Корпоративная культура организации (Теоретические аспекты изучения корпоративной культуры)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Данная работа посвящена рассмотрению теоретических аспектов изучения корпоративной культуры организации, а так же изучению изменения и развития этой культуры.

Организационная культура является довольно новым направлением в понимании роста предприятий, как в России, так и за рубежом. В США коснулись этого вопроса только в конце 80-х, начала 90-х, а в России тем позже. Интерес к решению проблемы недостаточно слаженного функционирования корпоративной культуры проявили многие, как специалисты, так и руководители организаций. Решение данной проблемы имеет актуальное теоретическое и практическое значение в современном мире, который пресыщен различными методологиями управления компанией, ее строением, а так же успешным функционированием, которое обеспечивает положительный рост компании.

Предприятия в России еще не вышли на достаточный уровень осознания того, что проблемы, возникшие в данное время, и проблемы, которые возникнут в будущем – невозможно решить устаревшими методами.

Сейчас рынок переполнен товарами и услугами. Насущна проблема сбыта товара или услуги, важен сбыт.

Раньше хороший продукт, распространялся благодаря сарафанному радио. Сейчас точно так же, но появилось новшество, и имидж компании часто формируется на основе отзывов в сети. Собственник заботится о имидже, и это, в свою очередь, побуждает его задуматься и о корпоративной культуре. Форма одежды, фирменный стиль, служебные нормы, рабочие нормы, все это находит отражение в формировании имиджа компании. Рынок становится более зрелым и развитым. В глобальном плане корпоративная культура имеет большое влияние. Выигрывают кампании, которые работают в долгосрочную, а там организация корпоративной культуры просто необходима культура. В России, из-за кризисов и системных проблем, собственники в меньшей степени задумываются о корпоративной культуре. Они делают ровно столько, сколько необходимо для развития бизнеса. И корпоративную культуру они рассматривают не с точки зрения философии и западной культуры, а, в основном, как прагматичный, четкий, взвешенный подход к сегодняшнему дню.

Есть хорошая, американская пословица. Она гласит следующее: «Если ты хочешь прибежать быстро – беги один, если хочешь пробежать дальше – беги в команде.» Получается, что одному точно не разумно бежать, и рассчитывать на долгосрочные перспективы развития бизнеса. А так как приходится работать в команде, то необходим регламент общего устройства организации, или другими словами - корпоративная культура. И это корпоративная культура будет в любом случае развиваться, дополняться, трансформироваться.

Смена поколений X, Y, Z. Если предыдущие поколения стремились к стабильности, постоянству, то современное поколение, стремится к развитию, у них другие ожидания по отношению к организации корпоративной культуры. Поколение, которое будет – совершенно другое поколение людей. Чем выше интеллектуальный труд, тем более нужна корпоративная культура. Корпоративная культура направлена на улучшение производительности труда.
Актуальность данной темы обуславливается в необходимости развития управления организацией, а как следствие этого, повышение эффективности ее деятельности посредством формирования и совершенствования корпоративной культуры.

Целью работы является рассмотрение теоретических аспектов корпоративной культуры, ее влияние на эффективность деятельности персонала организации. Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:

- изучить определения корпоративной культуры;
- изучить инструменты формирования корпоративной культуры;

- ознакомится с этапами формирования корпоративной культуры.

Предметом исследования является корпоративная культура. А объектом исследования организация.

Глава 1. Теоретические аспекты изучения корпоративной культуры

1.1 Понятие корпоративной культуры

Корпоративная культура — это междисциплинарное понятие, которое находится на стыке таких областей знания, как менеджмент, организационное поведение, социология, психология, культурология. Ее уникальная интегративная сущность представляет собой сложную систему, зависящую от исторических особенностей развития, политики, целей и ценностей, управленческого стиля, особенностей внутренней коммуникации и взаимоотношений в коллективе, условий труда и других факторов^[1].

В современном мире устройство корпоративной культуры является важным условием успешной работы фирмы, основой ее роста, своего рода гарантом стремления к повышению результативности

Уместным будет написать перечень наиболее распространенных определений корпоративной культуры, и каждое будет выражать определенную черту организации корпоративной культуры. Вот некоторые из них, корпоративная культура - это:

— система общепринятых в организации ценностей, традиций, стандартов повеления и форм отношений, которые отличают данную организацию от других^[2];

— система принципов, обычаев, символов и ценностей, позволяющих всем в компании двигаться в одном направлении как единому целому^[3];

— набор наиболее важных положений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения, действий и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников^[4];

— модель коллективных базовых представлений, обретаемых группой в процессе внутренней интеграции и адаптации к внешней среде, эффективность которой оказывается достаточной для того, чтобы считать ее ценной и передавать новым членам группы в качестве единой системы восприятия^[5].

Таким образом, исходя из выше перечисленного, корпоративную (организационную) культуру можно определить как тип организационной культуры, который в первую очередь характеризует внутреннее состояние организации, сосредоточенность ее членов на достижении интересов корпорации^[6].
Все определения обобщают некоторые базовые признаки корпоративной культуры. Они устанавливают общие правила поведения, нормы взаимоотношений сотрудников. Во всех определениях авторы рассматривают корпоративную культуру, как систему (модель), некоторых:

• Взаимоотношений, между различными должностными лицами. Взаимоотношения предопределяют слаженность командной работы на предприятии. Слаженность сотрудников, взаимопонимание и взаимоуважение влечет за собой максимальное снижение вероятности возникновения коммуникативных проблем.
• Ценностей, которые берутся в основу для допущения того или иного рода поведения сотрудников на предприятии.

И эта корпоративная культура, как таковая, присутствует в любом коллективе. Вопрос лишь в том, насколько этой системы придерживаются сотрудники фирмы или организации, и претерпевает ли подобная система какие-либо изменения в лучшую сторону.

Все определения можно разбить на две основные группы. К первой группе относятся определения, в которых указывается на элементы корпоративной культуры. Например, организационная культура – признанные ценности, убеждения, нормы и формы поведения в организации. Вторая группа объединяет определения, в которых культура организации рассматривается как способ существования, адаптации к внешней среде^[7].

