
Валиахметова Л.М. Жизненные ориентации специалиста в системе развития корпоративной культуры // Человеческий капитал. – М., 2011. - №8. – с. 234-235.
Пузанкова К.В. Основные направления изучения корпоративной культуры бизнес-организации / К.В. Пузанкова, Т.И. Урусова // Современные вопросы науки XXI века: сборник научных трудов по материалам VII Международной научно-практической конференции. – Тамбов 2011. – вып. 7. – с. 108 – 109.
Михайлина С.А. Социально-философский анализ поведенческих регулятивов в корпоративной культуре. Диссертация на соискание учёной степени. / Михайлина С.А. – Москва, 2013. - с. 17 – 21.
Михайлина С.А. Лидер и этические нормы организационной культуры // Власть. – 2008. - №4. – с. 61 – 68.
Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. / СПб.: Питер, 2010.
Стеклова О.Е. Организационная культура: учебное пособие / О.Е. Стеклова. – Ульяновск: УлГТУ, 2007.
Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. / Изд-во: Санкт-Петербург. – 2009. – 148 с.
Веснин В.Р. Организационная культура // Социально-гуманитарные знания. – 2011. - №3.
Устав ИООО «ЛУКОЙЛ - Белоруссия» / в новой редакции / утвержденный годовым Общим собранием акционеров 2015г., протокол №1.
Кодекс деловой этики ИООО «ЛУКОЙЛ - Белоруссия». Утвержден 20.07.2010 г. Протокол заседания Совета директоров ОАО «ЛУКОЙЛ» № 15.
«Книга сервиса» ИООО «ЛУКОЙЛ – Белоруссия» 2016г.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Таблица 1.

Характеристика отдельных типов совместной деятельности

Тип совместной деятельности	Основные черты
Индивидуальный	Минимальное взаимодействие между участниками труда. Каждый исполнитель имеет свой объем работ в соответствии с профессиональной позицией. Личное общение осуществляется в основном в непрямой форме: через компьютерные сети, телефон, телетайп и т.п. Общим является лишь предмет труда, в обработку которого каждый вносит свою лепту. Высокая инициативность, ориентация на индивидуальные достижения.
Последовательный	Последовательное включение в работу исполнителей одного за другим в соответствии со спецификой технологического процесса и квалификацией каждого. Межличностное общение выражено в большей степени, чем при индивидуальном типе совместной деятельности. Высокая технологическая дисциплина. Четкое соблюдение нормативов.
Взаимодействующий	Участие каждого работника в решении общей задачи. Характер труда отдельных работников определяется руководителем. Эффективность общей трудовой деятельности в равной степени зависит от вклада каждого члена коллектива. Высокая ориентация на авторитет лидера, коллективные цели, групповую нравственность.
Творческий	Особый тип деятельности — совместное творчество; каждый участник в равной степени создатель чего-то нового, уникального. Особая активность участников, гибкость группы, изменчивость ее состава. Ориентация на профессиональное развитие. Данный тип особенно характерен для сфер науки и искусства.

Таблица 2.

Перспективы компаний с различным уровнем корпоративной культуры

Уровень	Характеристика компании	Перспективы компании
Корпоративная культура	Развитая атрибутика корпоративной культуры; ориентация на получение прибыли, завоевание и удержание позиций на рынке; патриотизм, командный дух.	При отсутствии способности учитывать быстро меняющиеся условия макросреды компания может стать неэффективной.
Межкорпоративная культура	Открытость, готовность к изменениям. Корпоративная культура компании толерантна к другим культурам, их ценностям, нормам и атрибутам.	Дополнительные возможности ведения бизнеса, расширение информационных ресурсов, развитие персонала, стабильное функционирование компании.
Культура бизнеса	Готовность к социальному партнерству; взаимное обогащение корпоративной культуры компании и общественных ценностей.	Развитые ценности и потребности формируют предпосылки для появления новых направлений деятельности.

Рисунок 1.

Идея каскадного обучения

2_книга.jpg