Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях ЗАО «ГОТЭК»

Содержание:

Введение

В современных условиях хозяйствования, основанных на продвижении к цивилизованному рынку, первоочередное значение приобретает установление стабильных экономических отношений, появление совершенного законодательства, не препятствующего ведению бизнеса, нормальной конкурентной среды, доступность предметов потребления и основных материальных факторов производства. Как свидетельствует опыт стран с развитой рыночной экономикой, в таких условиях основным фактором конкурентоспособности и гарантом процветания и выживаемости фирмы становится качество персонала и его отношение к труду, то есть уровень профессионализма и творчества работников. Сейчас, когда материальные ресурсы в большинстве своем общедоступны, а технологии и методы управления ими уже достаточно проработаны и не представляют особой сложности, именно персонал предприятия играет решающую роль в достижении намеченных стратегических целей. Учитывая, что рыночные отношения в нашей стране только формируются, и большинству фирм приходится действовать в состоянии крайней нестабильности, проблема повышения эффективности управления человеческими ресурсами приобретает все большую значимость, ведь профессионализм, прогностические качества, интуиция работника в условиях не достаточно определенной внешней среды определяет ценность и результативность принимаемых решений.

Процесс трансформации рыночных отношений требует участия в управлении предприятиями менеджеров, способных подобрать и расставить персонал, а также эффективно управлять им в условиях, когда человек становится определяющим фактором производства. Однако здесь приходится сталкиваться со значительными трудностями, ведь на протяжении десятилетий в отечественной экономике господствовал технократический подход к хозяйствованию на уровне предприятий, когда первоочередное внимание уделялось производственным планам, бюджетам, административным распоряжениям. Кадровая политика была прерогативой государственных органов и идеологических механизмов, а многие ее составляющие оказывались за пределами непосредственного влияния руководителей предприятий. Все это приводило к уменьшению трудовой мотивации и отчужденности работников, к падению заинтересованности в труде и низкой его производительности. Сейчас положение кардинально меняется, так как можно утверждать, что кадры – это не фактор и не ресурс перехода к рынку, а то пространство, где это должно произойти.

Объектом исследования является ЗАО «ГОТЭК».

Предметом исследования является являются человеческие ресурсы данного предприятия.

Основная цель данной работы заключается в выявлении особенностей управления человеческими ресурсами в рыночных условиях и методов оценки его эффективности.

Из цели работы вытекают следующие задачи:

Определить значение управления человеческими ресурсами в рыночных условиях;
Дать характеристику и выявить особенности человеческих ресурсов как объекта управления;
Проанализировать особенности организации и содержание функций управления человеческими ресурсами на предприятии;
Установить особенности технологии и методов оценки эффективности управления человеческими ресурсами на предприятии;
Оценить эффективность управления человеческими ресурсами конкретного предприятия, выявить недостатки в организации кадровой работы и определить основные направления ее совершенствования.

Теоретическую основу работы составили труды и исследования, проведенные как российскими, так и зарубежными авторами. Достаточно большой интерес представляют работы российских специалистов в области управления человеческими ресурсами. Так, В.А. Спивак подчеркивает необходимость развития социально-ориентированной экономики, в условиях которой человеческий фактор приобретает особое значение; обосновывает основные факторы и условия становления такой экономики, а также рассматривает кадровый менеджмент как науку управления ведущими факторами производства. В.В. Травин и В.А. Дятлов рассматривают практическую сторону процессов управления человеческими ресурсами, описывая процесс поиска, отбора и найма персонала, а также предлагают комплекс мер по его развитию.

Методологическую основу бакалаврской работы составила концепция управления человеческими ресурсами, которая рассматривает персонал как важный ресурс организации, который должен использоваться как можно более эффективно. Базовыми методами исследования, осуществленного в ходе выполнения бакалаврской работы, являются методы анализа и синтеза, сравнения, сводки и группировки, анкетирования, которое использовалось для выявления мнения работников по отдельным вопросам управления персоналом на предприятии.

Эмпирическую базу бакалаврской работы составили результаты наблюдений, проводимых в ходе ее выполнения и обусловленных ее целью, а также документация, полученная на предприятии, анализ которой позволяет оценить эффективность персонала и выявить основные недостатки кадровой работы.

В ходе выполнения бакалаврской работы были оценены возможности использования новейших методов управления человеческими ресурсами на отечественных предприятиях, что позволило разработать ряд рекомендаций направленных на преодоление недостатков в работе предприятия по данному функциональному направлению. Таким образом, можно говорить о наличии практической значимости работы.

Глава 1. Сущность человеческих ресурсов и технологии управления ими в условиях рыночной экономики

1.1 Человеческие ресурсы как объект управления на предприятии

Современный уровень развития производительных сил, характеризующийся использованием сложной и разнообразной техники и технологии производства, большими масштабами выпуска продукции, многономенклатурной кооперацией, предполагает совместный труд большого количества людей. Несмотря на высокий уровень развития технологической составляющей производства, роль человеческого фактора в организации остается ключевой. Взгляды на сущность персонала в организации, его роль в производственном процессе и наиболее эффективных способов управленческого воздействия постоянно изменялись на протяжении всего периода развития теории и практики управления. Генезис парадигм управления людьми в организации показан в таблице 1

Таблица 1 - Генезис парадигм управления людьми в организации*

Период	Парадигма	Объект управления
До 20-х гг. ХХ века	Управление рабочей силой	Обеспечение роста производительности труда
20-50-е годы ХХ века	Управление кадрами (трудовыми ресурсами)	Наем, повышение квалификации, первичное обучение, оценка перемещения, увольнение
50-70-е годы ХХ века	Управление персоналом	Управление кадрами + формирование благоприятного морально- психологического климата в коллективе + налаживание социального партнерства
70-90-е годы ХХ века	Управление человеческими ресурсами	Управление персоналом + развитие персонала + управление межличностными отношениями
С 90-х годов ХХ века по настоящее время	Управление человеком в социально- культурном контексте	Управление человеческими ресурсами + управление командной работой

*таблица выполнена на основе источника [4]

Как видно из данной таблицы, эволюцию взглядов на человека в организации можно представить как последовательную смену управленческих парадигм. Традиционным термином при исследовании роли человека в сфере производства является термин «рабочая сила». По определению М.А. Корговой рабочая сила (способность к труду) – это совокупность физических и духовных способностей, которыми обладает организм, живая личность человека, и которые пускаются в ход всякий раз, когда он производит какие – либо потребительские стоимости [13, с.27]. Данная трактовка понятия «рабочая сила» была применима на начальных этапах развития теории управления, в условиях доминирования административного подхода к менеджменту, однако для анализа современных процессов в сфере труда она недостаточна.

В 20-50-ее гг. ХХ века в теории управления преобладающей становится новая парадигма управления человеком в организации – парадигма трудовых ресурсов. Впервые понятие «трудовые ресурсы» было сформулировано в статье академика Г.В. Струмилина в 1922 году. В современной экономической литературе данное понятие рассматривается в нескольких аспектах. Так, например, А.Я. Кибанов определяет трудовые ресурсы как часть населения страны, которая по физическому развитию, приобретенному образованию, профессионально-квалификационному уровню способна заниматься общественно полезной деятельностью. Согласно определению М.М. Глазова, И.П. Фировой, О.Н. Истоминой трудовые ресурсы - это определенная совокупность трудоспособного населения, участвующего в общественном производстве [8, с.11]. По мнению З.М. Макашевой трудовые ресурсы – это та часть населения, которая по возрастному признаку и состоянию здоровья фактически занята или способна к труду [17, с.172].

Анализ приведенных выше определений позволяет сделать вывод о том, что по своему экономическому содержанию понятие «трудовые ресурсы» отражает преимущественно демографические аспекты занятости, так как характеризует количественные рамки и качественные признаки, соответствующие экономической активности населения. Поэтому все приведенные выше определения понятия «трудовые ресурсы» позволяет рассматривать их с одной стороны как личностные факторы производства, а с другой стороны – как субъектов производственных отношений. Недостаток данной парадигмы управления состоит еще и в том, что она рассматривает трудовые ресурсы как пассивные объекты управления, которые не проявляют творчества, инициативы, собственных мотивов и интересов.