Таким образом, можно сказать, что для многих современных руководителей, корпоративная культура организации является мощным стратегическим инструментом для управления предприятием. Создавая из общих интересов единую цель, разрушая коммуникативные проблемы , и воссоединяя коллектив для преследования глобальной миссии, можно добиться высоких результатов и хорошо «прокачать» корпоративную культуру в своей организации. Стоит так же подчеркнуть, что культура для каждой организации бывает индивидуальной. То есть каждая организация имеет свои устои, традиции, свою культуру и свои негласные правила. Сплочённо работая, будет преуспевать тот коллектив, в котором четко распределены должностные обязанности между сотрудниками, и разграничена доля ответственности. Будет преуспевать организация, миссия и цель которой тоже четко определены, и в которой каждый сотрудник придерживается единой глобальной цели.

1.2 Модели корпоративной культуры

Существует огромное количество моделей корпоративной культуры, каждая из которых уникальна и неповторима. Наличие общих черт корпоративной культуры у предприятий, принадлежащих к одной и той же национальной культуре и обусловленных особенностями менталитета того или иного народа, позволяет говорить о существовании национальных моделей деловой культуры. К западной модели исследователи относят североамериканскую и западноевропейскую деловые культуры. Восточная модель характерна для стран Азии и Востока: Японии, Китая, Кореи, Сингапура, Тайваня, Гонконга и мусульманских стран. Центром притяжения и распространения данных моделей корпоративной культуры по-прежнему считаются США и Япония. Лидирующее положение данных стран объясняется, прежде всего высокими экономическими показателями, относительной стабильностью хозяйственного механизма, демонстрацией высокой степени выживаемости их экономик в постиндустриальную эпоху. Кроме того, причинами успеха и эффективности корпоративной культуры этих стран считается планомерное и сознательное ее конструирование, гибкость, открытость изменениям, постоянное обновление и совершенствование принципов управления^[8].

Ниже приведены основные признаки корпоративной культуры организации: это может быть отношение членов организации к новому, к переменам; отношение к вероятному риску; направленная ориентированность на решение личных проблем; степень удаленности между руководителями и работниками; точность регламентов для деятельности, подчинение актуальны; стиль управления и прочие признаки.

В мировой практике существует целый ряд типологий организационных культур. Рассмотрим одну из самых известных — типологию К. Ханди, где организационные культуры делятся на четыре типа:

• ролевая культура;
• культура, ориентированная на власть и силу (культура «ордена»);
• культура, ориентированная на деятельность; к
• культура индивидуальности^[9].

1. Ролевая культура – самая популярная организационная культура в России. Ключевое отличие данной культуры от остальных в том, что для каждого члена организации существует определенная ролевая позиция. Ролевая культура в наибольшей степени эффективна в стабильной ситуации. Данный вид культуры направлен на исполнение правил и процедур. В этом положении в понимание роли подключается так же и уровень властных отношений, определение места в организационной иерархии и вида поведения который подходит для данной роли.

В такой культуре ценится квалификационный работник, который четко следует описанной роли, который выполняет все на высоком уровне профессионализма. Руководитель нужен в такой культуре для точной организации и представления правил и процедур, которым должны следовать работники, он должен так же следить за тем, чтобы все эти предписания не нарушались, а имели максимально исполняемый характер.

Организации с ролевой культурой положительно реагируют на нововведения и инновации извне. Время реакции определяется временем «переписывания ролей», созданием новых правил, инструкций, техник контроля, способов мотивации персонала на выполнение новой задачи^[10].

Главное преимущество ролевой культуры - устойчивая, ориентированная на традиции стабильная организация. Минус данной культуры в том, что у нее низкая скорость реакции на изменения, затруднения в выработке собственных инноваций.

1. Культура, ориентированная на власть и силу. В центре такой организации находится руководитель, и многие последствия будь они положительными или отрицательными – зависят именно от руководителя. Ему подчиняются работники, и все их действия нацелены на оправдание ожиданий руководителя. Работники ориентированы на его ценности и представления в управлении организацией. Руководитель больше владеет формальной властью, которую он применяет в полной мере, а так же огромным неформальным авторитетом. В данной организации, при таких условиях, никто не рассматривает варианты альтернативных решения возникающих проблем, все подчиняются приказаниям вышестоящего руководства, в таких условиях повышается риск совершения ошибок. Карьера, продвижение работника определяются способностью следовать основной линии руководителя^[11]. Ориентированность такого типа организации сильно зациклена на развитии и росте. Создается впечатление, что все подчинено власти и попытке тотального управления. По сравнению с ролевой организацией, можно сказать, что хоть должностные инструкции и прописаны, к сожалению, они не имеют достаточного процента исполнимости.

Каждый день руководитель формирует деятельность, и регулярно нарушает дифференциацию обязанностей и ответственности. Но это не вызывает волну негодования и протеста, потому что уровень формального и не формального авторитета слишком высок. В организациях, которые ориентированы на власть и силу, ответственность и напряжение на плечах руководителя очень высокие, он принимает большинство решений, при том, что ресурс его личных возможностей - ограничен. Хочется заметить, что базовое основание культуры «ордена» — доверие, и именно его нужно лелеять. Одной из непоколебимых и принципиальных особенностей «орденской» культуры является ее неустойчивость в отношении замены первого лица.

Таким образом, организация с «орденской» культурой управляема, реактивна, ориентирована на успех и способна быстро его достичь. За счет высокой концентрации власти решения принимаются чрезвычайно просто и так же реализуются. Минусы этой культуры: чрезвычайная нагрузка на руководителя, так как организация опирается на его личные ресурсы; вероятность серьезных ошибок, поскольку вокруг одни единомышленники; угроза усталости персонала (организация слишком часто и быстро меняется); неустойчивость относительно замены первого лица^[12].

