Корпоративная культура в организации (История возникновения понятия корпоративная культура)

Содержание:

Введение

Что такое корпоративная культура? Как часто мы задумываемся над этим? И что она таит за собой. Если немного подумать и разобраться, то можно понять, что перед нами очень тонкий и многогранный инструмент. Инструмент, который делает компанию уникальной и узнаваемой. Инструмент, который сотрудников чувствовать свою принадлежность к компании, разделять ее ценности и стремиться к улучшению своей организации.

С другой, стороны, это инструмент, диктующий правила поведения и дресс-код, для тех

людей которые связали свою жизнь с компанией, так-как каждый из них теперь является ее представителем не зависимо от занимаемой должности.

И с третей стороны, это коммуникация в организации между руководителем и подчиненными, а также за ее пределами, с клиентами, потребителями и партнерами.

Это далеко не полный список того на что способна влиять Корпоративная культура компании. А что это такое попробуем разобраться ниже.

1. Определение корпоративной культуры

Прежде чем дать определение такому понятию как корпоративная культура стоит задать себе вопрос, а что-же такое культура.

Культура, или цивилизация, в широком этнографическом смысле- то комплексное целое, что несет в себе знания представления, искусство мораль, закон, традицию, а также способности и привычки, приобретенные человеком как членом общества.

Культура- это уникальный образ жизни, присущий определенной группе людей.

Культура- это знания передаваемые по средствам общения, приобретенные черты поведения, которые принимаются членами общества и отражаются в их общественных структурах и артефактах. [Персикова Т.Н Культурология Межкультурные коммуникации Организационная культура / Т. Н. Персикова. - М.: Логос, 2008. – С.68.]

Эдгард Шейн в свою очередь дал определению такому понятию как культура группы, и вот как он это описывает.

Культура группы может быть определена как паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем. [Шейн.Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб: Питер, 2002. С.31-32]

Слова Эдгарда Шейна уже можно расценивать как определение такого емкого понятия как Корпоративная Культура Компании. Он затрагивает такие важные аспекты как; модель поведения и решения проблем на основе опыта, необходимости адаптации в зависимости от обстановки и изменений, это и передача накопленного опыта новым членам группы.

Так что-же такое Корпоративная Культура Компании? И как ее описать? Многие исследователи сошлись на следующем.

Корпоративная культура это набор обще принятых моделей поведения, артефактов, ценностей, убеждений и понятий, которые вырабатываются в организации по мере того как она учится справляться с внешними и внутренними трудностями на пути к успеху и в борьбе за выживание. При этом выделяются два уровня: внешний и внутренний. К внешнему относятся артефакты, речь, формальные законы, техническое ноу-хау, способы производства и использования товаров. В то время как внутренний уровень скрыт от внешнего наблюдения, расположен в умах членов организации и включает в себя образ мысли, идеи, верования, ценности, отношения, способы восприятия окружающего мира. [Персикова Т.Н Культурология Межкультурные коммуникации Организационная культура / Т. Н. Персикова. - М.: Логос, 2008. – С.85].

Думаю, что это исчерпывающее определение понятия, корпоративная культура которое подчеркивает, что в ее основе лежит приобретение опыта в результате социального взаимодействия и изменчивости окружающего мира.

1.1 История возникновения понятия корпоративная культура

Исследователи всего мира давно занимаются построением теории организации, изучая ее структуру и функционирование, поведение людей и взаимодействие групп внутри нее [Персикова Т.Н Культурология Межкультурные коммуникации Организационная культура / Т.Н. Персикова. - М.: Логос, 2008. – С.73] Но до 1970 года крайне редко и косвенно в литературе встречались упоминания о корпоративной культуре. К примеру одним из первых высказываний которое можно связать с культурой в организации, было сделано М. Шерифом в 1936 году, он говорил о понятии социальных норм. В 1939 году Левин Лаппитт и Уайт использовали идею климата в организации. В 1951 Левин писал о групповой атмосфере. В 1953 Картрайт и Зандер о групповом мышлении. В 1958 году К. Арджирис употребляет термин климат вместе с термином неформальная культура. Мак Грегор в 1960 году пользовался понятием управленческий климат. Литвин в своих работах 1966 и 1968 годов употреблял понятие мотивация и организационный климат. В конце 60 годов термины , культура и климат в организации использовалась многими исследователями, это можно заметить в работах Литвина и Стрингера, Шнейдера и Бартлетта.

Быть может, идея корпоративной культуры выходит к Готорнским экспериментам, которые проводились с 1925 по 1932 год на одном из заводов в штате Иллинойс, в ходе которого благодаря анонимным опросам служащих и рабочих стало очевидным следующее; На заводе есть неофициальные нормы поведения, и в отдельных случаях они мешали попыткам руководства усовершенствовать производство. Именно после Готрнских исследований ученые стали задумываться о влиянии человеческих отношений и общения в коллективе на производительность труда.

В 1957 году Крис Аржирис разработал основы теории человеческих отношений на производстве, которые в 1960 году были использованы Мак Грегором при создании теории Х и теории Y. Сторонники теории Х считают, что рабочие при всяком удобном случае пытаются уклонится от своей работы и работают только из-за денег. Следовательно, ними нужно руководить, контролировать работу и угрожать наказаниями-только так организация сможет выполнить поставленные перед ней задачи. Согласно, теории Y работа естественное состояние человека, рабочие внутренне дисциплинированны и будут преданными организации. Рабочим присуще стремление к творчеству и ответственность за выполнение своих задач.

Некоторые авторы придерживаются мнения, что организационная культура является обьеденяющей силой внутри организации и имеет свое реальное материальное выражение, что руководство организации должно идентифицировать ее и управлять ею для достижения лучших результатов в работе организации. А также говорят о возможности достижения совершенства и положительного результата в работе организации лишь путем признания и усвоения единых корпоративных ценностей. [Персикова Т.Н Культурология Межкультурные коммуникации Организационная культура / Т.Н. Персикова. - М.: Логос, 2008. – С.75]

В первой главе я попытался найти определение термина Корпоративная Культура и попытался понять, когда о ней начали задумываться. И формально это получилось теперь я могу дать вполне понятное и короткое определение которое выглядит следующим образом: Корпоративная культура это набор обще принятых моделей поведения, артефактов, ценностей, убеждений и понятий, которые вырабатываются в организации по мере того как она учится справляться с внешними и внутренними трудностями на пути к успеху и в борьбе за выживание. Исходя из всего выше перечисленного хотелось бы сказать, что раньше я никогда не задумывался о роли корпоративной культуры в жизни, а главное формировании той или иной организации. Теперь стало очевидно, что это не только видимые составляющие как артефакты, логотипы и форма одежды, далеко нет. Она выполняет более важные функции одна из них и на мой взгляд самая важная это объединять. Делать из простых рабочих, единомышленников, членов команды или даже семьи. Чувствовать свою значимость возможность развиваться. Необходимость обучения новых сотрудников более опытными для более быстрого и качественного внедрения сотрудников в работу. Создание общих моральных ценностей, разделяемых работниками и руководством. И это все для того чтобы компания могла максимально быстро и качественно справляться с поставленными задачами и вызовами брошенными окружающим миром ведь только опытная, а главное сплоченная команда способна на многое.

2. Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации

С чего начинается формирование корпоративной культуры? Естественно с основателя компании с того какой он видит свою компанию чего он хочет добиться. В наше время отечественные руководители все чаще начинают понимать тот факт, что корпоративная культура может стать весьма серьезным конкурентным преимуществом компании, из чего следует что ей нужно уделять особое внимание. Если обратить внимание на много летний зарубежный опыт, то можно вынести ряд обязательных этапов формирования и поддержание корпоративной культуры в организациях. А именно создание корпоративной культуры основателями организации, деятельность руководителей высшего и среднего звена по ее поддержанию и распространению среди всех работников, работа отдела кадров по найму новых сотрудников и их приобщение к корпоративной культуре.

2.1 Роль основателей организации и формирование корпоративной культуры

Традиции и обычаи в организации, стиль работы, имидж во многом формируются на основе предыдущего опыта. Поэтому, мы должны обратится к важнейшему источнику формирования корпоративной культуры философии основателей организации. Как правило именно основатели компании оказывают решающее воздействие на становление изначальной культуры. Осуществляя и воплощая свою мечту, они пытаются создать идеальный образ будущей организации. Выдвигая привлекательную идею , которая сильно влияет на сотрудников, они пытаются создать сплоченную организацию с сильной культурой. Сформированная корпоративная культура это, результат взаимодействия желаний и пристрастий основателей организации и базовых установок сотрудников, которые они выработали в результате своего предыдущего опыта. [Персикова Т.Н. Корпоративная культура: учебник / Т.Н. Персикова. –М.: Логос, 2011. – С 38] Например, взгляды Т. Ватсона на разработку, производство и обновление продукции, манеру одеваться, политику поощрений и компенсаций до сих пор ощутимы IBM, хотя Ватсон умер 1956 году. Компания У. Диснея до сих пор пропагандирует идею своего основателя о сказочных развлечениях. А приверженность компании Wall-Mart простоте, бережливости и качеству связана с личностью Сэма Волтона. Генри Форд в Ford Motor Company и Девид Паккард в Hewlett-Packard также внесли не измеримый вклад формирования культуры основанных ими компаний.

Учредители обычно оказывают решающее влияние на исходное определение

и решение проблем адаптации группы во внешней среде и внутренней интеграции.

Поскольку они обладают оригинальной идеей, то, как правило, имеют и собственное (обусловленное их собственной культурной историей и личностью) видение того, каким образом они будут претворять эту идею в жизнь. Основатели не просто обладают высокой степенью самоуверенности и решимости, — обычно им присущи и достаточно развитые представления о природе этого мира, о той роли, которую в нем играют организации, о характере человеческой природы и социальных взаимоотношений, об истине и ее поисках, об обустройстве деятельности компании во времени и пространстве . Соответственно, они уверенно задают те или иные представления, или воззрения партнерам и работникам, с легкостью воспринимающим их, пока представления эти не утратят своей действенности или группа не распадется. [Шейн.Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб: Питер, 2002. С.187]

Согласно теории, формирование корпоративной культуры необходимо начинать с четкого определения миссия компании. Термин миссия компании гораздо шире простого тезиса (ведение бизнеса с целью получения прибыли) и может носить ярко выраженный социально-ориентированный характер. К примеру, предоставлять качественные услуги, обеспечить поставку необходимых товаров, создать эффективный, цивилизованный бизнес и т.п. при этом важно, чтобы содержание миссии не было пустым лозунгом. Она должна быть грамотно сформулирована и зримо представлена во всех заданиях компании с тем, чтобы ее содержание было известно всем сотрудникам, начиная от секретаря и заканчивая вице президентом, по этому миссия компании практически дословно цитируется в начале каждой встречи с представителями компании. [Персикова Т.Н. Корпоративная культура: учебник / Т.Н. Персикова. –М.: Логос, 2011. – С-39].

Приступая к разработке миссии, философии компании, ее основатели определяют основные базовые ценности, единые стандарты общения, принципы работы и возможности карьерного роста сотрудников и все это описывается в основных корпоративных документах компании. Эти документы особенно полезны во время приема на роботу и адаптации новых сотрудников и дают возможность практически сразу понять, на сколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации. [Персикова Т.Н. Корпоративная культура: учебник / Т.Н. Персикова. –М.: Логос, 2011. – С-40]. Однако формирование корпоративной культуры не ограничивается формулировкой миссии организации, это процесс сложный, требующий использования целого ряда методик и механизмов, действующих как скрыто, так и открыто и направленных на передачу корпоративных ценностей членам организации.

Можно выделить первичные и вторичные механизмы передачи корпоративной культуры.

К первичным относят:

-Выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя.

-Критерии распределения поощрений и вознаграждений.

-Намеренное создание образцов для подражания.

-Стратегия разрешений критических ситуаций и кризисов.

-Критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении.

К вторичным же:

-Композиция и структура компании.

-Системы и принципы деятельности организации.

-Дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом.

-Истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях.

А теперь рассмотрим их по ближе.

Выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя-имеется в виду все то что находится в поле зрения руководителя. И если руководитель осознает, на сколько сильное воздействие может оказывать постоянное выделение и удержание в центре внимания тех вопросов, которые он считает важными и будет их доводить до подчиненных, то он будет последователен в применении этого метода.

Критерии распределения поощрений и вознаграждений каждый работник организации осознает за что можно получить вознаграждение а за что наказание, по крайне мере так декларируется в уставе организации, что касается практики?

Намеренное создание образцов для подражания основатели и руководители понимают и осознают, то что их поведение является образцом для подражания, и может лучше, чем любые другие методы, передать подчиненным особенно новичкам, свои представления и ценности.

Стратегия разрешений критических ситуаций и кризисов Манера поведения руководителя сотрудников организации, оказавшейся в кризисной ситуации, приводит к созданию новых норм, ценностей, приемов работы и вскрывает важные основополагающие принципы корпоративной культуры. Кризисы значимы в процессе формирования корпоративной культуры еще и потому, что по силе эмоционального воздействия на людей они превосходят любой коллективный опыт. А поэтому запоминаются надолго и люди многому на них учатся. В. Оучи приводит несколько примеров того, как американские корпорации, которым в ситуации финансового кризиса предстояла произвести значительное сокращение штатов, во избежание этого приняли решение сократить заработную плату всем сотрудникам и менеджерам. Позже в компаниях появились рассказы о том, какие корпоративные ценности помогли им выжить в трудное время. Тоже произошло в Московском филиале компании Procter & Gamble во время финансового кризиса в России в августе 1998 года. . [Персикова Т.Н. Корпоративная культура: учебник / Т.Н. Персикова. –М.: Логос, 2011. – С-41]

Критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении. Так или иначе компании стремятся принимать на роботу, не только тех кандидатов которые подходят организации исходя из профессиональной пригодности, но и что не менее важное будут соответствовать нормам и ценностям корпоративной культуры.

Композиция и структура компании как правило основатели организации убеждены как организовать компанию, дабы она работала с максимальной эффективностью. И здесь есть два варианта, жесткая иерархия и высокоцентрализованная система контроля. Либо структура в которой власть спускается как можно ближе к своим подчиненным.

Системы и принципы деятельности организации одна из самых заметных сторон жизни организации, это дневной, месячный, квартальный и годовой цикл процессов, отчетов, событий и других повторяющихся процессов.

Дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом окружающая среда занимает не последнее место в формировании культуры. К примеру чистый и уютный магазинчик с аккуратными витринами с товаром и уютной обстановкой должен создавать впечатление о корпоративной культуре, а именно забота о покупателе.

Истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях. По мере того как накапливается опыт совместной деятельности часть истории организации начинает отражаться в историях, мифах. Но как метод передачи корпоративной культуры не самый надежный, поскольку основная идея событий зачастую могут быть не четко выражены. А руководители не всегда могут проконтролировать, что про них рассказывают подчиненные в тех или иных байках

2.2 Виды корпоративной культуры

В зависимости от аспектов рассмотрения в исследованиях различных авторов можно выделить различные классификации корпоративных культур. Среди них выделяются праксиологическая культура, предпринимательская культура, опекунская (патриархальная) культура и бюрократическая культура. Праксиологическая культура характеризуется тем, что в ней определение целей , выбор направлений деятельности рассматривается как средство повышения экономической эффективности, увеличения прибыли. [Пирог Я.Ю корпоративная культура: источники, традиции, современное состояние, тенденции развития. –М.: Лаборатория Книги, 2012-С.50]

Предпринимательская это культура в условия которой предпринимательская деятельность является средством привлечения ресурсов для дальнейшего развития. Бюрократическая культура, где единство достигается за счет разработки формальных процедур принятия решений, оценки, контроля. Опекунская или же патриархальная культура, где средством достижения является обсуждение и достижение согласия.

Характеристику классификации типов корпоративной культуры можно разделить по следующим критериям, совместная деятельность, преобладающий тип личности, шкала общих ценностей, форма собственности, механизм распределения ресурсов. Отечественные исследователи А. А. Радугин и Радугин. К. А выделяют следующие типы корпоративной культуры: культура власти, ролевую культуру, культуру задачи и культуру личности. Они характеризуются следующим образом.

-Культура власти. В данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности.

В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организация с такого рода культурой , как правило, имеет жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Данный тип культуры позволяет организации быстро принимать решения и организовать их исполнение.

Ролевая культура характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил , процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти является не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде.

Культура задачи. Данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей деятельности области деятельности и кто обладает и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

Культура личности. Организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. [Пирог Я.Ю корпоративная культура: источники, традиции, современное состояние, тенденции развития. –М.: Лаборатория Книги, 2012-С.51-53]

2.3 Развитие и поддержание корпоративной культуры

Миссию и стратегию компании вырабатывает руководство компании, а вот систему ценностей нельзя просто так спустить сверху, как и нельзя заставить следовать ей по приказу. На первых порах существования компании ее система ценностей совпадает с ценностными ориентирами основателей и владельцев. Однако как только последних сменяют наемные менеджеры то прямая связь прерывается. Поэтому только сознательно можно избежать такого дисбаланса определив и утвердив ценности. На этапе когда корпоративная культура уже сформировалась, очень важно обеспечить ее сохранение и дальнейшее поддержание. И зачастую данная задача ложится на плечи службы управления персоналом. Процесс отбора, критерии оценки исполнения робот, система вознаграждений, мероприятия по обучению персонала, развитию карьеры, продвижению и ротации кадров гарантируют, что отобранные кандидаты будут соответствовать корпоративной культуре фирмы. [Персикова Т.Н. Корпоративная культура: учебник / Т.Н. Персикова. –М.: Логос, 2011. – С-45].

Отбор персонала. Одно из самых тонких и эффективных средств распространения культурных представлений — это процесс отбора новых членов организации. Если основатель будет

считать лучшим способом построения организации найм самостоятельных

опытных сотрудников, которых затем можно предоставить самим себе, он будет воплощать этот принцип на практике и создаст определенную организационную культуру, которая, по его мнению, будет работать наилучшим образом. Возможно, он даже не будет осознавать того, что успех культуры обеспечивает успех политики найма и что его понимание стратегии построения организации может подвести его в случае, если он не сможет подыскать нужных людей, отвечающих его представлениям. . [Шейн.Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб: Питер, 2002. С.212]

Отбор персонала преследует определенную цель идентифицировать и набрать людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнять роботу. Но как правило, требованиям организации может отвечать более чем один кандидат. По этому предпочтения отдается тому кандидату, который более всего совместим с корпоративной культурой организации и система ценностей которого идентична корпоративным.

В процессе отбора кандидат получает, полную информацию касаемо организации. Кандидат, выяснивший при этом, что его ценностные ориентиры находятся в противоречии с ценностями организации, сам отказывается от дальнейшего участия в конкурсе. По этому отбор решает одновременно две задачи, первое помогает кандидатам выявить их соответствие требованиям организации, а вторая отсеивает тех кто, впоследствии может разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности.

Например, эффективная процедура отбора кандидатов существует в компании Procter & Gamble, в которой применяется многоступенчатая система собеседований. Занимающиеся этой процедурой представители элитного кадрового состава компании прошли специальную подготовку с использованием лекций, видеокассет, фильмов, тренировочных собеседований, ролевых игр для успешного выявления кандидатов, наиболее соответствующих корпоративной культуре организации. В процессе собеседований выясняется умение кандидатов справляться с большим объемом работ, выявлять и понимать проблемы, добиваться принятия обоснованных и разумных решений, ведущим к реальным действиям. В Procter & Gamble высоко ценится рационализм, способность разумно мыслить. Все претенденты на роботу проходят два собеседования и тест на общий уровень знаний, затем еще три беседы один на один с представителями руководства компании, а также групповое собеседование. Целью каждой встречи является поиск убедительных доказательств наличия в характере претендента тех черт, которые, по мнению компании, обеспечат его успешную работу в организации. . [Персикова Т.Н. Корпоративная культура: учебник / Т.Н. Персикова. –М.: Логос, 2011. – С-46]

Деятельность высшего руководящего звена. Создатели компании на основе своих идей а также представлений вырабатывают видение и задают общее направление деятельности компании. Зачастую они сами подбирают, готовят и обучают руководителей среднего звена, тех людей которые способны реализовать их видение цели, через них же добивается выполнения работы а также решения задач компании лучшим образом. И от этих людей зависит будут ли продолжены культурные традиции основателей компании.

Культурная адаптация и ее основные стадии. Сколь эффективны бы ни были процессы подбора персонала, новое работники не могут сразу ознакомиться с корпоративной культурой и соответствовать ей. Именно по этому предпринимаются усилия помочь новым работникам адоптироваться к корпоративной культуре компании. Этот адаптационный процесс называется социализацией или аккультурацией, когда речь идет об усвоении новых культурных ценностей. [Персикова Т.Н. Корпоративная культура: учебник / Т.Н. Персикова. –М.: Логос, 2011. – С-51]

Потребность в знаниях о корпоративной культуре резко выражаются в следующих случаях, вызывающих удивление нового сотрудника, неясных, двусмысленных или неординарных, искусственно созданных, в которых используется знания о корпоративной культуре. В последнем случае речь идет о программах ориентации, или тренингах, которые компании устраивают для новых сотрудников. к примеру первый тренинг для всех принятых на роботу в Procter & Gamble, охватывает такие задачи , как ознакомление с основной целью компании и ее корпоративными ценностями, представление о структуре организации и месте в ней вновь принятых на роботу, определение принципов лидерства, личного профессионального роста, методов работы с заказчиками, норм поведения в компании и т. д. Новые работники Диснейленда проводят два первых рабочих дня за просмотром фильмов и прослушиванием лекций о том, как должен выглядеть и вести себя работник компании Disney. Процесс специального обучения новых работников на некоторые длится до года: тестируются интеллект, умение работать в команде и т. д. [Персикова Т.Н. Корпоративная культура: учебник / Т.Н. Персикова. –М.: Логос, 2011. – С-52]

В ходе этих тренингов используются различные методы и материалы, тесты, лекции и видео фильмы. Однако информация о корпоративной культуре представлена до вступления человека в должность, то есть во время испытательного срока. Цель таких тренингов подготовить человека к тем условиям в которых он будет работать тем самым избавив его от неверных представлений и ожиданий, от новой организации. Материалы тренингов дают представление о корпоративных ценностях, символах, стиле управления, отношении к сотрудничеству, соревнованию и поддержке.

