«Корпоративная культура в организации»

Содержание:

Введение

Актуальность. Практически каждая организация, действующая в условиях рынка и имеющая разветвленную структуру управления, в процессе развития сталкивается с необходимостью развития своей корпоративной культуры, для чего требуется четкое понимание данного феномена. При этом количество организаций с развитой корпоративной культурой постоянно растет, что объясняется потребностями современного бизнеса, например, в расширении, диверсификации, выходе на международный уровень. Вместе с тем, низкая культура многих российских предприятий привела к тому, что их контрагенты потеряли интерес к развитию в своей сфере новых взаимоотношений и конкуренции в ходе изменившихся условий внешней среды, в сфере новых ценностей. Сформированная в прежнее время культура управления явилась препятствием при проведении реформ ввиду недостаточно эффективной системы подготовки специалистов, востребованных в настоящее время. Поэтому проблема корпоративной культуры на нынешнем этапе развития России - это проблема социальной политики, социокультурная по содержанию, но ни в коем случае не только внутрифирменная.

Цель работы – разработка направлений совершенствования корпоративной культуры на предприятии.

Задачи:

1) рассмотреть теоретические аспекты формирования корпоративной культуры предприятия;

2) проанализировать корпоративную культуру компании «Мария-Ра»;

3) разработать рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры.

Объект исследования – компания «Мария-Ра».

Предмет исследования – корпоративная культура предприятия.

Информационной базой послужила финансовая отчетность за 2013–2015 гг., данные по предприятию. Теоретическую основу исследования корпоративной культуры составляют труды отечественных и зарубежных авторов.

Методологической основой исследования явились методы экономико-статистического анализа, методы анализа и синтеза информации, сравнительного анализа, метод анкетирования.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, приложений.

Практическая значимость работы состоит в том, что предложенные мероприятия на основе анализа корпоративной культуры предприятия могут быть применены руководством компании «Мария-Ра» для совершенствования корпоративной культуры.

Глава 1. Теоретические основы корпоративной культуры предприятия

1.1. Сущность корпоративной культуры

В настоящее время корпоративная культура заняла свое место в организационной теории и приобрела такой же статус, как структура, стратегия или контроль, поскольку приобретает решающее значение в процессе взаимодействия внутренних и внешних субъектов предпринимательской структуры^[1].

Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире. Основой жизненного потенциала организации является корпоративная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что — плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям, нормам, верованиям, убеждениям^[2].

Корпоративная культура оказывает существенное влияние на успех организации и зачастую может выступать как конкурентное преимущество компании. Корпоративная культура выгодно выделяет компанию среди основных конкурентов. Именно стиль взаимодействия внутри коллектива и с внешними контактными аудиториями создает необходимый имидж, формирует позитивное общественное мнение, устанавливает нужные контакты с властными структурами, инвесторами, партнерами^[3].

По среде формирования и функционирования корпоративная культура относится к интеллектуальным ресурсам, образованным во внутренней среде предприятия, в противоположность внешним нематериальным ресурсам, в качестве источника образования выступает внутренний корпоративный поток информации. При этом корпоративная культура оказывает влияние на оценку организации внешней средой, на нее оказывает влияние внешняя среда. Корпоративная культура значима для всех стадий жизненного цикла организации, на сегодняшний день корпоративная культура в основном не формализована (относится скорее к имплицитным нематериальным ресурсам), и существует проблема в большей формализации для использования ее как показателя в сбалансированной системе оценки предприятия^[4].

Свойством корпоративной культуры является неосязаемость и трудность поверхностного восприятия. Тем не менее, считаю, что корпоративная культура - это управляемый и измеряемый ресурс^[5].

Термин «корпоративная культура» впервые применил в XIX в. немецкий фельдмаршал и военный теоретик Мольтке. Он использовал его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде, которые в то время регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации»^[6].

Правила поведения, как писаные, так и неписаные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли стать причиной исключения членов гильдий из этих сообществ. Профессиональные и другие сообщества уже тогда часто имели внешние атрибуты — обычно это были специальный покрой и цвет одежды, аксессуары, тайные символы принадлежности, поведенческие знаки, по которым члены сообществ могли отличать «своих» от «чужих». До сих пор студенты Оксфордского и Кембриджского университетов носят галстуки определенных цветов, а студенты Тартуского университета — особые фуражки.

Исследования корпоративной культуры на предприятиях начались еще в начале XX в. Первой попыткой исследования корпоративной культуры считаются труды американских ученых во главе с Э. Мейо в начале 1930-х гг. В американской компании Western Electric в Чикаго впервые проводился эксперимент в течение 1927– 1932 гг. с целью выяснения влияния культуры на производительность труда^[7].

В 1950-е гг. известный американский ученый М. Далтон провел исследования средних и крупных фирм США и Канады по вопросам формирования корпоративной культуры и их субкультур исходя из разных потребностей работников^[8].

На рубеже 1980-1990-х гг. в трудах Питерса и Уотермана присутствовали тезисы о том, что корпоративная культура управления является важным фактором экономической эффективности деятельности фирмы.

В 1982 г. вышла в свет книга Бостонской консультативной группы Теренса Дила и Аллана Кеннеди «Корпоративные культуры». В этой книге изложена концепция корпоративной культуры — важнейшего феномена, влияющего на организационное поведение, корпоративное развитие и организационную эффективность. Только в 1983-1984 гг. в Канаде и Европе были проведены пять международных конференций по проблемам организационной культуры. Согласно исследованию, проведенному институтом Бателля в 1984 г., в корпоративную культуру включают самоопределение, участие, коллектив, изучение потребностей, раскрытие личности и творчества, способность идти на компромиссы и децентрализацию. Позже появились две книги Э. Шейна и В. Сате, полностью посвященные проблематике корпоративной культуры^[9].

В современной литературе существует много определений понятия корпоративной культуры. Как и другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция корпоративной культуры не имеет «единственно верного» толкования^[10]. Каждый из авторов формулирует свое собственное видение данного явления. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации. Такая ситуация обусловлена:

1) сложностью, «эфемерностью» самого явления корпоративной культуры; ее невозможно чувственно воспринять, «пощупать», но она окружает персонал и влияет на все, что происходит в организации. Некоторые исследователи сравнивают ее с душой организации, с атмосферой, пропитывающей отношения людей;

2) сложностями, связанными с отсутствием однозначной трактовки родового понятия «культура».

Российские ученые, исследующие проблемы культуры (В. Б. Межуев, М. С. Каган, Л. Н. Коган), отмечали более 200 определений культуры, а американский ученый А. Моль в работе «Социодинамика культуры» различает 250 определений. За каждым из них стоит оригинальная концепция культуры.

Все многообразие определений и концепций можно свести к трем основным группам.

К первой группе можно отнести многочисленные описательные или так называемые «аддитивные» определения через перечисление, например, такое: «Культура - это сумма всех видов деятельности, обычаев, традиций, верований».

Ко второй группе относятся дефиниции, связывающие сущность культуры с традициями или социальным наследием предыдущих поколений. Типичное определение этой группы выглядит следующим образом: «Культура - социально унаследованный комплекс практики и верований, определяющий основы социальной жизни» ^[11].

В третьей группе подчеркивается значение для культуры правил, норм, организующих человеческое поведение.

Ф. Стродбер и Ф. Клукхон сформулировали универсальную точку зрения на сущность ее понимания: «Культура - это отличительная особенность человеческих групп, проявляющаяся в наличии явных и неявных паттернов (устойчивых, повторяющихся образцов) поведения; основа культуры включает традиционные, имеющие исторически обусловленное происхождение идеи и специфику их прикладного использования; системы культуры могут рассматриваться и как продукт деятельности людей, и как создание условий будущего действия»^[12].

Многие авторы воспринимают корпоративную культуру как систему общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации, как характерную черту, отличающую одну организацию от другой. Так, Эллридж и Кромби определяют корпоративную культуру как уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения, которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей^[13].

М. Армстронг дает определение корпоративной культуры как «совокупности убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации. Они могут не быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы» ^[14].

Один из наиболее серьезных исследователей корпоративной культуры, Э. Шейн, определяет ее как «модель поведенческих норм, разделяемых всеми, которая была использована в прошлом и признана правильной и, следовательно, должна быть передана для усвоения новым членам организации как единственно правильный способ восприятия, представления и отношения». Он полагает, что культура проявляется на поведенческом уровне и в общепринятых ценностях, но суть культуры заключается в скрытых ощущениях и представлениях, свойственных группе. Э. Шейн исключает из определения культуры поведение, считая, что в организации оно оказывается под влиянием множества факторов, помимо культурного^[15]. По мнению Э. Шейна, смысл термина «корпоративная культура» включает в себя основные понятия и разделяемые членами организации убеждения, которые действуют на подсознательном уровне и выражаются в воспринимаемом отношении организации к себе и окружающему миру. Эти понятия и убеждения отражаются на поведенческих моделях, приобретенных группой в процессе выживания и борьбы с внешними и внутренними проблемами. Этот глубокий, внутренний уровень культуры следует отличать от внешнего, который проявляется в артефактах и лжеценностях.

Итак, под корпоративной культурой Э. Шейн понимает набор основных понятий, обнаруженных или созданных данной социальной группой по мере решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции организации, которые «работали» в прошлом и зарекомендовали себя как надежные и правильные, следовательно, им можно обучать новых сотрудников как образцу для подражания. Э. Шейн считал культуру не столько побочным продуктом организации, сколько ее неотъемлемой частью, которая влияет на эффективность ее деятельности.

