Роль мотивации в поведении организации (Теории мотивации и подходы к их применению в современных условиях)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что мотивация занимает одно из центральных мест в системе управления в каждой организации, так как мотивация выступает главной движущей силой функционирования персонал, который, в свою очередь, является важнейшим фактором развития любой организации. Как правило, целесообразность изучения и применение различных механизмов мотивации персонала в управлении современной организации имеет возрастающие тенденции: и зарубежные, и российские организации и компании уделяют все большее внимание вопросу мотивации персонала, стимулированию его как экономическими, так и моральными методами в силу возросшей роли персонала в развитии каждой организации.

Таким образом, мотивационная деятельность в поведении организации требует более тщательного изучения и анализа в целях выявления определенных недостатков и применения мер для их устранения.

Вопросами управления трудовой мотивацией в поведении организации занимались такие авторы, как С.Б. Каверина, Е.Н. Ветлужских, А.Я. Кибанова, В.И. Ковалева, О.К. Комарова, Б. Трейси, Г.П. Гагаринской, Л. Дэкерса, А.В. Соловьева, а также множество других.

Цель данной работы – проанализировать существующие подходы к мотивации персонала в ООО «Городские гостиницы» и разработать мероприятия, направленные на их совершенствование.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнение следующих задач:

- рассмотреть теоретические аспекты мотивации персонала в современной организации;

- привести организационно-экономическую характеристику ООО «Городские гостиницы»;

- проанализировать действующую систему мотивации;

- разработать рекомендации по усовершенствованию системы мотивации труда персонала в ООО «Городские гостиницы» и оценить их эффективность.

Объектом исследования данной работы выступает персонал ООО «Городские гостиницы».

Предметом исследования – мотивация персонала ООО «Городские гостиницы».

При написании данной работы были использованы следующие методы: анализ научных и периодических изданий; систематизирование изученного материала; наблюдение; сравнение полученных данных; изучение документационной базы компании; расчет коэффициентов, анкетирование и др.

Информационную основу исследования составили теоретические исследования отечественных авторов в области управления персоналом, материалы периодических изданий по теме мотивации труда персонала.

Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

Глава 1. Теории мотивации и подходы к их применению в современных условиях

1.1. Понятие и сущность мотивации

Сущность мотивации основывается на внутренних мотивах человека, при этом у каждого они разные. В свою очередь мотивы тоже состоят из рада взаимодополняющих элементов (см. рис. 1).

Рис. 1. Элементы мотивов деятельности [2, c. 103]

Исследованию сущности и содержанию мотивации как способа побуждения работников предприятия к высокопроизводительному труду ученые посвящали уже давно свои исследования. Однако до сих пор не существует общепринятой формулировки данного понятия.

Существует несколько трактовок понятия «мотивация» в интерпретации различных ученых. А.Я. Кибанов дает определение мотивации так: «Мотивация - внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей» [14, c. 5].

По Е.Н. Ветлужских «Мотивация - есть вербально поведение, направленное на выбор мотивов для объяснения реального трудового поведения» [5, c. 9].

Ламберт Дэкерс считал, что «Мотивация труда - это одна из важнейших функций менеджмента, представляющая собой стимулирование работника или группы работников к высоко результативной деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей» [10, c. 24].

Как можно увидеть все определения мотивации в большей или меньшей степени подразумевают следующее: под мотивацией понимают действия, побуждающие человека к эффективному труду для достижения определенных целей. Целью мотивации можно считать активизацию трудового коллектива в целом и каждого работника по отдельности для повышения трудовых показателей.

Исследование проблем мотивации имеет огромную теоретическую основу. В основе изучения традиционных теорий мотивации, лежит объяснение того, как с развитием экономических отношений и совершенствованием управления, изменялись потребности человека и способы воздействия на него. Существует большое количество различных теорий мотивации.

Два классических постулата теории мотивации говорят: награждая, работодатель получает взамен больше желаемого поведения, а наказывая, получает меньше ненужного поведения. Пожалуй, этот древнейший метод «кнута и пряника» до сих пор может показаться действенным для тех же руководителей больших компаний. Но не стоит забывать, что самый яркий пример этой теории - рабовладельческий строй - самый малоэффективный с экономической точки зрения [3, c. 162].

Для простых и «прямолинейных» задач схема «Наказываю, а потом награждаю» или «Если сделаешь то, получишь это» - работает отменно. Для заданий, при выполнении которых нужно следовать правилам - великолепные результаты. Но такая мотивация бесполезна, если задача усложняется и начинает требовать творческого и концептуального мышления.

1.2. Теории мотивации

В основе изучения традиционных теорий мотивации, лежит объяснение того, как с развитием экономических отношений и совершенствованием управления, изменялись потребности человека и способы воздействия на него. Существует огромное количество различных теорий мотивации. Выделяют две основные группы теорий: содержательные и процессуальные [8, c. 12].

Содержательные теории раскрывают значение для людей внутренних побуждений, основанных на их потребностях и заставляющих их действовать определенным образом (пирамида потребностей А. Маслоу, теория приобретенных потребностей Мак–Клелланда, теория двух факторов Герцберга и др.) Рассмотрим их более детально.

В теории Абрахама Маслоу мотивация рассматривается в рамках строгого определения иерархии потребностей. Ее сторонники, в том числе и сам автор, были убеждены, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. Маслоу выделил пять видов потребностей человека, направляющих его деятельность (см. рис. 2).

Рис. 2. Иерархия потребностей человека (по Маслоу) [12, c. 6]

Теория Маслоу приобрела популярность под названием «Пирамида Маслоу» или «Пятиступенчатая пирамида». Концепт пирамиды, как модель теории человеческой мотивации, показывает, как ее самую сильную, так и самую слабую стороны. Первая потребность, физиологическая, главная. Она бесспорно является отправной точкой для человеческой деятельности и включает в себя потребности в воздухе, еде, питье, сне, доме и сексе. Эти потребности буквально обеспечивают выживание и возможность функционирования человеческого организма.

