Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Разработка комплекса маркетинговой службы предприятия (ООО «ММК-Трансметснаб»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Маркетинг – одна из основных характеристик, отличающих рыночную экономику от командной. В условиях рыночной экономики индивидуумы и фирмы самостоятельно принимают решения относительно товаров и услуг, которые они хотели бы приобрести для удовлетворения своих нужд. Любая компания или предприятие должны иметь возможность производить продукт. Но если они не организуют его маркетинг, то обречены на гибель, так как нет смысла предлагать рынку товары, который нельзя будет продать. Эффективный маркетинг – основа любого успешного бизнеса. Без знаний портрета и предпочтений целевого клиента, потребительских характеристик своего продукта и продукта конкурентов, маркетинговых стратегий основных игроков рынка, а также без умения создавать и продвигать продукты невозможно эффективно продавать товары и услуги и занимать лидирующее положение на рынке.

С течением времени происходит совершенствование процесса обмена со стороны тех, кто в нем участвует. Другими словами происходит приобретение компанией профессиональных навыков в управлении своим маркетингом. Задача управления маркетингом заключается в воздействии на уровень, время и характер спроса таким образом, чтобы это помогало компании в достижении стоящих перед ней целей.

Общая стратегия компании и ее маркетинговая стратегия во многом совпадают. Маркетинг заботится о нуждах потребителя и о способности компании удовлетворить их. Эти же факторы определяются миссией и задачами компании. В стратегическом планировании компании используются многие понятия маркетинга – доля рынка, развитие рынка, порой бывает сложно отделить маркетинговое планирование от стратегического.

Актуальность работы определяется тем, что в процессе перехода к рынку, предприятия металлургической отрасли, в которой работает исследуемая компания ООО «ММК-Трансметснаб», столкнулись со многими проблемами выживания. Полный доступ к внешней среде принес не только новые возможности, но и новые проблемы эффективного функционирования предприятия на рынке. К внедрению маркетинга предприятия металлургической промышленности приходят в большинстве своем вследствие бедственного положения со сбытом продукции. Кроме того, создаваемые отделы маркетинга часто превращаются во второй отдел сбыта. Также, часто руководство не до конца осознает сущность маркетинга и привязывает зарплату специалистов отдела маркетинга к объемам продаж. И вследствие этого у маркетологов не хватает ни времени, ни значительной мотивации для постоянного и всестороннего анализа рынка. Действия руководства понятны - необходимо сбыть продукцию и получить прибыль сейчас и по максимуму, а не затрачивать время, средства и усилия специалистов для того, чтобы те проводили исследования, зачастую не приносящие быстрой и стопроцентной отдачи.

Таким образом, целью данной работы является разработка рекомендаций по формированию маркетинговой структуры для компании ООО «ММК-Трансметснаб», работающей на металлургическом рынке в сегменте оптовой торговли.

В соответствии с целью поставлены и решены следующие задачи:

  • проанализирована текущая деятельность ООО «ММК-Трансметснаб»;
  • оценено влияние внешней микро- и макросреды на ООО «ММК-Трансметснаб»;
  • исследована маркетинговая политика ООО «ММК-Трансметснаб»;
  • рассмотрены теоретико-методические аспекты формирования маркетинговых структур на предприятиях;
  • разработана организационная структура отдела маркетинга для ООО «ММК-Трансметснаб»;
  • оценена эффективность внедрения в структуру ООО «ММК-Трансметснаб» отдела маркетинга и риски его внедрения.

В качестве объекта исследования выступает ООО «ММК-Трансметснаб». Предметом исследования является формирование маркетинговой структуры на предприятии (создание отдела маркетинга).

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ СЛУЖБЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1. Понятие и сущность маркетинговой деятельности

Понятие «маркетинг» впервые появилось в экономической литературе на рубеже XIX-XX столетий. Оно происходит от английского «market» (рынок) и в буквальном смысле означает рыночную деятельность, работу с рынком. Однако это слишком общее определение не раскрывает сущности маркетинга как многоплановых инструментов рыночной системы. Маркетинг как экономическая категория обладает междисциплинарным содержанием, что и обусловливает большое разнообразие его трактовок. Поэтому его сущность может быть наиболее полно раскрыта на основе комплексного подхода. С этих позиций маркетинг необходимо рассматривать как[1]:

  • экономический процесс;
  • хозяйственную функцию;
  • хозяйственную концепцию.
  • совокупность рыночных инструментов для регулирования деятельности предприятия в условиях «рынка покупателя»

Маркетинг как экономический процесс направлен на повышение эффективности удовлетворения всего многообразия личных и производственных потребностей посредством обмена – акта приобретения некоего желаемого товара в обмен на нечто, предлагаемое другой стороне[2].

Маркетинг как хозяйственная концепция предполагает ориентацию производства на удовлетворение потребностей конкретных потребителей. В соответствии с этим вся деятельность предприятия должна осуществляться с постоянным учетом состояния рынка и основываться на точном знании нужд и запросов потенциальных покупателей, их оценке и учете возможных изменений в будущем. Производить не то, что может быть произведено, а то, в чем нуждается покупатель, – вот основной принцип деятельности предприятия, реализующего концепцию маркетинга[3].

Маркетинг даёт возможность проанализировать огромное количество идей, которые затрагивают самые различные сферы деятельности предприятия: товарная политика, рыночная ценовая политика, сбыт, продвижение товара, реклама и т.д. Он позволяет хозяйственным структурам получить стратегическое обоснование своих действий, т.е. выяснить и оценить перспективы своей работы на определенный и длительный период времени. Значительна роль маркетинга и в системе планирования производственной деятельности предприятия, так как изменяются требования, предъявляемые к производству, усложняются условия хозяйствования[4].

Таким образом, сердцевиной концепции маркетинга является деятельность, направленная на выявление потребностей рынка и определение возможностей их удовлетворения в конкретных условиях рыночной среды на конкурентном уровне.

Концепция маркетинга – сравнительно новый в историческом плане подход к управлению предприятием. Ее появление обусловлено, во-первых, динамично растущим уровнем удовлетворения спроса и насыщением рынка по большинству товаров, во-вторых, усилением конкурентной борьбы, которую еще более обострил научно-технический, технологический прогресс, приоритетно растущая инновационная активность производства и услуг в экономически развитых странах. Именно несоответствие между расширяющимися возможностями производства и относительно ограниченными возможностями рынка привели к тому, что проблема реализации товаров чрезвычайно обострилась. В этих условиях предприятия вынуждены ориентировать всю свою деятельность на использование концепции маркетинга, в основе которой лежит идея достижения поставленных перед предприятием задач путем наиболее полного удовлетворения потребностей, их формирования, гармонизации отношений между производителем и потребителем с приоритетом интересов последнего[5].

Сущность маркетинга и его концептуальные положения обусловливают основные принципы маркетинговой деятельности предприятия[6]:

  • производить только то, что нужно потребителю;
  • выходить на рынок не с предложением товаров и услуг, а со средствами решения проблем потребителей;
  • организовывать производство товаров после исследования потребностей и спроса;
  • концентрировать усилия на достижении конечного результата производственно-экспортной деятельности предприятия;
  • использовать программно-целевой метод и комплексный подход для достижения поставленных целей, что предполагает формирование маркетинговых программ на основе применения комплекса маркетинговых средств, их сочетания, а не отдельные маркетинговые действия, так как только взятые во взаимосвязи и взаимообусловленности средства маркетинга могут обеспечить синергетический эффект;
  • применять тактику и стратегию активного приспособления производства товаров к требованиям рынка с одновременным целенаправленным воздействием на него в целях охвата маркетингом всех звеньев в цепи продвижения товара к потребителю;
  • ориентировать деятельность предприятия в целом и маркетинговой службы в частности не на сиюминутный результат, а на долговременную перспективу эффективных коммуникаций на основе осуществления стратегического планирования и прогнозирования поведения товаров на рынке;
  • учитывать социальный и экономический факторы производства и распределения товаров на всех стадиях их жизненного цикла;
  • помнить о первичности рынка по отношению к планам организаций и отраслей;
  • придерживаться взаимодействия и межотраслевой координации планов в целях сбалансированности спроса и предложения;
  • стремиться к активности и наступательности в процессе поиска и формирования конкурентных преимуществ и имиджа предприятия или товаров на рынке.

Совокупность приведенных выше принципов может расширяться или сужаться, но основополагающий принцип – твердая ориентация на потребителя – в любом их сочетании обязательно присутствует в деятельности любого предприятия, ориентированного на маркетинг. Именно этот принцип, в конечном счете, определяет появление других принципов маркетинга, подчиненных ему.

Структура целей маркетинговой деятельности может быть выражена в таком виде[7]:

  • общая цель – обеспечение целей развития предприятием путем проведения эффективной маркетинговой политики;
  • цели для отдельных товаров и рынков – получение определенной прибыли на определенном рынке при реализации определенного товара;
  • цели отдельных элементов комплекса маркетинга для соответствующего товара и рынка.

Анализ целей маркетинговой деятельности предприятия позволяет сформулировать основные задачи по их достижению, которые формируются в рамках иерархии целей, времени и вида спроса, в тесном согласовании с целями предприятия. Выделяют, как правило, три взаимосвязанных комплекса задач маркетинга, относящихся к следующему[8]:

  • деятельности на рынке, т.е. задачи, связанные с регулированием спроса (создание, поддержание, развитие, оживление, синхронизация и регулирование спроса);
  • сфере предпринимательской деятельности (согласование стратегий исследования и развития, производства и хранения товаров, а также мероприятия по продаже и финансированию);
  • окружающей среде и общественным образованиям (недопущение искусственных методов и способов создания нужды в каких-либо продуктах исходя только из цели достижения прибыли; борьба с манипуляцией рекламными средствами; снижение чрезмерных затрат в рыночные коммуникации; устранение ненадежных товаров; внедрение упаковки товаров, соответствующей экологическим требованиям).

Общая стратегия компании и ее маркетинговая стратегия во многом совпадают. Маркетинг заботится о нуждах потребителя и о способности компании удовлетворить их; эти же факторы определяются миссией и задачами компании. В стратегическом планировании компании используются многие понятия маркетинга – доля рынка, развитие рынка; порой бывает сложно отделить маркетинговое планирование от стратегического. На практике некоторые компании называют свое стратегическое планирование «стратегическим маркетинговым планированием»[9].

Маркетинг играет ключевую роль в нескольких областях стратегического планирования компании. Во-первых, обеспечивает руководящие методологические принципы – маркетинговую концепцию, которая предполагает ориентацию стратегии компании на нужды важнейших групп потребителей. Во-вторых, маркетинг предоставляет исходные данные для разработчиков стратегического плана, помогая выявить привлекательные возможности рынка и позволяя оценить потенциал фирмы. В-третьих, в рамках каждого отдельного подразделения компании маркетинг помогает разрабатывать стратегию выполнения задач.

Маркетинговые стратегии – стратегии предприятия, детализированные по областям деятельности предприятия, рынкам, по времени[10]. Маркетинговые стратегии отвечают на вопросы: что, когда, как будет сделано для достижения целей, сколько это будет стоить. На реализацию маркетинговых стратегий, как составляющих маркетингового комплекса, основное влияние оказывают факторы микро- и макросреды. Ограничения, накладываемые ими, необходимо учитывать при разработке стратегий.

Разработка маркетинговых стратегий может проводиться самостоятельно предприятием или с помощью стороннего консультирования. Задачами разработки маркетинговых стратегий являются: формулирование кратко - и среднесрочных целей; выбор методов и подходов; прогнозирование эффективности маркетингового комплекса; планирование мероприятий по времени; определение контрольных точек проверки[11].