Л. Каммингс отмечал, что корпоративная культура является решением противоречий, которые естественно присутствуют в организации.

Несмотря на разнообразие определений и толкований корпоративной культуры, в них есть ряд общих моментов.

Во-первых, авторы ссылаются на базовые образцы поведения и действий, которых придерживаются члены организации. Эти образцы часто связаны с видением окружающей среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения).

Во-вторых, ценности, которых может придерживаться персонал, также являются общей категорией, включаемой авторами в определение корпоративной культуры. Ценности ориентируют персонал в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

В-третьих, поведение персонала по отношению к внешней и внутренней среде.

Четвертым общим атрибутом понятия корпоративной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. ^[16]

Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через истории, легенды и мифы, которые рассказывают, пересказывают, толкуют.

Можно сделать вывод, что и базовое поведение, и ценности, и символика создаются сотрудниками организации в процессе трудовой деятельности и отражают неповторимость, индивидуальность данной организации. Наиболее значимыми элементами корпоративной культуры являются ценности, миссия, цели компании, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы.

В современной науке понятие корпоративная культура определяется также как: способ и средство создания и развития компании; особая технология управления^[17].

1.2. Типы корпоративной культуры

На сегодняшний день существует большое количество типологий корпоративной культуры. Это разнообразие объясняется тем, что корпоративная культура обусловливается не одним или двумя факторами, а множеством взаимосвязанных элементов и характеристик. Существующие на сегодняшний день типологии основываются на анализе именно данных составляющих. Как правило, в основе типологий корпоративной культуры лежат следующие критерии:

1) исходя из ценностей и целей: система конкурирующих ценностей; процесс целеполагания; национальные особенности;

2) исходя из системы коммуникации: особенности взаимодействия организации с внешней средой; особенности взаимоотношения полов внутри организации; обратная связь и готовность идти на риск; психологический климат в коллективе;

3) исходя из культуры труда: специфика вида деятельности; стиль лидерства^[18].

Английские исследователи С. Мердок и Д. Паркер провели систематизацию корпоративных культур по гендерному признаку (взаимоотношения полов внутри организации) и выделили следующие типы.

«Джентльменский клуб». Это культура вежливых и цивилизованных людей, где женщин гуманно и учтиво удерживают на определённых ролях. Их оберегают, о них демонстративно, но, в сущности, целиком формально заботятся. Основная цель такой «заботы» – не позволить женщине выйти за определённые для неё рамки. В таких структурах очень малому количеству женщин удаётся достичь управленческих должностей и сделать карьеру.

«Казарма». Эта культура подавления преобладает в иерархических организациях с чётко организованной вертикальной структурой, где сотрудникам рангом ниже приказывают, редко выслушивая их мнение. Здесь считается допустимым повышать голос на подчинённых и выражать презрение к нижестоящим. Причём женщины занимают именно нижние ступени иерархии^[19]. Такие организации чаще всего управляются небольшой группой мужчин, а остальные работники подчиняются им из страха. Женщины в таких организациях крайне редко занимают руководящие посты, их интересы игнорируются, что превращает их в своего рода сотрудниц – невидимок.

«Спортивная раздевалка». Это тип культуры, в которой отношения между мужчинами строятся на базе специфических мужских интересов, предположений и представлений. В этой культуре дискомфортно не только женщинам с низким служебным статусом, женщинам, обладающим властью, также приходится подстраиваться под интересы мужчин.

«Слепота к фактору пола». В этой культуре женщины работают наравне с мужчинами, причём мужчины не принимают во внимание их домашние обстоятельства; отстраняясь от дискриминации, мужчины отрицают существующие социально – половые различия, их девиз в данном случае – «вы сами хотели равноправия...».

«Лжеподдержка». Это культура мужчин, на словах выступающих за женское равноправие, но ничего для этого не делающих. Примером могут служить некоторые политические и государственные структуры, где быть сторонником равноправия – респектабельно, и многие из работников разрабатывают различные схемы и правила, которые ими затем и игнорируются.

«Смышлёные мачо». В организациях с культурой «смышлёных мачо» работники находятся под постоянным давлением необходимости обеспечить требуемые экономические показатели, для того, чтобы сделать карьеру, необходимо забыть о других аспектах жизни, и это является препятствием для женщин старшего возраста. Господствующая в организациях культура формируется под влиянием высших руководителей и определяет поведение, как женщин, так и мужчин.

Очевидно, что эта типология основана скорее на положении женщины и её роли в деятельности организации, а не на особенностях взаимоотношения полов. Пожалуй, эта классификация охватывает так называемые «проблемные» организации, где права женщин, так или иначе, ущемляются. Недостатком данной типологии является тот факт, что она не охватывает корпоративные культуры, где мужчины и женщины работают «на равных» и те, где ущемляются права мужчин^[20].

Такой же принцип классификации (основанный на анализе только одного структурного элемента) использовали канадские исследователи М. К. де Врие и Д.Миллер. В центре их внимания оказались психологические аспекты поведения людей на работе. Они перенесли психологические особенности общения отдельных людей на специфику коммуникации внутри компании. Их типология включает следующие виды корпоративных культур.

«Драматическая организация». Для данной культуры характерна забота о производимом впечатлении, обычно это характерно для организации на стадии бурного роста, стиль руководства в данном случае – кооперативный.

«Депрессивная организация». По сути, это бюрократическая организация, она очень консервативна, главная цель – сохранить «статус-кво». В подобных организациях преобладающий стиль управления – авторитарно – бюрократический^[21].

«Шизоидная организация». В данной культуре цели и стратегии развития не ясны, среднее звено управления стремится лишь к личному благополучию, к завоеванию расположения высшего руководства. Стиль управления – попустительский.

«Параноидальная организация». Большое внимание в таких организациях уделяется регламентам, инструкциям и их утверждению высшим начальством, стратегия такой организации не активная, а реактивная – подстраховка (защита), нежелание идти на риск. Стиль управления – бюрократический.

«Принудительная организация». Характеризуется стремлением к избежанию ошибок, строгим соблюдением иерархии. Стиль управления – патриархальный^[22].

При более подробном анализе можно прийти к выводу, что данная типология основана скорее на характеристике типа лидерства, а особенности коммуникации и морально психологический климат в данном случае – это косвенный фактор, определяемый особенностями управления компанией.

Очевидно, что типология, основанная на характеристиках морально – психологического климата, не может быть до конца объективной, поскольку этот показатель нестабилен, он может сильно меняться даже в течение довольно короткого промежутка времени.

Р. Л. Кричевский выделяет 4 вида корпоративной культуры.

«Культура власти». Главную роль в организации играет лидер, его личные качества и способности. Такая организация, как правило, имеет жёсткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение вверх достаточно часто осуществляется по критериям личной преданности. Данный тип культуры характеризуется высокой скоростью принятия решений и быстрой обратной связью.

«Ролевая культура». Этот тип организации функционирует на основе системы правил процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основной источник власти – это не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация консервативна, поэтому плохо адаптируется к изменяющейся окружающей среде^[23].

«Культура задачи». Эта культура в первую очередь сориентирована на решение задач и реализацию проектов, эффективность компании определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным эффектом. Властными полномочиями обладают те, кто в данный момент являются экспертами в ведущей области деятельности, и кто обладает максимальным количеством информации.

«Культура личности». Эта культура направлена на то, чтобы люди в первую очередь добивались собственных целей. Власть в данном случае носит координирующий характер и основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договориться.

Как уже упоминалось, выше приведённые выше типологии основываются на одном основополагающем признаке (особенности взаимоотношений мужчин и женщин у С. Мердока и Д. Паркера; тип лидерства у Д. Миллера, М.К. де Врие и Р.Л. Кричевского). Однако необходимо помнить, что такое сложное явление как корпоративная культура нельзя объективно оценить лишь с позиции одного признака, поэтому более объективными являются типологии, основанные на 2-х и более характеристиках, затрагивающих как поверхностный и подповерхностный, так частично и глубинный уровень корпоративной культуры. Так, например, положив в основу своей классификации два фактора – скорость обратной связи с внешней средой и готовность идти на риск, Р. Рюттингера выделил следующие типы корпоративной культуры.

Культура торговли характерна для предприятий торговли, фирм по продаже недвижимости, финансовых фирм и частично – фирм – производителей компьютеров. От работников требуется максимизация количества сделок, поэтому поощряется высокая активность, склонность к экспериментам и наличие таких черт характера, как обаяние, дружелюбие, юмор, коллективизм, умение быстро принимать решения. Недостатками такой культуры являются – погоня за количеством в ущерб качеству, ориентация на достижение краткосрочного успеха, недостаточная преданность компании, неустойчивость к трудностям.

Культура выгодных сделок присуща организациям, производящим сделки с ценными бумагами, платёжными средствами и сырьём. Культура нацелена на быстрое заключение сделок и получение денег. Работники такой компании – молодые индивидуалисты с завышенной самооценкой, тщеславные, проявляющие агрессию, твёрдость, демонстрирующие отсутствие эмоций. Они не способны к коллективному труду, главной мотивацией для них является материальное вознаграждение и возможность «стать звездой».