Потребность в безопасности основана на страхе подвергнуться какой-нибудь «опасности», такой как природный катаклизм, насилие, война, социальный кризис и так далее. Данная потребность мотивирует стремление обезопасить себя с помощью законодательства, личной охраны, страховки, органов здравоохранения и других систем, поддерживающих стабильность жизни.

Социальные потребности, также называемые потребностями любви и принадлежности, используются для описания чувственного аспекта человеческого бытия, они вызывают потребность любить и быть любимыми в определенной группе.

Общение, любовь, дружба, сотрудничество и так далее среди людей определенных социальных групп рождает в человеке особенное чувство принадлежности к чему-то большему, чем есть он сам. Оно также укрепляет человека в борьбе с одиночеством и помогает пережить стресс силами группы, независимо от ее численности [12, c. 7].

Четвертая потребность, потребность уважения, ориентируется на чувство собственного достоинства, или самоуважение, и уважение других. Есть одно понятие, чтобы описать «потребность в самоуважении», которое появляется только при наличии одной стороны, нарциссизм. Это бессмысленно, когда кто-то чувствует уважение к себе, которое ни на чем не основано (он полагает что что-то получает от этого, но в действительности это не так).

Самоактуализация – это наивысшая потребность в пирамиде Маслоу, которая подразумевает, что у человека есть потребность реализовать свой потенциал и обладать чем-то, чтобы стать тем, кем он должен быть, человек обязан быть тем, кем он может быть. Эта последняя потребность есть самый высший уровень человеческой деятельности, так как она фокусирует человека на главной его цели, которую он действительно хочет достичь [14, c. 13].

Согласно теории Мак–Клелланда, люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворять эту свою потребность и могут это сделать при занятии определённых должностей в организации. Эта теория предполагает, что у человека может быть только три потребности высшего уровня: власти, соучастия, достижения [13, c. 16].

Потребность власти состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процесс, которые его окружают, брать на себя ответственность, влиять на других людей.

Потребность соучастия - это стремление человека действовать ради получения фактического желаемого результата самым эффективным способом.

Потребность достижения - человек стремится к общению и дружеским отношениям, хочет оказывать помощь другим людям.

Причём, потребности эти не исключают друг друга, не располагаются по иерархической шкале. Они взаимосвязаны.

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем [19, c. 80].

Таким образом, содержательная концепция мотивации базируется на осознании первичных и вторичных потребностей человека, которые становятся мотивом его действий. Первичные потребности по своей природе физиологические, и, как правило, врожденные. Это потребности в пище, воде, сне и т.п. Вторичные потребности по своей природе имеют психологический характер. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и т.п. Первичные потребности заложены генетически, вторичные осознаются человеком с жизненным опытом.

Ко второй группе относятся процессуальные теории мотивации. Согласно процессуальным теориям, поведение человека является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеются три основные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и мораль Портера–Лоулера [17, c. 10].

Теория ожиданий Виктора Врума. Согласно этой научной теории, человек выбирает те или иные действия, основываясь на своих представлениях о последствиях этих действий. Здесь мотивацией может стать желание получить или избежать нужный результат, приложив к этому свои силы.

У теории ожиданий есть три крайне важных элемента:

- ожидание - убеждение, что конкретное действие приведёт к конкретному результату;

- валентность - степень ожидаемой удовлетворённости. При положительной валентности работник добивается результата, при отрицательной - хочет его избежать. Совпадать эти удовлетворённости не могут;

- инструментальность - убеждение, что промежуточный результат ценности для индивидуума не имеет. Он только этап на пути к чему-то более ценному.

Другими словами, согласно теории ожиданий, работодатель может мотивировать своего наемного работника, убедив его, что только от его усилий зависят результаты его труда, что из этих результатов вытекают определённые последствия, и последствия эти имеют для него большую ценность.

XY – теория. Разрабатывалась она Дугласом Мак-Грегором, профессором Мичиганского университета. В основе её лежат две противоположные модели поведения X и Y. Отсюда и название.

1. Теория X. Эта теория предполагает, что человек безынициативен, ленив и недобросовестен. Он всегда будет избегать работы, перекладывать свою ответственность на плечи других людей, сопротивляться переменам и искать выгоду только для себя. А потому самым важным стимулом для него будет материальное вознаграждение и принуждение.

2. Теория Y. В этой теории, наоборот, все люди, которые на вас работают - активные, амбициозные, способные брать ответственность на себя. Для них работа - это удовольствие. А потому главным стимулом здесь будет самореализация и возможность самовыражения [17, c. 12].

Обе теории основываются на противоположных моделях поведения и довольно поверхностны. Использовать их в чистом виде на современных предприятиях - неконструктивно.

Теория Z. Теория мотивации Уильям Оучи дополнил эту теорию мотивации недостающим элементом - принципом коллективизма. То есть все люди, с которыми работодатель работает - его семья. Согласно теории Z, человек предпочитает работать в группе и иметь длительную перспективу карьерного роста. Он несёт ответственность за свой труд, а компания, на которую он работает, - за него. По теории Z, упор на инициативу идёт снизу, среднее звено руководства - это основная движущая сила, а особое внимание в компании уделяется благополучию работников [17, c. 13].

Таким образом, теоретические взгляды на содержание мотивации имеют различную теоретическую основу, однако бесспорным является необходимость ее применения в любой современной организации для повышения заинтересованности персонала в достижении высоких показателей результативности своего труда.

1.3. Современные способы реализации подходов к мотивации персонала в организации

В настоящее время теории мотивации находят отражение в современных инструментах вознаграждения персонала (см. рис. 3).

Рис. 3. Способы реализации теории Маслоу в современных условиях [15, c. 51]

В современных условиях подходы к мотивации персонала принято условно разделить на два вида: денежная (выплата заработной платы, бонусы, премии.) и не денежная (организация питания на рабочем месте, служебный транспорт, услуги связи и др.). Ко второй, нематериальной группе стимулов можно отнести: социальные (карьерная лестница, престижность труда), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность саморазвития и самореализации) [4, c. 51].

Материальная мотивация считается одним из наиболее эффективных способов привлечения сотрудников к труду. Применение такого рода мотивации дает стимул работнику справляться со своими служебными обязанностями быстро, качественно.