В компания могут быть и другие, программы ориентации и тренинги на выезде, то есть за пределами компании. Но за частую все они имеют один общий недостаток, организаторы таких тренингов представляют официальную точку зрения на корпоративную культуру, скорее желаемую, а не действительные корпоративные ценности, официально признанные, а не реально действующие методы и процессы. Более полезной и ценной для новых сотрудников всегда была и остается информация из раздела не для печати. Чем реальнее контекст, в котором передается и усваивается культурный материал, тем более мотивированно будет воспринимать его новичок и тем более важной для него будет полученная информация.

И если говорить о таком процессе как аккультурация, то не стоит считать что это однонаправленный процесс, влияние организации на новичка. Так или иначе это двухсторонний процесс, так как и новичок оказывает влияние на окружение, отдельных членов организации, а также климат в группе и всей организации в целом.

Процесс вступления новых работников в организацию самая критическая стадия социализации. Именно на этой стадии организация подгоняет работника под категорию образцового сотрудника. Те новички, которым не удается усвоить основные нормы поведения, рискуют стать нонконформистами, что в последствии приводит к увольнению. Организация продолжает процесс социализации своих сотрудников, хотя и не так явно и интенсивно, на протяжении всей их работы в компании, что способствует поддержанию и укреплению ее корпоративной культуры. Социализация проходит несколько стадий. [Персикова Т.Н. Корпоративная культура: учебник / Т.Н. Персикова. –М.: Логос, 2011. – С-53]

Предварительная стадия до фактического поступления на работу новичок получает представления об организации, чтобы прийти на роботу с сформированным набором ценностей, отношений и ожиданий. От части роль предварительной стадии социализации на себя возлагают бизнес школы, которые дают своим студентам представление о том, какие взаимоотношения и поведенческие нормы приняты в деловом мире. Как правило эта стадия выходит за рамки конкретной работы или должности. Кандидат получает представление об организации в целом, а также о том типе сотрудников, который отличает ее корпоративную культуру.

Стадия столкновения сотрудник сталкивается с реальностью в процессе работы и сравнивает ее со своими ожиданиями. И если его желания более или менее оправдались, то эта стадия просто подтверждает полученные ранее представления. Если ожидания и реальность разошлись, то новый сотрудник проходит через этап социализации, которые должны вытеснить предыдущие представления и заменить их на новые соответствующие с принятыми в организации. В крайнем случае новичок будет полностью разочарован и покинет рабочее место. И по этому тщательный процесс отбора сотрудников обычно не допускает этого.

И наконец то стадия Метаморфоза работник должен был разрешить все проблемы, возникшие на пред идущих этапах. И мы можем считать что процесс социализации в целом завершен, новый сотрудник чувствует себя легко и комфортно на своем новом рабочем месте в новой организации. Он усвоил все нормы организационной и групповой культуры. Он уверен в себе, понимает что уже обладает необходимой компетенцией для выполнения работы. Так же он чувствует что коллеги их приняли и относятся к ним с доверием и уважением. Он понимает и осознает всю структуру организации, правила процедуры, и принятую в организации практику. И понимает по каким критериям оценивается его работа.

С точки зрения стратегического управления персоналом очень важно, чтобы обучение предусматривало также овладение работниками не только теми профессиональными знаниями, которые необходимы для выполнения ими сегодняшней работы, но и знаниями для выполнения тех функций, которые потребуются через несколько лет в соответствии со стратегией фирмы. В конечном итоге речь должна идти о системе непрерывного обучения, что уже стало нормой на большинстве фирм Японии, где все работники обязаны учиться 8 часов в неделю, 4 часа в рабочее время, 4 часа в свободное от работы время.

Еще раз указываем на то, как велика роль норм и ценностей в формировании и особенно в поддержании корпоративной культуры. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или не формальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников. С точки зрения социологии, персонал это группа работников, каждый из которых принимает и разделяет общие цели, ценности и нормы организации, имеет определенные личностные ценностные ориентации, обладает необходимым набором качеств и навыков, которые позволяют ему занимать определенную позицию в социальной структуре организации и играть соответствующую социальную роль. [Пирог Я.Ю корпоративная культура: источники, традиции, современное состояние, тенденции развития. –М.: Лаборатория Книги, 2012-С.56-58]

По мнению менеджеров, создание системы корпоративных ценностей это- ответы на вопросы:

Что мы делаем?

На что мы годны?

К чему мы способны?

Каковы наши жизненные установки?

Какой у нас план?

Какой интерес наш бизнес представляет для клиентов, сотрудников компании, наших партнеров?

Где лично мое место в общем плане развития?

Ценности должны отвечать потребности людей получать подтверждение в том, что дело, которым они занимаются, имеет значение, выходящее за рамки конкретного бизнеса, конкретной должности, конкретных коллег по работе, и конкретного оклада.

То есть сила корпоративной культуры определяется двумя важными факторами, степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям. Очевидно, что даже крупные зарубежные компании с сильно развитой организационной культурой вроде PepsiCo, Coca-Cola тоже нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей.

Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды убеждения. Индивидуальные личностные ценности сотрудников могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей организации, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их с ценностями самой организации. [Пирог Я.Ю корпоративная культура: источники, традиции, современное состояние, тенденции развития. –М.: Лаборатория Книги, 2012-С.59]

2.4 Доминирующая культура. Субкультуры. Контркультура

В любой организации существует формальная и не формальная структуры. Если формальная структура отражает организационное построение или иерархию компании, то неформальная структура часто пересекает, а порой и нарушает иерархические уровни, но именно она отвечает истинным потребностям людей и утверждает их вместе как группу или коллектив. Любую организацию можно рассматривать как совокупность небольших совместно работающих групп, воздействующих на корпоративную культуру и поведение организации в целом. . [Персикова Т.Н. Корпоративная культура: учебник / Т.Н. Персикова. –М.: Логос, 2011. – С-62]

Большинство организаций нацелено на получение прибыли. Но для достижение этой цели необходимо реализовать ряд побочных, таких как поддержание высокой производительности труда, удовлетворение потребностей и нужд рабочих, создание хороших условий для работы, разработка системы премий и штрафов. Каждый сотрудник помимо банального получения зарплаты стремится к проявлению самого себя, сделать карьеру или найти близких по духу людей. И здесь деньги не самое главное важно моральное удовлетворение, ощущение значимости и своей роли в компании.