Административная культура характерна для организаций сферы обслуживания, сервиса, страховых компаний и некоторых крупных банков. Это бюрократическая культура. Основное внимание уделяется не результату, а форме, решения, как правило, всесторонне обдуманы и подстрахованы, чётко разработаны многочисленные церемониально – субординальные ритуалы, жёстко соблюдаются правила и распорядок. Основное требование к работникам – аккуратность, педантичность, покорность, осторожность. Повышение работнику даётся не за результат, а за «выслугу лет». Чаще всего такая организация работает на себя, у неё слабая связь с внешней средой.

Инвестиционная культура присуща организациям, ориентированным на будущее – нефтяным компаниям, инвестиционным банкам, строительным компаниям. В работниках ценится основательность, осмотрительность, терпеливость, верность слову. Решения тщательно проверяются, как правило, они принимаются коллективно. Большое значение имеют профессионализм, опыт и творчество.

Тот же принцип – скорость обратной связи с внешней средой и готовность идти на риск использовали в своей типологии исследователи Т. Дил и А. Кеннеди, они выделили следующие корпоративные культуры: «ставим на карту свою компанию», «жёсткий подход», «процесс», «много работаем - хорошо отдыхаем».

Культура «ставим на карту свою компанию» присуща нефтяным, авиакомпаниям, производителям средств производства, инвестиционные банки, горнодобывающие, металлообрабатывающие и военные предприятия. Сотрудники обладают хорошей технической подготовкой, они могут изобретать что - то новое, делать открытия научного характера, однако, они всегда по несколько раз перепроверяют свои решения, поэтому любое задание занимает у них много времени^[24].

«Жёсткий подход». К этому типу культуры относятся строительные, косметические, теле- и радиокомпании, а также компании, оказывающие консалтинговые услуги. Сотрудники - индивидуалисты с ярко выраженными жёсткими установками, они избегают сотрудничества, для них характерно быстрое принятие решений, их кредо - «или всё, или ничего».

«Процесс». Это культура банков, страховых, коммунальных компаний, фармацевтические, финансовые предприятия, многие правительственные учреждения. В работниках поощряется педантичность и сдержанность, они хорошо организованы, пунктуальны, всегда следуют установленным правилам, инициатива подавляется, в таких организациях часто возникают проблемы, связанные с бюрократической волокитой.

К типу «много работаем - хорошо отдыхаем» относятся фирмы, занимающиеся недвижимостью, автомобилями и выездной торговлей. Задачи, как правило, рассчитаны на короткие сроки. Работники ориентированы на действие, а не на решение проблем, поэтому ищут быстрые одноразовые решения. Очень часто большой объём работы выполняется в очень короткие сроки.

Поскольку обе типологии основываются на одних и тех же характеристиках, они практически полностью совпадают. Несмотря на то, что в классификациях задействовано только два определяющих корпоративную культуру фактора, они достаточно объективны благодаря правильно выстроенной логической цепочке: риск/обратная связь => специфика вида деятельности => потребности, сильные и слабые стороны сотрудников => мотивация.

М. Бурке предложил классификацию, основанную на особенностях взаимодействия компании с внешней средой, её структуре и размере, а также системе мотивации персонала. Его классификация включает 8 типов корпоративных культур.

Культура «оранжереи» характерна для государственных предприятий, которые не интересуются изменениями внешней среды. Персонал слабо мотивирован, что связано со структурой предприятия, бюрократичностью, конформизмом и анонимностью отношений.

«Собиратели колосков» - это предприятия, в большинстве своём мелкие и средние, стратегия которых зависит от случая. Их структуры анархичны, функции распылены. Основной системой ценностей является уважение к руководителю. Как правило, эти предприятия находятся в трудном положении и вследствие этого не могут мотивировать персонал^[25].

Культура «огорода» имеет пирамидальную структуру. Подобные предприятия стремятся к сохранению доминирующих позиций на традиционном рынке, используя испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений. Мотивация персонала находится на низком уровне.

Культура «французского сада» распространена на крупных предприятиях, также имеет пирамидальную бюрократизированную структуру, где к людям относятся как к винтикам, необходимым для функционирования системы.

Культура «крупных плантаций» характерна для крупных предприятий, имеющих 3–4 иерархических уровня. Их отличительной чертой является постоянное приспособление к изменениям окружения, поэтому гибкость персонала всячески поощряется. Степень его мотивации достаточно высока.

Культура «лианы» – это сокращённый до минимума управленческий персонал, широкое использование информатики, ориентация каждого работника на требования рынка, высокое чувство ответственности на всех уровнях, что обеспечивает высокую степень мотивации персонала.

Модель «косяка рыб» – это предприятия, характеризующиеся маневренностью и гибкостью, постоянно меняющие структуру и поведение в зависимости от изменений рыночной конъюнктуры. Особые требования предъявляются к интеллектуальной гибкости персонала.

Культура «кочующей орхидеи» присуща различным рекламным агентствам и консультационным фирмам, которые, исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому. Они имеют неформальную, постоянно меняющуюся структуру, ограниченное количество работников. Их цель – предложить единственный в своём роде товар. Степень мотивации персонала относительно низка^[26].

Похоже, что некоторые из предложенных здесь типов не являются самостоятельными, они лишь частные случаи, сформировавшиеся под воздействием одного, двух внешних факторов. Так, например, культура «французского сада» по сути, является культурой «огорода» с некоторыми чертами американской корпоративной культуры. Культуры «лианы» и «косяка рыб» практически не отличаются, по сути, они являются двумя разновидностями одного типа, отличительная черта – лишь количество топ-менеджеров.

Наиболее объективной будет типология, основанная на анализе подповерхностного и глубинного уровней корпоративной культуры. Именно такую типологию предложил Герт Хофстейд (Хофштеде). Его классификация основывается на четырёх основных признаках корпоративной культуры: индивидуализм – коллективизм; дистанция власти; тенденция к избежанию неопределённости; маскулинизация – феминизация. Следовательно, если коллективистская культура организации предполагает принятие решений на основе личных отношений, то индивидуалистская культура делает главный упор на формально – деловой принцип.

Итак, высокий индекс дистанции власти – признание того, что иерархия – это нечто само собой разумеющееся, приказы не обсуждаются, авторитет преобладает над правом, инициатива не поощряется. Низкий индекс, в свою очередь , означает, что хотя для организации и характерно неравенство, руководство всё же ориентируется на удобный для работников стиль управления, право главенствует над авторитетом, между управляющими и подчинёнными существует гармония, а между работниками – солидарность. Как правило, в компании с высоким индексом стремления к избежанию неопределённости руководители в большей степени заняты частными вопросами, они не любят брать на себя большую ответственность и принимать рискованные решения. Стиль их руководства более или менее постоянный, для компании характерна низкая текучесть кадров^[27].

В организациях с низким индексом руководители принимают стратегические решения, они придерживаются гибкого стиля руководства, готовы идти на риск и брать всю ответственность на себя; для такой культуры характерна высокая текучесть кадров.

Следовательно, главное в «мужских» корпоративных культурах» – это самореализация, карьера, успех; конфликт в такой культуре – открытое жёсткое противостояние. В «женских» самое главное – гармоничность самого процесса работы, хорошие отношения между сотрудниками. Конфликт в таких организациях носит скрытый характер, а его решение осуществляется путём компромисса.

Более гибкой является типология, предложенная К. Камероном и Р. Куинном. Она основывается на анализе конкурирующих ценностей компаний. Типология создавалась на основе исследований показателей эффективности. Одни компании считают себя эффективными, если они легко адаптируются к переменам, другие – если они стабильны, предсказуемы и механически целостны и т.д. Для одних главный показатель эффективности – гармония внутренней организации компании, для других – настрой на внешние факторы и конкуренцию.

Клановая культура – очень дружественное место работы, где у людей масса общего, организация похожа на большую семью. Лидеры воспринимаются как воспитатели. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Организация делает акцент на долгосрочную выгоду совершенствования личности, придаёт значение высокой степени сплочённости коллектива и моральному климату. Организация поощряет бригадную работу.

Адхократическая культура – динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующая сущность организации – желание экспериментировать новаторство. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех – производство новых товаров или предоставление новых услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

Иерархическая культура – очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и рентабельности. Успех определяется надёжностью поставок, низкими затратами и долгосрочной предсказуемостью.

Рыночная культура – организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твёрдые руководители и суровые конкуренты. Организацию связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Успех определяется проникновением на новые рынки и увеличением рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке^[28].

Данная типология является наиболее объективной по сравнению с представленными выше, поскольку она основывается на большом количестве критериев, характеризующих один из самых важных уровней корпоративной культуры – подповерхностный. Единственным недостатком этой типологии является лишь косвенный анализ глубинного уровня корпоративной культуры^[29].

Выводы.

Несмотря на многообразие подходов к пониманию корпоративной культуры в целом, ее можно определить, как комплекс разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании. Как и любая система, корпоративная культура состоит из различных элементов, определенных компонентов, которые отличаются друг от друга уровнем видимости и сложности и относятся к различным уровням системной организации.

Сознательно сформированная корпоративная культура нацелена на реализацию стратегии организации путем создания высокоэффективного мотивационного механизма, который в свою очередь обеспечивает высокую организационную эффективность и лояльность персонала компании.

Глава 2. Практическое исследование корпоративной культуры компании «Мария-Ра»

2.1. Краткая характеристика компании

Торговая сеть «Мария-Ра» является одной из крупнейших компаний в Сибирском регионе и входит в первую десятку продовольственных сетей России.