Основными элементами маркетинговой стратегии являются разработка стратегий для элементов комплекса маркетинга[12]:

  • Товарная политика – это определенный набор действий или методов, благодаря которым обеспечивается преемственность и целенаправленность мер по формированию и управлению ассортиментом товаров с учетом внутренних и внешних факторов воздействия.
  • Под ценовой политикой фирмы понимается система представлений, концептуальных положений о том, какие принципы должны составлять основу ценообразования и как маневрировать ценами для достижения генеральных целей фирмы и решения соответствующих маркетинговых задач.
  • Сбытовая политика фирмы неразрывно связана, с одной стороны, со спросом на целевом рынке, а с другой, - с собственными производственно-сбытовыми, финансовыми, организационно-управленческими и иными возможностями. Эта политика должна в максимальной мере удовлетворять потребности покупателей, причем с наибольшим удобством для них, и одновременно учитывать фактор давления со стороны конкурентов, проявляющийся в их сбытовой политике и практике. Если сбытовая политика конкурентов заведомо более эффективна, то изготовителю следует либо уйти с целевого рынка, либо коренным образом модернизировать всю систему сбыта с целью значительного повышения ее конкурентоспособности, либо изменить свою производственную и сбытовую специализацию.
  • Под продвижением понимается совокупность различных видов деятельности по доведению информации о достоинствах товаров до потенциальных потребителей и стимулированию у них желания его купить. Роль продвижения заключается в налаживании коммуникаций с отдельными личностями, группами людей и организациями с помощью прямых и косвенных средств с целью обеспечения продаж продукции. В этом плане понятия маркетинговые коммуникации и методы продвижения идентичны.

1.2. Особенности формирования маркетинговой структуры на предприятии

Формирование маркетинговой структуры на предприятии включает в себя[13]:

  • построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом;
  • подбор маркетологов надлежащей квалификации;
  • распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом;
  • создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организация их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и др.);
  • организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими службами организации.

Служба маркетинга должна определить лучший способ достижения стратегических целей для каждого подразделения компании. Целью менеджеров по маркетингу не всегда является обеспечение роста продаж. Их целью может быть поддержание существующего объема продаж при одновременном сокращении расходов на рекламу и продвижение товаров на рынке или даже снижение спроса. Другими словами, служба маркетинга должна поддерживать спрос на уровне, определенном в стратегических планах высшего руководства. Служба маркетинга помогает компании оценить потенциал каждой хозяйственной единицы компании, установить цели для каждой из них и затем успешно достичь этих целей.

Существуют разные мнения относительно значения маркетинга для компании. В некоторых фирмах служба маркетинга – обычный отдел, работающий наравне с другими подразделениями. Порой маркетологи впадают в другую крайность, утверждая, что отдел маркетинга – главное функциональное подразделение компании. Такие маркетологи уверены, что служба маркетинга должна определять миссию, товары и рынки и руководить другими функциональными подразделениями в процессе обслуживания покупателей.

Основным ориентиром в деятельности компании следует считать покупателя. Фирма не может существовать и преуспевать без покупателей, поэтому их привлечение и удержание является главной задачей. Покупателей привлекают обещаниями, а удерживают выполнением этих обещаний. Служба маркетинга формулирует эти обещания и обеспечивает их выполнение. Однако, поскольку реальное удовлетворение покупателя зависит от работы других отделов, все функциональные подразделения должны работать сообща, чтобы добиться удовлетворения покупателя и заслужить его высшую оценку. Служба маркетинга играет координирующую роль в работе всех подразделений над решением задачи удовлетворения покупателя.

Таким образом, служба маркетинга осуществляет не функциональное (прямое) управление подразделениями компании, а специальное (методологическое). Другими словами, служба маркетинга анализирует, планирует, организует и контролирует выполнение маркетинговых функций, присущих каждому подразделению компании[14].

Компания должна иметь людей способных проводить анализ рынка, планирование маркетинговых мероприятий, их осуществление и контроль. Пока компания невелика, всю работу по маркетингу – исследования, рекламу, продажи, обслуживание покупателей и пр. – может выполнять один человек. По мере роста компании встает вопрос об организации отдела маркетинга для планирования и осуществления маркетинговой деятельности. В больших компаниях в таких отделах работает множество специалистов.

Маркетинговая деятельность в современных компаниях организована по-разному. Наиболее распространенная форма – это функциональная организация, когда во главе различных направлений маркетинговой деятельности стоят специалисты по этому виду деятельности – менеджеры по продажам, менеджеры по рекламе, менеджеры по маркетинговым исследованиям, сервис–менеджеры и менеджеры по новым товарам (рис. 1.1)[15].

Директор по маркетингу

Менеджер по продажам

Менеджер по рекламе

Менеджер по маркетинговым исследованиям

Сервис-менеджер

Менеджер по новым товарам

Рис. 1.1. Функциональная структура службы маркетинга

Функциональная структура является наиболее простой, однако ее эффективность падает по мере роста номенклатуры выпускаемых продуктов и расширения числа рынков сбыта. Это обусловлено, в первую очередь, тем, что в функциональной организации отсутствует лицо (кроме самого руководителя подразделения маркетинга, которому помимо маркетинговых проблем приходится решать также много других вопросов), отвечающее за маркетинг отдельных продуктов в целом или за маркетинговую деятельность на определенных рынках.

В компаниях, продающих свой товар по всей стране и за рубежом, часто используется организация по географическому принципу, при которой за сотрудниками, занимающимися продажами и маркетингом, закреплены определенные страны, регионы и области (рис. 1.2)[16].

Такая организация позволяет сбытовикам жить в пределах обслуживаемой территории, хорошо знать своих потребителей и эффективно работать с минимальными затратами времени и средств на разъезды. Иногда данная структура управления маркетингом носит название «региональная, или территориальная, организация маркетинга».

Рис. 1.2. Структура службы маркетинга по географическому принципу

Директор по маркетингу

Менеджер по маркетингу

Менеджер по рекламе

Менеджер национальной службой

Менеджер по маркетинговым исследованиям

Менеджер по новым товарам

Менеджеры региональных служб

Менеджеры зональных служб

Торговые агенты

Компания с большим разнообразием товаров или торговых марок часто организует управление по товарам или торговым маркам. При таком подходе менеджер по товару разрабатывает и реализует стратегию и маркетинговую программу по определенному товару или торговой марке (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Структура службы маркетинга по товарному принципу

Директор по маркетингу

Менеджер по маркетингу

Менеджер по рекламе

Менеджер по товарной номенклатуре

Менеджер по маркетинговым исследованиям

Менеджер по новым товарам

Менеджеры по группам товаров

Менеджеры по товарам

Для компаний, продающих одну товарную группу на многочисленных и разнотипных рынках с различными потребностями и предпочтениями, более эффективна организация управления по рынкам. Организация управления по рынкам напоминает организацию по товарам. Рыночная организация – организационная структура управления маркетингом, в которой управляющие отдельными рынками несут ответственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинговой деятельности на определенных рынках. В зависимости от того смысла, который вкладывается в понятие «рынок», в структуре могут быть выделены подразделения, ориентированные на конкретных потребителей. Возможно выделение рынков по отраслевой принадлежности, например рынок машиностроительных, строительных и других предприятий. В таких рыночных подразделениях осуществляются все необходимые функции маркетинга. В широком смысле этого понятия географическую организацию также можно отнести к одному из видов рыночной организации маркетинга, имея в виду географические (региональные) рынки.

В чистом виде продуктовые и рыночные структуры управления маркетингом не применяются. Чаще используют комбинации указанных принципов организации, а именно: функционально-продуктовую (товарную), функционально-рыночную (региональную), продуктово-рыночную (региональную) и функционально-продуктово-рыночную (региональную) структуры управления маркетингом[17].

Функционально-продуктовая (рыночная) структура – организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов (для определенных рынков) отвечает управляющий продуктом. Он также формулирует для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов (рынков) и контролирует их выполнение. Используется организациями, выпускающими многономенклатурную продукцию, в случае функционально-продуктовой организации, и когда организация выпускает относительно однородную продукцию, предназначенную для рынков различного типа, в случае функционально-рыночной организации.

Продуктово-рыночная структура реализуется, когда имеются как управляющие отдельными продуктами, так и управляющие отдельными рынками. Продуктовые управляющие планируют объемы продаж и прибыль для своих продуктов, контактируя при этом с управляющими отдельными рынками с целью определения возможного объема продаж. Они несут ответственность за маркетинг их продукции во всех регионах. Управляющие отдельными рынками, в свою очередь, отвечают за развитие прибыльных рынков для существующих и потенциальных продуктов организации. Они имеют право принимать решения в области своей деятельности по большинству маркетинговых проблем (реклама, ценообразование, выбор каналов распределения продукции и т.п.). Данный тип структуры применяется организациями, выпускающими различные продукты, реализуемые на многих, сильно различающихся рынках.

Функционально-продуктово-рыночная структура – организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию планов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках. Они также могут формулировать для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинговой деятельности на определенных рынках и контролировать их выполнение. За разработку, выпуск и сбыт определенных продуктов или группы продуктов отвечают управляющие продуктом. Они также могут формулировать для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов и контролировать их выполнение. Прежде чем принять решения по разработке и выпуску продуктов, управляющий продуктом выясняет у управляющих отдельными рынками возможности сбыта этих продуктов на конкретных рынках, формируя таким образом суммарный портфель будущих заказов. Взаимодействие разных управляющих во многом осуществляется на неформальной основе, так как разнообразие решаемых задач невозможно полно отразить ни в каких положениях и должностных инструкциях. Наличие функциональных служб сдерживает рост штатов в продуктовых и рыночных подразделениях.

Таким образом, исходя из представленных выше теоретико-методических положений, ООО «ММК-Трансметснаб» необходимо ориентироваться на создание в структуре компании отдела маркетинга, сформированного по функциональному принципу, т.к. ранее было выявлено, что есть проблемы с проведением анализа ассортимента, внешней среды, конкурентов, а также с проведение анализа внутренней информации и организацией рекламной деятельности.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ СЛУЖБЫ ООО «ММК-ТРАНСМЕТСНАБ»

2.1. Краткая характеристика компании ООО «ММК-Трансметснаб»

Компания ООО «ММК-Трансметснаб» является дочерним предприятием ОАО «ММК», осуществляет в течение последних 5-ти лет регулярные поставки продукции ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» и ОАО «ММК-Метиз» для нужд ОАО «РЖД» и его филиалов. Компания создана в 2003 году, занимается оптовой продажей метизной и металлопродукцией. Имеет два филиала в г. Магнитогорск и Челябинск. Штат сотрудников в головном офисе 24 человека, в филиалах по 5 человек. Головой офис компании находится в Санкт-Петербурге.

Главная цель ООО «ММК-Трансметснаб» – долгосрочное сотрудничество с потребителем.

В отличие от некоторых компаний, которые в рекламных целях называют неоправданно низкие цены при отсутствии самого товара, ООО «ММК-Трансметснаб» всегда объявляет реальную цену реального металла.

Специальные выгодные условия существуют в ООО «ММК-Трансметснаб» для оптовых покупателей. При вагонных поставках напрямую с заводов-изготовителей компания предлагает существенно более низкие цены на металл, плюс экономия на транспортных расходах.

Качество поставляемой продукции соответствует стандартам РФ и подтверждается сертификатами предприятий-изготовителей.

К услугам клиентов прекрасно оборудованный складской комплекс в черте города. Погрузку металла осуществляют опытные кладовщики и стропали с использованием современной крановой техники. Рабочие места сотрудников на складе и в офисе оборудованы современными компьютерами, функционирующими в системе «Офис-Склад», позволяющей получать оперативную информацию о складских остатках.

ООО «ММК-Трансметснаб» не только осуществляет системные поставки металлопродукции, но и перерабатывает ее. В складском комплексе организовано собственное производство – размотка и резка тонкой бухтовой арматуры. Использование новых правильно-отрезных станков под наблюдением опытных механиков позволяет максимально увеличить производимый объем продукции и скорость производства.

Организационная структура ООО «ММК-Трансметснаб» представлена на рис. 2.1.