В 50-70- гг. доминирующей становится концепция управления персоналом. Само понятие «персонал» происходит от лат. «personalis», что означает весь личный состав работников (включая постоянных и временных), состоящих с организацией как юридическим лицом, в отношениях, регулируемых договором о найме. В то же время можно согласиться с мнением И.К. Макаровой, которая считает, что персонал необходимо рассматривать еще и как социально – экономическую категорию, которая выражает социальную общность работников конкретного предприятия. Придерживаясь данной точки зрения, И.К. Макарова отмечает следующее: «В понятии «персонал» скрыт глубинный смысл, заключенный в акцентировании внимания на роли личности в социально – экономической системе» [19, с.11]. Именно поэтому парадигма управления персоналом, помимо собственно кадровой работы предполагает также управление морально – психологическими аспектами взаимодействия людей в коллективе.

Начиная с 70-х гг. ХХ века для выражения представления о роли человека в производственной деятельности стал использоваться термин «человеческие ресурсы». Данный термин значительно расширил представление о роли человека в производстве. Так, процесс функционирования любой экономической системы представляет собой процесс преобразования ресурсов в конечный результат деятельности системы (продукция, работы, услуги). Отсюда следует, что человеческие ресурсы могут рассматриваться как элемент ресурсной базы предприятия, который используется им для производства готовой продукции (выполнения работ, оказания услуг), необходимых для удовлетворения определенных требований рынка.

Понятие человеческих ресурсов в экономической литературе раскрывается в широком и узком смысле. Понятие человеческих ресурсов в узком смысле слова характеризуется теми навыками и способностями трудовыми и нетрудовыми, которые могут быть полезны организации для реализации ее целей [4, с.10] В широком смысле слова под человеческими ресурсами целесообразно понимать всю совокупность ресурсов, представленную на рынке труда, включая и человеческий потенциал [11, с.22].

Из представленных выше определений следует, что человеческие ресурсы обладают как схожими, так и отличными характеристиками с другими экономическими ресурсами. К общим свойствам следует отнести, во-первых, то, что все ресурсы, в том числе и человеческие, находятся в ограниченном количестве. С учетом данного свойства одной из основных проблем в процессе управления человеческими ресурсами является проблема поиска путей их наиболее эффективного использования.

Во – вторых, человеческие ресурсы, так же как и другие экономические ресурсы являются элементами полезности и стоимости продукции, принося владельцу определенный доход. В отношении человеческих ресурсов данный доход принимает форму заработной платы.

В-третьих, практически все экономические ресурсы, в том числе и человеческие, имеют износ, что требует осуществления определенных инвестиций на их восстановление и развитие.

Наряду с общими свойствами человеческие ресурсы имеют свое особенное содержание, обусловленные их природой, местом и ролью в экономической системе. А.Я. Кибанов выделяет следующие отличительные признаки человеческих ресурсов от всех других видов ресурсов предприятия [11, с. 28]:

интеллект, делающий реакцию на внешнее воздействие не механической, а осмысленной, а также обеспечивающий двусторонний процесс взаимодействия между субъектом и объектом управления;
способность к постоянному совершенствованию и развитию, что является долговременным источником развития и повышения эффективности организации;
способность выбирать определенный вид деятельности, осознанно ставя перед собой определенные цели, что может стать либо источником оптимизации человеческих ресурсов, если выбор вида деятельности происходит внутри организации, а цели осуществляющих такой выбор работников совпадают с целями организации, либо с источником деструктивных для организации процессов, когда при выборе нового вида деятельности цели работника противоречат целям организации.

Таким образом, «человеческие ресурсы» — можно рассматривать как понятие, характеризующее с качественной, стороны весь персонал организации. Наряду с присущими им количественными характеристиками, человеческие ресурсы характеризуются и такими качественными признаками, как способность к творчеству и потенциальные возможности всестороннего развития, общая культура и нравственные ценности, способность к самоорганизации. С учетом сущности человеческих ресурсов именно качественные характеристики являются определяющими в системе показателей, раскрывающих их сущность. Систему качественных параметров человеческих ресурсов ____ представляет следующим образом (рисунок 1)

Рисунок 1 – Качественные параметры человеческих ресурсов

Из данного рисунка видно, что на индивидуальном уровне человеческие ресурсы предприятия характеризуются профессиональными, деловыми, физическими, психологическими и социальными качествами. В свою очередь индивидуальные человеческие ресурсы служат основой человеческих ресурсов региона или страны в целом, образуя при этом коллективные человеческие ресурсы, результат деятельности которых усиливается благодаря проявлению синергетического эффекта, возникающего в результате взаимодействия индивидуальных качественных характеристик в процессе коллективной работы. Отсюда следует, что обеспечение эффективного взаимодействия качественных параметров человеческих ресурсов является одной из основных задач, которая должна быть решена в процессе управления ими как на уровне отдельного предприятия, так и на уровне национальной экономики.

Анализ сущности человеческих ресурсов на основе обобщения мнений различных авторов по исследуемой проблеме позволяет также оценить и их роль в экономике. Она определяется тем, что именно человеческие ресурсы приводят в движение и организуют взаимодействие всех остальных ресурсов. В условиях рыночной экономики, которая характеризуется усилением конкуренции и необходимостью формирования для обеспечения устойчивых рыночных позиций все новых и новых конкурентных преимуществ, в системе взаимодействия «человеческие ресурсы – материальные ресурсы – финансовые ресурсы» именно человеческие ресурсы являются главным источником производительности труда и развития организации. Это подтверждается словами известного немецкого специалиста в области менеджмента Д, Ульриха, который отмечает следующее: «У фирмы есть всего два вида основных ресурсов: ресурсы знаний, то есть обученные работники, и деньги. Эти ресурсы обладают - или должны обладать – огромнейшим влиянием. Что в действительности отличает сильную фирму от слабой, так это прежде всего квалификация ее персонала, его знания, мотивация и направленность»/

Отсюда следует, что именно категория «человеческие ресурсы» указывает на то, что профессиональные знания, опыт, творческие и предпринимательские способности обеспечивают экономическую эффективность и конкурентные преимущества предприятия в условиях рыночной экономики.

1.2 Содержание и технологии управления человеческими ресурсами на предприятии

Как уже отмечалось, одна из основных задач, которая должна быть решена в процессе управления человеческими ресурсами заключается в необходимости обеспечения их эффективного использования в силу их редкости с одной стороны, и обеспечения окупаемости инвестиций в человеческие ресурсы - с другой стороны. Анализ сущности человеческих ресурсов, проведенный в предыдущем параграфе работы, позволяет рассматривать их как важнейший стратегический ресурс организации. В связи с этим система управления человеческими ресурсами на современных предприятиях должна основываться на следующих базовых принципах:

1. Принцип стратегического подхода: ориентация на стратегический подход к управлению человеческими ресурсами, в основе которого лежит интеграция кадровой стратегии в корпоративную с учетом долгосрочных перспектив развития человеческих ресурсов как конкурентных преимуществ организации в рыночной среде.

2. Принцип инвестиционности, заключающийся в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением, использованием и развитием человеческих ресурсов организации.

3. Принцип самоуправления и демократизации можно определить как активное привлечение работников к управлению на всех уровнях, делегирование полномочий в рамках их компетентности, развитие партнерства и сотрудничества в организации.

4. Принцип развития: современные организации создают условия для непрерывного обучения и развития работников, стремясь раскрыть их интеллектуальные, творческие и предпринимательские способности, способствуя росту их компетенции и мотивации для достижения как общих организационных целей, так и для удовлетворения личных потребностей.

5. Принцип качества трудовой жизни: в условиях перехода от технократического подхода к гуманистическому в управлении человеческими ресурсами организации должны обеспечивать обогащение содержания труда, справедливое вознаграждение за личный вклад в конечный результат организации, создание комфортных условий и благоприятного психологического микроклимата в трудовом коллективе, формирование позитивной организационной культуры, предоставление возможностей для профессионального и служебного роста.