Первый магазин «Мария-Ра» был открыт в 1993 г. в г. Барнаул, планомерное развитие в Алтайском крае продолжается и по сей день, так, например, в 2005 г., сеть охватила уже такие города как: Бийск, Рубцовск, Камень-на-Оби, Заринск, Горно-Алтайск и Алейск. Впервые за пределы Алтайского края «Мария-Ра» вышла в 2005 г. – был открыт магазин в городе Новосибирск. Динамику развития сети можно увидеть в таблице 1.

Таблица 1

Развитие сети магазинов «Мария-Ра»

Год	Масштабы торговой сети: магазины	Оборот денежных средств; млн. долларов	Область присутствия	Количество созданных рабочих мест	Численность персонала; человек
2002	27	42	Алтайский край	нд	нд
2004	49	120	Алтайский край	нд	нд
2006	98	271	Алтайский край, Новосибирская область	нд	нд
2012	371	35 000	77 населенных пунктов: Алтайский край, Республика Алтай, Новосибирская область, Томская область, Кемеровская область	2 300	13 000
2013	501	40 000	123 населенных пункта: Алтайский край, Республика Алтай, Новосибирская область, Томская область, Кемеровская область	3000	16 000
2014	619	50 000	167 населенных пунктов: Алтайский край, Республика Алтай, Новосибирская область, Томская область, Кемеровская область	2 600	18 600
2015	714	57 000	198 населенных пунктов: Алтайский край, Республика Алтай, Новосибирская область, Томская область, Кемеровская область	900	19 500

В 2016 г. компания «Мария-Ра» продолжила расширение сети, освоила уже 3 новых населенных пункта Западной Сибири и открыла 11 торговых точек. Ежедневно магазины «Мария-Ра» обслуживают более 830 000 покупателей, за месяц кассы магазинов выдают более 20 миллионов чеков – это является основным показателем доверия покупателей к сети и залогом её успеха. В 2006 г. в г.Барнауле был открыт современный распределительный центр, общей площадью 4 500 кв.м. Все процессы на складе автоматизированы системой WMS. В 2011 г. был открыт второй современный автоматизированный распределительный центр площадью 32 000 кв.м, который обеспечивает высокие стандарты качества хранения товаров, позволяет сократить логистические издержки и сохранить традиционно низкий уровень цен для покупателей сети.

В настоящее время торговая сеть «Мария-Ра» включает в себя 755 магазинов, их градация по категориям выглядит следующим образом: А категория (1000-3000 кв.м) – 40 магазинов; 1 категория (400-600 кв.м) – 241 магазин; 2 категория (250-400 кв.м) – 259 магазинов; 3 категория (до 250 кв.м) – 215 магазинов.

Компания уделяет большое внимание своей ассортиментной политике, в соответствии с ней ассортиментная матрица должна постоянно корректироваться, исходя из следующих соображений: ежеквартально 10% наименований, показавших худший результат по продажам в каждой категории, исключаются из ассортимента, а на их место попадают новые. Также стоит отметить, что в ассортимент включаются товары, в соответствии с пожеланиями и запросами покупателей, после изучения потребительского рынка и определения товаров, которые пользуются спросом.

«Мария-Ра» требовательно подходит к выбору поставщиков и определяет следующие критерии к поставщикам для входа в сеть: вся продукция должна иметь безусловное и постоянное качество; логистика поставщика обеспечивает бесперебойное движение товаров и соответствующих документов; поставщик предоставляет сети эксклюзивные условия поставки товаров; поставщик обеспечивает качественную упаковку и маркировку товара; организационная структура, идеология и уровень управления позволяют поставщику быть конкурентоспособным на рынке по крайней мере в краткосрочной (3 года) перспективе.

Также требовательно торговая сеть «Мария-Ра» определяет критерии к товару: товар востребован покупателем (присутствует в большинстве торговых точек города); товар удовлетворяет запросам покупателей и компании по цене; товар поставляется поставщиком бесперебойно; товар имеет срок годности более, чем в три раза превышающий срок реализации в сети; поставщик гарантирует возврат и обмен товара при технологическом браке и истечении срока годности;

В Томской области насчитывается 80 магазинов, 1 офис и 1 учебный центр (на 2016 г.).

В 2011 г. компания «Мария-Ра» стала победителем рейтинга розничных сетей России по развитию собственных торговых марок сразу в двух номинациях: «За долю в обороте» и «Лидер по эффективности». На начало 2016 г. в «портфеле» компании 28 собственных торговых марок. Товары под марками: «Коровкино», «Велада», «Мария», «Мясной стандарт», «Матренин двор», «Эдем», «Пышкин дом» и многие другие являются лидерами продаж в своих категориях. Также по версии журнала «РБК» компания «Мария-Ра» занимает шестую строчку рейтинга эффективности крупнейших отечественных продуктовых ритейлеров.

2.2. Анализ элементов корпоративной культуры (поверхностный уровень)

Для «Мария-Ра» свойственен авторитарный стиль управления. Деятельность компании предполагает наличие чёткой иерархии руководителей и подчиненных, стиль руководства предполагает строгое соблюдение субординации. Порядок подчиненности является основой для поддержания и порядка в процессе работы, справедливости по отношению ко всем сотрудникам.

Слоган компании звучит следующим образом: «Мария-Ра» – Плати меньше – живи лучше! Ценностями компании являются: лидерство, полная отдача, честность, ответственность, сотрудничество, качество. Компания разработала корпоративный гимн, вот некоторые строки из него: ««Мария-Ра», «Мария-Ра», Жизнь хороша и щедра! «Мария-Ра», «Мария-Ра» – Знак заботы и добра!» (см. приложение 1).

Фирменный стиль «Мария-Ра» не меняется с момента создания первого магазина. По рассказам сотрудников компании происхождение названия «Мария-Ра» связано с именем матери директора – «Мария», а вторая составляющая логотипа «Ра» связана с богом солнца. Логотип компании состоит из двух частей: уникального графического написания и солнышка с большими буквами «РА» по центру (см. приложение 2). Вместе они образуют отличительную символику компании. Часть логотипа компании представляет собой изображение солнца, кто-то видит в нем черты подсолнуха, что символизирует свет, урожайность, плодородие и неослабевающее стремление к новым горизонтам. В логотипе присутствует три основных цвета: желтый, оранжевый, зеленый. Желтый цвет считается символом легкости и радостного восприятия жизни, при этом этот цвет активно воздействует на сознание покупателей, как раз за счет своей яркости. Оранжевый – цвет теплоты, энергии и силы. Зеленый цвет символизирует плодородие, экологическую чистоту и заботу об экологии. Использование в одежде персонала магазинов атрибутов корпоративного стиля подчеркивает высокий уровень внутренней культуры компании и создает единый корпоративный дух, что немаловажно для правильного восприятия компании потенциальными покупателями и партнерами. К деловым атрибутам относятся фартук, кепка.

Внешний вид работников является важной компонентой общего имиджа компании «Мария-Ра», однако, никакого документального подкрепления не существует. В офисах предпочтение отдается классическому деловому стилю в одежде: белый верх, черный низ, при этом длина юбки должна быть не выше колена. Это в свою очередь формирует благоприятную, конструктивную рабочую атмосферу, способствует созданию и поддержанию положительного образа компании в глазах деловых партнеров и гостей. Для сотрудников магазина существует форма: фартук и шапочка, в соответствии с фирменным стилем компании форма выдержана в желто-зеленых цветах (см. приложение 3), что свидетельствует о причастности каждого отдельно взятого сотрудника к большой и успешно развивающейся, в течение многих лет, торговой продовольственной сети, способствует формированию благоприятного имиджа в глазах покупателей.

У компании есть корпоративный сайт, который появился в 2003 г. Сайт оформлен в желто-оранжево-зеленых цветах в соответствии с фирменным стилем компании (см. приложение 4). Информация, опубликованная на данном сайте призвана дать общую информацию о деятельности компании, но при этом стоит отметить отсутствие истории развития сети. Есть информация об имеющихся вакансиях, расписаны преимущества работы в сети и возможности карьерного роста, истории карьерного успеха сотрудников, как «доказательство» возможного роста в сети. Корпоративный сайт содержит вкладку новости, где постоянно происходит уведомление об открытии новых магазинов, акциях и всего происходящего в компании «Мария-Ра». Также на сайте можно найти электронные версии листовок «Выгода здесь!» с акционными товарами, что очень удобно для покупателя – можно зайти на сайт и ознакомиться на какие именно товары сейчас действует скидка и исходя из этого планировать свои покупки. Раздел «акции» наполнен информацией о социальных проектах компании, подробно расписано участие «Мария-Ра» в социальной сфере, что в свою очередь формирует в глазах потребителей имидж социально-ответственной компании. На сайте можно найти различные рецепты приготовления блюд, а также присутствует обратная связь, то есть можно задать интересующие вопросы и получить на них ответ. Большой плюс корпоративного сайта заключается в наличии карты сети в онлайн режиме, где можно найти любой магазин в любом регионе присутствия торговой сети «Мария-Ра», посмотреть время его работы и точный адрес.