Финансовый директор

Отдел технической поддержки

и.о. Главного бухгалтера

Секретарь

Отдел кадров

Юридический отдел

Административно-хозяйственный отдел

Управление безопасности

Бухгалтерия

Управление по торговле металлопродукцией

Генеральный директор

Заместитель финансового директора

Финансовое управление

Коммерческий директор

Рис. 2.1. Организационная структура ООО «ММК-Трансметснаб»

Как видно, организационная структура ООО «ММК-Трансметснаб» является линейно-функциональной, которая предполагает выделение подразделений по их функциям, кроме того, в этой структуре практически отсутствует их дублирование. В структуре нет производственных подразделений, т.к. компания занимается продажей, т.е. специализируется на оптовой торговле, в связи с этим структура является типичной для предприятий оптовой торговли.

Основные направления деятельности ООО «ММК-Трансметснаб»:

  • поставки металлопродукции напрямую с комбинатов-производителей (крупный опт);
  • продажа металла со склада (крупный опт, мелкий опт и розница);
  • протяжка и рубка (размотка) бухтового проката.

Каждый покупатель может лично удостовериться в наличии нужной ему позиции, посетив склад, где на хранении находятся тысячи тонн металла.

В настоящее время металлопрокат ООО «ММК-Трансметснаб» представлен большим ассортиментом, оптом и в розницу по выгодным ценам.

ООО «ММК-Трансметснаб» старается предложить покупателям максимально широкий спектр металлопродукции. Компания осуществляет торговлю по 11 товарным группам: арматура, балка, катанка, круг, лист г/к, проволока, профнастил, сетка, уголок, швеллер, полоса. В ежедневно обновляемом прайс-листе содержится более ста позиций внутри этих товарных групп: различного диаметра, раскроя, размера и т.п.

2.2. Анализ маркетинговой деятельности ООО «ММК-Трансметснаб»

Проанализируем номенклатуру товарной продукции (закупленной и реализованной) ООО «ММК-Трансметснаб». Отметим, что часть продукции, которая закупается, хранится на складе ООО «ММК-Трансметснаб», поскольку объемы закупок зачастую не соответствуют объемам продаж. Резерв составляет около 6-12% в зависимости от спроса.

Динамика выручки ООО «ММК-Трансметснаб» представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Динамика выручки ООО «ММК-Трансметснаб», тыс. руб.

Месяц

2016

2017

2018

Изменения 2018/2016

Абс. прирост

Темп роста, %

январь

6035

6781

7402

1367

122,65

февраль

6575

7388

7815

1240

118,86

март

6692

7519

8416

1724

125,76

апрель

7476

8400

9106

1630

121,80

май

7707

8660

9470

1763

122,88

июнь

7852

8823

9697

1845

123,50

июль

8001

8990

9702

1701

121,26

август

8036

9029

9921

1885

123,46

сентябрь

8251

9271

10584

2333

128,28

октябрь

8123

9127

11281

3158

138,88

ноябрь

8826

9917

11448

2622

129,71

декабрь

9030

10146

11695

2665

129,51

Итого

92605

104051

116537

23932

125,84

Как видно, рост выручки за 2016-2018 годы составил 125,84%.

Рассмотрим структуру продаж ООО «ММК-Трансметснаб» по кварталам (таблица 2.2 и рис. 2.2).

Таблица 2.2

Структура продаж ООО «ММК-Трансметснаб» по кварталам

Показатель

I квартал

II квартал

III квартал

IV квартал

Итого

Объем продаж в 2016 году, тыс. руб.

19302

23036

24288

25979

92605

Структура продаж в 2016 году, %

20,8

24,9

26,2

28,1

100,0

Объем продаж в 2017 году, тыс. руб.

21688

25883

27290

29190

104051

Структура продаж в 2017году, %

20,8

24,9

26,2

28,1

100,0

Объем продаж в 2018 году, тыс. руб.

23633

28273

30207

34424

116537

Структура продаж в 2018 году, %

20,3

24,3

25,9

29,5

100,0

Представим структуру продаж ООО «ММК-Трансметснаб» по выделенным товарным группам (таблица 2.3).

Как видно, основной объем продаж ООО «ММК-Трансметснаб» приходится на три товарные группы – арматура, лист г/к и проволока. На них приходится в совокупности в 2018 году более 50% объема продаж ООО «ММК-Трансметснаб».

Таблица 2.3

Структура продаж ООО «ММК-Трансметснаб» по товарным группам

Товарная группа

2016

2017

2018

Арматура

15,6%

15,8%

16,2%

Балка

6,8%

6,6%

6,1%

Катанка

5,6%

5,1%

4,8%

Лист горячекатаная

13,4%

13,8%

13,9%

Проволока

19,4%

19,9%

20,6%

Пофнастил

3,9%

3,6%

3,4%

Сетка

5,7%

6,0%

6,2%

Уголок

8,5%

8,7%

8,8%

Швеллер

7,8%

7,3%

7,0%

Полоса

9,8%

9,9%

10,0%

Круг

3,5%

3,3%

3,0%

Всего

100,0%

100,0%

100,0%

Также нужно отметить, что происходит изменение в структуре продаж ООО «ММК-Трансметснаб», обусловленное изменениями потребностей клиентов компании.

Проведем совместный анализ структуры выручки по товарным группам в натуральном и денежном выражении (таблица 2.4).

Таблица 2.4

Структура выручки ООО «ММК-Трансметснаб» по товарным группам

Товарная группа

2016

2017

2018

денежное

количество позиций

денежное

количество позиций

денежное

количество позиций

Арматура

15,6%

12,9%

15,8%

13,6%

16,2%

11,8%

Балка

6,8%

7,5%

6,6%

6,8%

6,1%

8,4%

Катанка

5,6%

8,6%

5,1%

7,8%

4,8%

6,7%

Лист г/к

13,4%

15,1%

13,8%

15,5%

13,9%

12,6%

Проволока

19,4%

8,6%

19,9%

9,7%

20,6%

8,4%

Пофнастил

3,9%

5,4%

3,6%

4,9%

3,4%

4,2%

Сетка

5,7%

4,3%

6,0%

4,9%

6,2%

5,9%

Уголок

8,5%

9,7%

8,7%

9,7%

8,8%

10,9%

Швеллер

7,8%

8,6%

7,3%

8,7%

7,0%

10,9%

Полоса

9,8%

10,8%

9,9%

9,7%

10,0%

11,8%

Круг

3,5%

8,6%

3,3%

8,7%

3,0%

8,4%

Итого

100,0%

100,1%

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

Применение закона Парето и АВС-анализа к представленной выше таблице позволяет сделать вывод о том, что ассортимент ООО «ММК-Трансметснаб» неоптимален и требуется его совершенствование, однако, его анализу в ООО «ММК-Трансметснаб» не уделяется большого внимания – каждый менеджер использует свои методы оценки и нет единой методологии. Например, в 2018 году 76,5% выручки приходилось на 66,4% ассортиментных позиций (группа А).

Основные поставщики ООО «ММК-Трансметснаб» - это ОАО «ММК» и ОАО «ММК-МЕТИЗ».

Как видно, в 2016-2018 годы происходил рост продаж ООО «ММК-Трансметснаб», приходящихся на основных поставщиков компании. Такая ситуация позволяет говорить о росте зависимости компании от указанных поставщиков, что является негативным моментом, т.к. в случае срывов поставок ООО «ММК-Трансметснаб» не сможет в полной мере выполнить свои обязательства перед клиентами.

Таким образом, можно говорить о том, что происходит несовпадение по объемам реализации с точки зрения структуры, построенной по выручке в денежном и натуральном выражении. Это обусловлено разной ценовой политикой поставщиков и разными видами реализуемой ими продукции. Выявлено, что у ООО «ММК-Трансметснаб» очень велика зависимость от двух поставщиков, что может в случае срывов их работы к нарушению графика поставок ООО «ММК-Трансметснаб».

Проанализируем клиентскую базу ООО «ММК-Трансметснаб». Динамика клиентской базы представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Динамика клиентской базы ООО «ММК-Трансметснаб», количество клиентов на начало года

Как видно, количество клиентов у ООО «ММК-Трансметснаб» невелико, при этом рост за 2016-2018 годы составил более 2 раз, но в то же время, основной рост приходился на 2017 год. В целом, можно говорить о том, что требуется увеличение клиентской базы компании, т.к. клиентов немного, хотя отрасль в которой работает ООО «ММК-Трансметснаб» довольно многочисленная с точки зрения количества клиентов.

Как видно, выручка растет, однако, при этом нужно отметить, что темп роста в 2018 году был ниже темпа роста в 2017 году (13% против 41%). Это обусловлено как падением продаж по рынку в целом под влиянием кризиса, так и проблемами в реализации продукции и довольно пассивной политике продаж.

Как видно, динамика продаж в натуральном выражении повторяет динамику в денежном выражении, темп роста в 2017 году составил 36%, в 2018 году – всего 7%.

Как видно, среди указанных клиентов основной объем реализации приходился на Росжелдорснаб филиал ОАО «РЖД», при этом нужно отметить, что у всех трех клиентов, которые могут быть названы ключевыми, растут объемы закупок продукции у ООО «ММК-Трансметснаб».

Представим структуру продаж по клиентам (рис. 2.9). Как видно, на трех основных клиентов приходится более 2/3 объема реализации продукции ООО «ММК-Трансметснаб». В то же время, по состоянию на 1 января 2019 года количество клиентов ООО «ММК-Трансметснаб» составляло 69 компаний. Среди прочих клиентов нужно отметить ОАО «БетЭлТранс» - в своей структуре имеет 9 предприятий (арматурную сталь, высокопрочную проволоку), ОАО «Мостостройиндустрия» - в своей структуре имеет 6 мостостроительных заводов (мостовая сталь, метизы), ОАО «Алтайвагон» (металл, метизы), ОАО «Первая нерудная компания» - в своей структуре имеет 18 щебеночных заводов (металлопрокат, метизы).

Таким образом, можно говорить о высоком уровне зависимости ООО «ММК-Трансметснаб» от трех ключевых клиентов, что так же как и в случае с поставщиками, может являться угрозой для компании в случае отказа одного из ключевых клиентов от закупок продукции у ООО «ММК-Трансметснаб».

С точки зрения географии продаж клиенты ООО «ММК-Трансметснаб» расположены по всей России, при этом основной объем продаж приходится на СЗФО.

Команда менеджеров управления по торговле металлопродукцией во главе с коммерческим директоров – передовая линия компании ООО «ММК-Трансметснаб», по этому люди, входящие в эту команду, прежде всего профессионалы, досконально знающие свою работу. Ведь именно от них, вернее от их деятельности, зависит благополучие и процветание всей фирмы.

В обязанности менеджеров входят:

1. Активный поиск новых клиентов с помощью: телефона; глобальной компьютерной сети Интернет; различных справочных изданий и справочных служб.

2. Обслуживание постоянных клиентов: ведение заказа от приема заявки до отгрузки продукции клиенту; поиск путей улучшения сервиса (обслуживания) клиентов; разработка и внедрения особых условий для постоянных, крупных клиентов.

3. Аналитическая работа: исследование потенциала конкурентов; выявление потенциальных клиентов.

Как видно, в функции менеджеров по продажам входит аналитическая функция, которая отнимает (согласно опросам менеджеров) до 30% рабочего времени. В связи с этим необходимо предложить мероприятия по освобождению менеджеров по продажам от непрофильных, хотя и крайне важных, функций. На текущий момент в организационной структуре ООО «ММК-Трансметснаб» нет ни отдела маркетинга, ни маркетолога. Функции менеджеров, выполняемые в сфере маркетинга, при этом довольно размыты и в основном сосредоточены на анализе внутренней информации и размещении информации о компании в сети Интернет, а также организации участия в выставках. В то же время, не проводится тщательный анализ конкурентов, ассортимента, ценовой политики и рынка, что снижает эффективность маркетинговой и сбытовой деятельности ООО «ММК-Трансметснаб», а также и эффективности деятельности компании в целом.