Под формами материальной мотивации подразумевается прямой (денежный) и косвенный (неденежный) способы стимулирования. Прямое материальное поощрение - это стимулирование работников путем прямых денежных выплат, это различные доплаты к основной зарплате, к таким относятся премии, бонусы, возможность роста заработной платы, увеличения окладной части заработной платы и так далее. То есть при прямой форме материальной мотивации работник получает деньги в собственное распоряжение [20, c. 55].

Что касается косвенной системы, к ней относятся предоставление возможности закупать товары компании по сниженной цене, страхование жизни и здоровья, оплату обучения, отчисления в пенсионное страхование, медицинское страхование, оплата больничных, отпускных и т.д. [6, c. 73].

Организационными способами мотивации персонала можно назвать участие в социальных делах организации, возможность повысить уровень профессиональных знаний, приобрести навыки работы.

Социальная мотивация, она же нематериальная - это мотивация, которая направлена на общественное одобрение профессиональных успехов и качеств работника. Или в отрицательную сторону - на порицание неудач или низких показателей производительности.

Способы социальной мотивации персонала.

Устная похвала. Можно зайти в комнату и похвалить успешного работника при коллегах. А можно даже на каком-либо собрании или совещании. Для многих людей такая похвала - лучшая мотивация, даже лучше материальной (как это не удивительно).

Общее письмо по электронной почте. Как бы невзначай, в какой-то переписке, где в копии письма стоит много народу, можно написать: «Отдельное спасибо за работу над такой-то задачей выражаем Вите». Думается, что для Вити это будет очень приятно. А для всех остальных такое письмо как раз и станет социально мотивирующим - они будут работать усерднее, чтобы заслужить похвалу [9, c. 102].

Торжественное вручение награды. Всем приятно получить, а потом повесить на стену красивую благодарность в рамочке на самом видном месте у себя в кабинете или дома.

Доска почета. Заходя в Макдональдс, все мы иногда посмеиваемся над нелепыми фотографиями на стенде «Лучший работник месяца», однако это работает.

Рассказ работника о своем успехе. Если сотрудник не боится выступать публично, предоставьте ему самому рассказать о своем проекте коллегам. Это можно назвать передачей опыта или как-то еще, но для сотрудника это будет неплохой мотивацией [11, c. 132].

Но, не стоит забывать, что любая социальная мотивация должна подкрепляться материально.

К морально-психологическим методам мотивации персонала следует отнести обеспечение сотрудника возможностью выполнять определенную работу, ответственность за которую будет нести только он. В процессе выполнения задания у сотрудника появится возможность проявить себя перед коллективом как усердный, старательный и ответственный работник. При успешном выполнении работы сотрудник будет чувствовать себя гордым и значимым для организации, в которой он работает. Так же к методам моральной мотивации можно отнести публичные вознаграждения и похвалу за особые заслуги – упоминание в стенгазете, награждение медалью и так далее [16, c. 24].

Психологическая мотивация.

Мотивирование считается эффективным при наличии условия, что сотрудник ощущает свою значимость, иными словами, когда работник организации, проделав важную для этой организации работу, чувствует свою причастность к развитию организации. Применять данный метод следует очень осторожно, поскольку это вызывает у сотрудника привыкание и входит в норму. Если частично, либо полностью ограничить работника от данного вида мотивации, то это может привести к чрезвычайно бурным реакциям, вплоть до увольнения [15, c. 52].

Для того, чтобы мотивация персонала приносила свои плоды, следует правильно ее использовать. Необходимо учитывать ряд нижеприведенных рекомендаций.

Следует придерживаться неожиданных поощрений работников, не на регулярной основе, а в непредсказуемые моменты. Лишь в этом случае будет заметен эффект от данного вида мотивирования, потому, как очень часто, в случае с регулярным поощрением трудящегося, данные поощрения переходят в статус гигиенического фактора, то есть воспринимаются работником, как обычное дело, а не результат за хорошо проделанную работу.

Положительное подкрепление результативнее отрицательного. Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются.

Вознаграждение работников предприятия должно быть реализовано сразу же после проделанной работы. Только в таком случае это будет иметь эффект. Чем больше времени прошло между работой и вознаграждением – тем меньше будет эффект [7, c. 37].

В современных условиях сотрудников организации следует поощрять похвалой и стимулировать не по окончанию всей работы, а поэтапно, в процессе выполнения работы.

Методы и технологии мотивации, применяемые в организации, необходимо регулярно пересматривать. Очень часто работники теряют свой энтузиазм и амбиции, происходит потеря интереса к трудовому процессу, что значительно снижает качество выполняемой работы. В такие ситуации особенно важно обратить внимание на процесс мотивации, разработать алгоритм действий и определить методы, которые позволят вернуть к сотруднику предприятия рабочий интерес [18, c. 42].

Помимо этого, мотивацию следует применять в случае резкого повышения текучести персонала.

Таким образом, в настоящее время существует значительное разнообразие среди методов и технологий мотивации персонала в современных условиях и руководство каждой отдельной организации делает выбор в пользу тех или иных инструментов с учетом индивидуальных особенностей своего персонала и условий его работы. Современные подходы к мотивации трудовых ресурсов содержат в себе совокупность элементов, созданных вокруг взаимодействия сотрудников, активизации имеющегося потенциала персонала, интеграции его стараний в результате и поставленных целях.

Глава 2. Анализ применения мотивации в ООО «Городские гостиницы»

2.1. Организационно-экономическая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью (сокращенно – ООО) «Городские гостиницы», осуществляет свою деятельность в сфере гостиничного бизнеса и известного как гостиница «Сити Отель». Отель бизнес-класса находится в нескольких минутах от станции метро Текстильщики и идеально подходит как для деловых людей, так и для туристов. В непосредственной близости от отеля находится ГУП ТЕХНОПОЛИС МОСКВА Текстильщики, KIA MOTORS Москва, а также парки и много замечательных ресторанов.

Юридический адрес: 109316, Россия, Москва, Волгоградский проспект, д.42, стр. 16.