2.3.Анализ документации (подповерхностный уровень)

В компании отсутствует Кодекс деловой этики, поведение сотрудников магазинов «Мария-Ра» регламентируется документом – «Правила внутреннего трудового распорядка в объектах розничной торговой сети», этот документ включают следующие положения:

1) работники обязаны вести себя примерно и корректно, не допуская отклонений от признанных норм делового общения; поддерживать чистоту и порядок на рабочих местах;

2) сотрудники, работающие на объекте, независимо от статуса и должности, обязаны проявлять вежливость, уважение, терпимость в общении с покупателями и между собой;

3) при прибытии на объект сотрудник обязан переодеться в форменную, рабочую одежду, разместить на одежде бейдж с указанием должности, фамилии и имени в соответствии со стандартами внешнего вида;

4) сотрудники торгового зала могут покинуть рабочее место для посещения комнаты приема пищи и туалетной комнаты в следующем порядке – кассиры и продавцы с разрешения администратора; заместители управляющего объектом, администраторы, товароведы, грузчики – с разрешения управляющего объектом;

5) по окончании смены сотрудник обязан привести в порядок рабочее место; убрать за собой мусор и инвентарь; отключить торговое, кассовое оборудование, освещение;

6) переодеться, забрать личные вещи; зарегистрироваться в журнале прихода/ухода после досмотра покинуть помещение;

7) категорически запрещается: наличие при себе в течение рабочей смены личных вещей и денежных средств, телефона; покидать объект без досмотра; выходить без разрешения из помещений магазина, на улицу; использовать интернет, электронную почту и иные виды связи; использовать оборудование, помещение объекта в личных целях; курение, употребление алкоголя, наркотических, психотропных средств; приносить на объект товар, аналогичный реализуемому в магазине, за исключением средств личной гигиены.

В процессе исследования корпоративной культуры мною был изучен коллективный договор компании «Мария-Ра». Коллективный договор является главным документом правового характера, регулирующим социально-трудовые и связанные с ними экономические отношения между администрацией и трудовым коллективом «Мария-Ра». В нем отражены главные аспекты жизни и деятельности коллектива компании и выделены, в частности, в специальные разделы «Трудовой договор», «Рабочее время и время отдыха», «Оплата труда», «Отпуска», «Условия и охрана труда», «Социальные льготы и гарантии».

Коллективный договор «Мария-Ра» – это корпоративный нормативный документ, эффективность и жизнеспособность которого заключается в том, насколько полно реализуются в повседневной жизни условия и возможности в области защиты прав и интересов работников, их семей – будь то оплата труда или его охрана, социальные льготы или оздоровление. В течение последних лет деятельности компании, в коллективный договор были внесены следующие коррективы: были введены обязательства о премировании работников ко Дню защитника Отечества, 8 Марта, Новому году, были увеличены выплаты материальной помощи в связи с рождением ребенка.

Компания заинтересована в максимально быстром вхождении в должность новых сотрудников, с этой целью предусматривается программа адаптации новых сотрудников, в которую входят мероприятия, направленные на адаптацию к условиям работы, на создание условий для карьерного роста и на максимальную реализацию творческого потенциала. В первый рабочий день новому сотруднику демонстрируется презентация, в которой отражены этапы становления торговой сети, ее стратегические цели, достижения и награды, традиции компании, нормы корпоративной культуры. Благодаря этому у сотрудника формируется понимание перспективных и текущих целей компании; осознание своей роли в достижении этих целей и своей ответственности; развитие чувства приверженности корпоративной культуре, корпоративным ценностям и мотивации к достижению высоких профессиональных результатов. За каждым новым сотрудником закрепляется наставник, который способствует наиболее быстрой адаптации в профессиональной сфере деятельности и снижению некачественно выполненной работы. Также большое внимание уделяется и обучению персонала, с каждым годом растет количество средств, которые компания выделяет для этих целей. Мероприятия, направленные на создание условий для профессионального и карьерного роста новых специалистов, включают приобретение дополнительных знаний, навыков и умений в области своей профессиональной деятельности; овладение современными технологиями в сфере профессиональной деятельности; раскрытие и развитие творческого потенциала. Компания осуществляет внутрифирменное обучение своих кадров, то есть не прибегает к услугам сторонних организаций. Обучение проходят как кандидаты на новую должность, так и сотрудники, для повышения квалификации и усовершенствования профессиональных знаний. Так, например, процесс обучения для кандидатов на должность «товаровед» проходит в четыре этапа (см. рисунок 1).

Рисунок 1 - Алгоритм внутрифирменной подготовки кандидатов на должность «товаровед»

Первый этап называется «Ознакомительная трехдневная ориентация», ознакомление кандидата с работой производится на основе добровольного волеизъявления кандидата, никаких правоотношений между компанией и гражданином не возникает и не оформляется, время ознакомления не оплачивается. В процессе трехдневной ознакомительной ориентации кандидат знакомится с локальными нормативными актами (инструкции, приказы) затем наставник проводит вводное ознакомление, обучает кандидата на рабочем месте в соответствии с программой и проводит оценку приобретенных знаний и навыков, фиксируя данные в сопроводительном листе. Кандидаты, которые по итогу ознакомительной ориентации получили средний балл не менее трех баллов, направляются на теоретическое обучение в учебный центр (регион). Обучение проводится в соответствии со специально составленной программой и первым делом происходит знакомство с корпоративной культурой компании. По результатам теоретического обучения предусмотрена промежуточная оценка полученных знаний, удовлетворительной оценкой считается оценка не менее трех баллов. Следующий этап практический «Ввод в должность», его целью является закрепление полученных знаний и навыков под руководством наставника, подготовка к самостоятельной работе, затем происходит итоговая и решающая оценка знаний.

Развитие современной компании невозможно без развития социальных программ, охватывающих жизнь общества. Общественную жизнь компании можно увидеть в таблице 2.

Помимо этого, компания «Мария-Ра» проводит городские мероприятия, такие как: «Лыжный праздник», «Пасха», «День Победы» и активно участвует в праздновании дня рождения г. Барнаула. Стоит отметить, что компания также выделяет средства на благоустройство, социальные программы и общественные мероприятия городов и поселков Алтайского края.

С целью укрепления корпоративного духа проводится целый ряд мероприятий. В частности, торжественные празднования Нового года, 23 Февраля, 8 Марта, дня рождения компании. Помимо этого, существуют и другие мероприятия, направленные на сплочение коллектива и повышение здоровья сотрудников, например, день ходьбы – это новое мероприятие для компании, которое проводится с периодичностью раз в месяц и заключается в прохождении всем коллективом «трассы здоровья», в Томске длина такой трассы равна 10 км, после преодоления которой проводится небольшой пикник. Для офисных работников «Мария-Ра» в Томской области также проводится один раз в неделю «спорт час».

Обязательным для сотрудников компании можно назвать и мероприятие по открытию/закрытию спортивной лыжни, где за каждым закреплены определенные обязанности. Все это является очень важным фактором в деле сплочения коллектива компании, создании благоприятной атмосферы и напрямую влияет на культуру компании.

Таблица 2

Общественная жизнь компании «Мария-Ра»

Социальные программы	Описание программы
1	2
1. «Союз ветеранов Афганистана»	Компания «Мария-Pa» активно поддерживает семьи погибших в Афганистане солдат, а также инвалидов Афганистана и Чечни. Для детей организовывается отдых в Горном Алтае на туристической базе «Исток». Каждый год к 8 Марта матери погибших воинов имеют возможность отдохнуть в санатории «Сосновый бор», а в день матери и на Новый год «Мария—Ра» дарит им подарки. Детям погибших военнослужащих выплачиваются ежемесячные стипендии компанией.
2. «Здравствуй школа»	Компания поздравляет первоклассников с Днем Знаний и вручает ценные подарки - школьные принадлежности
3. «День учителя»	Впервые в 2005 г. совместно с партией «Единая Россия» была проведена акция в поддержку учителям Алтайского края. Приобретено 3 квартиры лучшим педагогам
4. «Детские дома»	Компания оказывает материальную помощь детским домам Алтайского края. В 2014 г. 47 детских домов получили от компании спортивный инвентарь. В 2015 г. более 300 детей получили новогодние подарки. В 2016 г. воспитанникам детского дома - интернат были переданы вещи
5. Помощь ВУЗам и школам	К каждому учебному году компания приобретает спортивный инвентарь для школ и ВУЗов Алтайского края, так же оказывается помощь на проведение мероприятий
6. «Детские спортивные команды»	«Мария—Ра» является спонсором футбольной команды «школа им. А. Смертина»
7. «Пища жизни»	Компания является участником социальной программы, по предоставлению горячих обедов социально-незащищенным слоям населения

Продолжение таблицы 2

1	2
8. «Лыжня здоровья»	В 2006 г. в подарок горожанам компания построила лыжную трассу в г. Барнаул и обслуживает ее, постепенно такие лыжни появляются и в других городах присутствия компании

В целях повышения лояльности сотрудников компании для офисных работников предусмотрены некоторые льготы. Питание в столовой компании бесплатное, при приеме на работу каждому сотруднику выдается «карта на питание», ежедневный лимит на этой карте равен 150 руб. Также для работников предусмотрена «карта лояльности», на которую в связи с определенными заслугами и праздниками может начисляться заранее установленная сумма денег, расходование которой возможно только в магазинах сети «Мария-Ра». Для сотрудников, рабочая деятельность которых подразумевает частые перемещения по городу, предусмотрена оплата топлива. В компании существует корпоративная сотовая связь, расходы по которой полностью берет на себя «Мария-Ра». Компания заботится о здоровье своих работников и поэтому частично возмещает их затраты на посещение спортивных залов. Также ежегодно на каждого сотрудника компании выделяется 10 000 руб. для совместного корпоративного отдыха на природе.