Маркетинговая политика определяется коммерческим директором ООО «ММК-Трансметснаб», при этом не составляются планы работы на год или месяц, т.е. работа является довольно хаотичной, кроме того, каждый менеджер управления по торговле металлопродукцией использует свои методы. Нет в управлении по торговле металлопродукции и CRM-системы, которая позволяет консолидировать информацию о продажах и анализировать ее. Все представленные выше данные были получены автором работы в виде таблиц MS Excel, что в рамках работы компании неудобно и затрудняет сведение информации от менеджеров в единые отчеты.

По мнению автора, можно говорить о том, что, несмотря на некоторую пассивность ООО «ММК-Трансметснаб» в привлечении клиентов, в целом компания постепенно переходит от сбытовой концепции ведения бизнеса к маркетингу отношений, что крайне важно для компаний, работающих на рынках b2b.

2.3. Анализ микро- и макроокружение предприятия

Российский рынок металлопродукции можно структурировать по типу отливок (рис. 2.2)[18].

Рис. 2.2. Структура российского рынка по типу отливок

Как видно, основной объем рынка приходится на чугунное литье в связи с тем, что продукция из чугуна на сегодняшний день наиболее востребована рынком.

Структура рынка по назначению отливок представлена на рис. 2.3[19].

Рис. 2.3. Структура российского рынка по назначению отливок

Как видно, основной объем приходится на автомобилестроение и отливки для арматуростроения, т.к. металлопродукция этих отраслей наиболее востребована рынком.

Литейное производство России является основной заготовительной базой машиностроения и в перспективе сохранит свое лидирующее положение. На долю литых деталей в среднем приходится 50-70% массы (в станкостроении до 90%) и 20% стоимости машин.

В результате увеличения спроса на металлопродукцию со стороны практически всех отраслей-потребителей прогнозируется прогрессивный сдвиг в направлении увеличения доли поставок продукции на внутренний рынок.

Надежным источником развития металлургического комплекса должен стать рост экономики, предопределяющий рост внутреннего потребления металлов. В последние годы усиливается тенденция роста емкости внутреннего рынка черных и цветных металлов.

Рост внутреннего потребления чёрных металлов связан, в основном, с развитием предприятий машиностроения, на которые приходится более 40 % внутреннего потребления чёрных металлов, созданием ими новых, современных, прогрессивных видов продукции (автомобилей, железнодорожных локомотивов, вагонов и другого подвижного состава, сельскохозяйственной техники). Росту потребления способствует расширение номенклатуры и создание новых видов продукции вследствие проведения металлургическими предприятиями мероприятий по повышению технического и технологического уровня производства. На внутреннем рынке в 2018 году увеличилось потребление основных цветных металлов: алюминия первичного и вторичного по сравнению с 2000 годом на 35,4%, меди – в 3,5 раза. На мировом рынке ситуация для российских экспортеров черных и цветных металлов в последние годы складывалась благоприятно. Наблюдался рост цен по всем основным видам металлопродукции[20].

Определяющим условием предполагаемого расширения емкости внутреннего рынка металлопродукции является ускорение развития основных металлопотребляющих отраслей экономики – прежде всего машиностроительного комплекса, включая оборонно-промышленный, а также рост инвестиций. При прогнозировании спроса на металлопродукцию на внутреннем рынке России учитывалось влияние макроэкономической, финансовой, инвестиционной политики и изменений в структуре основных металлопотребляющих секторов.

Причиной предполагаемого расширения емкости внутреннего рынка металлопродукции является ускорение развития основных металлопотребляющих отраслей экономики – прежде всего машиностроительного комплекса, включая оборонно-промышленный, а также рост инвестиций. При прогнозировании спроса на металлопродукцию на внутреннем рынке России учитывалось влияние макроэкономической, финансовой, инвестиционной политики и изменений в структуре основных металлопотребляющих секторов[21].

Региональная структура потребления металлопродукции из черных металлов не претерпит существенных изменений. Основными металлопотребляющими экономическими районами и в перспективе останутся Уральский, Центральный, Поволжский, в которых сосредоточены предприятия машиностроительного и оборонного комплексов. В связи с ростом производства в отдельных отраслях машиностроительного комплекса, включая оборонно-промышленный, возрастет потребление металлопродукции в Северо-Западном районе.

Таким образом, ООО «ММК-Трансметснаб» работает на стратегически важном для России рынке, выступая посредником между производителями металлопродукции и ее потребителями. Компания специализируется на трех сегментах: транспортном и строительно-дорожном машиностроении и на станкостроении. Именно на клиентах из данных сфер машиностроения, прежде всего, ориентируется ООО «ММК-Трансметснаб».

Определим долю ООО «ММК-Трансметснаб» на каждом из рынков, представим ее в динамике (таблица 2.5).

Таблица 2.5

Доли ООО «ММК-Трансметснаб» в разных сегментах рынка металлопродукции

Сегмент рынка металлопродукции

2016

2017

2018

Транспортное машиностроение

7,8%

9,9%

10,1%

Строительно-дорожное машиностроение

4,6%

4,9%

4,9%

Станкостроение

3,7%

3,7%

3,8%

Как видно, наибольшую долю рынка России ООО «ММК-Трансметснаб» занимает в сегменте транспортного машиностроения, т.к. активно работает с вагоностроительными заводами и РЖД. При этом нужно отменить, что после роста в 2017 году доли ООО «ММК-Трансметснаб» практически не изменились, что позволяет говорить о том, что ООО «ММК-Трансметснаб» «затормозилось» в своем развитии и не использует свой потенциал, в то время как клиенты активно развиваются и наращивают свои доли рынка.

Таким образом, можно говорить о том, что отрасль, в которой работает ООО «ММК-Трансметснаб», является перспективной и компания должна приложить усилия не только для наращивания объемов продаж, но и для увеличения своей доли рынка, пользуясь потенциалом его роста.

Сформулируем основные факторы, которые будут определять спроса на металлопродукцию в перспективе и, соответственно, влиять на объемы реализации ООО «ММК-Трансметснаб»:

  • рост мировой экономики (российская металлургия интегрирована в мировой рынок и активно в нем участвует) – возможен выход ООО «ММК-Трансметснаб» на мировой рынок (на первоначальном этапе на рынок СНГ);
  • замещение импорта отдельных видов машин и оборудования;
  • необходимость технического перевооружения основных фондов отраслей экономики;
  • реализация новых проектов в промышленности, энергетике, а также реализация национальных проектов;
  • обновление парка подвижного состава на железнодорожном транспорте;
  • оживление в сфере сельскохозяйственного машиностроения (новый сегмент для ООО «ММК-Трансметснаб»);
  • освоение новых месторождений нефтегазового комплекса и строительство новых магистральных трубопроводов (новый сегмент для ООО «ММК-Трансметснаб»);
  • рост спроса со стороны оборонного комплекса, в том числе обусловленного увеличением объемов экспорта вооружений (новый сегмент для ООО «ММК-Трансметснаб»).

Проанализируем ситуацию на рынке с помощью модели пяти конкурентных сил Портера с оценкой влияния каждой конкурентной силы (рис. 2.4).

Конкуренты в отрасли -5

Потенциальные конкуренты -3

Заменители 0

Поставщики -4

Потребители -4

Рис. 2.4. Модель пяти конкурентных сил

Описание конкурентных сил представлено в Приложении 1.

Таким образом, на конкуренцию в отрасли наибольшее влияние оказывают существующие участники рынка и покупатели. Необходимо отслеживать появление новых конкурентов, укреплять связи с поставщиками и формировать лояльность клиентов.

Оценим конкуренцию с помощью экспертной средневзвешенной оценки (таблица 2.6)[22].

Таблица 2.6

Оценка конкурентоспособности

КФУ

Вес (Р)

ООО «ММК-Трансметснаб»

ЗАО «Северстальтранс»

ООО «ВСП»

Q

Q*P

Q

Q*P

Q

Q*P

Широта ассортимента

0,18

7

1,26

9

1,62

9

1,62

Квалификация персонала

0,12

9

1,08

9

1,08

8

0,96

Качество обслуживания

0,15

8

1,2

9

1,35

8

1,2

Уровень цен

0,15

9

1,35

8

1,2

9

1,35

Уровень рекламной активности

0,05

5

0,25

8

0,4

7

0,35

Условия работы

0,15

8

1,2

9

1,35

9

1,35

Качество выполнения условий договора

0,2

8

1,6

9

1,8

9

1,8

Итого:

1

54

7,94

61

8,8

59

8,63

Q – вес, присвоенный КФУ; Q*P – взвешенная оценка

Из таблицы видно, что самую высокую взвешенную оценку имеет компания «ЗАО «Северстальтранс»» (она равна 8,8), являющаяся лидером, самую низкую – ООО «ММК-Трансметснаб» (7,94).

Таким образом, проведенный конкурентный анализ позволяет сделать вывод, что рекламная деятельность по привлечению клиентов, широта ассортимента, качество обслуживания, условия работы и качество выполнений условий договора и должны стать ключевыми направлениями формирования конкурентных преимуществ компаний ООО «ММК-Трансметснаб».

Результаты исследования внешней среды обобщим в виде PEST-анализа (Приложение 2).

Проведенное исследование позволяет дать следующую характеристику текущей ситуации, в которой функционирует ООО «ММК-Трансметснаб»:

  • основные риски для ООО «ММК-Трансметснаб» сконцентрированы в самом рынке – усиление конкуренции приводит к необходимости поиска способов совершенствования и расширения своей деятельности своей деятельности (расширение ассортимента, активизация привлечения клиентов и др.);
  • неверно выбранная стратегия сегментации и разработка неверного комплекса мероприятий маркетинга может привести также к потере ООО «ММК-Трансметснаб» конкурентоспособности;
  • экономические риски на текущий момент высоки, т.к. экономика России подвержена влиянию мирового кризиса;
  • необходимо проводить регулярное обучение персонала для повышения эффективности его работы и удовлетворенности клиентов от сотрудничества с ООО «ММК-Трансметснаб».

Таким образом, в целом текущая ситуация может быть оценена как среднерисковая. При условии проведения эффективной маркетинговой политики, поддержании стабильного качества обслуживания клиентов (качество металлопродукции высокое и регламентируется ГОСТ), расширении ассортимента предлагаемой металлопродукции и широты покрытия рынка ООО «ММК-Трансметснаб» имеет высокие шансы на успешное функционирование.

Проведенный анализ деятельности ООО «ММК-Трансметснаб» и условий его функционирования послужат основной для разработки мероприятий по совершенствованию маркетинговой деятельности компании и ее организации.

Обобщим результаты исследования в виде матрицы SWOT компании, заполненной на основе проведенного выше анализа Приложение 3).

Таким образом, можно сделать вывод о том, что деятельность компании для реализации стратегии, направленной на укрепление положения на рынке, должна быть направлена на всестороннюю поддержку со стороны маркетинга. Это касается привлечения новых клиентов и удержания существующих, политики продвижения и информационного обеспечения принятия управленческих решений, анализа ассортимента, проведения исследований рынка и конкурентов, совершенствования рекламной деятельности и др.

Обобщая вышесказанное, стратегия ООО «ММК-Трансметснаб» может быть, по Ансоффу, сформулирована на совершенствование деятельности («старый товар – старый рынок»).

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МАРКЕТИНГОВОЙ СТРУКТУРЫ ДЛЯ ООО «ММК-ТРАНСМЕТСНАБ»

3.1. Характеристика предлагаемой структуры службы маркетинга ООО «ММК-Трансметснаб»

Корпоративная стратегия ООО «ММК-Трансметснаб» должна быть направлена на совершенствование текущей деятельности компании, повышение конкурентоспособности компании и укрепление ее положения на рынке металлопродукции.

Таким образом, можно установить цель в виде роста доли компании на рынке на 1% за 2019 год, что является довольно высоким приростом доли рынка, исходя из того, что конкуренты за 2018 год нарастили свои доли рынка менее чем на 1%.

В соответствии и поставленной целью сформулируем цели по элементам комплекса маркетинга.