Социальные нормы-это ожидаемые модели поведения и ценности, которые формально или не формально устанавливаются группой. Нормы управляют поведением и облегчают взаимодействие членов группы, определяя реакции, ожидаемые от индивидуума или приемлемые в той или иной ситуации. Групповые нормы связанны непосредственно с работай как ее следует выполнять, насколько быстро и каким образом, с поведением вокруг работы какую одежду одевать и как проводить рабочее время, непосредственно не связанное с выполнением служебных обязанностей. С общением на работе как обращаться к друг другу, какой язык использовать, с мнениями о работе, методах руководства компанией и так далее, которые должна иметь группа. [Персикова Т.Н. Корпоративная культура: учебник / Т.Н. Персикова. –М.: Логос, 2011. – С-63]

Сложившиеся нормы и способы их поддержания. Группа передает своим новым членам . групповая социализация процесс внушения идей и насаждения принципов индивидууму по мере того, как он усваивает ценности и символы группы в которой он работает. И новый член группы понимает что только усвоив групповые нормы, он сможет достичь высокого социального статуса внутри группы. Ему всегда укажут на небольшие ошибки и проступки, однако если он будет постоянно нарушать групповые нормы, создавая тем самым угрозу групповой сплоченности то могут возникнуть серьезные проблемы.

Конфликт по вопросам, важным для группы, как правило решаются в пользу гармонии и единства группы, и эффективности ее работы. На индивидуальном уровне организации существуют разные ценностно значимые факторы. К примеру каждый сотрудник нуждается в увеличении дохода, но в какой то ситуации вводимый руководством план премиальной оплаты может быть отвергнут сотрудниками только лишь потому, что он угрожает существующему в группе или отделе доброжелательному общественному климату, а значимость общественной поддержки коллектива оказывается важнее потери части индивидуального дохода.

Если группы вступают в конфликт с друг другом, то его довольно сложно разрешить, потому что группе необходимо сохранять свою идентичность, а лучший способ сохранить свою целостность и идентичность это, сравнить себя с другими группами и противопоставить себя им.

Почему же члены группы поддаются групповому давлению и проявляют конформизм? Существует негласное правило чтобы жизнь продолжалась без постоянно возникающих на ее пути проблем, люди должны соблюдать определенные принципы и правила. И более того, блага которые сопровождают игру по правилам, и боязнь лишится этих благ вынуждает людей применять систему наказаний по отношению к тем кто нарушает правила.

Существует еще одна причина, по которой мы подчиняемся нормам и правилам. Дело в том, что на индивидуальном уровне мы испытываем стремление к порядку и смыслу в жизни. Каждого отдельно взятого человека пугает неизвестность, и он стремится максимально ограничить ее. Мы хотим понимать, что происходит, хотим владеть ситуацией, в которой оказываемся, нормы и следования им обеспечивают людей предвидением и предсказуемостью ожидаемого, что значительно облегчает их жизнедеятельность и к чему они бессознательно стремятся. . [Персикова Т.Н. Корпоративная культура: учебник / Т.Н. Персикова. –М.: Логос, 2011. – С-64]

Внутри организации группы формируются на основе профессиональных признаков, пространственной близости, общей судьбы, одинакового производственного опыта, общей национальности , принадлежности к одному организационному уровню структуры. Обретая общую историю, группа создает свою культуру. И этот процесс в чем то похож на процесс создания группы на базе общего опыта и знаний вырабатываются общие модели мышления, отношений, представлений и ценностей. Без группы не может быть культуры, равно как без объединяющей культуры совокупность людей нельзя назвать группой.

Доминирующая культура выражает ключевые ценности, разделяемые большинством, в нее входят глобальные компоненты восприятия корпоративной культуры, которые отличают одну организацию от другой. Эта система общих убеждений, верований и ценностей, направляющая и поддерживающая поведение сотрудников в компании, служит инструментом для интеграции людей и процессов в организации. Однако как считает Дж. Мартин, в ряде случаев в организации возникает разобщенность из за ослабления вертикальных связей, когда система общих убеждений, верований и ценностей никак не направляет и не поддерживает организационный процесс. Такие организации разноуровневого и фрагментарного типа отличаются разобщенностью и полным или частичным отсутствием общего набора ценностей, единого для всех отделов, подразделений и филиалов, что тем не менее не лишает организацию ее конструктивного характера. Компактные рабочие группы или команды, имеющие возможность оперативного действия, могут быть очень эффективны, считает Дж. Мартин. В таком случае речь идет о субкультурах в рамках одной корпоративной культуры. [Персикова Т.Н. Корпоративная культура: учебник / Т.Н. Персикова. –М.: Логос, 2011. – С-66]

Субкультуры распространены в крупных организациях, в которых сотрудникам приходится приспосабливаться к специфике деятельности функциональные службы или местным условиям территориальные отделения. Например отдел продаж любого завода наряду с доминирующей культурой самого завода имеет и свою субкультуру, свойственную подразделению, которое занимается реализацией продукции. Филиалы крупных компаний, находящиеся в регионах, тоже имеют свою субкультуру. И так любое подразделение в организации или, как уже говорилось, любая группа имеет свое лицо, создает свою субкультуру. Таким образом, общие понятия доминирующей культуры сохраняет свое значение, но видоизменяется в зависимости от конкретной ситуации.

Если бы организация не имела бы доминирующей культуры а состояла только из множества субкультур, то значимость корпоративной культуры как независимой составляющей была бы ощутимо меньше, все потому что не было бы единого представления о поведенческих нормах. Именно единое мнение, существующее в организации, делает таким могучим средством управления поведением ее членов. Но, подчеркивая роль доминирующей культуры, не стоит пренебрегать значением субкультуры, которые не в меньшей степени влияют на поведение членов организации.

Среди субкультур можно выделить три типа:

Субкультура отдельной части организации, в которой приверженность ключевым корпоративным ценностям выражена более ярко, чем в остальной ее части.

Субкультура, одновременно воспринимающая как ценности доминирующей культуры, так и другие ценности, свойственны только этой группе, но не вступая в противоречие с доминирующей.

Контркультура, то есть субкультура, ценности которой вступают в конфликт, и открыто противоречат доминирующей.

Очевидно, что третий тип субкультуры, а именно контркультура ставит под угрозу деятельность организации. В компаниях где присутствует такой тип субкультуры беспорядок и двусмысленность берут верх над ключевыми ценностями и основными убеждениями. Неспособность сформировать миссию, согласовать цели и ценности организации приводят к возникновению противоречий убеждений, что, в свою очередь, легитимизирует различные видения ситуаций и типы действий. Это неизбежно ведет к возникновению организационной анемии, которая может парализовать деятельность компании. Исследования показали, что появление контркультуры наиболее вероятно в высокоцентрализованных организациях, где при наличии харизматического лидера по каким то причинам возникла децентрализация власти.

Среди контркультур можно выделить следующие виды:

Прямое неприятие ценностей доминирующей корпоративной культуры.

Оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации.

Оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей корпоративной культурой.

Появление в организации контркультуры обычно связанно с тем, что условия, в которых функционируют индивиды или группы, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле организационные контркультуры представляют собой призыв о помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась и работники пытаются хоть как то восстановить контроль за своей деятельностью в организации. Некоторые контркультурные группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и характере организации. [Персикова Т.Н. Корпоративная культура: учебник / Т.Н. Персикова. –М.: Логос, 2011. – С-67]

Задача организации, а значит и ее корпоративной культуры, заключается в том чтобы добиться совпадения либо максимального сближения основных целей организации и ее членов, или, говоря другими словами, доминирующей культуры и субкультур. И если с этой же точки зрения взглянуть на отношения управляющих и исполнителей, стоит проанализировать, насколько пересекаются их субкультуры, много ли в них общего, чтобы процесс переговоров, совместного решения проблем либо любой другой деятельности привел к взаимопониманию.