6. Принцип профессионализации управления основан на необходимости повышения организационного статуса, уровня профессиональной компетентности специалистов служб управления человеческими ресурсами, способных выполнят сложные аналитические, управленческие, социальные, образовательные функции, грамотно регулировать трудовые отношения и формировать «социальный мир» в организации.

7. Принцип инновационности состоит в постоянном совершенствовании форм организации труда, обновлении методов воздействия и побуждения работников к производительной и творческой деятельности, разработке и внедрении прогрессивных персонал-технологий развития человеческих ресурсов.

С учетом стратегической ориентированности деятельности по управлению человеческими ресурсами, И.К. Макарова отмечает следующее: «Организовать управление человеческими ресурсами на предприятии – это значит разработать стратегию и тактику управления человеческими ресурсами, обеспечивающих достижение целей организации, сформировать кадровый состав работников, распределить обязанности между ними, постоянно проводить оценку труда работников, выявлять изменения в их мотивах и ценностях с тем, чтобы установить наиболее действенные стимулы, способные побудить работника к высокопроизводительному труду [19, с. 89]. Инструментом решения всех этих задач является служба управления человеческими ресурсами, сотрудники которой выполняют весь комплекс работ, связанных с управлением людьми на производстве.

Для эффективного выполнения работы по управлению человеческими ресурсами, структура таких служб должна отвечать требованиям рынка, однако достаточно часто на отечественных предприятиях можно столкнуться с ситуацией, когда подразделения, занимающиеся управлением человеческими ресурсами, строятся по старому образцу в результате чего не все функции управления человеческими ресурсами выполняются достаточно эффективно, а сводятся только к кадровой работе

В условиях рыночной экономики наиболее перспективным является децентрализованное управление человеческими ресурсами. Только в этом случае может быть обеспечена реализация парадигмы управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал рассматривается как главное достояние организации, а каждый работник – как уникальная личность с большим потенциалом.

Организационная структура службы управления человеческими ресурсами определяется как объективными факторами, к числу которых можно отнести размер предприятия, объем выполняемых работ по каждой функции, качество работы специалистов службы управления человеческими ресурсами, так и факторами субъективными, основными из которых являются отношение к работникам предприятия руководителя, его подготовленность, видение целей организации и роль, отводимая персоналу. Наиболее эффективной система управления человеческими ресурсами может быть только тогда, когда отдельные стадии управления закрепляются за отдельными руководителями или органами управления, то есть соответствующие управленческие функции выполняются на различных уровнях иерархии. Так при развитой иерархии управления высший руководитель занят какой-либо одной функцией управления. Главная его задача заключается в организации процесса управления в целом, в координации и согласовании различных функций по управлению человеческими ресурсами, в подборе руководителей соответствующих служб и подразделений. Руководители среднего и нижнего уровня управления выступают как организаторы отдельных видов работ. Как правило, это составление общего плана работы, объединение людей для работы и руководство ее выполнением, согласование работы отдельных частей организации и отдельных работников и контроль за ее осуществлением.

Наиболее распространенной в практике управления человеческими ресурсами является функциональная структура управления. Рассматривая преимущества и недостатки структур данного типа И.В. Мишурова отмечает, что отличительные свойства таких структур позволяют использовать их преимущественно в крупных предприятиях, однако специализация отдельных подразделения и четкое распределение обязанностей между ними позволяет использовать структуры данного типа и в организациях меньших размеров.

Типовая функциональная структура службы управления человеческими ресурсами на предприятии показана на рисунке 2.

Вице-президент по управлению ЧР

Отдел исследований ЧР

Отдел техники безопасности и мед. помощи

Отдел социального развития

Отдел кадров

Отдел трудовых отношений

Отдел организации заработной платы

Отдел профессионального обучения и переподготовки

Отдел найма персонала

Отдел планирования человеческих ресурсов

Рисунок 2 - Современная структура службы управления человеческими ресурсами на предприятии

В рамках такой структуры службы управления персоналом может выполняться множество ролей. Как отмечает Б. Адамс, чем больше ролей выполняет служба управления человеческими ресурсами, тем скорее она может помочь в улучшении организационной производительности, повышении качества трудовой жизни, выполнении всех норм трудового законодательства, достижении конкурентного преимущества , увеличения гибкости человеческих ресурсов [3, с. 37].

Он также отмечает, что современные службы управления человеческими ресурсами, как правило, выполняют следующие роли: связь человеческих ресурсов с бизнесом, помощник, мониторинг, инноватор, адаптер [3, с. 37]. Дадим более подробную характеристику каждой из этих ролей.

Связь человеческих ресурсов с бизнесом является одной из новейших ролей, которые выполняют службы управления человеческими ресурсами, и одной из самых важных. Важнейшее последствие этой роли, заключается в том, что в ходе ее выполнения служба управления человеческими ресурсами вовлекается в процесс решения как текущих, так и стратегических задач организации.

Роль помощника, которую выполняют службы управления человеческими ресурсами заключается в том, чтобы помочь линейным менеджерам в реализации программ управления персоналом, поэтому сотрудники данной службы должны быть доступными, и обеспечивать необходимыми услугами, кому они необходимы.

Хотя служба управления человеческими ресурсами может делегировать многое из своей деятельности линейным менеджерам, она должна отслеживать, как эти виды деятельности осуществляются и какие результаты получает организация, то есть вести мониторинг. В последнее время для этих целей все чаще используются компьютерные технологии и информационные системы по управлению человеческими ресурсами.

Роль инноватора, которую выполняют службы управления человеческими ресурсами обусловлена тем, что в современных условиях руководство организации ожидает от них новых инновационных подходов к управлению для повышения производительности, улучшения качества трудовой жизни, приспособления к изменениям во внешней среде.

В последнее время для организаций также возрастает необходимость адаптироваться к новым технологиям, структурам, процессам, процедурам для того, чтобы выжить в условиях жесткой конкурентной борьбы. Организации ожидают от служб управления человеческими ресурсами помощи в реализации организационных изменений и поддержания организационной гибкости и адаптивности. В этом проявляется роль адаптера, которую выполняют данные службы.

Эффективность того или иного способа организации управления человеческими ресурсами на предприятия оценивается по тому, насколько эффективно могут быть реализованы основные управленческие функции. В зарубежной практике управления человеческими ресурсами эти функции выделены в отдельные подсистемы, специфика которых и обуславливает содержание управленческой работы. Перечень этих функций с разбивкой по отдельным подсистемам приводится ниже [26, с. 84]:

Подсистема условий труда:

соблюдение требований психофизиологии
соблюдение требований технической эстетики
охрана труда и техники безопасности
организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала.

Подсистема трудовых отношений:

анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений
анализ и регулирование отношений руководства
управление производственными конфликтами и стрессами
социально-психологическая диагностика
соблюдение этических норм взаимоотношений
управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема оформления и учета кадров:

оформление и учета приема, увольнений, перемещений
информационное обеспечение системы кадрового управления
профориентация
обеспечение занятости

Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:

разработка стратегии управления персоналом
анализ кадрового потенциала
анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы
планирование кадров
взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию
оценка кандидатов на вакантную должность
текущая периодическая оценка кадров.

Подсистема развития кадров

техническое и экономическое обучение
переподготовка и повышение квалификации
работа с кадровым резервом
профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников

Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда:

Нормирование и тарификация трудового процесса
Разработка систем оплаты труда
Использование средств морального поощрения
Разработка форм участия в прибыли и капитале
Управление трудовой мотивацией

Подсистема юридических услуг

решение трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов
согласование распорядительных документов по управлению персоналом
решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.