Стимулирование работников к достижению высоких результатов и выполнению качественной работы в большинстве своем осуществляется с помощью материальных поощрений либо наказаний. Для каждой категории работников предусмотрен оклад, остальная часть заработной платы это премиальные, которые могут быть уменьшены за некачественное выполнение работы. Однако в последние годы компания стала применять по отношению к персоналу и нематериальное стимулирование, например, появился конкурс «Лучший сотрудник года» и «Лучший директор и лучший магазин», доска почета в магазинах и офисах компании.

2.5. Определение типа корпоративной культуры

с помощью инструмента OCAI

На основе проведенного анализа всех представленных в «Мария-Ра» элементов корпоративной культуры, документов, наблюдения за сотрудниками компании, можно перейти к визуализации корпоративной культуры путём построения профиля корпоративной культуры организации.

Для исследования типа корпоративной культуры использовалась анкета Куинна и Камерона. С помощью этой методики возможно исследовать не только текущее состояния, но и оценить будущее желательное состояние организации. В анкете шесть вопросов и каждый из них предполагает четыре альтернативных ответа. Для оценки нынешней организационной культуры 100 баллов распределяются между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует организации. Тоже самое происходит и с колонкой предпочтительного состояния организационной культуры. В итоге на каждый вопрос суммарное значение весов всех альтернатив равняется 100 баллам.

Исследование проводится по репрезентативной выборке, с обследованием людей, работающих в офисах и магазинах «Мария-Ра» в Томской области с общей численностью персонала 900 человек, из них: 30 человек – менеджеры; 780 – кассиры; 90 – прочий персонал.

Объем выборки определяется аналитическими задачами исследования, а ее репрезентативность – целевой установкой программы (3% от каждой выделенной ранее категории персонала). В данном исследовании в качестве основного параметра выделяется род занятий.

Структура выборки выглядит следующим образом: менеджеры, кассиры, прочий персонал. Таким образом, в ходе исследования было опрошено 27 сотрудников: 1 менеджер, 23 кассира и 3 сотрудника офиса. Результаты отражены в таблице 3.

Таблица 3 Результаты анализа типа корпоративной культуры
Ответ (Тип культуры)	Существующая культура, средний балл	Предпочитаемая культура, средний балл
А (Клан)	26	41
В (Адхократия)	21	13
С (Рынок)	36	29
D (Иерархия)	17	17

Рисунок 2 - Профиль корпоративной культуры «Мария-Ра» в Томской области

Исходя из полученных данных, видим, что в настоящий момент в корпоративной культуре компании преимущественно проявлены черты рыночной культуры. Это значит, что в компании жесткое руководство, нацеленное на выживание предприятия на внешнем рынке, а не на внутренний комфорт персонала. Присутствует конкуренция и соперничество между сотрудниками, каждый из которых действует исходя из личных конкретных целей. Такая конкуренция в свою очередь может снижать общую результативность деятельности компании.

Культура акцентирует стремление работников к победе, за достижение положительной репутации и успеха компании ответственными признаются все сотрудники компании. Для компании важно лидерство на рынке. Затем практически на одном уровне проявлены черты клановой культуры и адхократии, это предполагает, что в культуре «Мария-Ра» все же в незначительной мере присутствует командный тип работы, иногда работники ориентируются не на инструкции и предписания, а на неформальные нормы и ценности.

Так же анализ проводился по ответам работников относительно предпочитаемой культуры в их компании. Здесь наблюдается обратная ситуация, предпочтение отдается клановой культуре, а рыночная уходит на вторые позиции. Сотрудники компании хотели бы работать в более дружественной атмосфере и сплоченном коллективе, где у людей много общего, а компания похожа на одну большую семью, где руководители являются родителями для своих подчиненных. Так же персонал «Мария-Ра» хотел бы чувствовать заботу со стороны компании, иметь возможность для совершенствования своей личности. Каждый сотрудник, независимо от занимаемой им должности и профессионального статуса ждет от руководства внимания к его личности, готовности включать его в общую систему совместного решения проблем. Понимание особенностей корпоративных культур очень важно для эффективного управления компанией и позволит руководителю значительно поднять эффективность управления коллективом.

Сегодня компания «Мария-Ра» находится в выгодном экономическом положении, занимает высокую позицию в конкурентной среде. Корпоративная культура компании является отражением ее успешной деятельности и находится на этапе постоянного развития и совершенствования. На развитость культуры указывает как уникальный и узнаваемый фирменный стиль компании, так и усилия, приложенные руководством для развития и сплочения всего персонала. Так, например, в процессе осуществления своей деятельности компания руководствуется сформулированными ценностями: лидерство, полная отдача, честность, ответственность, сотрудничество, качество. У «Мария-Ра» есть свои истории и мифы, которые обсуждаются внутри коллектива. Одна из таких историй связана с происхождением названия компании, которая гласит, что название торговой сети связано с именем мамы директора и богом солнца «Ра». Стоит отметить, что компания заботится о сотрудниках с первых рабочих часов, проводятся мероприятия для успешной адаптации, обучение в процессе профессиональной деятельности, мероприятия для сплочения коллектива, празднования «стандартных» праздников. Внутри компании возможен карьерный рост, например, от продавца до товароведа. Помимо этого, компания также осуществляет и социальную помощь населению, тем самым формируя положительный имидж со стороны общества. Однако по результатам проведенного исследования с помощью опросника Куинна и Камерона выявилось несоответствие существующей культуры в компании и предпочитаемой персоналом. На данный момент, по результатам исследования, культуру «Мария-Ра» можно отнести к рыночному типу, то есть отсутствует комфорт внутри компании, минимальный уровень заботы о персонале, стратегические цели компании направлены на развитие в условиях конкурентной среды, в то время как предпочтение работники отдают культуре с «семейной атмосферой», где компания заботится о персонале и способствует его развитию. Из выше сказанного следует, что усилия компании направленные на повышение лояльности своих сотрудников и развитие культуры недостаточны, подтверждением этому может быть высокая текучесть кадров, выявить которую получилось, проанализировав раздел «вакансии» на официальном сайте компании. Таким образом, определим слабые стороны существующей корпоративной культуры:

1. Несоответствие существующей корпоративной культуры компании с желаемой.

2. Отсутствие документа о внешнем виде и рабочей одежде сотрудников.

3. Несовершенная система мотивации работников.

4. Недостаточное количество мероприятий для сплочения коллектива.

5. Корпоративный сайт компании содержит мало информации о компании.

Выводы.

В рамках работы была проведена диагностика культуры торговой сети «Мария-Ра». Сегодня компания находится в выгодном экономическом положении, занимает высокую позицию в конкурентной среде. Корпоративная культура компании является отражением ее успешной деятельности и находится на этапе постоянного развития и совершенствования.

На развитость культуры указывает как уникальный и узнаваемый фирменный стиль компании, так и усилия, приложенные руководством для развития и сплочения всего персонала. Фирменный стиль компании находит отражение в рабочей одежде сотрудников магазина и корпоративном сайте компании. Так, например, в процессе осуществления своей деятельности компания руководствуется сформулированными ценностями: лидерство, полная отдача, честность, ответственность, сотрудничество, качество.

У компании «Мария-Ра» есть свои истории и мифы, которые обсуждаются внутри коллектива. Одна из таких историй связана с происхождением названия компании, которая гласит, что название торговой сети связано с именем мамы директора и богом солнца «Ра».

Стоит отметить, что компания заботится о сотрудниках с первых рабочих часов, проводятся мероприятия для успешной адаптации, обучение в процессе профессиональной деятельности, мероприятия для сплочения коллектива, празднования «стандартных» праздников. Внутри компании возможен карьерный рост, например, от продавца до товароведа. Помимо этого, компания также осуществляет и социальную помощь населению, тем самым формируя положительный имидж со стороны общества.

Однако по результатам проведенного исследования с помощью опросника Куинна и Камерона, которое проводилось среди сотрудников в Томской области выявилось несоответствие существующей культуры в компании и предпочитаемой персоналом. Анкетирование прошли 27 сотрудников компании «Мария-Ра»: 1 менеджер, 23 кассира и 3 сотрудника офиса. На данный момент, по результатам исследования, культуру «Мария-Ра» можно отнести к рыночному типу, то есть отсутствует комфорт внутри компании, минимальный уровень заботы о персонале, стратегические цели компании направлены на развитие в условиях конкурентной среды, в то время как предпочтение работники отдают культуре с «семейной атмосферой», где компания заботится о персонале и способствует его развитию. Из выше сказанного следует, что усилия компании направленные на повышение лояльности своих сотрудников и развитие культуры недостаточны, подтверждением этому может быть высокая текучесть кадров, выявить которую получилось, проанализировав раздел «вакансии» на официальном сайте компании. Таким образом, можно назвать слабые стороны существующей корпоративной культуры:

1. Несоответствие существующей корпоративной культуры компании с желаемой.

2. Отсутствие документа о внешнем виде и рабочей одежде сотрудников.

3. Несовершенная система мотивации работников.

4. Недостаточное количество мероприятий для сплочения коллектива.

5. Корпоративный сайт компании содержит мало информации о компании.