Основной вид деятельности ООО «Городские гостиницы» - деятельность гостиниц и прочих мест для временного проживания, которую предприятие осуществляет в форме гостиницы «Сити Отель».

Дополнительные виды деятельности предприятия согласно ОКВЭД:

- 82.99 - деятельность по предоставлению прочих вспомогательных услуг для бизнеса, не включенная в другие группировки;

- 56.10.1 - деятельность ресторанов и кафе с полным ресторанным обслуживанием, кафетериев, ресторанов быстрого питания и самообслуживания;

- 56.29 - деятельность предприятий общественного питания по прочим видам организации питания;

- 55.10 - деятельность гостиниц и прочих мест для временного проживания;

- 55.2 - деятельность по предоставлению мест для краткосрочного проживания;

- 55.90 - деятельность по предоставлению прочих мест для временного проживания.

Гостиница «Сити Отель» - это гостиница эконом класса, в которой могут разместится гости в разных категориях номеров по доступным ценам.

Все номера с удобствами: телефон, холодильник, телевизор, туалет, душ. Люксовые номера: + мягкая мебель, ванна, чайник, сервиз, комната отдыха.

Миссия предприятия - создать базу лояльных клиентов и занять лидирующие позиции в сфере предоставления гостиничных услуг.

Организационная структура гостиничного предприятия обусловлена назначением и местоположением гостиницы, спецификой клиентов и прочими факторами. Организационная структура отражает полномочия и обязанности, возложенные на её работников (см. рис. 4)

Администрация

Служба управления номерным фондом

Административная служба

Служба общественного питания

Коммерческая служба

Инженерно-технич. службы

Вспомогательные службы

Рис. 4. Организационная структура управления гостиницы «Сити Отель»

К функциям службы управления номерным фондом относится решение вопросов, связанных с бронированием номеров, приемом гостей, которые прибывают в гостиницу, регистрацией и размещением гостей по номерам, а также их отправкой, обслуживание гостей в номерах, поддержание необходимого санитарно-гигиенического состояния номеров и уровня комфорта в помещениях, оказание бытовых услуг.

В ведении административной службы находится организация управления всеми службами гостиницы, решение финансовых вопросов, вопросов кадрового обеспечения. В состав административной службы входят секретариат, финансовая служба, кадровая служба.

Задача службы общественного питания – обслуживание гостей номерах или барах гостиницы, решение вопросов по организации и обслуживанию банкетов, презентаций и т.д. В состав службы входят кухня, бары, банкетная служба.

Функции коммерческой службы – оперативное и стратегическое планирование, анализ результатов хозяйственной и финансовой деятельности. Коммерческая служба представлена коммерческим директором и отделом маркетинга.

К задачам инженерно-технической службы относится создание условий для функционирования систем кондиционирования, теплоснабжения, санитарно-технического оборудования, электротехнических устройств, ремонтно-строительных служб, систем телекоммуникаций.

Цель вспомогательных служб – обеспечение процесса работы гостиницы, услуги прачечной, службы уборки помещений, услуги склада и др.

Оказанием платных услуг занимаются дополнительные службы.

Таким образом, персонал рассматриваемого предприятия сгруппирован по тем функциональным задачам, которые он выполняет в рамках деятельности предприятия.

Анализ основных показателей хозяйственной деятельности ООО «Городские гостиницы», рассчитанные на основании бухгалтерской отчетности (см. Приложений 1-2), представлены в таблице 1.

Таблица 1

Показателей хозяйственной деятельности ООО «Городские гостиницы»

Наименование показателя	2016г.	2017г.	2018г.	Абс. откл. 2018 г. к 2016 г., тыс. руб.	Относ. откл. 2018 г. к 2016 г., %
Выручка, тыс. руб.	16745	18350	17120	375	102
Себестоимость, тыс. руб.	13975	15602	14572	597	104
Прибыль валовая, тыс. руб.	2770	2748	2548	-222	92
Численность персонала, чел.	19	21	20	1	105
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	7410	9723	11300	3890	152
Среднемесячная зарплата, руб.	32500	38583	47083	14583	145
Основные средства, тыс. руб.	12420	16720	17500	5080	141

Оценивая обобщающие абсолютные показатели деятельности рассматриваемого предприятия, можно отметить, что объем выручки к 2018 г. увеличился на 375 тыс. руб. или на 2% по сравнению с 2016 г. При этом с еще большими темпами выросла и себестоимость, значение которой увеличилось на 4% с 13975 тыс. руб. в 2016 г. до 14572 тыс. руб. в 2018 г.

Превышение темпов роста себестоимости над темпами роста выручки негативно сказалось на величине прибыли ООО «Городские гостиницы», которая с каждым годом снижалась, что следует оценить негативно.

Численность персонала за 2016-2018 гг. выросла на 1 человека (5%), при этом фонд оплаты труда увеличился на 52%. Основные средства выросли на 41% с 12420 тыс. руб. в 2016 г. до 17500 тыс. руб. в 2018 г.

Таким образом, анализ основных показателей производственно-хозяйственной деятельности свидетельствует об ухудшении деятельности рассматриваемого предприятия за 2016-2018 гг.

Организационная структура и масштабы деятельности определяют показатели численности персонала, которые приведены в таблице 2.

Таблица 2

Динамика численности работников ООО «Городские гостиницы»

Перечень категорий работающих	Значение показателя по годам, чел.			Изменения 2018г. к 2016г.
	2016	2017	2018	Чел.	%
- руководители	2	2	2	0	0
- специалисты	5	5	5	0	0
- служащие	12	14	13	+1	+8
Итого	19	21	20	+1	+5

На основе представленных в таблице 2 данных можно сделать вывод о том, что численность работников за анализируемый период увеличилось на 1 человека или на 5% за счет роста численности рабочих на 1 человека. При этом численность специалистов и руководителей за рассматриваемый период на предприятии стабильна.

Таким образом, ООО «Городские гостиницы» является прибыльной организацией, которая наращивает объемы производственной деятельности и увеличивает численность кадрового состава, однако финансовая эффективность работы предприятия за последние годы снизилась.