1. Культура, ориентированная на деятельность, или «командная» культура. Ее можно описать как культуру командного метода работы, когда группа заинтересованных лиц объединяется для решения какой-либо задачи. В такой культуре отсутствует четко выраженная иерархия. Обладает властью, как правило, тот, кто взял на себя ответственность за решение задачи или проблемы. В такой культуре более всего ценится способность работы в команде. Бывает так, что руководитель организации может испытывать дискомфорт, от того, что его роль кажется ослабленной, и не входит в список типичных представлений о личности и роли руководителя в учреждении. Это первая культура, в которой объектом управления является группа, а не отдельный человек. При наблюдении со стороны можно увидеть небольшой хаос во всем происходящем, в такой организации. Не понятно, кто за что отвечает, кто именно принимает решение, каким образом его принимают. Такая организация может показаться медлительной, потому что не выражена иерархия, не ясна ответственность, должности лиц меняются в зависимости от решаемой задачи.

К минусам такой культуры относятся: низкий уровень управляемости организации; высокие требования к квалификации руководителя по созданию, руководству и мотивации групп; трудности информационного обмена между группами; много времени тратится на обсуждение, тогда как действовать нужно быстро; высокие требования к коммуникативной компетентности персонала. Основной тип ресурсов, на который опирается эта культура, — ресурсы малых групп^[13].

1. Культура индивидуальности, или «звездная» культура. В ее основе лежат личные достижения человека, его профессионализм, компетентность и успех. В таком типе культуры отсутствуют формальные и неформальные коммуникации между сотрудниками, большой разброс в уровнях личных профессиональных достижений. Доминирует такой тип убеждения, что заслуженный профессионал имеет личное право на автономию. При возникновении кризисной ситуации, сотруднику вполне полностью доверяет руководство, доверяет его профессионализму и уровню экспертности, сохраняя его автономное личное пространство. А при появлении на рабочем месте постороннего, или даже коллеги, воспринимается как угроза и покушение на независимость. При доминировании такой культуры задача руководителя организации — повышать личную компетентность каждого ее члена. «Звездная» культура в основном использует индивидуальные ресурсы педагогов. Организация такого типа слабо реагирует на изменение внешних обстоятельств. Мы согласны с мнением ряда исследователей о том, что психологией организации можно манипулировать, направлять и включать ее в процесс собственной трансформации — это одна из самых навязчивых идей в управленческой сфере. Если руководители считают, что вмешиваются в уникальную общую психологию организации, а на деле этого не происходит, то их ждет глубокое разочарование. В дальнейшем руководство организации начинает действовать с хитростью и гибкостью, или же, наоборот, применять меры наказания и принуждения.

Модели корпоративной культуры

Для примера возьмем 3-х уровневую модель Э. Шейна (1986 г.)

1-йуровень состоит из самых основных мировоззрений, это представления о внешней среде организации, сущности человека, о его действиях и поступках, о его труде, о природе взаимодействия с другими людьми^[14].

Все эти предпосылки создают единое мнение о культуре организации в целом, и чтобы его правильно для себя трактовать, нужно сначала понять мировоззрение.

А мировоззрение в свою очередь выражается в некоторых стандартах поведения. Что это значит? Это означает, что в организации имеет место быть непредписанному поведению, негласным правилам, и сотрудники организации подчиняются им в той или иной степени. Кто-то пытается объединить все эти правила и создать некую философию менеджмента или организации.

В совокупности все эти нормы поведения влекут за собой увеличение приоритетов предприятия (что есть свое, что чужое и т.п.)

Эти более или менее неосознанные и невидимые предпосылки и стандарты проявляются на 3-м уровне – уровне символов и знаков. На этом уровне невидимые ценности становятся вполне видимыми, ощущаемыми, интерпретируются с помощью символов, обрядов и т. д. Посредством элементов 3-го уровня организационная культура передается новым работникам. Символы и знаки составляют видимую часть организационной культуры, но рассматриваются не сами по себе, а вместе с 1-м и 2-м уровнями. (!)

Элементы 3-й группы представляют собой захватывающие истории и правдивые легенды об основателях и учредителях организации, о важных периодах жизни организации, какие-либо исторические ритуалы и т.д.

1.3 Функции корпоративной культуры

Используя методику, предложенную В.А. Спивак, рассмотрим вначале некоторые общие функции культуры^[15]:

- создание и накопление духовных ценностей;

- оценочно-нормативная функция (на основе сравнения реального поведения человека с нормами культурного поведения, с идеалами мы даем оценку, говорим о позитивных и негативных действиях, гуманных и бесчеловечных, изящных и грубых, прогрессивных и консервативных); отсюда -

- регламентирующая и регулирующая функция культуры;

- познавательная функция (включает в себя формы познания: научное познание, обыденное познание, познание через искусство, религиозное познание);

- смыслообразующая функция - корпоративная культура. Под ее влиянием корпоративные ценности становятся личными ценностями, и ценностями коллектива, либо вступают в конфликт с корпоративными.

- коммуникационная функция - через ценности, принятые обществом, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание членов общества и их взаимодействие;

- функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта человечества;

- рекреативная функция - восстановление духовных сил в процессе восприятия или включения в культурную деятельность.

Эти функции на уровне корпорации выполняет и корпоративная культура^[16]:

- воспроизводство лучших элементов накопленной культуры, продуцирование новых ценностей и их накопление;

- оценочно-нормативная функция (на основе сравнения реального поведения человека, группы, корпорации с нашими нормами культурного поведения, с идеалами мы говорим о позитивных и негативных действиях, гуманных и бесчеловечных, изящных и грубых, прогрессивных и консервативных); отсюда

- регламентирующая и регулирующая функция культуры, т. е. применение культуры как индикатора и регулятора поведения;

- познавательная функция (например, познание и усвоение корпоративной культуры, осуществляемое на стадии адаптации работника, способствует его включению в жизнь коллектива, в коллективную деятельность, определяет его успешность);

- смыслообразующая функция: корпоративная культура влияет на мировоззрение человека, зачастую корпоративные ценности превращаются в ценности личности и коллектива либо вступают с ними в конфликт;

- коммуникационная функция - через ценности, принятые в корпорации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечиваются взаимопонимание работников и их взаимодействие;

- функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта корпорации;

- рекреативная функция - восстановление духовных сил в процессе восприятия элементов культурной деятельности корпорации возможно лишь в случае высокого нравственного потенциала корпоративной культуры и причастности работника к ней и разделения ее ценностей.