И хоть ни один менеджер не может создать корпоративную культуру либо управлять ею, существуют некоторые управленческие приемы, которые могут оказывать большое воздействия на направление развития доминирующей культуры компании или ее субкультуры. И примерами таких приемов могут быть использование других, отличающихся от принятых в доминирующей культуре критериев оценки производственной деятельности сотрудника, методов поощрения и наказания.

С точки зрения взаимодействия доминирующей культуры и субкультур можно выделить некоторые важные особенности корпоративной культуры:

- она порой состоит из различных взаимосвязанных и взаимозависимых, а часто и противоречивых субкультур;

- она может разъединять, а не объединять коллектив организации, выражая конфликты между различными группами в компании;

- культурные механизмы могут использоваться для принижения значимости целей, поставленных высшим руководством;

- и на конец, корпоративная культура в своем естественном развитии порой отступает от выполнения одной из основных своих функций – контроля за деятельностью членов организации.

Корпоративная культура не создается непосредственно и не управляется напрямую отельными индивидуумами. Она просто существует сама по себе, и руководители могут лишь подчеркнуть ее положительный или преуменьшить отрицательный эффект. Они могут рассчитывать лишь на незначительное изменение траектории самостоятельного развития культуры, а не всесторонний контроль над ней. [Персикова Т.Н. Корпоративная культура: учебник / Т.Н. Персикова. –М.: Логос, 2011. – С-68]

Исходя из всего выше перечисленного можно сделать вывод, что любая корпоративная культура берет свое начало непосредственно от основателя компании, от его взглядов, амбиций и убеждений. Очень важно чтобы он смог найти себе достойных приемников, которые не только будут разделять его взгляды, но и будут успешно их внедрять и поддерживать. Как показывает практика корпоративная культуры компании, это то что отличает ее от аналогичных организаций. Но нужно не мало усилий для того чтобы все сотрудники разделяли ее и следовали за ней. И здесь важна работа управленцев среднего звена, которые должны регулярно доносить основные ее ценности и нормы своим сотрудникам, поощряя их за хорошую работу и соблюдение всех норм, либо наказывая за нарушения. Важна работа и отдела кадров которая должна с одной стороны подобрать как можно более квалифицированного специалиста, и что не менее важно отвечающего и разделяющего основные ценности культуры организации, но и не допустить индивидуумов, которые напротив могут принести разлад и весьма отрицательно повлиять на коллектив и корпоративную культуру в целом.

Стоит учитывать и необходимость в регулярных, обучающих тренингах проводимых внутри компании и за ее пределами для повышения квалификации сотрудников, а также напоминания им основных ценностей культуры той организации в которой они находятся.

Но не стоит забывать, что все выше перечисленное не может помешать появлению таких понятий как субкультура и контркультура. И если субкультура вполне нормальное явление, поскольку она может развиваться в не больших группах, и зачастую вызвана профессиональными особенностями. То контркультура является прямой угрозой для организации в целом, и с этим необходимо бороться. В целом на руководителей ложиться огромная ответственность касаемо поддержания и развития корпоративной культуры.

3. Сравнение корпоративных культур российских и иностранных организаций

Умение анализировать и прогнозировать поведение работников в организации всегда было исключительно важным качеством для эффективной работы руководителя. В последнее время в России знания в этой области приобрели еще большее значение по ряду объективных причин. Увеличивающееся стремление организаций выжить в жесткой конкурентной борьбе, обеспечить стабильную перспективу производства заставляет их не только заботится о внедрении новой техники и технологии, инновационных процессов, но и постоянно совершенствовать работу с людьми. Все большего внимания к себе требуют вопросы формирования новой трудовой мотивации и морали, готовность разделять с предпринимателем риск нововведений, перспективного развития кадров для приспособления к постоянно меняющимся условиям производства. Естественно, что организовать работу людей на принципиально новой основе могут только хорошо подготовленные специалисты, которые обладают профессиональной интуицией, знают законы поведения людей в различных условиях и понимают роль сильной корпоративной культуры для успешной деятельности организации. [Персикова Т.Н. Корпоративная культура: учебник / Т.Н. Персикова. –М.: Логос, 2011. – С-149]

Следует заметить что корпоративная культура не всегда рассматривалась как сфера заслуживающая внимания. Актуальность возросла в следствии масштабных изменений в мировой экономике, после того как сбыт продукции стал сложнее самого производства, а появление новых управленческих практик стали опережать теорию. Ныне для повышения эффективности работы организации недостаточно только усовершенствовать технологические процессы. И сегодня с таким утверждением согласно большинство руководителей компаний. Становится более очевидным что от психологической атмосферы и заинтересованности работников совместно с деятельностью организации напрямую зависит успех компании. Такое обстоятельство и обусловило усиление интереса как западных так российских специалистов к корпоративной культуре.

Еще несколько лет назад почти никто в России не знал восточное слово корпоративная культура. Хотя нельзя сказать что ее не было. При социализме всем привычные доски передовиков труда, значки, почетные грамоты и переходящие знамена победителей социалистического труда и прочее и были ни чем иным как классическими атрибутами корпоративной культуры, подобные которым можно найти и во многих западных компаниях с очень давней и богатой историей. И зачастую наше представление о корпоративной культуре сводится к ее поверхностным проявлениям, фирменная форма сотрудников, ручки, календари с изображением названия и логотипа компании. А заметно возросший интерес отечественных предпринимателей к созданию внутрикорпоративной культуры зачастую выглядит своеобразной данью моде, по этому когда они провозглашают эффектные лозунги устраивают корпоративные мероприятия и тренинги не слишком глубоко осознают важность и значимость этого направления работы.

Корпоративная культура в жизни многих зарубежных компаний помогает выявить потенциальные способности людей, сплотить их, мобилизовать на выполнение высших целей и миссии корпорации. Понимая это, западные управленцы стараются поддерживать традиции фирмы, слегка корректируя их, если того требуют веяния нового времени. В России в период развитого социализма существовала своя культура производства и обслуживания, которая формировалась на протяжении десятилетий, вобрав в себя опыт нескольких трудовых поколений. К сожалению, от богатого опыта отказались так же легко, как от социалистических форм ведения хозяйства. [Персикова Т.Н. Корпоративная культура: учебник / Т.Н. Персикова. –М.: Логос, 2011. – С-150]

И уже сегодня со стороны руководителей российских организаций наблюдается интерес к созданию своей корпоративной культуры. И связанно это с тем, что отраслевая конкуренция сейчас сильно выросла и с каждым годом только обостряется на любом развивающемся рынке. Уже особых конкурентных преимуществ в материально технической базе либо в ценовой политике у многих фирм попросту нет, почти все они работают с одинаковым успехом. И становится все более очевиднее, что в таких условиях именно персонал организации может привести организацию к успеху. С тем, что кадры решают сегодня если не все, то достаточно многое, согласны почти все руководители компаний. Однако только правильного подбора кадров недостаточно для создания сильной корпоративной культуры организации.