2.2. Особенности мотивации персонала ООО «Городские гостиницы»

В процессе управления персоналом ООО «Городские гостиницы» основным документом, регулирующим деятельность работников, является должностная инструкция, которая регламентирует производственные полномочия и обязанности работника.

Прием, перемещение, прекращение трудового договора и увольнение сотрудников в гостинице происходит в соответствии с Трудовым кодексом РФ [1].

В рассматриваемой организации применяются как материальные инструменты мотивации, так и нематериальные (моральные).

Заработная плата сотрудников гостиницы является важным мотивационным фактором.

Средний размер оклада персонала ООО «Городские гостиницы» составляет (по категориям персонала):

- линейные сотрудники - 21 тыс. руб.;

- менеджмент среднего звена - 42 тыс. руб.;

- менеджмент высшего звена - 69 тыс. руб.

Вместе с тем за последний год размер заработной платы практически не изменился, что происходило на фоне падения обесценивания национальной валюты и повышения цен на товары и продукты.

Таким образом, данный фактор выступает демотивирующим для персонала гостиницы, и менеджменту организации следует продумать другие методы мотивации работников.

В ООО «Городские гостиницы» действует Положение об оплате труда персонала. Согласно данному Положению, для руководителей, специалистов и служащих оклад составляет основу труда сотрудников, вместе с тем имеются и дополнительные выплаты.

Положением предусмотрены условия премирования сотрудников отдельных служб ООО «Городские гостиницы», например, администраторы службы приема и размещения получают бонусы за количество поселений гостей «от стойки», за брони и др.

В целях мотивации сотрудников в ООО «Городские гостиницы» введены следующие системы премирования:

• • общее премирование (один раз в год работникам гостиницы выплачивается премия по итогам работы за год; размер премии составляет один должностной оклад);

- по службам (в каждой службе гостиницы имеется отдельная система премирования, особенно в службе общественного питания и в службе обслуживания номерного фонда; размер премии составляет, например, для горничных от 8 тыс. руб. до 12 тыс. руб.);

• • бонусы с продаж (данная премия предназначена для персонала отдела маркетинга, PR и продаж; она выплачивается два раза в год по итогам работы первого и второго полугодия; размер премии составляет от 12 тыс. руб. до 30 тыс. руб.);
  • премирование за личный вклад (размер премии устанавливается в зависимости от ситуации).

Нематериальные методы мотивации в гостинице «Сити Отель» включают в себя:

- создание благоприятного психологического климата;

- устная похвала;

- доброжелательное отношения руководства к своим подчиненным;

- периодическое делегирование полномочий;

- установление моральных санкций на основе всеобщего осуждения.

В ООО «Городские гостиницы» существует программа социального обеспечения, также один из факторов повышения мотивации сотрудников к профессиональной деятельности. Она, в частности включает:

- бесплатное питание;

- униформа, чистка;

- отпуск 30 календарных дней;

- оплачиваемые больничные листы и учебные отпуска и др.

Таким образом, в ООО «Городские гостиницы» используется достаточно обширный комплекс разнообразных средств по мотивации персонала, что связано с желанием руководства соответствовать наивысшим стандартам качества в управлении деятельностью организации.

2.3. Анализ эффективности действующей системы мотивации персонала ООО «Городские гостиницы»

Для оценки эффективности в первую очередь рассчитаем экономические показатели использования трудовых ресурсов в организации, к которым относятся производительность труда, рентабельность персонала и рентабельность расходов на оплату труда. Для этого составим таблицу 3.

Таблица 3

Оценка эффективности использования трудовых ресурсов в ООО «Городские гостиницы»

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Отклонение (+;-)		Темп роста, %
				2017 г. к 2016 г.	2018 г. к 2017 г.	2017 г. к 2016 г.	2018 г. к 2017 г.
Производительность труда, тыс. руб.	881,3	873,8	856	-7,5	-17,8	-1	-2
Рентабельность персонала, %	7837	6595	5575	-1242	-1020	-16	-15
Рентабельность расходов на ОТ, %	20	14	9	-6	-5	-30	-36

Формула расчета рентабельности персонала:

Рп= (чистая прибыль / среднегодовая численность персонала) * 100% (1)

Формула расчета рентабельности расходов на оплату труда:

Рот= (чистая прибыль / фонд оплаты труда) * 100% (2)

Согласно данным таблицы 3 производительность труда персонала в ООО «Городские гостиницы» за анализируемый период снижается. Так, объем выработки на 1 сотрудника в 2017 снизился на 7,5 тыс. руб., а в 2018 г. отрицательная динамика продолжилась и снижение составило еще 17,8 тыс. руб., опустившись до 856 тыс. руб. в 2018 г. Данные изменения следует оценить негативно.

Также согласно данным таблицы 3 за анализируемый период наблюдается снижение рентабельности персонала и рентабельности расходов на персонал. Так, за рентабельность персонала снизилась с 7837% в 2016 г. до 5575% в 2018 г. При этом рентабельности расходов на персонал снизилась на 11% с 20% в 2016 г. до 9% в 2018 г. Также следует отметить тот факт, что несмотря на рост фонда оплаты персонала уровень производительности труда снижается, что свидетельствует о неэффективных подходах к мотивации в организации.

Кроме расчета экономических показателей в процессе исследования было проведено анкетирование персонала службы приема и размещения отеля «Сити Отель», направленное на изучение мнения персонала службы об удовлетворенности их трудовой деятельностью. Было опрошено 10 человек. Результаты анкетирования представлены на рисунках 5-8.

Служба приема и размещения была выбрана по причине того, что от работы ее сотрудников зависит первое впечатление гостя от отеля, удовлетворенность гостей в процессе проживания в отеле, степень лояльности гостей к гостиничному предприятию и др. От того, насколько хорошо обслуживают гостей сотрудники службы приема и размещения, зависит загрузка гостиничного предприятия.

Прежде всего, респонденты опрашивались на предмет удовлетворенности уровнем своей заработной платы (см. рис. 5).