Подсистема развития социальной инфраструктуры:

организация общественного питания
управление жилищно-бытовым обслуживанием
развитие культуры и физического воспитания
обеспечение охраны здоровья и отдыха
управление социальными конфликтами и стрессами

Подсистема разработки оргструктуры управления

анализ сложившейся оргструктуры управления
проектирование оргструктуры управления
разработка штатного расписания
построение новой оргструктуры управления

Эта классификация дает исчерпывающий перечень функций, приписываемых службе управления персоналом с точки зрения нового подхода к менеджменту. Однако набор тех или иных функций службы управления человеческими ресурсами на разных предприятиях различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые, на его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации (размер фирмы, специфика ее деятельности и т. д.) и кажутся ему полезными для успешной работы организации. Но несмотря на все различия между организациями, существует стандартный набор функций службы управления человеческими ресурсами, которые составляют основу стратегии управления фирмы по данному функциональному направлению. Рассмотрим эти функции подробнее.

1) Планирование человеческих ресурсов, которое включат в себя:

оценку наличных ресурсов (т.е. анализ содержания работ и имеющего персонального состава)
оценку будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних предложений рабочей силы и спроса на рабочую силу)
разработка программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах на основе соотношения внутреннего и внешнего предложения рабочей силы со спросом и стратегии развития компании. Для правильного прогнозирования необходимо учитывать среднюю текучесть кадров, естественное выбытие (смерть, выход на пенсию и т.д.) и другие факторы.

2) Наем персонала, который предполагает создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям

3) Отбор персонала, сущность которого заключается в оценке кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резервов, созданного в ходе найма.

4) Определение заработной платы и льгот, что предполагает разработку структуры заработной платы и льгот с целью привлечения и удержания работника. На данном этапе надо помнить, что заработная плата является денежным вознаграждением за выполненную работу и играет роль решающего аргумента для многих работников. Структура зарплаты определяется уровнем зарплаты у конкурентов, условиями на рынке труда, производительностью и прибыльностью организации. Надо добавить, что на сегодняшний день большое значение для работников имеет система дополнительных льгот, а не собственная зарплата. Льготы могут включать в себя: участие в прибыли, оплату в акциях, оплату отпусков и т.д.

5) Адаптация, то есть введение нанятых работников в организацию и во все ее подразделения того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку. Основная цель адаптации – привести в соответствие личные знания, опыт и ценности работника с ценностями и традициями организации, обучать его взаимоотношениям в конкретной фирме. Адаптация протекает по формальным и неформальным каналам

6) Обучение, предусматривающее разработку программ для формирования трудовых навыков эффективного выполнения работ. Обучение необходимо для поддержания высокой производительности труда всего персонала и отдельных работников в случае поступления на новую должность и при недостаточности квалификации. Для того, чтобы программы обучения были эффективны службе управления персоналом совместно с высшим руководством фирмы необходимо создать соответствующий климат, благоприятствующий обучению: поощрение обучающихся, поддержка со стороны преподавателей и т.д.

7) Оценка трудовой деятельности, предполагающая разработку методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников. По мнению Е. Моргунова, сегодня можно говорить и двух типах оценок человеческих ресурсов, методики которых напрямую связаны с отношением к сотруднику фирмы как к ценному ресурсу: первая – оценка персонала при приеме на работу, вторая – оценка деятельности персонала (это наиболее сложная часть кадровой работы, требующая высшей квалификации и от руководителей фирмы и от специалистов служб управления персонала) [26, с.102]. Основным требованиям, предъявляемым к оценке, является требование объективности со стороны оценивающего, а для службы управления персоналом – разработка грамотных процедур и технологий оценки персонала.

8) Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала. По мнению А.Я. Кибанова, для выполнения данной функции службы управления человеческими ресурсами должны:

разработать методологию перемещения работника с должности большей или меньшей ответственностью
развивать профессиональный опыт работника путем перемещения на другие должности или участки работы (другими словами, СУП занимаются планированием карьеры работников).

Ключевую роль в системе управления человеческими ресурсами приобретает функция обучения. В соответствии с сущностью рассматриваемой концепции, обучение необходимо рассматривать не как разовый, фрагментарный акт деятельности, а как основную составляющую процесса развития человеческих ресурсов, встроенную в общую стратегию развития организации, так как только в этих условиях можно обеспечить его эффективное использование. Сформулированный выше вывод подтверждается словами Ю.Н. Арсеньева, который считает, что цели развития человеческих ресурсов должны быть связаны со стратегическими целями организации, т. к. субъектом развития человеческих ресурсов являются и те, кто определяет эти стратегические цели, и те, в результате работы которых они реализуются [4, c.168].

Приведенная выше классификация функций характерна в основном для российской практики управления человеческими ресурсами. На основе анализа зарубежного и российского подхода к трактовке функций управления человеческими ресурсами можно сделать вывод о том, что на сегодняшний день нет единого строго определенного взгляда на функциональное содержание данной деятельности в организации, так как руководители предприятий редко используют теорию в чистом виде, а, как правило, адаптируют ее к условиям функционирования конкретной организации.

От этих условий во многом зависит и структура службы управления человеческими ресурсами, так как конкретная структура и состав службы управления человеческими ресурсами зависит от ряда факторов: количественный и качественный состав работников организации, сфера деятельности организации, система управления организацией, качественный состав линейных руководителей, наличие объектов социальной инфраструктуры

1.3 Технология и методы оценки эффективности управления человеческими ресурсами предприятия

Эффективное развитие организации в современных условиях обусловливается не только наличием человеческих ресурсов, но и достоверной оценкой их формирования и использования для достижения поставленных целей, то есть соизмерением ресурсов и результатов управления. В связи с этим вопрос об оценке эффективности управления человеческими предприятия приобретает особую актуальность.

Существуют различные методологические подходы к оценке эффективности управления человеческими ресурсами на предприятии. Так, И.К. Макарова рекомендует разделить показатели эффективности управления человеческими ресурсами на три группы. Первая группа скорее всего отражает не столько эффективность и результативность деятельности работников предприятия, сколько их структуру, так как от структуры человеческих ресурсов предприятия во многом зависят его качественные характеристики, а следовательно и эффективность использования. Однако анализ этих показателей позволяет определить факторы, способные оказать влияние на результаты деятельности работников. К числу этих показателей относятся [19, с. 257]:

1. Показатель численности работников – списочный состав работников, включая всех постоянных и временных работников, а также совместителей;

2. Удельный вес работников по характеру выполнения производственных операций;

3. Качественная структура персонала, которая характеризуется социально-демографическими показателями, отражающими состав работников по полу, стажу, возрасту, образованию.

4. Квалификационный уровень персонала, который определяется на основе расчетов среднего квалификационного уровня работников.

Вторая группа, по мнению, И.К. Макаровой включает в себя показатели, отражающие эффективность использования человеческих ресурсов в организации и результативность их деятельности. Эта группа показателей включает в себя [19, с. 258]:

1. Показатели производительности труда, которые отражают степень плодотворности целесообразной деятельности работников, которая измеряется количеством работы (продукции, услуг), сделанных в единицу времени.

2. Коэффициент текучести кадров, который определяется как отношение числа покинувших организацию сотрудников (за исключением уволенных по сокращению штатов) к среднему числу занятых в течение года;

3. Показатель абсентизма, определяемый как отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода, к общему балансу рабочего времени организации за период.

4. Потерянная производительность, которая рассчитывается как произведение добавленной стоимости в час производительного труда на число потерянных часов работников, показывая потери организации в виде недополученной стоимости от неявки сотрудников на рабочее место

5. Коэффициент внутренней мобильности – рассчитывается как отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников организации за период.

Методика расчета этих показателей приведена в Приложении А.

Учитывая тенденции развития современных организаци, необходимо отметить, что эффективным в организации может считаться только высококвалифицированный сотрудник, уровень образования, знания и опыт которого способны создать условия для развития организации в перспективе. В связи с этим, по мнению И.К. Макаровой, показатели эффективности управления человеческими должны включать в себя показатели, отражающие уровень их развития. К данной группе показателей она относит [19, с. 260]:

1. Долю сотрудников организации, прошедших профессиональное обучение в течение определенного периода, рассчитываемую как отношение числа сотрудников, прошедших профессиональное обучение, к общей численности сотрудников. Этот показатель характеризует масштабы профессионального обучения и позволяет определить, как част в среднем сотрудник организации повышает свою квалификацию

2. Долю часов, затраченных на профессиональное обучение в общем балансе времени организации, показывающую относительные масштабы программы профессионального обучения организации. Величина этого показателя характеризует внимание руководства к развитию персонала для обеспечения конкурентных преимуществ.