Если отвлечься от того, что корпоративная культура возникает и существует и без осознанного формирования, можно задать себе вопрос, а нужна ли она и зачем? По некоторым наблюдениям (эти данные получены на основе взаимодействия примерно с двумя сотнями компаний с российским и иностранным капиталом в течении пяти лет) соотношение осознанно и неосознанно сформированной корпоративных культур в российских и иностранных компаниях примерно таково:

-российские компании (российский менеджмент без значительного влияния со стороны западных партнеров) 20% -осознанно сформированная серьезная корпоративная культура, 80% -существующая, но практически не осознаваемая.

-западные компании (иностранный менеджмент и российский менеджмент ) 70% -осознанно, 30% -нет.

-западные компании (только российский менеджмент, достаточно сильные корпоративные традиции) 50-50%

-восточные компании 90% осознанно сформированная корпоративная культура.

[Персикова Т.Н. Корпоративная культура: учебник / Т.Н. Персикова. –М.: Логос, 2011. – С-151]

3.1 Корпоративная культура в России

В каждой копании по умолчанию есть сложившаяся корпоративная культура. Культуры различаются от типа организации, ее размера и сферы деятельности. Но культура присуща всем коллективам без исключения. Там, где ее концепция не сформулирована, она развивается стихийно, бесконтрольно.

Специалисты определяют корпоративную культуру как некий долговременный комплекс убеждений, ценностей и ожиданий, разделяемый группой людей и в значительной мере определяющий их поведение. Этот комплекс формируется в ходе развития организации – как при ее адаптации к условиям внешней среды, так и в процессе собственной внутренней организации. В данном контексте особенности поведения людей представляют собой лишь верхний слой, верхушку айсберга, в глубине которого базовые убеждения и ценности, трудно поддающиеся изменению. [ Филип. Гаджен. Корпоративная культура в России: новые горизонты трансформации исследование Oliver Wyman 2019. с-6]

Русский топ-менеджмент зачастую фокусируются на контроле верхушки айсберга, то есть поведении. Руководствуясь правовым пониманием работодатель – работник, менеджмент предписывает конкретные нормы для каждой процедуры, выполняемой сотрудником. При этом стоит понимать, управляя поведением людей, можно снизить риски, а также увеличить предсказуемость и продуктивность работы. И такой подход возможен только при тщательном контроле ведь стоит убрать руку с пульса, как в силу вступают истинные убеждения и ценности работников.

Другая модель проявила себя еще в 1990-е годы. Некоторые более прогрессивные российские компании еще тогда перестали применять директивный поведенческий подход и взяли за основу систему управления по ценностям. Для этого они выделили некоторое количество ключевых ценностей, которые предстояло «привить» персоналу компании на индивидуальном и коллективном уровне. Однако почти все респонденты, принявшие участие в нашем исследовании, обратили внимание на недостаток данного подхода. «Проблема корпоративной культуры в России - ее двойственность, часто в компаниях существует две разные культуры - формальная, в виде красивых лозунгов на стенах, и неформальная - то, как действительно все работает. Расстояние между реальной культурой компаний и декларируемой часто огромно. Бизнес-решения принимаются

не в соответствии с формальной культурой, а в соответствии либо с текущей целесообразностью, либо с неформальной культурой. Возьмем, к примеру, Ценности. У многих компаний есть такая громко декларируемая ценность, как «Уважение к человеку» – сложно возразить против нее. Но в реальности менеджеры такой компании, критикуя подчиненных, могут позволять себе резкие и унижающие публичные высказывания, чем эту декларируемую ценность сразу же превращают в формальный штамп, не имеющий никакого отношения к реальности», – делится Лев Хасис. [Филип. Гаджен. Корпоративная культура в России: новые горизонты трансформации исследование Oliver Wyman 2019. с-6]

Декларируемые ценности зачастую не становятся собственными установками сотрудников, будучи восприняты лишь поверхностно, не глубоко. Люди только делают вид, что разделяют эти ценности, но на деле, особенно в спорных, нестандартных ситуациях, по прежнему руководствуются своими установками.

Реальная культура не соответствует официальной. Половина компаний только декларируют изменения. Если мы возьмем топ – 100 то, то официально у всех есть культура, на сайтах прописана миссия, ценности, описано желаемое поведение – то есть сформулированы внешние признаки корпоративной культуры. Но, чтобы измениться, нужно изменить что то в себе. В реальности этого не происходит. Они говорят, что у них ценность это работа в команде, а при этом сотрудники ждут по 3 месяца, пока их документы подпишет руководство. Существуют коррупция, бюрократия, неуважение к сотрудникам.

Третий подход, ставший популярным в последнее десятилетие, заключается в том, что изменение элементов рабочей среды само по себе стимулирует сдвиги в мировоззрении, ценностях, поведении людей и, следовательно, в работе. К таким техническим элементам можно отнести трансформацию офисного пространства и изменение организационных принципов (например, применение эджайл-методик), совершенствование мотивационных или компенсационных систем.

Но культура не исчерпывается только поведением, отмечали респонденты: на более глубоком уровне это то, что в головах у людей и что склоняет их вести себя так или иначе в разных ситуациях. Стремление свести культуру к ее внешним проявлениям, то есть к поведению людей как некоему управляемому набору параметров, является серьезным и неоправданным упрощением. C культурой можно и нужно работать, но управлять ею, как привычными объектами менеджмента (например, производительностью труда), невозможно. Один из респондентов дал хорошее определение корпоративной культуры: это атмосфера, климат в организации. «Ты заходишь внутрь, и сразу ощущаешь дух: как люди общаются, как принимают решения, как взаимодействуют между собой». Понятно, что микроклимат, the smell of the place, не формируется за короткий срок, его создание требует целенаправленных усилий и терпения. . [Филип. Гаджен. Корпоративная культура в России: новые горизонты трансформации исследование Oliver Wyman 2019. с-7].

К сожалению, далеко не все готовы к длительным усилиям. Зачастую звучит мысль об отсутствии в российской бизнес среде терпения, накоплении усталости, появлении чувства выгорания. Опасений, что в любой момент что то может пойти не так из за внешних причин, нет мотивации, чтобы взяться за долгосрочное исполнение. С таким упадническим настроением может быть связан высокий запрос бизнеса на информацию, готовые решения. Желание решения задач быстро и с приложением минимальных усилий.

И открытость к таким инновациям можно назвать одной из характеристик российской корпоративной культуры. Однако это может сослужить и плохую службу, вызвать бесконечную погоню за нововведениями без последовательного их внедрения. И в таком случае инновации как таковые не принесут желаемой отдачи. Инновациям уделяют много внимания в следствии чего может возникнуть отсутствие интереса к поступательному прогрессу, развивать что то, учиться, постепенно улучшать. Многие хотят строить инновационные центры и реже готовы к кропотливой работе для поиска, переноса и адаптации лучших практик. С культурой можно а главное нужно работать, однако управлять ею как привычными объектами менеджмента вроде производительности труда, невозможно. В бизнесе есть спрос на предпринимательские компетенции, освобождение внутренней мотивации, культуру принятия решений, принятия риска. И бизнесу нужны самодвижущиеся люди.

Новый этап развития корпоративной культуры.