  • product – предложение широкого выбора металлопродукции в наличии на заказ; контроль качества всей предлагаемой продукции; расширение и оптимизация ассортимента; расширение базы поставщиков;
  • price – формирование цен на основе закупочных цен и цен конкурентов, специальные программы для постоянных клиентов;
  • place – расширение географии покрытия рынка; расширение и оптимизация клиентской базы;
  • promotion – продвижение на рынке, реклама, разработка бюджета для новой рекламной кампании на основе анализа результатов предыдущих кампаний;
  • people – постоянное обучение работающего персонала, в первую очередь, сбытового; определение требований к персоналу, подбор квалифицированного персонала, последующее обучение;
  • physical evidence – комфортный офис, удобный подъезд и парковка для клиентов;
  • process – усовершенствование качества обслуживания клиентов путем следования персоналом стандартам обслуживания, а также за счет использования управляющим звеном специальных методов контроля и оценки работы персонала; разработка стандартов сервиса, контроль за их соблюдением путем контроля и привязки результатов к заработной плате.

Для того чтобы повысить эффективность маркетинговой деятельности ООО «ММК-Трансметснаб» предлагается ввести в структуру компании отдел маркетинга (рис. 3.1).

Финансовый директор

Отдел технической поддержки

и.о. Главного бухгалтера

Секретарь

Отдел кадров

Юридический отдел

Административно-хозяйственный отдел

Управление безопасности

Бухгалтерия

Управление по торговле металлопродукцией

Генеральный директор

Заместитель финансового директора

Финансовое управление

Коммерческий директор

Отдел

маркетинга

Рис. 3.1. Новая организационная структура ООО «ММК-Трансметснаб»

Определим задачи, которые будут стоять перед отделом маркетинга ООО «ММК-Трансметснаб» исходя из проблем, выявленных в главе 2.

  • анализ макроокружения и выявление основных факторов, оказывающих влияние на деятельность ООО «ММК-Трансметснаб»;
  • анализ российского рынка, рынка Санкт-Петербурга и основных регионов из существующей и планируемой географии продаж ООО «ММК-Трансметснаб»;
  • конкурентный анализ;
  • сегментация рынка (не укрупненно, как на текущий момент, а детально);
  • определение позиции ООО «ММК-Трансметснаб» на рынке;
  • организация и проведение маркетинговых исследований;
  • анализ товарной политики ООО «ММК-Трансметснаб»;
  • анализ ценовой политики ООО «ММК-Трансметснаб»;
  • анализ сбытовой политики ООО «ММК-Трансметснаб»;
  • анализ коммуникационной политики ООО «ММК-Трансметснаб»;
  • разработка стратегий и планов маркетинга для достижения поставленных руководством ООО «ММК-Трансметснаб» целей;
  • разработка рекомендаций в области цен, сбыта, ассортимента;
  • разработка стратегий продвижения;
  • привлечение новых клиентов;
  • организация участия в выставках.

Кроме задач, описанных выше, отдел маркетинга ООО «ММК-Трансметснаб» также может выполнять следующие функции:

  • разработка программ формирования лояльности для клиентов на базе изучения их удовлетворенности;
  • поддержание работы сайта;
  • анализ смежных сфер, с помощью которых предприятие может диверсифицировать свою деятельность (например, интересным может быть развитие направления по продаже металлопродукции для автомобильной промышленности);
  • участие в подготовке бизнес-планов (как внешних, так и внутренних) при содействии финансового отдела.

Количество сотрудников отдела необходимо определять, исходя из поставленных перед отделом задач, для выполнения которых необходимо достаточное количество подчиненных-исполнителей. По мнению автора, их количество зависит не только от числа поставных задач, но и от компетентности сотрудников и их слаженной работы в команде. В данной ситуации ограничим количество персонала четырьмя штатными единицами: начальник отдела и 3 маркетолога.

Распределение функций может быть осуществлено следующим образом.

Начальник отдела:

  • контроль работы подчиненных (окончательная проверка аналитических отчетов, планов маркетинга, информационных справок и т.п.);
  • обучение персонала;
  • взаимодействие с руководством ООО «ММК-Трансметснаб» как по вертикали, так и по горизонтали;
  • выдача заданий отделу;
  • подготовка планов развития ООО «ММК-Трансметснаб» на средне- и долгосрочную перспективу, согласование развития разных направлений деятельности и целевых рынков на основе информации, полученной от маркетологов и от сотрудников других отделов;
  • разработка стратегии позиционирования ООО «ММК-Трансметснаб»;
  • портфельный анализ ассортимента;
  • разработка стандартов обслуживания клиентов.

При этом учитывается, руководитель при необходимости может в полной мере выполнять все функции рядового маркетолога.

Маркетолог 1 (маркетолог-аналитик):

    • анализ внешней среды для выявления текущего состояния, перспектив развития рынков, текущей и потенциальной емкости рынка металлопродукции и его сегментов в и ключевых факторов успеха на рынке;
    • конкурентный анализ (по всем элементам комплекса маркетинга, построение матриц SWOT для конкурентов) с целью выявления сильных и слабых сторон как ООО «ММК-Трансметснаб», так и его конкурентов, оценки их конкурентоспособности и построения конкурентной карты для каждого рынка;
    • текущий мониторинг СМИ и Интернет-порталов.

Замечание: на первоначальном этапе у Маркетолога 1 будет необходимость обрабатывать большой объем информации, поэтому к анализу может подключиться начальника отдела или маркетолог 2. В дальнейшем после предварительного анализа количество анализируемых материалов сократится и будет необходимость лишь в постоянном мониторинге.

Маркетолог 2 (маркетолог):

  • анализ работы ООО «ММК-Трансметснаб» по всем элементам комплекса маркетинга (в данном случае 7Р – product, price, place, promotion, people, physical evidence, process):
    • товарная политика – анализ ассортимента предлагаемых товаров и услуг (АВС-анализ), ширины и глубины ассортимента, оценка удовлетворенности потребителей по показателям удовлетворенности с помощью теории ожиданий и выявление неудовлетворенных потребностей; построение модели потребительского поведения при выборе металлопродукции и поставщика;
    • ценовая политика – формирование рекомендаций по ценам на основе данных, полученных от Маркетолога 1 (конкурентный анализ и анализ рынка) и себестоимости;
    • сбытовая политика – анализ существующих методов привлечения потребителей и сбытовых аспектов работы с ними, анализ клиентской базы на основе данных, полученных от менеджеров управления по торговле металлопродукцией;
    • коммуникационная политика – эта задача, по мнению автора, может быть делегирована Маркетологу 3;
    • процесс – анализ процесса обслуживания клиентов и оценка качества обслуживания;
    • физическое окружение – анализ предполагает оценку визуального имиджа компании (можно делегировать Маркетологу 3);
    • персонал – анализ работы персонала, взаимодействующего непосредственно с клиентами (возможно, при участии других отделов или методом «таинственного покупателя»);
    • статистический анализ показателей по всем элементам комплекса маркетинга;
      • подготовка информационных справок и разработка рекомендации на краткосрочную и среднесрочную перспективу;
      • тесное взаимодействие с заместителем начальника отдела;
      • оценка эффективности работы по всем элементам комплекса маркетинга.

Маркетолог 3 (менеджер по рекламе и PR):

  • анализ существующей внутренней и внешней коммуникационной политики ООО «ММК-Трансметснаб»;
  • определение целей и задач коммуникационной политики на каждом рынке;
  • выбор наиболее эффективных средств продвижения и рекламы на каждом целевом рынке;
  • разработка текущей и перспективной рекламной концепции;
  • оценка уровня рекламного бюджета;
  • участие в выставках;
  • внешний и внутрифирменный PR;
  • взаимодействие с подразделением, выполняющим специализированные функции в области рекламы и продвижения;
  • анализ и формирование имиджа предприятия по всем показателям, формирующим имидж;
  • контроль реализации рекламной кампании;
  • оценка эффективности рекламных компаний.

Таким образом, работа отдела может быть построена по функциональному принципу.

Основные задачи сотрудников представлены выше. Для их выполнения необходим подбор соответствующего персонала. По мнению автора, при отборе сотрудников следует руководствоваться следующими критериями (Приложение 4).

Выявленные требования и поставленные задачи позволяют разработать должностные инструкции для персонала отдела маркетинга. Должностная инструкция маркетолога представлена в Приложении 5.

Взаимодействие между персоналом отдела можно представить следующим образом (все взаимодействие целесообразно разделить на 2 блока, чтобы не перегружать схему линиями взаимосвязи).

1. Взаимодействие между маркетологами (прямые и обратные связи) (рис. 3.2):

М3

М2

М1

Рис. 3.2.. Взаимодействие между маркетологами

  • Маркетолог 1 (М1) собирает и анализирует информацию по рынкам и конкурентам и передает ее Маркетологу (М2) и при необходимости Маркетологу 3 (М3). В свою очередь, все маркетологи могут дать запрос Маркетологу 1 на поиск конкретной информации о рынке и конкурентах.
  • Маркетологи 1 и 2 передают Маркетологу 3 информацию, необходимую для разработки коммуникационной политики. Маркетолог 3, в свою очередь, может дать запрос всем маркетологам на поиск необходимой ему информации и на выдачу рекомендации, касающихся конкретных аспектов коммуникационной политики.

2. Взаимодействие между начальником отдела, заместителем начальника и маркетологами (рис. 3.3):

  • Начальник взаимодействует со всеми маркетологами, получая от них необходимую информацию для разработки планов и согласования направлений развития, а также информацию по конкретным вопросам. При этом он выдает задания по мере необходимости всем маркетологам, контролирует процесс их выполнения и обучает.

Начальник

М3

М2

М1

Рис. 3.3. Взаимодействие между руководством отдела и маркетологами

Календарный план реализации маркетинговых мероприятий представлен в Приложении 6.

Как видно, планом охвачены все направления маркетинговой деятельности, включаю контроль деятельности персонала отдела и обучение персонала. Это позволит решить все вопросы, связанные с неэффективностью маркетинговой и рекламной деятельности ООО «ММК-Трансметснаб».

Для реализации проекта по внедрению структуры отдела маркетинга необходимо определить месячный бюджет на все планируемые мероприятия и единовременные затраты на организацию работы отдела (таблица 3.1).

Таблица 3.1

План внедрения маркетингового отдела

№

Мероприятие

Затраты, тыс. руб.

Примечание

Единовременные затраты

1.

Подбор персонала (отдел маркетинга)

-

Возложить на менеджера по персоналу

2.

Приобретение офисной мебели, компьютеров и оргтехники для новых сотрудников (4 новых места)

116

Итого

116

Ежемесячные затраты

1.

Заработная плата начальника отдела

35

3.

Заработная плата маркетологов

54

Заработная плата каждого маркетолога составляет 18 тыс. руб.

4.

Затраты на расходные материалы

1

Усредненно

Итого

90

Помимо указанных затрат, представленных в таблице 3.1, предлагается выделить на исследования в 2019 году 150 тыс. руб. и на обучение персонала и его участие в конференциях – 50 тыс. руб.

Также для обеспечения эффективной работы отдела маркетинга и обмена информацией и ее консолидации рекомендуется приобрести и установить CRM-систему Sales Expert, которая позволит систематизировать данные о клиентах и позволит принимать обоснованные решения, кроме того, значительно будет облегчено проведение исследований – в первую очередь, анализа клиентской базы. Установить систему нужно в отделе маркетинга и в управлении по торговле металлопродукцией.

В ООО «ММК-Трансметснаб» рекомендуется установить CRM-систему Sales Expert. CRM-система Sales Expert позволяет хранить следующие данные: информация о клиенте (название; территория, на которой расположено предприятие клиента; сегмент рынка; адрес; Интернет-адрес; дата регистрации); контактные лица (фамилия, имя, отчество, должность, отдел, телефон, e-mail, день рождения); данные об объемах закупок (количество приобретаемых мест в самолете); количество и причины жалоб; приоритетность клиента; план работы с клиентом (тип работы; дата начала, окончания и длительность работы, приобретаемые ассортиментные позиции); результаты взаимодействия и др.