3. Среднее число часов профессионального обучения на одного обученного сотрудника – рассчитывается как отношение всех затраченных на профессиональное обучение часов к числу работников, прошедших обучение.

4. Сумма издержек на профессиональное обучение. Этот показатель складывается из трех основных статей:

прямых издержек на обучение – затрат на подготовку учебных материалов, проведение занятий, плата преподавателям;
косвенных издержек – транспортных и командировочных расходов, затрат на проживание и питание обучающихся сотрудников;
потерянных человеко-дней, связанных с отсутствием сотрудников на рабочем месте во время профессионального обучения.

5. Доля издержек на обучение в объеме реализации, которая показывает, какая часть валового дохода в организации расходуется на профессиональное обучение персонала;

6. Величина издержек по обучению на одного работника организации – рассчитывается как отношение общей суммы издержек к численности сотрудников.

7. Издержки на один час профессионального обучения, которые определяются как отношение общих издержек на обучение к числу потраченных на профессиональное обучение в течение определенного периода.

При этом необходимо отметить, что организация может использовать различные методы обучения персонала, а также их комбинации, что дает больший эффект в подготовке работников, повышает уровень их профессиональной подготовки. Основные методы обучения персонала показаны в Приложении Б.

Рассмотренные выше показатели в основном характеризуют эффективность человеческих ресурсов через показатели структуры, движения и эффекта, полученного в результате их деятельности. В то же время важное значение в процессе анализа эффективности использования человеческих ресурсов предприятия приобретает также оценка затрат, связанных с реализацией данного процесса. Необходимость учета данных показателей определяется тем, что эффективность персонала в общем случае – это показатель относительный, который определяется как соотношение результатов к затратам. Группировка затрат на управление человеческими ресурсами показана в таблице 2.

Таблица 2 - Затраты на управление человеческими ресурсами

Затраты (издержки на персонал)

Прямые

Косвенные

Оплата по результатам труда;

Заработная плата – сдельная и повременная;

Оклад штатных сотрудников;

Выплаты внештатным сотрудникам;

Прочие выплаты

На основании тарифов и законодательства;

Отчисления на социальное страхование;

Оплата отпусков;

Оплачиваемые больничные листы;

Оплата инвалидности;

Техника безопасности

Прочие расходы

Социальные;

Транспортные;

Оплата жилищно-коммунальных услуг;

Обучение и повышение квалификации;

Оплата медицинских и оздоровительных услуг;

Прочие расходы

Кроме анализа объема и структуры расходов Е.В. Маслов рекомендует также для оценки эффективности управления человеческими ресурсами использовать относительные показатели, рассчитываемые на основе показателя величины расходов на персонал в организации, и показывающие, насколько эффективно служба управления человеческими ресурсами использует выделенные ей в бюджете организации средства. К этим показателям он относит [20, с.286]:

1. Долю издержек на рабочую силу в объеме реализации. Этот показатель рассчитывается как частное от деления общей величины издержек на рабочую силу на объем реализации за период.

2. Издержки на одного сотрудника. Рассчитываются путем деления общей величины издержек на рабочую силу за определенный период на численность сотрудников организации.

3. Издержки на один производительный час. Показатель рассчитывается как частное от деления издержек на рабочую силу на общее число производительных часов за период.

Таким образом, оценка эффективности управления человеческими ресурсами является обязательным условием успешного функционирования и развития организации, так как позволяет активно воздействовать на ее текущее состояние, устанавливать направления организационных изменений, выявлять приоритеты развития.

Глава 2. Анализ управления человеческими ресурсами на предприятии на примере ЗАО «ГОТЭК»

2.1 Краткая характеристика предприятия ЗАО «ГОТЭК»

ЗАО «ГОТЭК» является одним из крупнейших предприятий отечественной упаковочной отрасли, начавшее серийный выпуск продукции еще в 60 – х годах ХХ века..

ЗАО «ГОТЭК» производит широкий спектр различных видов продукции: картон гофрированный, упаковку из гофрокартона с флексографической печатью, упаковку с офсетной печатью из картона и пластика, гибкую упаковку на основе полимерных и бумажных материалов, а также упаковку из формованной бумажной массы.

Географические рынки сбыта выпускаемой продукции: г.Москва, Московская, Курская, Белгородская, Липецкая, Тульская, Ростовская, Волгоградская, Владимирская, Орловская, Ленинградская, Воронежская, Нижегородская, Саратовская, Самарская, Оренбургская, Смоленская, Тверская, Свердловская и другие области; Республика Алтай, Ставропольский край, Красноярский край, Украина, Беларусь, Эстония.

Целевыми рынками ЗАО «ГОТЭК» являются предприятия: пищевой промышленности (кондитерские фабрики, ликероводочные заводы, макаронные фабрики, маслозаводы, производители соков и безалкогольных напитков, птицефабрики, крупозаводы) – 65%; медицинской промышленности – 6%; табачной промышленности – 6%; парфюмерной промышленности – 1%; химической промышленности – 6%; машиностроения – 14%. Данные предприятия используют продукцию ЗАО «ГОТЭК» как упаковочную для своих товаров.

По численности работающего здесь персонала данное предприятие можно считать крупным. Если в 2006 году на предприятии работало 694 рабочих, то численность персонала на 1 января 2008 г. составляла 1066 человек.

Основными потребителями продукции ЗАО «ГОТЭК» являются такие предприятия, как: ОАО «ПВК БАЛТИКА» (г. Санкт – Петербург), ЗАО «Курск – Кондитер» (г. Курск), ОАО «Светогорск» (г. Свердловск), ОАО «ЭФКО» (г. Тула).

За время существования предприятия на рынке, оно нашло оптимальных поставщиков, которые поставляют сырье (картон и бумагу) в необходимом количестве, должного качества и точно в срок, согласно заключенным договорам.

Об эффективном использовании персонала предприятия можно судить о росте производительности труда в анализируемом периоде.

Следует обратить внимание на темпы роста среднесписочной численности работников предприятия. Если в 2014 году на предприятии работало 649 человек, из них 607 – основной производственный персонал, то к 2015 г на предприятии стало работать 728 человек, из них 624 – основной производственный персонал, а к 2016 году на предприятии работало 764 человека, из них 665 человек были заняты в производстве. Темп роста среднесписочной численности работников 2014 года к 2015 году и 2015 года к 2016 году составил 105 %, а темп роста среднесписочной численности основных производственных рабочих – 104 % и 107 %, то есть оказался на 4% и 2 % выше.

Численность персонала возросла в связи с расширением производства, число основных производственных рабочих возросло до 665 человек, или на 7%. Доля рабочих в общей численности персонала изменилась незначительно, она составила 87 %. В таблице дан структурный анализ работников предприятия.

Таблица 2 – Структура обеспеченности работниками ЗАО «ГОТЭК»

Показатель	2015г. план	2015г факт	2016г. план	2016г. факт	Абс. откл. 16/15 факт	Отн. откл. 16/15 факт
А	1	2	3	4	5	6
Численность работников	735	728	770	765	37	105 %
В т.ч. рабочих	630	624	670	665	41	107 %
А	1	2	3	4	5	6
Специалистов	23	20	25	22	2	110 %
Руководителей	13	13	14	14	-	100 %
Служащих	17	18	20	19	1	106 %

Из таблицы видно, что руководство предприятия в течение анализируемого периода набирает меньшее число рабочих, чем положено по плану. В 2015 году среднесписочная численность работников должна была составлять 735 человек, в том числе рабочих производства – 630 человек. Фактически среднесписочная численность работников предприятия составила 628 человек, то есть на 7 человек меньше, а рабочих – на 6 человек меньше планируемого. В среднем неудокомплектованность предприятия составила 1 %.