Сейчас мы наблюдаем новую волну изменений в обществе, и, как следствие, – в жизни организаций. Диджитал проекты и технологии, являясь драйверами позитивных изменений общей культуры граждан, способствуют формированию современной корпоративной культуры в том числе. «Мы видим два аспекта корпоративной культуры, – говорит Екатерина Пустовалова, – с одной стороны, человек не может быть в жизни одним, а придя на работу, – другим. С другой стороны, благодаря этим же драйверам, как клиенты, так и сотрудники организаций стали активны и разборчивы, их ожидания оказывают влияние и на бизнес. Удовлетворить таких людей может только компания с сильной корпоративной культурой, соответствующей времени и синергированной с общей культурой граждан». Екатерина также отмечает, что технологические изменения вокруг оказывают серьезное влияние на наши привычки и образ мыслей. Например, онлайн сервис «Активный гражданин», запущенный Правительством Москвы, формирует у пользователей активную гражданскую позицию. С помощью подобных инициатив стало легко выражать мнение, выявлять проблемы, собирать обратную связь. Повышается общий уровень осознанности и осведомленности граждан, и они предъявляют более высокие требования как к стандартам обслуживания, качеству товаров и услуг, так и к добропорядочности, репутации самой компании. Более того, клиенты ожидают, что совершая покупку, они становятся сопричастными добрым делам компании-продавца, если он заявляет себя заботящимся о природе, оказывающим помощь нуждающимся. Все перечисленные факторы в равной степени имеют важное значение для лучших специалистов при выборе компании-работодателя. [Филип. Гаджен. Корпоративная культура в России: новые горизонты трансформации исследование Oliver Wyman 2019. с-9].

Еще одним фактором, повышающим актуальность развития корпоративной культуры, является глобализация, потребность российских компаний стать мировой экономики. Если смотреть шире они хотят чтобы потребители и бизнес партнеры воспринимали их как надежных поставщиков так и компаньонов на долгосрочную перспективу. В экспортно ориентированных отраслях и компаниях с иностранным участием корпоративной культуре уделяется большее внимание.

Когда Росатому пришлось конкурировать с международными компаниями Toshiba, Westinghouse, они стали очень серьезно заниматься корпоративной культурой. Ведь нужно привлекать людей, в том числе за границей, выводя бренд работодателя на международный уровень.

Но как считают многие важно не упускать из виду фактическое состояние российской экономики, где доминируют крупные квазимонопольные компании и госсектор, доля которых доходит до 70% а оставшиеся 30% сегменты, в которых имеет место конкуренция. Основанием нашей экономической действительности является рента, здесь у нас создается основная ценность.

В такой системе от человека требуется определенный набор навыков, меньше выражена потребность в людях как таковых, их аутентичности, каких-то особых компетенциях. И это 70 % экономики. Страна не закрыта, в ней есть технологии, Интернет, она не похожа на Советский Союз, но фундамент, основанный на ренте, дает устойчивую деформацию. Все это очень влияет на культурный код в экономике», – отмечает Марат Атнашев. Но нельзя сказать, что для этой, столь значительной, части российской

экономики тема корпоративной культуры не представляет интереса – просто изменения здесь происходят намного медленнее, и их гораздо сложнее заметить. [Филип. Гаджен. Корпоративная культура в России: новые горизонты трансформации исследование Oliver Wyman 2019. с-10].

Более молодое поколение сотрудников и потребителей отличается от предыдущего именно базовыми мотивациями и ожиданиями, в том числе от работодателя. Новому поколению недостаточно просто повесить плакат на стену, чтобы они пошли за тобой. Молодежь многое воспринимает по другому. Им быть аутентичными. Их интересует свобода, возможности выбора, честное отношение к себе со стороны общества, работодателя, руководителя. Они мгновенно считывают, есть ли разница между декларируемыми ценностями и теми поведенческими индикаторами, которые они видят в компании.

Участники опроса отметили еще один аспект. По их мнению, мы наблюдаем сейчас смену поколений в среднем звене менеджеров. Поскольку роль управленцев среднего звена в компании очень важна – именно эти люди являются движущей силой (или тормозом) любых изменений, – многие респонденты видят в этом позитивный посыл. По мнению Ивана Бармина, это может дать толчок развитию корпоративной культуры, поскольку у молодых «другие, новые требования. Например, менеджеры, получившие степень МВА, ощущают себя участниками мировой экономики. И против неконкурентной корпоративной культуры они «проголосуют ногами», то есть уйдут. Для топ-менеджмента это будет важной потерей, которая заставит как-то реагировать». [Филип. Гаджен. Корпоративная культура в России: новые горизонты трансформации исследование Oliver Wyman 2019. с-11]

Подводя итоги хотелось бы сказать, не смотря на то что понятие корпоративная культура ново, сказать, что у нас ее не было нельзя. Да не в том виде, да не в таком объеме и да мы далеко позади наших западных коллег которые нас опередили в этом вопросе на несколько десятилетий. Главное то что об этом начали думать. По моему личному мнению, уверен что не стоит полностью ориентироваться на опыт западных организаций, отечественные организации должны сами пройти путь корпоративного развития своей культуры. Ведь как здесь не однократно упоминалось корпоративная культура, это крепкая и надежная основа сильной организации, а учитывая нынешние обстоятельства на мировом рынке добиваются успеха только сильные организации.

Заключение

Начиная эту работу, я не сильно осознавал, что собой представляет корпоративная культура организации, думаю что все мои знаний сводились к базовым представлениям, таким как, фирменная униформа, ручки и блокноты с логотипом организации. Однако проведя не мало времени в изучении данного вопроса, я осознал это всего лишь верхушка айсберга, всего лишь атрибутика одно из проявлений корпоративной культуры. И чтобы понять это достаточно вспомнить определение которое я приводил в самом начале этой работы; Корпоративная культура это набор обще принятых моделей поведения, артефактов, ценностей, убеждений и понятий, которые вырабатываются в организации по мере того как она учится справляться с внешними и внутренними трудностями на пути к успеху и в борьбе за выживание. При этом выделяются два уровня: внешний и внутренний. К внешнему относятся артефакты, речь, формальные законы, техническое ноу-хау, способы производства и использования товаров. В то время как внутренний уровень скрыт от внешнего наблюдения, расположен в умах членов организации и включает в себя образ мысли, идеи, верования, ценности, отношения, способы восприятия окружающего мира.

Но как и введения, а теперь я в этом уверен корпоративная культура это сильный и многогранный инструмент, бес которого построение сильной организации не самое удачное решение. Но нужно понимать и тот момент что мало создать сильную культуру, огромное значение имеет ее поддержание и развитие. И как говорилось раньше это задача которая стоит не только перед создателем или учредителем, но больше перед руководителями среднего звена и отделом кадров. Перед теми кто регулярно работает с людьми, и видит их поведение и реакции, именно они могут видеть реальное положение дел в организации, на сколько люди разделяют те самые культурные и моральные ценности своей организации.

И наверное хотелось бы подчеркнуть и тот момент что любые декларируемые ценности организации, должны воплощаться в ее жизни в поведении ее сотрудников, в отношении к своим клиентам и партнерам, в отношении руководителей к своим подчиненным, а не просто быть красивым лозунгам, которые существует формально где-то в бумагах.

Библиография

Персикова Т.Н. Корпоративная культура: учебник / Т.Н. Персикова. –М.: Логос, 2011. – С-288

Персикова Т.Н Культурология Межкультурные коммуникации Организационная культура / Т. Н. Персикова. - М.: Логос, 2008. – С-224

Пирог Я.Ю корпоративная культура: источники, традиции, современное состояние, тенденции развития. –М.: Лаборатория Книги, 2012-С-107

Филип. Гаджен. Корпоративная культура в России: новые горизонты трансформации исследование Oliver Wyman 2019. с-29

Шейн.Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб: Питер, 2002. С.328