Глава 3. Рекомендации по усилению корпоративной культуры компании

При изучении корпоративной культуры «Мария-Ра» выяснилось несоответствие существующей и желаемой культуры компании, это означает, что работники чувствуют себя некомфортно на рабочем месте. Сотрудники компании хотели бы работать в более дружественной атмосфере и сплоченном коллективе, где у людей много общего, а компания похожа на одну большую семью, где руководители являются родителями для своих подчиненных. Важно понимать каждому сотруднику – от его действий зависит общий результат. Не имеет значения, оформляешь ли ты документы либо продаешь товары. В связи с этим рекомендованы несколько мероприятий для сплочения всего коллектива:

1. People formation. Это корпоративный флешмоб, последнее модное увлечение и новый формат для тимбилдинга.

Суть: в ходе мероприятия участники выстраиваются согласно заранее придуманным эскизам, затем разбиваются на группы, надевают майки и кепки зеленого и желтого цвета. Выстраиваясь в цепочки или определенные фигуры, люди создают живые картинки, которые могут быть как отдельными, так и связанными друг с другом. Это мероприятие можно приурочить ко дню рождения компании, можно создать композицию: «Мария-Ра я люблю тебя, «Мария-Ра» – большая и дружная семья» и таким образом создать поздравительный видеоролик. Выстраивание «фигур» ведется на открытой местности, съемка происходящего ведется с крыши здания.

Результат: тесное общение с коллегами, чувство локтя, множество смешных моментов и потрясающее поздравительное видео для компании. Ролик остается на память, его можно переслать знакомым и друзьям. Те, кто захочет, могут принять активное участие и в съемках, и в помощи организаторам, остальным же не сложно надеть футболку и внести свой вклад в__ яркую картинку. Единственный минус данного формата заключается в том, что конечный результат участники смогут увидеть только через пару недель, когда ролик будет смонтирован. Хотя общее ожидание тоже объединяет.

2. Ежегодное проведение субботника. Такое мероприятие будет прекрасным дополнением к социальной ответственности компании.

Суть: можно не только выделять деньги на благотворительность, но и самим лично в ней участвовать. Один раз в год коллектив «Мария-Ра» может внести свой вклад в благоустройство парков городов, в которых присутствует сеть. В ходе мероприятия сотрудники сажают деревья, осуществляют уборку территории, тем самым создаются условия для неформального общения.

Результат: совместное участие в благом деле сплачивает коллектив и это командообразование оставит в памяти сотрудников только положительные эмоции.

3. Спортивное мероприятие (квест).

Суть: мероприятие проходит в теплое время года в парке. Сотрудники «Мария-Ра» делятся на команды, им выдается карта заданий, ориентированных на совместное их выполнение. Все задания подразумевают взаимопомощь и взаимовыручку, в процессе прохождения такого квеста «коллеги» открываются друг перед другом, выясняются их увлечения и умения, непрофессиональная область знаний и эрудиция. Квест составлен таким образом, что команды вынуждены перемещаться из одной части парка в другую, решать как умственные, так и физические задания. Интеллектуальные этапы в квесте могут быть связаны с историей развития торговой сети «Мария-Ра», что в свою очередь поспособствует укреплению культуры внутри коллектива. Команда, которая быстрее всех прошла квест и решила финальное задание считается победителем и награждается не совсем стандартным призом – каждый участник, победившей команды, получает дополнительный день к своему отпуску.

Результат: Спортивные мероприятия способствуют сплочению коллектива, происходит оздоровление персонала, укрепление корпоративной культуры. Сотрудники компании «Мария-Ра» хотят чувствовать со стороны компании больше заботы, поэтому можно порекомендовать создать как в офисах, так и в магазинах «Мария-Ра» комнаты отдыха, это поспособствует улучшению морального климата за счет снижения стресса сотрудников в рабочее время. Необходимо создать комнату, где можно было бы просто посидеть на диване и расслабиться, поиграть в шахматы, пообщаться с коллегами. Необходимость данного помещения обусловлена тем, что многие сотрудники во время обеда вынуждены оставаться на рабочем месте, что не позволяет им абстрагироваться на некоторое время от работы, дать необходимый отдых организму и мозгу.

Для создания благоприятной атмосферы в коллективе необходимо также внедрить элементы демократического стиля руководства. При таком стиле руководства руководитель децентрализует свою власть. Он консультируется с подчиненными, которые также принимают участие в выработке решения.

Подчиненные получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. Инициатива с их стороны всячески стимулируется. Руководитель делегирует подчиненным часть своих властных полномочий, в том числе при осуществлении контроля, вводит элементы коллективного самоуправления. Результат – существенное развитие корпоративной культуры.

Хочется дать рекомендации компании по развитию системы мотивации труда сотрудников. В компании «Мария-Ра» слабо развита система нематериального стимулирования труда, каждый недочет в работе сопровождается вычетом из премиальной части заработной платы, как у работников офиса, так и у магазинных работников. Если для работников магазина такой метод стимулирования можно считать приемлемым, то для работников офиса, с высоким уровнем интеллектуального развития такие методы могут оказаться демотивирующими и побуждать к дальнейшему посредственному выполнению работы и в конечном итоге увольнению. Конечно, материальные методы стимулирования наиболее эффективны, только если это не уникальные работники, которые без труда смогут найти себе работу с заработком не менее получаемого, но нематериальное стимулирование может быть прекрасным дополнением к достойной заработной плате и таким образом способствовать удержанию ценных кадров и развитию корпоративной культуры компании.

Необходимо шире применять следующие методы: гибкие рабочие графики, предоставление дополнительных отпусков, почетные грамоты, расширение функций и изменение характера труда, профессиональная подготовка к этому, продвижение по службе.

При разработке мер по усилению корпоративной культуры следует обратить внимание на такую категорию персонала как продавцы магазинов. Они наиболее всего приближены к потребителю и как никто другой демонстрируют культуру компании, следовательно, считаем необходимым организовать для них следующие тренинги:

1. Тренинг по совершенствованию профессионального поведения.

2. Тренинг по повышению качества обслуживания для обеспечения сервиса высокого уровня.

3. Тренинг, способствующий развитию навыков решения конфликтных ситуаций. Данный тренинг направлен на предотвращение конфликтных ситуаций на начальных этапах их зарождения, умение избежать конфликта либо быстро разрешить возникший, не смотря на старания продавца, конфликт.

Все эти тренинги возможно организовать с минимальными затратами в учебном центре компании «Мария-Ра», которые расположены в каждом регионе присутствия торговой сети. Каждый тренинг занимает два дня и может проводиться постепенно в выходные дни работника. По окончании прохождения тренингов, работников необходимо поощрить грамотой и сладким призом, чтобы не сформировать отрицательное отношение к компании, ведь на это тратится свободное от работы время. Ряд этих тренингов повысит уровень корпоративной культуры компании и уровень продаж, позволит продавцам магазинов поддерживать культуру на должном уровне в любых ситуациях.

Следующей мерой, необходимой на мой взгляд, является разработка документа «Положение о корпоративных стандартах внешнего вида и одежды работников». Работники магазинов в соответствии с документом «Правила внутреннего трудового распорядка в объектах розничной торговой сети» обязаны носить установленную форму и их внешний вид контролируется компанией, однако офисные работники могут позволить себе прийти на работу в джинсах или другой вызывающей одежде и никакого наказания за это не последует, ведь отсутствует соответствующий документ.

Необходимо также увеличить частоту публикаций на корпоративном сайте компании и добавить информацию о торговой сети и ее развитии, обозначить миссию и ценности компании, ее стратегическое видение. На сегодняшний день на сайте слишком мало информации, как для внешней аудитории, так и для внутренней. Необходимо актуализировать информацию, увеличить количество фото- и видеоархива, увеличить число публикаций.

Выводы.

В работе предложены несколько мер по устранению слабых сторон корпоративной культуры компании «Мария-Ра». Для сплочения коллектива рекомендуется проведение мероприятий: People formation, ежегодное проведение субботника, спортивное мероприятие. Для улучшения морального климата за счет снижения стресса сотрудников в рабочее время предлагается создать комнаты отдыха со всеми удобствами. Также рекомендовано ввести элементы демократического стиля руководства и усовершенствовать систему нематериального стимулирования сотрудников, уделив внимание следующим методам: гибкие рабочие графики, предоставление дополнительных отпусков, почетные грамоты, расширение функций и изменение характера труда, продвижение по службе. Для усиления корпоративной культуры необходимо провести ряд тренингов для кассиров магазинов торговой сети «Мария-Ра», это повысит уровень корпоративной культуры компании и уровень продаж, позволит продавцам магазинов поддерживать культуру на должном уровне в любых ситуациях. Необходимой мерой для усиления корпоративной культуры компании является введение «Положения о корпоративных стандартах внешнего вида и одежды работников» и усовершенствование корпоративного сайта компании.

Заключение

Несмотря на многообразие подходов к пониманию корпоративной культуры в целом ее можно определить как комплекс разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании. Как и любая система, корпоративная культура состоит из различных элементов, определенных компонентов, которые отличаются друг от друга уровнем видимости и сложности и относятся к различным уровням системной организации.

Сознательно сформированная корпоративная культура нацелена на реализацию стратегии организации путем создания высокоэффективного мотивационного механизма, который в свою очередь обеспечивает высокую организационную эффективность и лояльность персонала компании.

В рамках работы была проведена диагностика культуры торговой сети «Мария-Ра». Сегодня компания находится в выгодном экономическом положении, занимает высокую позицию в конкурентной среде. Корпоративная культура компании является отражением ее успешной деятельности и находится на этапе постоянного развития и совершенствования.