В 2016 году эта тенденция сохранилась. Вместо планируемых 770 человек на предприятии фактически работало 765 человек, недобор составил также 1 %. Наибольшее отклонение между планируемыми и фактическими показателями в среднесписочном составе работников предприятия наблюдается по такой категории, как специалисты. В 2015 году вместо 23 специалистов на предприятии работало фактически 20, что составило 87 %, а в 2008 году вместо 25 специалистов работало 22, то есть 88 % (22/25*100).

Таким образом, на предприятии в течение анализируемого периода сохраняется недоукомплектованность производства и основными рабочими, и специалистами.

Основными показателями эффективности использования персонала на предприятии являются такие, как рост производительности труда и снижение текучести кадров.

Производительность труда – это интенсивность, плодотворность конкретного труда, производящего в единицу времени определенное количество продукции, или затраты труда на производство единицы продукции. По нашим расчетам, производительность труда работников предприятия в 2015 году была выше на 12 %, чем в 2014 году, а в 2016 году выше на 13 %, чем в 2015 году. Если в 2014 году среднегодовая выработка одного рабочего составляла 1122 тыс. руб., то в 2015 году она составляла 1280 тыс. руб., а в 2016 году она стала составлять 1441 тыс. руб. (таблица 3).

Анализ показывает, что как в предыдущем 2014, 2015 году, так и в 2016 году эти факторы на ЗАО «ГОТЭК» имели место (таблица 3).

Таблица 3 – Анализ эффективности использования трудовых ресурсов ЗАО «ГОТЭК»

Показатели	Ед.изм	2014г	2015 г.	2016 г.	Отк +/- 15/14	Отк +/- 16/15	Темп роста в %
А	1	2	3	4	5	5	6	7
Объем товарной продукции	Тыс.руб	663811	799095	958893	135284	159798	120	120
Среднесписочная численность ППП	Чел.	694	728	764	34	36	105	105
Рабочих (ЧР)	Чел.	607	624	665	17	41	101	107
Удельный вес рабочих в общей численности ППП (УД)		0,85	0,86	0,87	0,01	0,01	1	1
Отработанных дней одним работником за год (Д)	Дни	206	210	213	4	3	101	101
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч	Час	8	8	8	-	-	100	100
Общее количество отработанного времени: Всеми работниками за год (Т)	Чел/час	1143712	1223040	1301856	79328	78816	6	6
В том числе 1 рабочим	Чел/час	1648	1680	1702	32	22	1	1
Среднегодовая выработка одного работника (ГВ)	Тыс.руб	1073	1098	1061	25	-34	102	97
Среднегодовая выработка одного рабочего (ГВ*)	Тыс.руб	1122	1280	1441	158	161	114	113
Среднедневная выработка (ДВ) одного работника	Тыс.руб	5,2	5,2	5,0	-	-0,2	-	4
Среднедневная выработка (ДВ*) одного рабочего	Тыс.руб	5,4	6,1	6,8	0,7	0,7	11	11
Среднечасовая выработка (ЧВ) одного работника	Тыс.руб	0,65	0,65	0,63	-	-0,03	-	-5
Среднечасовая выработка (ЧВ*) одного рабочего	Тыс.руб	0,681	0,762	0,850	0,081	0,088	112	112

Анализ данных таблицы позволяет сделать следующие выводы:

- производительность труда работников предприятия ниже, чем производительность труда основных производственных рабочих: если за день работник предприятия условно вырабатывает продукции в 2014 году на 5,2 тыс. руб., то производственный рабочий – на 5,4 тыс. руб., а в 2015 году в день работник вырабатывает продукции на 5,2 тыс. руб., а производственный рабочий – на 6,1 тыс. руб. Причем в 2016 году среднедневная выработка рабочих возросла на 11%, а среднедневная выработка ППП на 4%.;

- если сравнивать среднечасовую выработку, то здесь разрыв еще увеличился: среднечасовая выработка производственного рабочего в 2015 году увеличилась с 0,681 тыс. руб. до 0,762 тыс. руб., темп роста составил 112 %, а среднечасовая выработка одного рабочего осталась неизменной, а в 2016 году увеличилась с 0,762 тыс. руб. до 0,85 тыс. руб., темп роста составил 112%, а среднечасовая выработка одного рабочего понизилась с 0,65 тыс. руб. до 0,63 тыс. руб., что составило 5%. Это говорит о не совсем эффективном использовании трудового персонала на предприятии;

- с положительной стороны можно отметить увеличение общего количества отработанных дней в 2015 и 2016 году. Темп роста составил 101%.

2.2 Анализ системы менеджмента человеческих ресурсов на ЗАО «ГОТЭК»

Одним из постулатов в области управления, которого придерживается ЗАО «ГОТЭК» является:

«Для сохранения лидерства на рынке необходима современная система управления и сплочение руководителей и сотрудников в единую, сильную команду. Вовлеченный персонал – это определяющий ресурс конкурентоспособности. Одна из наиболее приоритетных задач руководства – построение комфортной бизнес – культуры группы руководства – построение комфортной бизнес – культуры группы «ГОТЭК», основанной на честных, открытых партнерских взаимоотношениях…».

Основная идеология ЗАО «ГОТЭК» - ориентация на стратегические решения и долгосрочную перспективу с целью увеличения стоимости предприятий группы и их развития в долгосрочном плане. Оперативные решения, в большей степени, относятся к компетенции оперативного управления предприятий.

На ЗАО «ГОТЭК» применяется системный подход к управлению производством, который предполагает рассмотрение фирмы как организации, предоставляющей собой комплекс взаимосвязанных элементов. При этом внутренняя структура организационной системы допускает относительную автономность подсистем, которые образуют иерархию подсистем.

Системный подход предполагает наличие особого единства системы со средой, которая определяется как совокупность внешних элементов, оказывающих влияние на взаимодействие элементов системы.

Системный подход к управлению производством исходит из того, что разработка планов диверсифицированного и децентрализованного производства подчиняется интересам взаимодействия производственных подразделений, составляющих производственную систему. Такой подход на предприятии получил распространение благодаря большому наличию и использованию компьютерной техники, созданию централизованных информационных систем. Такой подход позволяет совершенствовать методы и структуру управления производством.

Менеджмент человеческих ресурсов на предприятии осуществляется по принципу сочетания централизации и высокой степенью децентрализации управления. Управление осуществляется по следующей цепочке: руководители высшего управленческого звена организации принимают решения, передают соответствующие принятым решениям команды и осуществляют контроль за их реализацией. Руководители среднего управленческого звена согласовывают их и передают непосредственным исполнителям. Работники исполняют переданные им команды.

Однако функционирование организации при наличии высокой степени централизации в условиях рыночной экономики, когда требуется гибкость и оперативность принятия решений, связанных с непосредственной реализацией продукции, обслуживанием клиентов, современным принятием тактических решений, часто оказывается неэффективным поэтому на предприятии, при разработке отдельных решений, применяют принцип коллегиальности, который предполагает выработку коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня и прежде всего исполнителей конкретных решений – руководителей производственных отделений. Это повышает объективность принимаемых решений, их обоснованность и способствует успешной реализации таких решений. На предприятии применяется та степень централизации или децентрализации, при которой организации удается добиться наилучших результатов.

На ЗАО «ГОТЭК» отрицательным фактором является то, что разработка и принятие решений осуществляется только в кругу управляющего персонала, а мнение работников, непосредственно занятых реализацией поставленных целей, т.е. рабочий персонал, не учитывается. В результате чего возникают неоправданно высокие нормы выполняемых работ, а вследствие чего и снижение качества выпускаемой продукции; появляется риск не выполнение плана, а иногда и достижения поставленных целей.

Развитие предприятия и внедряемые новые технологии по производству конкурентоспособной продукции сформировали, в основном, молодой квалифицированный персонал.