При рассмотрении проблематики корпоративной культуры у исследователей неизбежно возникает потребность в некой «объединяющей» теоретической схеме, в которую бы укладывались основные подходы к изучению феномена корпоративной культуры.

Отметим, что при управлении корпоративной культурой специфичностью менеджмента является объект управления (корпоративная культура), при этом функции менеджмента такого объекта в целом остаются классическими. Поэтому управление корпоративной культурой, по сути, является не функцией, а отдельным направлением менеджмента предприятия. Соответственно, управление корпоративной культурой предлагаем понимать как направление менеджмента предприятия, которое включает прогнозирование, организацию, поддержку, координацию и контроль корпоративной культуры предприятия.

В целом выделение функций корпоративной культуры (адаптация к внешней среде, интеграция внутренней среды и идентификация) и задач способствует формированию общей концепции управления ею в теоретическом направлении и осознанию корпоративной культуры как объекта менеджмента в практическом направлении, что обеспечивает ее использование как действенного инструмента повышения эффективности деятельности предприятия^[17].

Следующей составляющей формирования фундаментальных основ управления корпоративной культурой является определение принципов, соблюдение которых является основой для принятия управленческих решений по поддержке, развитию и изменению корпоративной культуры предприятия.

Функции корпоративной культуры	Краткая характеристика
Создание «общего языка»	· Если внутри организации ее члены не понимают друг друга, это представляет собой угрозу ее существованию, если понимают — это позволяет сходным образом интерпретировать происходящие внутри и вне организации события. · Единый понятийный аппарат позволяет членам организации расставлять сходным образом приоритеты (что такое хорошая/плохая работа, насколько допускается фамильярность в производственных отношениях; принято ли проявлять почтение и уважение к вышестоящим сотрудникам, насколько активно принято общаться с сотрудниками во внерабочее время и т.д). · Общий язык позволяет избежать ненужных конфликтов и эмоционального напряжения, он является базовой предпосылкой высокоэффективной координации действий разных людей, именно поэтому в мировой консалтинговой практике каждый проект, будь то внедрение системы автоматизации или управления по целям и показателям, начинается, как правило, с установочных сессий и семинаров, где все члены проектной группы знакомятся с основными терминами и понятиями, которые будут ими использоваться в последующей работе.
Создание границ и критериев определения «свой» — «не свой»	· Осознание различий позволяет выработать и определить свои уникальные подходы к подбору и сокращению персонала, что является крайне важным в периоды организационной трансформации. В период перемен для успеха преобразований часто нужно сломать стереотипы «свой/чужой», что требует кропотливой и длительной работы. · Наличие границы между организацией и НЕорганизацией в умах работников может существенно повлиять на успех бизнес-инициатив, которые, к примеру, ориентируются на широкое привлечение нештатного персонала, или развитие региональных сетей, в том числе — через поглощение компаний-дистрибьюторов, блокируя процессы передачи и создания новых знаний.
Распределение властных полномочий и статусов	· На этапе трансформации критерии, лежащие в основе распределения властных полномочий и принятия управленческих решений, могут как повредить, так и способствовать переменам, препятствуя либо способствуя выдвижению новых агентов/лидеров перемен и предоставления им необходимых для успеха перемен статусов и полномочий. · К примеру, в одной организации, планировавшей внедрить систему бюджетирования, один из экономистов, имевший опыт участия в подобном проекте на прошлом рабочем месте, предложил себя в качестве кандидатуры на роль руководителя проекта. Однако в проектную группу были включены главный бухгалтер и финансовый директор компании, которые такого опыта не имели и, более того, не могли уделить только ограниченное время проектной работе, а также внешние консультанты. В результате и на этапе планирования проекта, и уже на стадии его реализации было допущено значительное количество ошибок, которые можно было бы избежать.
Определение внутрикорпоративных нормповедения ипостроенияотношениймежду людьми	· Модель предпочтительного поведения в организации, как правило,задается ее первым лицом и/или иными популярными «в народе» формальным и неформальными лидерами, которые могут способствоватьсозданию отдельных субкультур (в подразделениях), необычайно сильныхи, порой, антагонистичных культуре, которую хотелось бы владельцу илипервому лицу организации видеть. · Специфика горизонтальной и вертикальной передачи информации такжеможет существенно помочь либо помешать переменам. При анализе ситуации стоит сделать акцент на том, по каким каналам обычно в организации «ходит» информация — по официальным или неофициальным, в каком виде — структурированном или нет, с опорой наэмоции или рациональные доказательства (статистику, факты). · Эмоциональный фон организационных взаимодействий (совещаний,рабочих встреч и т.д.) также оказывается немаловажным. Иногда новый топ может «не попасть» в струю и вызвать огонь сопротивления не толькона себя, но и на проект перемен в целом.· В организации может существовать установка на внутреннюю конкуренцию (к примеру, такое может быть в консалтинговой компании, гдеработают эксперты-индивидуалы, либо в ремонтной службе, где каждыймастер индивидуально работает с заказчиком) или сотрудничество. Кпримеру, консалтинговые компании так называемой «большой четверки»очень болезненно переходили от индивидуального стиля работы к командному, необходимому для развития их глобальных структур. · В ряде компаний существуют особенности взаимодействия между представителями различных полов, в таких компаниях «смена пола»первого лица порой приводит к необходимости введения некоего периода адаптации для выстраивания отношений по-новому. · Предполагает ли корпоративная культура организации «выход» в сферуличной жизни? Насколько для работников конкретной организации важно,чтобы компания поощряла создание сообществ со сходными увлечениями,хобби, распространение сотрудниками продукции компании среди членових семей? Ответы на эти вопросы Вы как менеджер должны будете дать,если, к примеру, Ваша компания решит таким образом продвигать свою продукцию (вспомним, в частности, «Хочешь похудеть, спроси меня как»)или инициативы других компаний сетевого маркетинга.
Распределение «кнутов» и «пряников»	· Чтобы в организации реализовывался принцип справедливости, должно существовать «общественное мнение» насчет возможных прегрешений или подвигов ее членов и, соответственно, вознаграждений и наказаний. Любой проект перемен, как правило, затрагивает вопрос перераспределения акцентов в этой сфере — то, что поощрялось вчера, уже может быть неприемлемо завтра. Соответственно, руководители проектом перемен должны четко отдавать себе отчет, насколько серьезны различия между «вчерашней» системой раздачи вознаграждений и завтрашней, сформулированы ли весомые аргументы в пользу подобного изменения, и готов ли персонал их воспринять.
Подходы к выполнению работы	· То, как именно принимаются решения в организации (единолично-коллегиально, интуитивно, на базе анализа, согласно определеннойпроцедуре — неорганизованно) может существенно повлиять на старт и реализацию изменения. Нередко изначально декларируется, что уже на этапе оценки возможности и планирования изменения топы следуют стратегии вовлечения персонала, тогда как в момент принятия решениявсе идет насмарку, согласно традиционному подходу «Вы тут посовещались, а я все же решил эдак!», тем самым нивелируется первоначальная инициатива сменить подход к выполнению работы и принятию решения.· В различных подразделениях организации могут быть годамивыработаны свои особенные подходы к выполнению работы, и если сданным различием по той или иной причине руководство ранее мирилось,то при наступлении переломного момента (приход нового топ-менеджера,изменение стратегии и т.д.) команда встает перед лицом необходимостирадикального изменения подходов к работе. Такая перемена, как правило,тут же воспринимается как угроза для данной субкультуры и стимулируетвозникновение сопротивления или даже воинственно настроеннойоппозиции, массовых увольнений.· Ряд проектов перемен (к примеру, постановка управления по целям ипоказателям) требует от компании развития культуры делегированияполномочий и принятие на себя сотрудниками более высокой ответственности как за свои результаты деятельности, так и за своихподчиненных. Поэтому отсутствие культуры делегирования может свестина нет подобные начинания. Здесь не менее важны подходы кформулированию целей и задач (например, в аспектах критериев SMART) и реализации функции контроля — одной из базовых функций менеджера.
Формирование корпоративной идеологии	· Легенды и мифы о том, как компания справлялась со сложными переломными моментами, как взаимодействовала с уникальными/ценными сотрудниками, как правило, отражает те реальные ценности, согласно которым живут ее члены. Иногда способы поведения/принятия решений в кризисных ситуациях транслируются и на периоды «мирной жизни», определяя модель поведения в любой даже не столь трудной ситуации. · Часто в современных организациях к формированию корпоративной идеологии подходят формально, закрепляя их в соответствующих документах, однако подчас декларируемые ценности диаметрально противоположны реальным.