Рис. 5. Удовлетворенность персонала гостиницы «Сити Отель» уровнем заработной платы

Как следует из рисунка 5, было определено, что почти половина сотрудников службы не удовлетворены уровнем своей зарплаты (куда входят оклад и премии). При этом также около половины коллектива указали свою удовлетворенность размером заработной платы, а 8% отметили явную удовлетворенность заработной платой.

При этом средний уровень заработной платы в службе приема и размещения других московских отелей выше на 12-15%.

Что касается удовлетворенности режимом и содержанием работы в службе приема и размещения гостиницы «Сити Отель», то показатели выглядят следующим образом: подавляющее большинство респондентов довольны режимом труда и содержанием работы в организации, лишь 2% оценили состояние по этой позиции как крайне неудовлетворительное (см. рис. 6).

Рис. 6. Удовлетворенность режимом и содержанием труда

Относительно карьерного роста в службе приема и размещения гостиницы «Сити Отель» наблюдается не столь позитивная ситуация (см. рис. 7).

Рис. 7. Удовлетворенность персонала гостиницы «Сити Отель» возможностью карьерного роста

Согласно данным рисунка 7 более половины опрошенных отрицают наличие широких возможностей для продвижения по службе. При этом лишь 40% респондентов оценили эти возможности как находящиеся в пределах нормы и выше.

Респондентам также был предложен вопрос о дальнейшем сотрудничестве с гостиницей «Сити Отель» (см. рис. 8).

Рис. 8. Дальнейшие профессиональные планы персонала службы приема и размещения гостиницы «Сити Отель»

Согласно результатам, приведенным на рисунке 8, более половины сотрудников службы приема и размещения гостиницы «Сити Отель» в той или иной степени лояльны к своему настоящему месту работы и не планируют его менять; чуть менее десятой части опрошенных хотела бы поменять структурное подразделение в рамках того же предприятия, а более трети сотрудников надеется на карьерный рост.

Таким образом, исследование системы мотивации персонала в ООО «Городские гостиницы» позволило выявить ряд проблем:

- неудовлетворенность персонала уровнем своей заработной платы, что является крайне демотивирующим фактором, непосредственным образом, влияющим на качество обслуживания в гостинице;

- отсутствие широких возможностей карьерного роста персонала, что указывает на недоработку данного направления со стороны службы управления персоналом гостиницы;

- отмечается несовершенство системы подготовки и переподготовки кадров в гостинице.

Глава 3. Направления совершенствования применяемых методов мотивации в ООО «Городские гостиницы»

3.1. Рекомендации по повышению эффективности методов мотивации персонала организации

Исследования используемых инструментов мотивации сотрудников в других отелях и изучение степени удовлетворенности персонала существующей в гостинице системой мотивации их труда позволило предложить следующие направления по повышению мотивации персонала ООО «Городские гостиницы» (см. рис. 9).

Мероприятия по совершенствованию управления персоналом ООО «Городские гостиницы»

Мероприятие № 3.

Совершенствование системы повышения квалификации персонала

Мероприятие № 2.

Предоставление возможности карьерного роста персонала

Мероприятие № 1.

Использование дополнительных методов материальной мотивации

Проведение тренингов

Заполнение части вакансий гостиницы из «внутренних» резервов

Введение специальных индивидуальных вознаграждений

Рис. 9. Мероприятия по повышению мотивации персонала ООО «Городские гостиницы»

Таким образом, для повышения мотивации персонала ООО «Городские гостиницы» необходимо:

- использование дополнительных методов материальной мотивации;

- предоставление персоналу возможностей карьерного роста;

- совершенствование системы повышения квалификации персонала.

Как следует из рисунка 9, рекомендуется ввести специальные индивидуальные вознаграждения:

- премии, которые будут выплачиваться за владение навыками, необходимыми ООО «Городские гостиницы» в данный момент;

- вознаграждения-признательности, например, «руководитель года», «менеджер года» с вручением значка и ценного подарка, а также письменной благодарностью от руководства гостиницы, занесенной в трудовую книжку;

- вознаграждения, которые связаны с оценкой статуса работника;

- поощрение и стимулирование инновационных предложений персонала организации.

Рекомендуемые размеры стимулирующих выплат для сотрудников гостиницы представлены в таблице 4. Размеры премий предлагаются на основе анализа систем вознаграждения в аналогичных гостиницах города.

Таблица 4

Рекомендуемые размеры стимулирующих выплат для сотрудников ООО «Городские гостиницы»

Наименование вознаграждения	Сумма вознаграждения, руб.
Премия за владение особыми навыками	20 000
Премия «сотрудник года» (по службам)	35 000
Премия за хорошую работу	25 000
Премия за инновационные предложения	15 000

Еще одной выявленной проблемой стало отмеченное респондентами отсутствие в ООО «Городские гостиницы» возможностей карьерного роста.

В настоящее время политика компании во многом ориентирована на привлечение персонала «со стороны». Фактический отбор кандидатов из своих служащих проводится от случая к случаю. Информация о вакансиях в отеле размещается на общем сайте компании. Сотрудники гостиницы также могут проходить все необходимые собеседования и тестирования, но шансы автоматически уравниваются.

Таким образом, можно предложить следующее решение проблемы: часть вакансий заполнять из «внутренних» резервов, а часть - за счет сотрудников извне. Это является целесообразным, так как сотрудники, уже имеющие опыт работы в данной гостинице, не нуждаются в длительной адаптации на новом рабочем месте, как приходящие извне. Сотрудники, работающие в гостинице, знакомы с правилами организации труда в данном предприятии, с корпоративной культурой, со стандартами обслуживания и др., поэтому рассматриваемое предприятие несет меньше затрат на адаптацию и обучение работника.

Для совершенствования системы повышения квалификации персонала можно предложить проведение тренингов как по эффективной коммуникации, технологиям продаж гостиничных услуг, так и по самоорганизации, направленных на развитие способностей, улучшающих деятельность специалиста. В рамках этих тренингов людей учат эффективно распоряжаться своим временем, правильно выявлять приоритеты, принимать самостоятельные решения, творчески и активно относиться к своей работе, нести ответственность за процесс и результат труда.