CRM система должна отражать то, как поведение персонала отдела продаж ООО «ММК-Трансметснаб» и его отношение к клиентам влияет на динамику продаж, а всесторонний анализ информации, хранящейся в базе данных, помогает выявить ситуации, когда уход клиентов наиболее вероятен, и предотвратить их.

Поскольку ООО «ММК-Трансметснаб» заинтересовано в повышении эффективности продаж и маркетинговой деятельности и намерено сделать процесс продаж более организованным и прозрачным, то Sales Expert - это оптимальная компьютерная система. Но при этом надо очень внимательно оценить пригодность данной системы, попробовать пройти в программе через весь процесс продаж.

Стоимость программного продукта и его установки составит 148 тыс. руб. (установка на компьютеры отдела маркетинга и управления по торговле металлопродукцией).

В рамках данного раздела также определим показатели контроля для отдела маркетинга ООО «ММК-Трансметснаб»:

  • рост количества клиентов ООО «ММК-Трансметснаб»;
  • рост осведомленности об ООО «ММК-Трансметснаб»;
  • рост количество повторных обращений к услугам ООО «ММК-Трансметснаб» (оценка лояльности);
  • рост удовлетворенности клиентов ООО «ММК-Трансметснаб»;
  • эффективность рекламы;
  • динамика продаж;
  • качество информационного обеспечения принятия управленческих решений;
  • точность составления прогнозов;
  • рост доли рынка;
  • рост средней стоимости договора (стоимости оборудования и услуг).

3.2. Оценка экономической формирования маркетинговой структуры в ООО «ММК-Трансметснаб»

На сегодняшний день ситуация в экономике России находится под влиянием мирового финансового кризиса, в этой связи провести оценку эффективности внедрения в структуру ООО «ММК-Трансметснаб» службы маркетинга довольно затруднительно. В этой связи воспользуемся двумя вариантами оценки.

Первый вариант – расчет эффективности без учета влияния кризиса, который позволяет при расчете отталкиваться от данных за 2018 год (таблица 3.2).

Таблица 3.2

Показатели деятельности ООО «ММК-Трансметснаб»

№ строки

Наименование

показателя

Ед. изм.

2018

 2019

Изменения

+/-

%

1

Выручка (без НДС)

Тыс. руб.

980822

1471233

490411

150,00

2

Себестоимость

Тыс. руб.

843507

1211712

368206

143,65

3

Стоимость основных производственных фондов

Тыс. руб.

6721

6985

264

103,93%

4

Численность работающих

Чел.

24

28

4

116,67

5

Фонд оплаты труда

Тыс.руб.

6970

8038

1068

115,32

6

Балансовая прибыль

(строка 1 – строка 2 = Выручка (без НДС) - Себестоимость)

Тыс. руб.

137315

259521

122205

189,00

7

Рентабельность деятельности (строка 6/строка 2)х100% = (Балансовая прибыль / Себестоимость) х 100%

%

16,3

21,4

5,1

х

8

Рентабельность продаж (строка 6/строка 1)х100% = (Балансовая прибыль / Выручка без НДС х 100%

%

14,0

17,6

3,6

х

9

Производительность труда (строка 1/ строка 4 = Выручка без НДС / Численность работающих)

Руб./чел.

40868

52544

11676

128,57

10

Фондоотдача (строка 1/строка 3 = Выручка без НДС / Стоимость основных производственных фондов)

Руб./руб.

145,93

210,63

64,69

144,33

11

Средняя заработная плата (строка 5/строка 4 = Фонд оплаты труда / Численность работающих)

Тыс.руб./чел.

290,40

287,06

-3,34

98,85

При данном варианте расчета для оценки себестоимости в 2019 году использовалось разделение затрат. В 2018 году на постоянные затраты приходилось 13% себестоимости ООО «ММК-Трансметснаб», именно эти затраты будут расти. Переменные затраты вырастут пропорционально выручке. Затраты на оборудование рабочих мест и покупку CRM-системы являются единовременными, они не включаются в себестоимость, а покрываются за счет прибыли.

Как видно, может быть получен рост выручки на 105%, рост себестоимости на 143.65%, что приведет к росту балансовой прибыли на 189%. Также будет отмечен рост стоимости основных производственных фондов, численности персонала и заработной платы. Итогом станет рост всех показателей деятельности ООО «ММК-Трансметснаб».

Как видно, основным результатом станет повышение эффективности деятельности компании ООО «ММК-Трансметснаб» в сфере формирования ассортимента, продаж, сбыта, продвижения и маркетинга. Это приведет к росту конкурентоспособности компании ООО «ММК-Трансметснаб» и укрепления положения на российском рынке металлопродукции. Ценность процесса преобразования заключается, в первую очередь, в нефинансовых выгодах за счет роста удовлетворенности, осведомленности и лояльности персонала, что свою очередь, приведет уже к финансовым выгодам в виде роста объемов продаж.

Кроме того, был проведен опрос семи компаний разного профиля и работающих в разных отраслях с целью оценки ими прироста выручки после внедрения отдела маркетинга. Оценки разделились, однако, все респонденты попадают в интервал 1-5% - именно так они оценили прирост выручки их компаний после организации маркетинга.

Также нужно отметить, что по единому мнению респондентов, отдел маркетинга является центром расходов, т.к. не несет прибыли, а выполняет обеспечивающую функцию, прежде всего, для отделов продаж (в ООО «ММК-Трансметснаб» это управление по торговле металлопродукцией). Однако, эффективная организация позволяет упорядочить бизнес-процессы в компании и повысить эффективность принятия управленческих решений.

Таким образом, прирост выручки в размере 5% был получен на основе экспертных оценок.

Однако, использование данного варианта расчета позволяет получить оценку эффективности без учета динамичности изменений во внешней среде, прежде всего, в экономике России, а также в деятельности основных покупателей ООО «ММК-Трансметснаб», которые работают на рынках, чувствительных к изменениям внешней макросреды. В этой связи для оценки эффективности требуется исследование макроэкономических тенденций, построение их трендов и определение перспектив развития до конца 2019 года. Однако, в связи с тем, что создание службы маркетинга не является широкомасштабным и инвестиционным проектом для ООО «ММК-Трансметснаб», проводить оценку таким образом было бы слишком трудозатратно и нецелесообразно.

Поэтому для оценки эффективности воспользуемся системой сбалансированных показателей и рассчитаем экономический эффект от внедрения отдела маркетинга в структуру ООО «ММК-Трансметснаб».

Сбалансированная система использует измеряемые показате­ли в следующих че­тырех направлениях:

1.  Финансовое направление, рассматрива­ющее эффективность деятельности компании.

Данное направление предполагает установление контрольных показателей, касающихся финансовой стороны деятельности ООО «ММК-Трансметснаб». Предполагается использование следующих показателей: объем реализации; прибыль; размер средней закупки по категориям клиентов; затраты на ведение клиента (затраты на привлечение клиента и сотрудничество с ними); рентабельность производства (отношение себестоимости к объему реализации); рентабельность продаж (отношение прибыли к объему реализации); объем продаж на одного менеджера по продажам; себестоимость; предлагаемые ценовые программы для постоянных клиентов; размер рекламного бюджета и эффективность проведения рекламной кампании (отношение прироста прибыли к бюджету) и др.

Таким образом, будут использованы показатели, отражающие финансовую эффективность производства и продаж.

2.  Оценка полезности товаров и услуг с точки зрения потребителей.

Удовлетворенность клиентов от сотрудничества с ООО «ММК-Трансметснаб» определяется следующими параметрами: цена; качество продукции; соблюдение сроков поставок; индивидуальный подход к клиентам; выполнение срочных поставок; квалификация персонала; предоставление информации; система реагирования на жалобы; простота контакта с менеджерами и др.

3. Внутренняя операционная эффективность, оценивающая эффективность организации бизнес-процессов, инновации и обучение, т.е. способность ООО «ММК-Трансметснаб» к восприятию инноваций, гибкость.

Внутренняя операционная эффективность касается, в первую очередь, внутренних бизнес-процессов, протекающих в ООО «ММК-Трансметснаб». Необходимо контролировать следующие показатели: эффективность внутрифирменных коммуникаций; мотивированность персонала; производительность труда; эффективность маркетинговой деятельности; эффективность организационной структуры; эффективность информационного обеспечения принятия управленческих решений и др.

4. Ориентация на постоянные отношения.

Новая стратегия ООО «ММК-Трансметснаб» должна быть ориентирована на построение долгосрочных отношений с клиентами. Это направление будет проявляться в следующих показателях: динамика объемов продаж; динамика клиентской базы с точки зрения трех групп: дистрибьюторы, сети, пищевая промышленность; затраты на привлечение клиентов посредством личной продажи (в том числе представительские расходы); рекламные расходы; динамика закупок по клиентами и по их группам; география продаж компании и др.

Таким образом, можно говорить о том, что в системе сбалансированных показателей будут отражены все показатели, которые позволят оценить эффективность маркетинговой деятельности ООО «ММК-Трансметснаб». При этом данная система оценки может использовать ежемесячно и позволит оценить отдачу от внедрения службы маркетинга в виде изменения представленных выше показателей.

Обобщая сказанное, не сегодняшний день оценить эффективность внедрения службы маркетинга в ООО «ММК-Трансметснаб» очень сложно в силу постоянно меняющихся условий функционирования предприятия.

3.3. Риски, связанные с внедрением службы маркетинга в структуру ООО «ММК-Трансметснаб»

Представим риски в виде таблицы 3.3. Риски были оценены с точки зрения вероятности их возникновения (от 0 до 1) и определена степень их влияния на деятельность ООО «ММК-Трансметснаб» и создаваемой службы маркетинга (от 0 до 10). Также даны рекомендации по снижению рисков и указаны их типы, исходя из классификации, представленной выше.

Таблица 3.3

Риски реализации проекта по организации службы маркетинга в ООО «ММК-Трансметснаб»

Риски

Вероятность возникновения

Оценка влияния

Действия по снижению

Классификация риска

Неверно определенная организационная структура службы маркетинга

0,5

8

исследование опыта разработки служб маркетинга конкурентов и передовых компаний; привлечение консалтинговой компании

организационный, внутренний

Неправильное определение функций персонала службы маркетинга

0,5

8

определение целей, поставленных перед отделом; исследование опыта разработки служб маркетинга конкурентов и передовых компаний; привлечение консалтинговой компании

организационный, внутренний

Неверно разработанные должностные инструкции персонала службы

0,2

6

изучение типовых должностных инструкций; исследование опыта разработки служб маркетинга конкурентов и передовых компаний; привлечение консалтинговой компании

организационный, внутренний

Неверно разработанное положение о службе маркетинга

0,2

4

изучение типовых положений о службах маркетинга; исследование опыта разработки служб маркетинга конкурентов и передовых компаний; привлечение консалтинговой компании

организационный, внутренний

Неверный выбор сотрудников в процессе подбора персонала службы маркетинга

0,6

10

привлечение кадрового агентства; тестирование персонала

организационный, внутренний

Неверно выбранная методология работы службы маркетинга

0,4

8

исследование передовых методик и их адаптация; привлечение консалтинговой компании; прием на работу квалифицированного персонала, владеющего теорией, методологий и опытом работы

организационный, внутренний

Неверный выбор CRM-системы

0,5

7

запрос коммерческих предложений; получение демо-версий; исследование рынка CRM-систем

коммерческий, внутренний, внешний

Низкая эффективность проводимых исследований

0,4

6

исследование передовых методик проведения исследований; привлечение консалтинговой компании; прием на работу квалифицированного персонала, владеющего теорией, методологий и опытом работы

коммерческий, внутренний, внешний

«Несрабатываемость» персонала службы маркетинга

0,5

9

проведение тимбилдитнга для создаваемой службы; проведение обучение; участие службы в корпоративных мероприятиях

организационный, внутренний

Неверный выбор компании для проведения «таинственного покупателя» для оценки работы менеджеров по продажам

0,4

6

запрос коммерческих предложений; получение образцов проведенных исследований; исследование рынка компаний, предлагающих услуги

коммерческий, внутренний, внешний

Непонимание руководством компании необходимости внедрения службы персонала

0,3

10 (возможен отказ от создания службы)

донесение до руководства необходимости повышения эффективности маркетинговой и рекламной деятельности в условиях рынка и кризиса; целесообразно привлечение экспертов

рыночный, внешний (снижение конкурентоспособности компании)

Итоговая оценка (умножение вероятностей и оценок и их суммирование) составляет 35. Это позволяет говорить о том, что в целом ситуация является среднерисковой, т.к. максимальное значение итоговой оценки может составлять 110.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Современный этап функционирования экономики характеризуется усилением конкурентного соперничества. Практически нет такой области экономики, которая в состоянии противостоять влиянию конкуренции и рынка. Ни одна компания , какой бы она не была по размеру и значимости, не может позволить себе игнорировать объективную необходимость конкуренции, т.к. именно конкуренция выступает важным механизмом обеспечения рыночной экономики и успешного функционирования на рынке.