Носителями корпоративной культуры являются сами сотрудники компании. Но чаще всего в компаниях, где система ценностных ориентиров уже устоялась, она становится отдельным компонентом, ее частью, имея колоссальное влияние на сам коллектив. Руководство может апеллировать к ней при приёме нового сотрудника на работу. Корпоративная культура – это не просто психологический фактор или имидж компании. Это, прежде всего, эффективное средство планирования, имеющее определенные функциональные назначения.

Глава 2. Инструменты формирования корпоративной культуры.

Отметим еще раз, что культура каждой организации уникальна и что характеризовать ее как «хорошую», «идеальную» либо «плохую» по меньшей мере непредусмотрительно. Согласно Фенхаму и Гюнтеру, у успешно функционирующей организации культура должна быть «соответствующей». Что авторы концепции понимают под этим? Обратимся к первоисточнику: «Соответствующая культура состоит из согласованных элементов, и ее разделяют все члены организации; это делает такую организацию уникальной, выделяя ее, таким образом, из числа других».

Культура не статична, она развивается в любой организации и проявляет себя по-разному в различных ситуациях. Соответственно, нет идеальных инструментов управления ею, и можно рассматривать все подходы к ее изменению через призму особенностей ситуации и целей, наличие которых и обусловили потребность в «культурной революции».

Сформированная организационная культура - это результат взаимодействия желаний и пристрастий основателей организации и базовых установок сотрудников, которые они выработали на базе предыдущего опыта.

Основываясь на своем личном жизненном опыте, представлении о роли и месте данной организации в мире, природе человеческих отношений, практике менеджмента, учредители компании вырабатывают главные принципы ее корпоративной культуры и передают их членам организации при помощи ряда первичных и вторичных механизмов. Основными мероприятиями по формированию сильной корпоративной культуры являются:

1. Разработка системы ценностей, целей и конкретных задач по их достижению для всех участников корпорации.

2. Разработка системы поиска, обслуживания и «удержания» клиентов корпорации.

3. Разработка программы взаимодействия с местным населением, обществом в целом, городом, государством.

4. Корректировка организационно-экономической документации в соответствии с внедряемыми рекомендациями.

5. Информационное обеспечение, обучение и организация исполнения принятых мероприятий^[18].

Условно можно разделить все механизмы изменения корпоративной культуры на первичные и вторичные.

Первичные механизмы внедрения:

• На что обращают внимание, что оценивают и контролируют лидеры
• Поведение лидеров в кризисных ситуациях
• Критерии распределения дефицитных ресурсов
• Ролевое моделирование, обучение и наставничество
• Базовые критерии «раздачи пряников» и повышения статуса работника
• Базовые критерии при найме, отборе, продвижении и увольнении работника.

Вторичные механизмы формализации и закрепления:

• Структура организации
• Организационные процедуры и системы
• Обычаи и ритуалы
• Дизайн офиса
• Истории, легенды, мифы об определенных лицах и событиях
• Официальное провозглашение организационных ценностей и философии.