В таблице 5 представлена предлагаемая программа тренинга эффективного общения с гостями на 10 часов (для сотрудников службы приема и размещения).

Таблица 5

Структура тренинга эффективного общения с гостями

«Ядро» модуля	Вопросы, подлежащие рассмотрению	Объем, час
Общая концепция продаж в гостиничном бизнесе	Общее представление о целях и специфике продаж, а также необходимых для этой деятельности знаниях и навыках, психологические особенности продаж	1
Телефонные переговоры	Особенности телефонного общения в гостинице, эффективный контакт, «трудный» контакт, деловой телефонный этикет, проблема утомления при избыточном телефонном общении	1
Определение потребностей гостей	Техника ведения опроса, соотношение реальных потребностей с возможностями гостиницы	4
Презентация гостиничного продукта	Формирование привлекательного предложения, навыки убеждения, содержательная аргументация	2
Работа с возражениями	Разрешение конфликтов	2
	Итого:	10

Владение техниками эффективного общения и эффективных продаж позволит создать устойчивую систему отношений с гостями и коллегами; получить новых гостей и сохранить постоянных посетителей рассматриваемой гостиницы. При этом такое обучение полезно не только начинающим работникам, но и опытным.

Таким образом, можно сделать вывод, что для совершенствования управления персоналом ООО «Городские гостиницы» рекомендуется повышать удовлетворенность персонала гостиницы уровнем своей заработной платы, разрабатывать возможности карьерного роста персонала, совершенствовать систему повышения квалификации персонала и др. Данные мероприятия предлагаются на основе анализа удовлетворенности персонала гостиницы трудовой деятельностью. Внедрение данных мероприятий в ООО «Городские гостиницы» приведет к повышению различных компетенций персонала отеля, повышению лояльности его сотрудников, повышению качества оказываемых гостиничных услуг и др.

3.2. Оценка эффективности рекомендованных мероприятий

Прогнозный эффект от внедрения предложенных мероприятий представлен в таблице 6

Таблица 6

Прогнозный эффект от внедрения предложенных мероприятий

Мероприятия	Эффект
	Для организации	Для персонала
Использование дополнительных методов материальной мотивации	Закрепление работника в организации. Повышение результативности труда	Заинтересованность в продолжении работы на предприятии, чувство уверенности в справедливой оценки результатов труда
Предоставление возможности карьерного роста	Лояльность работников	Стимул побуждения к эффективному труду
Совершенствование системы повышения квалификации персонала	Повышение компетентности работников	Удовлетворение трудовой деятельностью

Рассчитаем предполагаемый эффект от внедрения предложенных мероприятий.

Экономический эффект от совершенствования мотивации в поведении организации можно оценить через снижение затрат рабочего времени, рост производительности труда и, как следствие, условное высвобождение работников.

Составим таблицу с исходными данными для расчета (см. табл. 7).

Таблица 7

Исходные данные для расчета

Показатель	Ед. измерения	Значение
1. Численность работников (Чоб)	чел.	20
2. Затраты времени на выполнение функций	чел./ч	-
- до проведения предложенных мероприятий		1050
- после проведения предложенных мероприятий		1000
3. Средняя заработная плата (ЗП)	руб.	47083
4. Часовая тарифная ставка	руб.	267
5. Годовой фонд рабочего времени (Фрв)	ч	42240
6. Затраты на внедрение мероприятия (З)	руб.	136000
7. Нормативный коэффициент окупаемости (Ен)		0,15
8. Отчисления на соц. нужды		30%

Экономический эффект определим с помощью следующих расчетов.

1. Снижение затрат на выполнение функций:

Ст=1050-1000= 50 (чел./ч)

2. Условное высвобождение численности работников:

Эч= Ст / Фрв. (3)

где, Эч - условное высвобождение численности.

Эч=50 *20 / 42240= 1000 /42240= 0,024 (чел.).

3. Прирост производительности труда:

Птр= (4)

где, Птр - прирост производительности труда;

Эов – эффективность общевзятая.

Птр= = 2,4 / 0,976= 2,46%.

4. Экономия заработной платы:

Эзп = Фзп*Эч (5)

где, Эзп - экономия заработной платы за год.

Эзп= 47083 *20 *12 *0,024 = 271198 (руб.).

5. Экономия по социальным отчислениям:

Эсн=Эзп * 0,3 (6)

где, Эсн - экономия по социальным отчислениям.

Эсн= 271198 *0,3= 81359 (руб.)

6. Годовая экономия:

Эг= Эзп+Эсн (7)

где, Эг - годовая экономия.

Эг=271198 + 81359= 352557 (руб.).

7. Рассчитаем общий экономический эффект.

Эф= Эг-З (8)

где, Эф - экономический эффект.

Эф= 352557 - 136000=216557 (руб.).

Итак, рассчитанные данные свидетельствуют о целесообразности и перспективности предложенных мероприятий в ООО «Городские гостиницы», благодаря которым удастся создать эффективную систему стимулирования высоких трудовых достижений, направленных на повышение производительности труда и повышения прибыльности организации.

Таким образом, предложенные рекомендации и прогнозируемые эффекты, говорят о целесообразности проведения данных мероприятий на предприятии ООО «Городские гостиницы».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение необходимо сделать следующие выводы.

Все определения мотивации в большей или меньшей степени подразумевают следующее: под мотивацией понимают действия, побуждающие человека к эффективному труду для достижения определенных целей. Целью мотивации можно считать активизацию трудового коллектива в целом и каждого работника по отдельности для повышения трудовых показателей.

Исследование проблем мотивации имеет огромную теоретическую основу. В основе изучения традиционных теорий мотивации, лежит объяснение того, как с развитием экономических отношений и совершенствованием управления, изменялись потребности человека и способы воздействия на него. Существует большое количество различных теорий мотивации.

Практическая часть исследования проводилась на базе ООО «Городские гостиницы», осуществляющем свою деятельность в форме гостиницы «Сити Отель». Данная организация является прибыльной, наращивает объемы хозяйственной деятельности и увеличивает численность кадрового состава, однако финансовая эффективность работы ООО «Городские гостиницы» за последние годы снизилась.