На предприятии ЗАО «ГОТЭК» сформирован Учебно – методический центр, в котором проходит обучение специалистов предприятия «ГОТЭК». В настоящее время лекционные занятия занимают большую долю среди методов обучения, практикуемых на предприятиях «ГОТЭК». Проводятся как разовые лекционные занятия, так и курсы лекций, состоящие из 5 – 10 занятий. На этих курсах работники углубленно изучают не только свою профессию, но и получают знания в смежных областях: экономике, организации производства, охране труда. Для чтения лекционного материала приглашаются специалисты из других городов, а также из – за рубежа. При использовании лекционного метода преподаватель устно передает информацию группе. При всей финансовой привлекательности такого метода (стоимость обучения одного слушателя самая минимальная из всех методов обучения), лекция не свободна от ряда недостатков даже в том случае, если лектор имеет самую высокую квалификацию. Коммуникации во время лекции, в основном, односторонние, и исключения составляют лишь ситуации, когда лектор отвечает на вопросы слушателей. В основном обучающиеся конспектируют за лектором, практически не имея возможности обратной связи, контроля правильности понимания изложенного материала и практических занятий по закреплению пройденного материала на практике.

Специалисты, достигшие наилучших результатов, направляются для стажировки за рубеж.

Стажировка предполагает, что специалистов и руководителей направляют для приобретения нового опыта в другие организации, где они с помощью консультантов осваивают незнакомые для себя направления и методы деятельности. Допуск к стажировке оформляется приказом, по предприятию‚ структурному подразделению в котором определяются длительность стажировки и её ответственного работника.

На ЗАО «ГОТЭК» материальное стимулирование применяется, например, как показатель премирования, на основании которого заработная плата работника, качественно выполняющего свои трудовые обязанности, выше другого, имеющего за его производительность – слесари – ремонтники, электромонтеры, наладчики оборудования. Рабочим вспомогательных цехов РМЦ, энергослужбы – повышение зарплаты прошло через увеличение размера премии (усиление влияния показатель оценки качества), для окладчиков была увеличена постоянная часть оплаты – оклад.

Работникам по итогам работы за год выплачивается вознаграждение в зависимости от стажа работы в ЗАО «ГОТЭК»: до 3 – х лет в размере 10 % годового заработка, от 3 до 5 лет – 15 %, от 5 до 7 лет – 20 % и так далее.

Последнее время все чаще приходится с понятием «социальный пакет». По сути, это составляющая часть системы мотивации, направленная на стимулирование производственной деятельности, привлечение компетентных работников в компанию и их закрепление. На практике «социальный пакет» - это более конкретное, лаконичное, непрямое материальное вознаграждение в виде набора социальных льгот. Выбор социальных льгот многообразен и зависит от рынка труда, развития региональной инфраструктуры и корпоративных традиций.

В ЗАО «ГОТЭК» к основному социальному пакету (действующему для всех работников) относятся дотации на питание, транспортное обеспечение, финансирование спортивных и культурно – массовых мероприятий, медицинское обслуживание, обеспечение спец. одеждой, информационное обеспечение, корпоративное обучение.

Одновременно с применением мер материального поощрения руководитель может вынести на рассмотрение директора предложения по нематериальному поощрению работника.

Что касается корпоративной культуры, то это, пожалуй, единственное предприятие В Железногорске, уделяющее этому вопросу так много внимания. Вечера молодых специалистов, туристические слеты предприятия и участия в городских турслетах, корпоративные вечеринки, спортивные праздники и соревнования по нескольким видам спорта (для этого предприятие построили свой ФОК (физкультурно – оздоровительный комплекс и преступает ко второй очереди строительства), совместные выезды на природу, фирменная одежда, корпоративная газета, семинары. Все это лишь не полный перечень элементов организационной культуры предприятия.

Приятно осознавать, что твой труд оценивается заслуженно и поощряется как морально, так и материально. Появляется чувство собственной значимости в достижении общей цели.

Менеджмент человеческих ресурсов на ЗАО «ГОТЭК» в стадии становления перехода от системы кадрового менеджмента к менеджменту человеческих ресурсов. Для предприятия характерна высокая степень адаптируемости фирмы к конкурентной среде, которая обеспечивается гибкостью форм контрактации персонала, интенсификацией труда высококвалифицированных работников, эффективной организационной коммуникации, обширной работы маркетинговых служб.

2.3 Предложения по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов на ЗАО «ГОТЭК»

На основании проведенного анализа менеджмента человеческих ресурсов на ЗАО «ГОТЭК» можно внести ряд предложений по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов на рассматриваемом предприятии.

Теперь многие понимают, что без сотрудничества, кооперации, партнерских отношений с персоналом менеджеры не в состоянии управлять производственным процессом и добиваться повышения производительности труда. Поэтому предлагаю на предприятии внедрить концепцию партисипативного управления, которая исходит из того, что если человек заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно. Развитие партнерских отношений между менеджерами высшего звена и работниками определяют необходимость предприятия внедрить демократизацию управления на производстве.

Ввести на предприятие теорию равенства, положенную в основу одной из теорий мотивации. Одним из постоянных стремлений людей является желание получать справедливую оценку своим действиям. Люди, хотя и не в одинаковой степени, желают, чтобы к ним относились справедливо. Теория равенства исходит из того, что в процессе сравнения, хотя и используется объективная информация, например, величина заработной платы, сравнение осуществляется человеком на основе его личного восприятия и своих действий, и действий людей, с которыми он проводит сравнение.

Вряд ли кто – нибудь станет оспаривать утверждение, что решающим фактором успешного бизнеса являются кадры. Однако эффективность работы предприятия зависит не только от качественного состава персонала, но и от управления его как актуальными, так и потенциальными возможностями, профессиональным опытом. Важно не только знать, кто что может и кто на что способен, но и сделать так, чтобы талант и профессиональный опыт человека были вовремя замечены и востребованы. Именно психология как наука призвана оказать содействие в решении этих задач. Руководству компании необходимо привлечь к работе на предприятии психолога, основой профессиональной деятельности которого будет является изучение влияния психологических, экономических, организационных факторов производства на трудовую деятельность работников в целях разработки мероприятий по улучшению их условий труда и повышению эффективности в работе. Это и осуществление мероприятий по профессиональной адаптации молодых специалистов, и выявление основных потребностей сотрудников, и изучение степени удовлетворенности трудом, и составление психологического портрета основных профессий – профессиограмм – перечня профессионально важных качеств (ПВК) и социально – психологических особенностей личности, необходимых для успешного выполнения должностных обязанностей.

Психологи считают, что человек запоминает из услышанного только 5 % информации, из услышанного и увиденного до 25%, а из услышанного, увиденного и «испробованного на себе» - до 85%.

Именно поэтому, наиболее эффективными методами внутрифирменного обучения, позволяющими выработать у работников практические навыки, являются, так называемые, «активные» методы – тренинги и деловые игры. Введение этих методов в Учебно – методическом центре ЗАО «ГОТЭК» позволит более полно проводить профессиональную подготовку среди специалистов вновь прибывших работников.

ЗАО «ГОТЭК» должно предоставляет рабочим возможность для повышения квалификации, организации стажировки.

Система повышения квалификации персонала – важное условие сохранения конкурентоспособности организации.

В ЗАО «ГОТЭК» процесс повышения квалификации персонала делится на два основных направления. Во – первых, повышение квалификации рабочих, а во – вторых – повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих. Для любого из этих направлений используется внутренняя система повышения квалификации, которая заключается в развитии персонала в рамках организации, без отрыва от производства. Это и вызывает основную проблему.

Так, если для рабочих данные методы развития весьма подходящие, то руководители не всегда могут полностью сконцентрироваться на обучении, отбросив производственные проблемы. Помимо этого увеличивается срок продолжительности обучения.

В связи с этим предлагается использовать внешние системы повышения квалификации персонал. Данный вид развития персонала позволяет участникам обмениваться информацией с работниками других организаций, позволяет использовать дорогостоящее учебное оборудование, которое возможно будет недоступно в пределах организации, сокращает время на обучение. Таким образом, синтез внутреннего и внешнего обучения, позволит добиться более высоких результатов.

Результатами проведения повышения квалификации будут: повышение эффективности работы персонала; повышение качества продукции; улучшение организационной культуры на основе более квалифицированного подхода к решению организационных проблем; организацией возможности профессионального, карьерного и личного роста сотрудникам.