Формирование и развитие корпоративной культуры определяется рядом факторов -существующими обычаями и традициями, стилем работы, национально-культурными аспектами, миссией и целями организации, конкурентной средой, государственными законами и идеологией, модой и т. д. Но все эти факторы во многом формируются на основе предыдущего опыта. Именно поэтому нужно обратиться к важнейшему источнику формирования организационной культуры -философии основателей организации. Традиционно именно основатели компании оказывают определяющее воздействие на становление первоначальной культуры.

Осуществляя и воплощая свою мечту, они пытаются создать идеальный образ будущей организации. Выдвигая привлекательную идею, которая сильно влияет на сотрудников, основатели компании создают сплоченную организацию с сильной культурой. Сформированная организационная культура - это результат взаимодействия желаний и пристрастий учредителей организации и базовых установок сотрудников, которые они выработали в результате своего предыдущего опыта^[19].

Итак, в основе корпоративной культуры лежит видение создателей компании того, что представляет собой эта организация, почему она функционирует именно в этой сфере, какие обязательства перед заказчиками она на себя берет, какие нормы поведения существуют в общении с окружающими.

Определение целей организации - это важнейший нравственный вопрос, который должен решать руководитель. Р. Мертон подчеркивает, что этот нравственный выбор «во многом определяется системой ценностей, в рамках которых действует корпорация. А эти ценности, в свою очередь, основаны не столько на экономических функциях корпорации, сколько на культуре, традициях, собственном опыте и личной склонности их руководителей, обнаруживающихся в текущей экономической, политической и социальной ситуации» ^[20].

Чтобы у сотрудников выработалось правильное представление о корпоративных нормах и ценностях, руководителям компании необходимо последовательно проводить единую поведенческую линию, модель «поступок - последствие» должна всегда срабатывать одинаково. Так, чтобы служащие всегда приходили на работу вовремя, на каждое опоздание менеджер должен реагировать отрицательно. Люди узнают больше о корпоративной культуре из наблюдаемых

поведенческих реакций, чем из вывешенных на стене лозунгов или декларируемых принципов организационной политики.

Следовательно, корпоративная культура передается через ответную реакцию менеджера на действие работника. По мере роста числа усвоенных моделей «поступок - последствие» у нового члена организации возникает представление о полном спектре принятых в организации норм, и корпоративная культура, в свою очередь, формирует у индивида требуемое восприятие действительности путем создания новых норм, ценностей, представлений.

Культурная адаптация и ее основные стадии. Сколь эффективны бы ни были процессы подбора персонала, новые работники не могут сразу ознакомиться с организационной культурой и соответствовать ей. Именно поэтому предпринимаются шаги помощи новым работникам в адаптации к организационной культуре. Этот адаптационный процесс называется социализацией или аккультурацией, когда речь идет об усвоении новых культурных ценностей ^[21].

Существуют несколько методов поддержания корпоративной культуры

- существующая мотивация и ее усиление;

- инициатива, ее ограничение и поддержка;

- конфликт и две его важные позитивные стороны - высокая энергетика и стремление к изменениям - позволяют компании лучше достигать своих целей;

- нахождение путей самореализации сотрудников и раскрытие их способностей;

- тренинг может служить для диагностики проблем подразделения или организации в целом; может стать фактическим подтверждением таких норм, как «в нашей организации каждый может быть услышан», «в нашей организации можно и нужно проявлять инициативу», «в нашей организации можно работать с удовольствием»;

- адаптация новых сотрудников к корпоративной культуре организации^[22].

Итак, к формированию и поддержанию корпоративной культуры организации необходимо подходить индивидуально, учитывая ее специфику вообще, а также ее назначение (миссию, цели, задачи); операционные средства, включающие не только технологию, но и стиль деятельности участников организации, систему стимулирования, контроль, информационное обеспечение и т. д.; критерии достижения целей и оценки результатов; средства внутренней интеграции, к которым относятся язык, приемы включения новых членов в корпорацию, способ распределения власти, стиль взаимоотношений, система поощрений и наказаний, церемонии (чествование выдающихся работников, воздание почестей символам корпорации), ритуалы (символические мероприятия, призванные напоминать работникам о поведении, которое от них требуется).^[23]

Основными мероприятиями по формированию сильной корпоративной культуры являются:

1. Разработка системы ценностей, целей и конкретных задач по их достижению для всех участников корпорации.

2. Разработка системы поиска, обслуживания и «удержания» клиентов корпорации, которая базировалась бы на учете социально-психологических особенностей клиентов; культурном, социально-психологическом отборе сотрудников, осуществляющих эти контакты; оргдокументации, деловых инструкциях, обеспечивающих профессиональный, доброжелательный стиль общения.

3. Разработка программы взаимодействия с местным населением, обществом в целом, городом, государством.

4. Корректировка организационно-экономической документации в соответствии с внедряемыми рекомендациями.

5. Информационное обеспечение, обучение и организация исполнения принятых мероприятий.

Формируя корпоративную культуру компании, руководитель должен иметь достаточно полное представление о культуре вообще и корпоративной в частности. Его задача — понимать роль и место его личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, грамотно выявлять ее специфику, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне.

Глава 3. Этапы формирования корпоративной культуры в организации

Рассмотрим основные этапы работы менеджера по формированию и развитию корпоративной культуры.

1. Анализ существующей культуры, который осуществляется по следующим основным направлениям: базовые ценности, традиции и символика; стандарты поведения; «герои» организации; существующие методы формирования и развития корпоративной культуры.

2. Разработка корпоративного кодекса включает в себя определение миссии, стратегических перспектив и приоритетных направлений развития; определение общих принципов корпоративного поведения, традиций и символики.

3. Определение форм и методов работы с персоналом. Главный результат успешной работы по формированию и развитию корпоративной культуры компании — это приверженность сотрудников, которая заключается в отождествлении человека со своей организацией, выражающемся в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху. Ключевые составляющие приверженности: интеграция (присвоение работниками организационных целей, объединение работников вокруг целей организации), вовлеченность (желание работника вносить свой вклад в достижение целей организации) и лояльность (эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом). Для формирования приверженности сотрудников целям и ценностям организации используются различные методы: брендинг, корпоративные средства массовой информации, корпоративные стандарты; обучение и развитие персонала, корпоративные конференции и семинары, конкурсы и поощрение инициатив, социальные программы, льготы и привилегии; корпоративные праздники и поздравления; семейные программы, спорт, благотворительность.