В рассматриваемой организации применяются как материальные инструменты мотивации, так и нематериальные (моральные).

Заработная плата сотрудников гостиницы является важным мотивационным фактором.

Нематериальные методы мотивации в гостинице «Сити Отель» включают в себя:

- создание благоприятного психологического климата;

- устная похвала;

- доброжелательное отношения руководства к своим подчиненным;

- периодическое делегирование полномочий;

- установление моральных санкций на основе всеобщего осуждения.

Расчет экономических показателей выявил, что производительность труда персонала в ООО «Городские гостиницы» за анализируемый период снижается. Так, объем выработки на 1 сотрудника в 2017 снизился на 7,5 тыс. руб., а в 2018 г. отрицательная динамика продолжилась и снижение составило еще 17,8 тыс. руб., опустившись до 856 тыс. руб. в 2018 г. Данные изменения следует оценить негативно.

Также согласно данным таблицы 3 за анализируемый период наблюдается снижение рентабельности персонала и рентабельности расходов на персонал. Так, за рентабельность персонала снизилась с 7837% в 2016 г. до 5575% в 2018 г. При этом рентабельности расходов на персонал снизилась на 11% с 20% в 2016 г. до 9% в 2018 г. Также следует отметить тот факт, что несмотря на рост фонда оплаты персонала уровень производительности труда снижается, что свидетельствует о неэффективных подходах к мотивации в организации.

В рамках работы было проведено анкетирование персонала службы приема и размещения отеля «Сити Отель», направленное на изучение мнения персонала службы об удовлетворенности их трудовой деятельностью. В процессе исследования было определено, что почти половина сотрудников службы не удовлетворены уровнем своей заработной платы, а более половины, опрошенных отрицают наличие широких возможностей для продвижения по службе.

Исследование системы мотивации в ООО «Городские гостиницы» позволило выявить ряд проблем: неудовлетворенность персонала уровнем своей заработной платы, что непосредственным образом влияет на качество обслуживания в гостинице; отсутствие широких возможностей карьерного роста персонала и нерегулярное повышение квалификации персонала, что указывает на недоработку данного направления со стороны службы управления персоналом гостиницы.

В целях повышения мотивации персонала ООО «Городские гостиницы» рекомендуется использовать дополнительные методы материальной мотивации; предоставлять персоналу возможности карьерного роста (в том числе и после пройденного обучения или повышения квалификации); совершенствовать систему повышения квалификации персонала.

Рассчитанные данные свидетельствуют о целесообразности и перспективности предложенных мероприятий в ООО «Городские гостиницы», благодаря которым удастся создать эффективную систему стимулирования высоких трудовых достижений, направленных на повышение производительности труда и повышения прибыльности организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 г. (в ред. 05.02.2018г.) [Электронный ресурс]. – Режим доступа http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/

2. Акифьев И.В., Пономарева И.К. Мотивация как один из основных факторов управления персоналом // Образование и наука в современном мире. Инновации. - 2017. - № 1. - С. 103-112.

3. Андрейко М.Н., Ниценко З.А., Короткова А.Н. Мотивация и стимулирование в управлении персоналом компании // Наука и образование: сохраняя прошлое, создаём будущее (сборник статей X Международной научно-практической конференции: в 3 ч.). - 2017. - С. 161-163.

4. Аширов Д. А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. - М.: ТК Велби, Проспект, 2017. - 432 c.

5. Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика / Е.Н. Ветлужских – Изд.: Альпина Паблишер, 2016. – 150 c.

6. Власова Е.В., Ольховская А.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Закономерности и противоречия развития национальных экономических систем (международная научно-практическая конференция). - 2017. - С. 72-75.

7. Воронина А.К., Рудская Е.Н. Мотивация и управление персоналом в период кризиса // Вектор экономики. - 2018. - № 3 (21). - С. 37.

8. Гагаринская Г.П. Стимулирование трудовой деятельности / Г.П. Гагаринская Л.Б. – М.: «Машиностроение-1», 2013. - 96 с.

9. Долгошеев А.В. Мотивация в современной практике управления персоналом // Друкеровский вестник. - 2015. - № 3 (7). - С. 99-104.

10. Дэкерс, Л. Мотивация: теория и практика: расшир. курс / Ламберт Дэкерс. - М: ГроссМедиа, 2011. - 640 с

11. Елагина М.Ю. Мотивация и стимулирование сотрудников – важный фактор в управлении персоналом // Актуальные проблемы развития хозяйствующих субъектов. -. 2017. - С. 131-134.

12. Изменения в мотивации труда в новых условиях / под ред. Соловьев А.В. – М.: НИИ труда. 2014. - 124 с.

13. Каверин С.Б. Мотивация труда / С.Б. Каверин. – М.: "Институт психологии РАН", изд-во, 2013. - 224 с.

14. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Уч.-практ.пос. / А.Я. Кибанов -М.: Проспект, 2016. – 118 c.

15. Колбас В.В. Мотивация как элемент системы управления персоналом в малом бизнесе // Евразийская экономическая конференция (сборник статей II Международной научно-практической конференции). - 2018. - С. 51-53.

16. Колесов М.И. Нематериальная мотивация как метод успешного управления персоналом // Экономика и общество. - 2017. - № 1. - С. 23-27.

17. Комаров О.К. Теоретические и методологические основы формирования механизмов мотивации, стимулирования и оплаты труда в промышленности / О.К. Комаров – Саратов, 2014. - 339 с.

18. Макеева И.Г., Кабаненко М.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Экономика и управление: современные тенденции. - 2017. - С. 40-45.

19. Трейси Б. Мотивация / перев. с англ. Е. Ивченко – Изд.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 208 с.

20. Щепакин М.Б. Экономика труда: Учебник / М.Б. Щепакин, А.С. Молчан, Э.Ф. Хандамова. - М.: Магистр, 2017. - 256 c.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Бухгалтерский баланс ООО «Городские гостиницы» за 2018 г.

Приложение 2

Отчет о финансовых результатах ООО «Городские гостиницы» за 2018 г.

Отчет о финансовых результатах ООО «Городские гостиницы» за 2017 г.