Ввести на предприятии регламент проведения проверок соблюдения трудовой дисциплины работниками. В соответствии с этим документом, предлагаю такие проверки работникам единого центра по учету кадров на основании специально разработанного графика и не реже одного раза в неделю. Предметом проверок будут соблюдение работниками регламента работы (прибытие на работу и уход с нее, соблюдение времени перерывов для отдыха и питания) и соблюдение производственной дисциплины непосредственно на рабочих местах и ходе дня. По результатам проверки соблюдения трудовой дисциплины, в случае выявления нарушений, составлять акты, на основании которых руководители структурных подразделений будут применять меры дисциплинарного воздействия для подчиненных.

Заключение

В ходе написания курсовой работы были раскрыты и поставленные задачи и вопросы. В первом разделе работы были тщательно изучены вопросы, связанные с менеджментом человеческих ресурсов, ролью человеческого фактора в управлении, было рассмотрен механизм конфликтологии в управлении человеческими ресурсами. Было дано определение менеджмента человеческих ресурсов, это система взаимосвязанных организационно – экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы на уровне организации.

С точки зрения концепции управления человеческими ресурсами персонал предприятия представляет собой достаточно сложный объект управления, который может быть оценен прежде всего исходя из его структуры. В соответствии с общепринятой классификацией в структуре персонала выделяют производственный и управленческий персонал, каждый из которых выполняет свои функции. Таким образом, термин «персонал» объединяет в себе составные части трудового коллектива предприятия.

Для эффективного выполнения различных функций, связанных с управлением человеческими ресурсами, на предприятиях создаются специализированные службы. Их структура индивидуальна и определяется такими факторами, как количественный и качественный состав человеческих ресурсов организации, сферой ее деятельности, системой управления организацией, составом линейных руководителей. Службы управления человеческими ресурсами занимают важное место в системе управления предприятием и выполняют такие важные роли, как связь человеческих ресурсов с бизнесом, помощник, мониторинг, инноватор, адаптер. Основными функциями этих служб являются: поиск, отбор, наем персонала, развитие персонала, деловая оценка персонала, стимулирование труда персонала. Каждая из этих функций отражает отдельные направления кадровой работы от эффективности реализации которой в конечном итоге зависит эффективность использования знаний, навыков, опыта, профессионального и личностного потенциала работников.

Эффективность деятельности в области управления человеческими ресурсами на предприятии может быть оценена через эффективность его персонала. Для оценки эффективности управления человеческими ресурсами предприятия используются три группы показателей: показатели, отражающие динамику и структуру персонала, показатели, характеризующие результативность работы персонала, показатели, отражающие уровень развития персонала. Оценка эффективности управления человеческими ресурсами является обязательным условием успешного функционирования и развития организации, так как позволяет активно воздействовать на ее текущее состояние, устанавливать направления организационных изменений, выявлять приоритеты развития.

Во втором разделе данной курсовой работы был рассмотрен анализ деятельности на конкретном примере ЗАО «ГОТЭК». Анализ деятельности был произведен за два года (2014 – 2016гг.).

Следует обратить внимание на темпы роста среднесписочной численности работников предприятия. Если в 2014 году на предприятии работало 649 человек, из них 607 – основной производственный персонал, то в 2015 году на предприятии работало 728 человек, из них 624 – основной производственный персонал, а к 2016 году на предприятии стало работать 764 человека, из них 665 человек были заняты в производстве. Темп роста среднесписочной численности работников 2006 года к 2014 году и 2015 года к 2016 году составил 105 %, а темп роста среднесписочной численности основных производственных рабочих – 101 % и 107 %, то есть оказался на 4% и 2 % выше.

Был проведен анализ менеджмента человеческих ресурсов на ЗАО «ГОТЭК». В результате анализа мы выяснили, что менеджмент человеческих ресурсов на ЗАО «ГОТЭК» находится в стадии становления перехода от системы кадрового менеджмента к менеджменту человеческих ресурсов. Для предприятия характерна высокая степень адаптируемости фирмы к конкурентной среде, которая обеспечивается гибкостью форм контрактации персонала, интенсификацией труда высококвалифицированных работников, эффективной организационной коммуникации, обширной работы маркетинговых служб.

Также было рассмотрено предложения по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов на ЗАО «ГОТЭК». Предлагаю на предприятии внедрить концепцию партисипативного управления, которая исходит из того, что если человек заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно.

Ввести на предприятие теорию равенства, положенную в основу одной из теорий мотивации. Теория равенства исходит из того, что в процессе сравнения, хотя и используется объективная информация, например, величина заработной платы, сравнение осуществляется человеком на основе его личного восприятия и своих действий, и действий людей, с которыми он проводит сравнение.

Список использованных источников

Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016)(с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017)//Собрание законодательства РФ", 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3
Федеральный закон от 19.06.2000 N 82-ФЗ (ред. от 02.06.2016)"О минимальном размере оплаты труда"//Собрание законодательства РФ", 26.06.2000, N 26, ст. 2729
Адамс, Б. Эффективное управление персоналом. - М.: АСТ, Астрель, 2015– 370 с.
Арсеньев, Ю.Н. Управление человеческими ресурсами. Модели управления. – М.: Юнити-Дана, 2015. - 288 с.
Веснин, В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. Учебно-практическое пособие. – М.: ТК Велби, Проспект, 2015. – 688 с.
Виханский, О.С. Менеджмент: Учебник. - М.: Экономисть, 2015. – 672 с. - ISBN 5-98118-131-1
Герасимов, Б.Н. Менеджмент персонала: Учебное пособие для вузов. –М..: Инфра-М, 2016. – 448 с.
Глазов, М.М. Управление персоналом. Анализ и диагностика персонал-менеджмента. – М.: Андреевский Издательский дом, 2015 . – 252 с.
Егоршин, А.П. Основы управления персоналом: Учебник для вузов/ А.П. Егоршин. –М.: Инфра-М, 2016. – 352 с.
Журавлев, П.В. Менеджмент персонала: Учебник. - М.: Экзамен, 2015. – 448 с.
Кибанов, А.Я. Основы управления человеческими ресурсами. Учебник для вузов/ А.Я. Кибанов. –М.: Инфра-М, 2015 . -448 с.
Комаров, А.Г. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2016. – 432 с.
Коргова, М.А. Кадровый менеджмент: Учебник для вузов/ М.А. Коргова. – Ростов н/Д: Феникс, 2015. – 464 с.
Красовский, Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов; 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити-Дана, 2016. – 511 с.
Кротова, Н.В. Управление персоналом: Учебник.– М.: Финансы и статистика, 2015. – 320 с.
Лукаш, Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом Учебник/ Ю.А. Лукаш. – М.: Финпресс, 2015. – 208 с.
Лукичева, Л.И. Управление персоналом. Учебник/ Л.И. Лукичева. – М.: Омега-Л, 2016. – 272 с.
Макашева, З.М. Основы менеджмента: Учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2015. – 272 с.
Макарова, И.К. Управление персоналом: Учебник. – М.: Юриспруденция, 2015. – 304 с.
Маслова, В.М. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/ В.М. Маслова. – М.: Юнити-Дана, 2015. – 224 с.
Маренков, Н.Л. Управление персоналом организаций: Учебник для вузов. –М.: Академический проект, Трикста, 2016. – 464 с.
Мартин, Х. Интегрированный менеджмент персонала. – М.: Дело и сервис, 2015. – 256 с.
Мескон, М.Х. Основы менеджмента. .3-е изд. – М.: Вильямс, 2016. – 672 с.
Мишурова, В.И. Управление мотивацией персонала: Учебник. – М.: МарТ, 2016. – 224 с.
Мордовин, С.К. Управление персоналом. Современная российская практика. –СПб.: Питер, 2015. – 304 с.
Моргунов, Е.Б. Управление персоналом. Исследование, оценка, обучение. – М.: Управление персоналом, 2015. – 552 с.
Померанцева, Е. А. Модели управления персоналом. Исследования, разработка, внедрение: Учебно-практическое пособие. – М.: Вершина, 2016. – 256 с.