Для формирования эффективной инновационной корпоративной культуры наиболее широко используются следующие технологии:

— обучающие семинары с целью создания у персонала настроя на инициацию и восприятие инноваций;

— тренинги для управленческой команды, направленные на формирование конкретных навыков, адекватных планируемой культуре (они позволяют топ-менеджерам лучше понять ситуацию в компании

и определить роль каждого из них в развитии инновационной корпоративной культуры);

— помощь в разработке конкретных инструментов (процедур стимулирования креативности, инициативности, высокой инновационной активности персонала и др.);

— разработка и проведение корпоративных мероприятий, направленных на ускорение и рост эффективности внедрения инновационной корпоративной культуры.

4. Реализация проектов.

5. Анализ динамики становления корпоративной культуры организации осуществляется по критериям общности интересов (большинство сотрудников и менеджеров компании разделяют общие ценности и методы ведения бизнеса), адекватности корпоративной культуры выбранной стратегии компании, адаптивности культуры (способность быть катализатором изменений). От последней характеристики зависит восприимчивость организации к изменениям внешней среды и способность эффективно работать в долгосрочной перспективе. Ценности, характеризующие адаптивность культуры, — доверие, склонность к риску, предприимчивость, креативность и т.д^[24].

Сформированная корпоративная культура говорит о полной идентификации сотрудника с компанией и означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения.

Развитие корпоративной культуры в направлении роста инновационной восприимчивости и активности персонала позволяет обеспечить соответствие и сбалансированность стратегических задач компании и тенденций инновационного развития в отрасли и сообществе в целом, повысить творческую активность сотрудников, стимулируя рост предложений по совершенствованию процессов и других организационных изменений, связанных с повышением эффективности и результативности управления, ускорить процесс интеграции и формирование в компании эффективных команд, реализующих инновационные проекты.

В последнее десятилетие формируется новый стратегический подход к развитию организации — клиентоориентированный, обеспечивающий повышение ее конкурентоспособности и рост доходности за счет мобилизации всех ее ресурсов на выявление, вовлечение, привлечение клиентов и удержание наиболее прибыльных из них за счет повышения качества обслуживания и удовлетворения потребностей клиентов. Он идет на смену преобладающему еще товарно-ориентированнму подходу

Методы формирования корпоративной культуры в организации весьма разнообразны. Формирование корпоративной культуры - трудоемкий процесс, который требует значительных усилий от руководства и сотрудников организации. Существуют определенные правила, которым нужно следовать при формировании корпоративной культуры, и наиболее адекватные этой цели группы методов, к которым мы относим: использование формального и неформального лидерства; организационные (управленческие) методы; методы, связанные с воздействием на сознание и поведение сотрудников организации; методы образования. Наименее рассмотренными методами формирования корпоративной культуры на сегодня являются педагогические методы. Более изученным является обучение взрослых. Воспитание взрослых людей требует дальнейшей разработки. Особенностью применения методов воспитания в организации является то, что воспитываться будут взрослые люди. 

Заключение

В настоящем курсе мы рассмотрели корпоративную культуру организации как отдельный и очень существенный фактор, который может способствовать либо противостоять планируемому изменению, а также ознакомились с подходами, которые реализуют современные организации для того, чтобы изменить саму культуру организации.

Подведя итоги, и выполнив поставленные задачи, можно с уверенностью сказать, что корпоративная культура важна для каждой организации.
Мы рассмотрели множество определений корпоративной культуры, и если свести воедино все варианты, то получится следующее: корпоративная культура это доказавшая свою жизнеспособность в течение длительного времени система, объединяющая правила поведения и общения внутри коллектива, историю и традиции организации, кодекс реакции на внешние факторы, схему построения взаимоотношений с клиентами.
Носителями корпоративной культуры являются сами сотрудники компании. Но чаще всего в компаниях, где система ценностных ориентиров уже устоялась, она становится отдельным компонентом, ее частью, имея колоссальное влияние на сам коллектив.

Культура способствует объединению людей. Она определяет ценности и регламентирует способы действий.
Культура выполняет главные функции – сплочает людей в организации, и помогает организации адаптироваться по отношению к внешнему миру.

Корпоративная культура – это тонкий инструмент современного управления организацией. Ее необходимо изучать, следить за методами формирования, следовать определенным правилам при формировании.

Библиография

1. Формирование корпоративной культуры организации: теоретический аспект // cyberleninka URL: https://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-korporativnoy-kultury-organizatsii-teoreticheskiy-aspekt (дата обращения: 05.02.2018).
2. Михненко П.А. Теория менеджемента. ISBN 978-5-4257-0177-0 изд. М.: Московский финансово-промышленный университет "Университет", 2014. 526 С.
3. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. В.А.Спивака. СПб.: Питер, 2006. ЗЗ6 с.
4. Ларичева Е.А. Сравнительный анализ корпоративной, инновационной кульруры производства // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. №8. С.62-65.
5. Михненко П.А. Теория менеджемента. ISBN 978-5-4257-0177-0 изд. М.: Московский финансово-промышленный университет "Университет", 2014. 526 С.
6. Корпоративные и корпоративная культура организаии // cyberleninka URL: https://cyberleninka.ru/article/n/korporativnye-otnosheniya-i-korporativnaya-kultura-organizatsii (дата обращения: 05.02.2018).
7. Лапина Т. А. Корпоративная культура. ISBN 5-7779-0531-5 изд. Омск: ОмГУ, 2005. 96 С.
8. Современные модели корпоративной культуры и их перспективы в российском обществе // cyberleninka URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-modeli-korporativnoy-kultury-i-ih-perspektivy-v-rossiyskom-obschestve (дата обращения: 06.02.2018).

Ермошкин, А. Организация как культурный феномен // Журнал управления компанией 2006. - №2 – 73 с.

Ермошкин, А. Организация как культурный феномен // Журнал управления компанией 2006. - №2 – 73 С.

Молл, Е. Г. Организационное поведение: учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 1998.

Рюттингер, Р. Культура предпринимательства // Пер. с нем. - М.:ЭКОНОМ, 1992. – 240 С.

Томилов, В. В. Культура предпринимательства, - Спб.: Питер, 2000. 52 C.

Лапина Т. А. Корпоративная культура. ISBN 5-7779-0531-5 изд. Омск: ОмГУ, 2005. 156 С.

Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика. СПБ.: Питер. 2001. 345 с.

Функции корпоративной культуры как эффективного инструмента менеджмента // cyberleninka URL: https://cyberleninka.ru/article/n/funktsii-korporativnoy-kultury-kak-effektivnogo-instrumenta-menedzhmenta (дата обращения: 08.02.2018).

Функции корпоративной культуры // cyberleninka URL: https://cyberleninka.ru/article/n/funktsii-korporativnoy-kultury-kak-effektivnogo-instrumenta-menedzhmenta (дата обращения: 08.02.2018).

Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации // КиберЛенинка URL: https://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-i-podderzhanie-korporativnoy-kultury-v-organizatsii (дата обращения: 12.02.2018).

Радченко Я. Организационная культура руководителя // Проблемы теории и практики управления. 1992. № 4. 37 С.

Цит. по: Спивак В.А. Корпоративная культура : монография. СПб., 2001. 126 С.

Корпоративная культура : учеб. Пособие. 175. С.

Спивак В.А. Корпоративная культура : монография. СПб., 2001. С. 126.

Андреева И.В., Бетина О.Б. Технология разработки и внедрения модели управления персоналом на основе корпо-ративной культуры с учетом допустимого ценностного давления // Проблемы функционирования социально-экономических систем : сб. науч. тр. / отв. ред. Б.М. Генкин. СПб., 2007.

Формирование корпоративной культуры организации: теоретический аспект//КиберЛенинкаURL: https://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-korporativnoy-kultury-organizatsii-teoreticheskiy-aspekt (дата обращения: 12.02.2018).

1. Формирование корпоративной культуры организации: теоретический аспект // cyberleninka URL: https://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-korporativnoy-kultury-organizatsii-teoreticheskiy-aspekt (дата обращения: 05.02.2018). ↑

2. Михненко П.А. Теория менеджемента. ISBN 978-5-4257-0177-0 изд. М.: Московский финансово-промышленный университет "Университет", 2014. С. 526. ↑

3. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. В.А.Спивака. СПб.: Питер, 2006. ЗЗ6 с. ↑

4. Ларичева Е.А. Сравнительный анализ корпоративной, инновационной кульруры производства // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. №8. С.62-65. ↑

5. Михненко П.А. Теория менеджмента / Михненко П.А. 2014. С.526. ↑

6. Корпоративные и корпоративная культура организаии // cyberleninka URL: https://cyberleninka.ru/article/n/korporativnye-otnosheniya-i-korporativnaya-kultura-organizatsii (дата обращения: 05.02.2018). ↑

7. Лапина Т. А. Корпоративная культура. ISBN 5-7779-0531-5 изд. Омск: ОмГУ, 2005. С. 10. ↑

8. Современные модели корпоративной культуры и их перспективы в российском обществе // cyberleninka URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-modeli-korporativnoy-kultury-i-ih-perspektivy-v-rossiyskom-obschestve (дата обращения: 06.02.2018). ↑

9. Ермошкин, А. Организация как культурный феномен // Журнал управления компанией 2006. - №2 - С.16. ↑

10. Ермошкин, А. Организация как культурный феномен // Журнал управления компанией 2006. - №2 - С.16. ↑

11. Молл, Е. Г. Организационное поведение: учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 1998. ↑

12. Рюттингер, Р. Культура предпринимательства // Пер. с нем. - М.:ЭКОНОМ, 1992. - С.240. ↑

13. Томилов, В. В. Культура предпринимательства, - Спб.: Питер, 2000. C. 52. ↑

14. Лапина Т. А. Корпоративная культура. ISBN 5-7779-0531-5 изд. Омск: ОмГУ, 2005. С. 10. ↑

15. Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика. СПБ.: Питер. 2001. 345 с. ↑

16. функции корпоративной культуры как эффективного инструмента менеджмента // cyberleninka URL: https://cyberleninka.ru/article/n/funktsii-korporativnoy-kultury-kak-effektivnogo-instrumenta-menedzhmenta (дата обращения: 08.02.2018). ↑

17. функции корпоративной культуры // cyberleninka URL: https://cyberleninka.ru/article/n/funktsii-korporativnoy-kultury-kak-effektivnogo-instrumenta-menedzhmenta (дата обращения: 08.02.2018). ↑

18. Формирование и поддержание корпоративной культуры в организации // КиберЛенинка URL: https://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-i-podderzhanie-korporativnoy-kultury-v-organizatsii (дата обращения: 12.02.2018). ↑

19. Радченко Я. Организационная культура руководителя // Проблемы теории и практики управления. 1992. № 4. С. 37. ↑

20. Цит. по: Спивак В.А. Корпоративная культура : монография. СПб., 2001. С. 126. ↑

21. Корпоративная культура : учеб. пособие. С.175. ↑

22. Спивак В.А. Корпоративная культура : монография. СПб., 2001. С. 126. ↑

23. Андреева И.В., Бетина О.Б. Технология разработки и внедрения модели управления персоналом на основе корпо-ративной культуры с учетом допустимого ценностного давления // Проблемы функционирования социально-экономических систем : сб. науч. тр. / отв. ред. Б.М. Генкин. СПб., 2007. С. 22. ↑

24. формирование корпоративной культуры организации: теоретический аспект // КиберЛенинка URL: https://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-korporativnoy-kultury-organizatsii-teoreticheskiy-aspekt (дата обращения: 12.02.2018). ↑