На развитость культуры указывает как уникальный и узнаваемый фирменный стиль компании, так и усилия, приложенные руководством для развития и сплочения всего персонала. Фирменный стиль компании находит отражение в рабочей одежде сотрудников магазина и корпоративном сайте компании. Так, например, в процессе осуществления своей деятельности компания руководствуется сформулированными ценностями: лидерство, полная отдача, честность, ответственность, сотрудничество, качество.

У компании «Мария-Ра» есть свои истории и мифы, которые обсуждаются внутри коллектива. Одна из таких историй связана с происхождением названия компании, которая гласит, что название торговой сети связано с именем мамы директора и богом солнца «Ра».

Стоит отметить, что компания заботится о сотрудниках с первых рабочих часов, проводятся мероприятия для успешной адаптации, обучение в процессе профессиональной деятельности, мероприятия для сплочения коллектива, празднования «стандартных» праздников. Внутри компании возможен карьерный рост, например, от продавца до товароведа. Помимо этого, компания также осуществляет и социальную помощь населению, тем самым формируя положительный имидж со стороны общества.

Однако по результатам проведенного исследования с помощью опросника Куинна и Камерона, которое проводилось среди сотрудников в Томской области выявилось несоответствие существующей культуры в компании и предпочитаемой персоналом. Анкетирование прошли 27 сотрудников компании «Мария-Ра»: 1 менеджер, 23 кассира и 3 сотрудника офиса. На данный момент, по результатам исследования, культуру «Мария-Ра» можно отнести к рыночному типу, то есть отсутствует комфорт внутри компании, минимальный уровень заботы о персонале, стратегические цели компании направлены на развитие в условиях конкурентной среды, в то время как предпочтение работники отдают культуре с «семейной атмосферой», где компания заботится о персонале и способствует его развитию. Из выше сказанного следует, что усилия компании направленные на повышение лояльности своих сотрудников и развитие культуры недостаточны, подтверждением этому может быть высокая текучесть кадров, выявить которую получилось, проанализировав раздел «вакансии» на официальном сайте компании. Таким образом, можно назвать слабые стороны существующей корпоративной культуры:

1. Несоответствие существующей корпоративной культуры компании с желаемой.

2. Отсутствие документа о внешнем виде и рабочей одежде сотрудников.

3. Несовершенная система мотивации работников.

4. Недостаточное количество мероприятий для сплочения коллектива.

5. Корпоративный сайт компании содержит мало информации о компании.

В работе предложены несколько мер по устранению слабых сторон корпоративной культуры компании «Мария-Ра». Для сплочения коллектива рекомендуется проведение мероприятий: People formation, ежегодное проведение субботника, спортивное мероприятие. Для улучшения морального климата за счет снижения стресса сотрудников в рабочее время предлагается создать комнаты отдыха со всеми удобствами. Также рекомендовано ввести элементы демократического стиля руководства и усовершенствовать систему нематериального стимулирования сотрудников, уделив внимание следующим методам: гибкие рабочие графики, предоставление дополнительных отпусков, почетные грамоты, расширение функций и изменение характера труда, продвижение по службе. Для усиления корпоративной культуры необходимо провести ряд тренингов для кассиров магазинов торговой сети «Мария-Ра», это повысит уровень корпоративной культуры компании и уровень продаж, позволит продавцам магазинов поддерживать культуру на должном уровне в любых ситуациях. Необходимой мерой для усиления корпоративной культуры компании является введение «Положения о корпоративных стандартах внешнего вида и одежды работников» и усовершенствование корпоративного сайта компании.

Список литературы

1. Андреева И. В., Организационная культура. Учебное пособие. – СПб. – 2014. – 293 с.
2. Ахмаева Л. Г. Организационная культура предприятия. Библиогр.: – 2013. – 73 с.
3. Баринов В. А. Корпоративная культура организации в России // Менеджмент в России и за рубежом. – 2013. – № 2. – С. 121.
4. Гапоненко, В. Традиционные и новые факторы конкурентоспособности организаций [Текст] / В. Гапоненко, М. Савельева // Проблемы теории и практики управления. – 2015. –№ 5. – С. 117-124.
5. Гудкова, Т. В. Особенности корпоративной культуры в современных российских компаниях. – МГУ имени М. В. Ломоносова. Монография. – 2016. – 245 с.
6. Жемчугов М. К. Организационная культура. – № 10., – 2013, с. 160.
7. Капитонов, Э. А. Корпоративная культура: монография. – М.: Альфа – Пресс, 2014. – 352с.
8. Крымов, А. Корпоративная культура – инструмент управления компанией [Текст] / А. Крымов // Справочник по управлению персоналом. – 2015. –№ 10. – С. 20-27.
9. Кузнецова И. Н. Корпоративная культура: Учебное пособие. – М.: Книжный дом, 2013. – 311 с.
10. Могутнова Н. Н. Корпоративная культура: понятия, подходы. Социологические исследования. – 2016. – 136 с.
11. Попов С. Г. Формирование корпоративной культуры // Управление персоналом. – М.: Ось-89, 2013. – 144 с.
12. Торгунакова Е. В. Механизм управления корпоративной культурой: учебное пособие. – СПб. Издательство Санкт-Петербургского университета управления и экономики, 2014. – 176 с.
13. Федорова А. А. Корпоративная культура в системе управления организацией. МГУ. – М., 2013. – 75с.
14. Чаплина А. Н. Культура организации: Учебное пособие – Красноярск: Красноярский коммерческий институт, 2015г. - 234с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

1. Кузнецова И. Н. Корпоративная культура: Учебное пособие. – М.: Книжный дом, 2013. – С. 35. ↑

2. Ахмаева Л. Г. Организационная культура предприятия. Библиогр.: – 2013. – С. 22. ↑

3. Андреева И. В. Организационная культура. Учебное пособие. – СПб. – 2014. – С. 54. ↑

4. Ахмаева Л. Г. Организационная культура предприятия. Библиогр.: – 2013. – С. 22. ↑

5. Андреева И. В. Организационная культура. Учебное пособие. – СПб. – 2014. – С. 54. ↑

6. Чаплина А. Н. Культура организации: Учебное пособие – Красноярск: Красноярский коммерческий институт, 2015г. – С. 119. ↑

7. Чаплина А. Н. Культура организации: Учебное пособие – Красноярск: Красноярский коммерческий институт, 2015г. – С. 119. ↑

8. Андреева И. В. Организационная культура. Учебное пособие. – СПб. – 2014. – С. 54. ↑

9. Могутнова Н. Н. Корпоративная культура: понятия, подходы. Социологические исследования. – 2016. – С. 45. ↑

10. Ахмаева Л. Г. Организационная культура предприятия. Библиогр. – 2013. – С. 22. ↑

11. Чаплина А. Н. Культура организации: Учебное пособие – Красноярск: Красноярский коммерческий институт, 2015г. – С. 119. ↑

12. Крымов, А. Корпоративная культура – инструмент управления компанией [Текст] / А. Крымов // Справочник по управлению персоналом. – 2015. –№ 10. – С. 20-27. ↑

13. Гапоненко, В. Традиционные и новые факторы конкурентоспособности организаций [Текст] / В. Гапоненко, М. Савельева // Проблемы теории и практики управления. – 2015. –№ 5. – С. 117-124. ↑

14. Могутнова Н. Н. Корпоративная культура: понятия, подходы. Социологические исследования. – 2016. – С. 45. ↑

15. Чаплина А. Н. Культура организации: Учебное пособие – Красноярск: Красноярский коммерческий институт, 2015г. – С. 119. ↑

16. Капитонов Э. А. Корпоративная культура: монография. – М.: Альфа – Пресс, 2014. – С. 90. ↑

17. Чаплина А. Н. Культура организации: Учебное пособие – Красноярск: Красноярский коммерческий институт, 2015г. – С. 119. ↑

18. Чаплина А. Н. Культура организации: Учебное пособие – Красноярск: Красноярский коммерческий институт, 2015г. – С. 119. ↑

19. Ахмаева Л. Г. Организационная культура предприятия. Библиогр.: – 2013. – С. 22. ↑

20. Чаплина А. Н. Культура организации: Учебное пособие – Красноярск: Красноярский коммерческий институт, 2015г. – С. 119. ↑

21. Чаплина А. Н. Культура организации: Учебное пособие – Красноярск: Красноярский коммерческий институт, 2015г. – С. 119. ↑

22. Ахмаева Л. Г. Организационная культура предприятия. Библиогр.: – 2013. – С. 22. ↑

23. Ахмаева Л. Г. Организационная культура предприятия. Библиогр.: – 2013. – С. 22. ↑

24. Жемчугов М. К. Организационная культура. // Менеджмент. – № 10, – 2013, с. 160. ↑

25. Жемчугов М. К. Организационная культура. // Менеджмент. – № 10, – 2013, с. 160. ↑

26. Жемчугов М. К. Организационная культура. // Менеджмент. – № 10, – 2013, с. 160. ↑

27. Федорова А. А. Корпоративная культура в системе управления организацией. МГУ. – М., 2013. – С. 33. ↑

28. Ахмаева Л. Г. Организационная культура предприятия. Библиогр.: – 2013. – С. 22. ↑

29. Попов С. Г. Формирование корпоративной культуры // Управление персоналом. – М.: Ось-89, 2013. – С. 65. ↑