Компания постоянно сталкивается с необходимостью меняться, совершенствовать свою деятельность, иначе говоря, осуществлять корпоративные реформы, ориентированные на достижение большей привлекательности компании в целом (получение большей прибыли), увеличение инвестиционной привлекательности, улучшение управления, достижение большей прозрачности бизнеса. Это необходимо для вывода на новые рынки в условиях жесткой конкуренции. Перед предприятиями стоит задача, чтобы они сами менялись, реагируя на запросы рынка и извлекая полезные знания из собственного опыта. На помощь в решении данных вопросов приходит маркетинг.

Для российских компаний металлургической отрасли в конкурентных условиях управление маркетингом особенно актуально, - изменение ситуации на рынке вынуждает все большее число компаний осознавать необходимость достижения не только сиюминутных (получение немедленной прибыли), но и долговременных целей. Более того, опыт успешно функционирующих предприятий убедительно свидетельствует, что маркетинг должен рассматриваться не как разовое мероприятие, а как элемент тщательно продуманной долгосрочной стратегии предприятия.

С помощью маркетинга руководители предприятий получают необходимую информацию о том, какие изделия и почему хотят покупать, о ценах, которые они готовы заплатить, о том, в каких районах спрос на данные товары наиболее высокий, где сбыт продукции принесет предприятию наибольшую прибыль. С помощью маркетинга производители способны правильно организовать сбыт своей продукции, продолжение ее на рынке изделий, строить стратегию рекламы, сервиса.

Маркетинговый подход позволяет рассчитать разные варианты эффективности затрат на производство товаров и услуг, определить, какие виды продукции, после продажи принесут наибольшую отдачу на каждую денежную единицу, вложенную в производство и реализацию. Поэтому маркетинг для предпринимателей представляет необъятный мир с неограниченными возможностями для успешной коммерческой деятельности по увеличению объема продаж и для получения максимальной прибыли, т.е. повышения эффективности работ предприятия в целом.

Исследование существующих подходов к организации маркетинговой деятельности показало, что для ООО «ММК-Трансметснаб» наиболее целесообразно использовать функциональную структуру отдела маркетинга, которая позволит четко выделит функции персонала отдела для устранения недостатков в маркетинговой деятельности компании, выявленных в ходе анализа, проведенного в главе 2.

Большое значение в процессе осуществления маркетинговой деятельности играет анализ внешней и внутренней среды, который является основой для разработки стратегии. Для проведения анализа и определения направлений инновационного развития требуется исследование информации о внешней и внутренней среде компании, которая может быть собрана, а затем проанализирована с использованием PEST-анализа, модели пяти конкурентных сил Портера, исследования динамики емкости рынка, исследования поведения потребителей, проведения сегментации рынка, SWOT-анализа.

Также автором предложен алгоритм совершенствования маркетинговой деятельности, применив который ООО «ММК-Трансметснаб» сможет разработать эффективную маркетинговую стратегию.

Исследование показало, что стратегия ООО «ММК-Трансметснаб» должны быть направлена на развитие компании и совершенствование ее деятельности. Решению данных задач будет способствовать создание в структуре ООО «ММК-Трансметснаб» отдела маркетинга, которые сможет решить проблемы, связанные с неэффективностью деятельности ООО «ММК-Трансметснаб», выявленные в ходе анализа, проведенного в главе 2.

Проведенный в работе комплексный анализ деятельности компании ООО «ММК-Трансметснаб», позволил выявить существующие проблемы и предложить мероприятия по совершенствования деятельности компании. Основные проблемы компании касаются неоптимальности ассортимента, необходимости поиска новых поставщиков, проведения конкурентного анализа и анализа рынка, разработки эффективной рекламной кампании, проведения внутренней и внешней аналитической работы.

Маркетинговая стратегия ООО «ММК-Трансметснаб» должны быть направлена на развитие компании, завоевание новых клиентов, расширение географии рынка. В этой связи предлагается ввести в структуру ООО «ММК-Трансметснаб» отдел маркетинга, которые сможет решить проблемы, связанные с неэффективностью деятельности ООО «ММК-Трансметснаб» и позволит укрепить положение компании на рынке.

Для создаваемого отдела маркетинга разработана структура, построена квалификационная матрица, рассчитаны затраты на создание отдела и разработан план его работы на 2019 год.

Оценка эффективности показала целесообразность внедрения в структуру ООО «ММК-Трансметснаб» отдела маркетинга как с точки зрения экономической эффективности, так и с точки зрения системного подхода и системы сбалансированных показателей.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 2017.
  2. Багиев Г. Л. , Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг. – СПб.: Питер, 2005.
  3. Ващекин Н.П. Маркетинг. – М.: ФБК-Пресс, 2016.
  4. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Экономистъ, 2005.
  5. Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. – М.: Эксмо, 2016.
  6. Голубков Е. П. Основы маркетинга: Учебник. - М.: Изд-во «Финпресс», 2016.
  7. Завьялов П. С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2016.
  8. Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. Экспресс-курс. – СПб: Питер, 2017.
  9. Кунявский М.Е., Кублин И.М., Распоров К.О. Управление маркетингом промышленного предприятия. – М.: Международные отношения, 2004.
  10. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг. – СПб.: Питер, 2016.
  11. Магомедов Ш.Ш. Конкурентоспособность товаров: Учебное пособие.- М.:Инфра-М, 2005.
  12. Макдональд М. Стратегическое планирование маркетинга. - СПб.: Питер, 2000.
  13. Панкрухин А. П. Маркетинг. - М.: ОМЕГА-Л, 2016.
  14. Пономарева Е.В. Основы маркетинга. – СПб.: БГТУ, 2005.
  15. Пономарева Е.В. Разработка маркетинговой стратегии предприятия. – СПб.: БГТУ, 2016.
  16. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2017.
  17. Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2017.
  18. Управление маркетингом: учеб. пособие для студентов вузов / Под ред. А.В. Короткова, И.М. Синяевой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
  19. Долбунов А.А. Маркетинговая концепция управления предприятием // Маркетинг в России и за рубежом. – 2005. - №2. – С. 5-9.
  20. Рожкова И.Н. Совершенствование управления конкурентоспособностью товаров // Современные аспекты экономики.- 2016.–№10 – С. 253-257.
  21. Исследование рынка чугунного литья

http://mi.aup.ru/res/76/562949953607776.html

  1. Состояние и перспективы развития российского рынка металлопродукции

http://www.steelbuildings.ru/entry.php?w=PM&e_id=3049

  1. Стратегия развития металлургической промышленности Российской Федерации на период до 2015 года http://evroprofile.ru/info/analiz/str2015.htm

Приложение 1

Оценка ситуации на рынке с помощью модели пяти конкурентных сил Портера

Направление оценки

Оценка

Обоснование оценки

1. Прямая конкуренция в отрасли

-5

Конкуренция высока, есть ярко выраженные лидеры рынка, давно работающие на нем. На рынке представлены не только компании-производители, но и их дилеры. Усиление конкуренции может привести к вытеснению ООО «ММК-Трансметснаб» с рынка

2. Заменители

0

Нет заменителей металлопродукции, однако, в рамках представленного на рынке продукции заменимость металлопродукции разных производителей (поставщиков) высока. Кроме того, продукция соответствует ГОСТ, т.е. имеет идентичные характеристки

3. Потребители

-4

Рост требований клиентов (предприятий) к цене и условиям осуществления поставок, при этом поставщик выбирается, прежде всего, по цене и по условиям взаимодействия с поставщиком, т.к. качество, как сказано выше, идентичное. Конкуренция носит, с одной стороны, ценовой характер, с другой, отношения поставщиков и клиентов постепенно переходит в плоскость маркетинга отношений

4. Потенциальные конкуренты

-3

Довольно низкие барьеры выхода на рынок для новых оптовых игроков, для производителей требуются довольно большие первоначальные инвестиции. Однако, на рынке есть компании, которые уже имеют сформировавшуюся репутацию. Довольно велика вероятность появления новых игроков рынка именно в сегменте оптовой торговли, но для этого требуется наладить тесные связи с поставщиками и иметь большие оборотные средства

5. Поставщики

-4

Отказ поставщика от работы или срывы поставок ведут к срыву работы ООО «ММК-Трансметснаб» (не сможет выполнить заказы и осуществить поставки). Высокая зависимость от поставщиков

Приложение 2

PEST-анализ для ООО «ММК-Трансметснаб»

Факторы

Факторы

Примечание

Способствующие достижению целей

(знак «+»)

Препятствующие достижению целей

(знак «-»)

Экономические факторы

1.

Кризис в экономике России

-4

Снижение спроса

2.

Влияние кризиса на клиентов (потребителей металлопродукции)

-4

Снижение спроса

3.

Усиление конкуренции со стороны зарубежных производителей и их дилеров

-4

Необходимость инвестировать в развитие, привлечение и удержание клиентов

4.

Рост рынка (с ограничением на время кризиса)

+5

-3

Рынок на этапе роста, но есть сдерживающие факторы

5.

Большие первоначальные вложения в создание производства

+3

Ограничение для выхода на рынок новых игроков (производителей)

6.

Небольшие вложения для того, чтобы стать оптовым продавцом металлопродукции

-4

Большая конкуренция между оптовыми компаниями

7.

Влияние на цену роста цен на сырье

-4

Рост цен

8.

Колебания курсов валют

+4

Рост спроса на российскую металлопродукцию

Технологические факторы

1.

Активные продажи

+5

- 4

Повышение эффективности сбыта. Ужесточение конкуренции

2.

Активное продвижение

+5

-5

Выигрывает компания, наиболее агрессивно продвигающая свою продукцию

3.

Системы сбыта и логистики

+5

Эффективная система сбыта и логистики повышает покрытие рынка и приближает товар к потребителю

4.

Зависимость от поставщиков

-5

Возможные срывы в работе компании

5.

Внедрение инновационных продуктов поставщиков в ассортимент

+3

-3

Предложение потребителям новинок, но они могут быть не востребованы потребителями

Социальные факторы

1.

Смещение конкуренции в сторону цены и условий работы

-3

Увеличение выручки компании, предлагающих выгодные цены и условия работы

2.

Низкий уровень квалификации и подготовки персонала, работающего в сфере продаж

- 3

Влияние на совершение покупки установок для очистки воды

3.

Сложность переключения клиентов на новых поставщиков в силу налаженных связей

-3

Необходимость активно привлекать и убеждать потребителей

4.

Большое влияние на выбор компании качества обслуживания и квалификации персонала

-3

Необходимость работы в данном направлении (стандарты обслуживания, обучение персонала и др.)

Политические факторы

1.

Введение ограничений на импорт

+3

Рост продаж российской металлопродукции

2.

Поддержка российского производства

+2

Расширение ассортимента. Развитие производства в России, отсутствие необходимости на импорт

Приложение 3

SWOT-анализ ООО «ММК-Трансметснаб»

Возможности:

  1. рост рынка и его развитие (с ограничением на время кризиса)
  2. снижение спроса на импортную металлопродукцию
  3. поддержка российских производителей
  4. расширение ассортимента производимой металлопродукции
  5. поддержка отрасли правительством

Угрозы:

1. усиление конкуренции со стороны производителей и дилеров

2. довольно низкие барьеры дл выхода новых игроков

3. финансовый кризис

4. снижение платежеспособности и банкротства клиентов

5. замедление темпов роста рынка

6. рост запросов клиентов

Сильные стороны:

1. надежные партнеры

2. широкое географическое покрытие рынка

3. клиентоориентированный подход

4. гибкие условия оплаты

5. высокое качество продукции

6. квалифицированный персонал

7. наличие больших складских площадей

Сила и возможности:

    1. усилить присутствие в регионах (кроме СЗФО) и увеличить покрытие рынка;
    2. организация маркетинга;
    3. совершенствование технологий сбыта;
    4. использование преимуществ российского производства

Сила и угрозы:

1. усиление рекламной активности

2. снижение издержек

3. включение в ассортимент продукции новых поставщиков

4. активные продажи

Слабые стороны:

  1. нет отдела маркетинга
  2. менеджеры по продажам перегружены работой
  3. требуется расширение клиентской базы
  4. требуется повышение удовлетворенности клиентов
  5. требуется совершенствование ассортимента
  6. необходимо повышать рекламную активность
  7. не проводятся исследования
  8. зависимость от двух поставщиков
  9. зависимость от трех ключевых клиентов

Слабость и возможность:

  1. активные продажи
  2. организация эффективного отдела маркетинга
  3. проведение эффективной рекламной кампании
  4. повышение и контроль качества
  5. повышение оперативности работы

Слабость и угрозы:

  1. ренжиниринг бизнес-процессов
  2. активные продажи
  3. удержание клиентов
  4. маркетинговая поддержка
  5. сокращение расходов
  6. оптимизация ассортимента

Приложение 4

Квалификационная матрица для отдела маркетинга ООО «ММК-Трансметснаб»

Должность

Требования

Начальник

отдела

маркетинга

Высшее образование (желательно техническое + маркетинг); опыт работы маркетологом и в последствии начальником отдела (заместителем начальника отдела маркетинга); постоянное совершенствование знаний в области маркетинга; умение взаимодействовать с вышестоящим руководством и другими функциональными подразделениями; уверенная жизненная позиция и подкрепленные амбиции; умение найти подход к каждому сотруднику и умение работать в команде; стратегическое видение ситуации и ее системный анализ; разработка заданий для сотрудников и их функциональных обязанностей; подбор персонала; возраст – от 28 лет

Маркетолог

Возраст - от 23 лет; высшее или незаконченное высшее образование; возможен прием на работу студентов старших курсов (5-6 курс); опыт работы или очень хорошее знание принципов, методов и подходов маркетинга; умение работать в команде; обучаемость; аналитические способности.

Маркетолог-аналитик

Возраст - от 23 лет; высшее или незаконченное высшее образование; возможен прием на работу студентов старших курсов (5-6 курс); опыт работы или очень хорошее знание принципов, методов и подходов маркетинга; умение работать в команде; обучаемость; аналитические способности.

Менеджер по рекламе и PR

Возраст – от 23 лет; высшее образование (маркетинг, PR или реклама или реклама, маркетинг и РR); знание особенностей различных средств продвижения; умение подсчета рекламного бюджета; опыт оценки эффективности рекламных кампаний; опыт работы в сфере маркетинга и рекламы обязателен; умение работать в команде; опыт взаимодействия с другими подразделениями или с рекламными агентствами.

Приложение 5

Должностная инструкция, разработанная для маркетологов

ООО «ММК-Трансметснаб»

1. Общие положения

    1. Маркетолог относится к категории специалистов.
    2. На должность маркетолога назначается лицо, имеющее высшее (незаконченное высшее) профессиональное образование.
    3. Маркетолог назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора.
    4. Маркетолог должен обладать аналитическими, коммуникационными способностями, способностями к перспективному планированию.
    5. Маркетолог должен знать:
  • законодательные нормативные акты, методические материалы по организации маркетинга, оценке финансово-экономического состояния и емкости рынка;
  • методы изучения рыночной конъюнктуры и разработки прогнозов потребности в реализуемой продукции;
  • основные технологические и конструктивные характеристики и потребительские свойства реализуемой продукции и услуг, их отличие от отечественных и зарубежных аналогов, преимущества и недостатки;
  • ценообразование и ценовую политику;
  • методы изучения мотивации потребителей, их отношения к выпускаемой продукции (услугам);
  • условия поставки, хранения и транспортировки продукции (услуг);
  • стандарты и технические условия на выпускаемую продукцию (услуги);
  • способы организации учета и составления отчетности о выполнении планов сбыта и реализации продукции;
  • основы трудового законодательства;
  • экономику производства, методы расчета прибыли, рентабельности и издержек производства;
  • компьютерные технологии;
  • правила внутреннего трудового распорядка;
  • правила и нормы охраны труда;
  • этику делового общения.

1.6. Маркетолог в своей деятельности руководствуется настоящей должностной инструкцией.

1.7. Маркетолог подчиняется непосредственно начальнику отдела маркетинга.

1.8. На время отсутствия маркетолога (отпуск, болезнь и пр.) его обязанности выполняет начальник отдела маркетинга. Это лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность согласно настоящей инструкции.

2. Должностные обязанности

2.1. Изучение рынка выпускаемой продукции:

2.1.1. Проводит исследования основных факторов, формирующих динамику спроса на продукцию, соотношение спроса и предложения на аналогичные виды продукции, технических и иных потребительских качеств конкурирующей продукции.

2.1.2. Проводит маркетинговые исследования, связанные с изучением сегментации рынка, анализом ценообразования и предпочтений потребителя, прогнозом продаж и каналов реализации, открытием новых рынков, деятельностью конкурентов.

2.1.3. Анализирует потребности клиентов и границы ценообразования.

2.1.4. Формирует потребительский спрос на выпускаемую продукцию, выявляет наиболее эффективные рынки сбыта, а также требования к качественным характеристикам товара.

2.1.5. Исследует факторы, влияющие на сбыт товара (услуги).

2.1.6. Разрабатывает программы по формированию спроса и стимулированию сбыта, рекомендации по выбору рынка в соответствии с имеющимися ресурсами.

3. Права

Маркетолог имеет право:

3.1. Запрашивать у руководителей структурных подразделений компании, специалистов и иных работников информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.

3.2. В необходимых случаях представлять организацию в отношениях с другими организациями в целях оперативного решения вопросов производственно-хозяйственной деятельности, входящих в его компетенцию.

4. Ответственность

4.1. Маркетолог несет ответственность, предусмотренную трудовым и гражданским законодательством:

  • за ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией;
  • за причинение материального ущерба и ущерба деловой репутации организации;
  • за разглашение коммерческой тайны;
  • за невыполнение приказов, распоряжений и поручений руководства.

5. Взаимоотношения (связи по должности)

5.1. Маркетолог при необходимости вступает в связи по должности с сотрудниками всех отелов организации с целью получения от них необходимой информации.

5.2. По запросам отделов организации маркетолог предоставляет им необходимую информацию, связанную с его профессиональной сферой деятельности.

6. Условия работы

6.1. Режим работы маркетолога определяется в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в организации.

6.2. При возникновении производственной необходимости маркетолог может выезжать в служебные командировки, в том числе местного значения.

Приложение 6

План работы отдела маркетинга ООО «ММК-Трансметснаб» на 2019 год

№

Мероприятия

Срок

Ответственный

1

Проведение анализа рынка

Ежеквартально

Маркетолог-аналитик

2

Конкурентный анализ (ассортимент, ценообразование, сбыт)

Ежемесячно

Маркетолог-аналитик

3

Конкурентный анализ (коммуникационная политика)

Ежемесячно

Менеджер по рекламе и PR

4

Исследование клиентов (опрос) с целью выявления их осведомленности и удовлетворенности

Март 2019 года

Отдел маркетинга

5

Анализ эффективности рекламной политики за 2018 год

Январь 2019 года

Менеджер по рекламе и PR

6

Разработка плана рекламной кампании на 2019 год

Январь 2019 года

Менеджер по рекламе и PR

7

Реализация коммуникационной политики согласно плану

Ежемесячно

Менеджер по рекламе и PR

8

Подготовка отчетов о результатах работы с разработкой рекомендаций на следующий месяц по ассортименту, цене

Ежемесячно

Маркетолог-аналитик

9

Разработка плана работы отдела на месяц

Ежемесячно

Начальник отдела маркетинга

10

Разработка плана маркетинговой деятельности на год

Ноябрь-декабрь 2019 года

Начальник отдела маркетинга

11

Разработка отчетов о работе отдела за месяц

Ежемесячно

Начальник отдела маркетинга

12

Разработка плана обучения персонала

Январь 2019 года

Начальник отдела маркетинга

13

Обучение персонала

Ежеквартально

Ежеквартально одни из сотрудников отправляется на обучение

14

Участие в конференциях по маркетингу

По мере организации мероприятии

Начальник отдела маркетинга

15

Мониторинг внешней среды

Январь (за 2 полугодие прошлого года) и июль (за 1 полугодие текущего года)

Маркетолог-аналитик

  1. Ващекин Н.П. Маркетинг. – М.: ФБК-Пресс, 2006. ↑

  2. Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. Экспресс-курс. – СПб: Питер, 2007. ↑

  3. Долбунов А.А. Маркетинговая концепция управления предприятием // Маркетинг в России и за рубежом. – 2005. - №2. – С. 5-9. ↑

  4. Багиев Г. Л. , Тарасевич В.М. , Анн Х. Маркетинг. – СПб.: Питер, 2005. ↑

  5. Панкрухин А. П. Маркетинг. - М.: ОМЕГА-Л, 2006. ↑

  6. Голубков Е. П. Основы маркетинга: Учебник. - М.: Изд-во «Финпресс», 2006. ↑

  7. Багиев Г. Л. , Тарасевич В.М. , Анн Х. Маркетинг. – СПб.: Питер, 2005. ↑

  8. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг. – СПб.: Питер, 2006. ↑

  9. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 2007. ↑

  10. Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. Экспресс-курс. – СПб: Питер, 2007. ↑

  11. Макдональд М. Стратегическое планирование маркетинга. - СПб.: Питер, 2000. ↑

  12. Панкрухин А. П. Маркетинг. - М.: ОМЕГА-Л, 2006. ↑

  13. Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс MBA. Принципы управленческих решений и российская практика. – М.: Эксмо, 2006. ↑

  14. Управление маркетингом: учеб. пособие для студентов вузов / Под ред. А.В. Короткова, И.М. Синяевой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. ↑

  15. Кунявский М.Е., Кублин И.М., Распоров К.О. Управление маркетингом промышленного предприятия. – М.: Международные отношения, 2004. ↑

  16. Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. Экспресс-курс. – СПб: Питер, 2007. ↑

  17. Пономарева Е.В. Основы маркетинга. – СПб.: БГТУ, 2005. ↑

  18. Исследование рынка чугунного литья http://mi.aup.ru/res/76/562949953607776.html ↑

  19. Исследование рынка чугунного литья http://mi.aup.ru/res/76/562949953607776.html ↑

  20. Состояние и перспективы развития российского рынка металлопродукции

    http://www.steelbuildings.ru/entry.php?w=PM&e_id=3049 ↑

  21. Стратегия развития металлургической промышленности Российской Федерации на период до 2015 года

    http://evroprofile.ru/info/analiz/str2015.htm ↑

  22. Магомедов Ш.Ш. Конкурентоспособность товаров: Учебное пособие.- М.:Инфра-М, 2005. ↑

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК