Управление разными типами сотрудников (ООО "ЛУДИНГ-НН")

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность избранной темы обусловлена целым рядом причин. Во-первых, каждое предприятие обладает лишь ограниченным набором тех или иных ресурсов. Один из наиболее ценных ресурсов — это работники («человеческий ресурс»). Кроме того, ценность переставляет и рабочее время (как и стоимость этого времени). Соответственно, любая организация вынуждена ставить вопрос о рациональном управлении своими кадрами.

Во-вторых, говоря более детально, поистине эффективное управление любыми объектами (в том числе и работниками) невозможно без знания специфики управляемого объекта. Поэтому необходимо как понимание свойств всего коллектива в целом, так и знание (точнее — знакомство) каждого участника такого рабочего коллектива, его индивидуально-психологических и социальных особенностей, трудовых навыков.

Для этого важно знать и применять типологию работников, дающую возможность управлять персоналом на научной основе.

Цель исследования заключается в анализе различных типов сотрудников в ООО «ЛУДИНГ-НН» и выработке соответствующих рекомендаций.

Задачи, решаемые в ходе исследования

1. обобщить подходы к типологии сотрудников;
2. выявить общие экономико-организационные особенности предприятия — объекта исследования;
3. выявить степень эффективности использования персонала на основе финансового анализа;
4. выявить особенности коллектива и управления им (сложившиеся на рассматриваемом предприятии) на основе классификации сотрудников ООО «ЛУДИНГ-НН».

Объект исследования представлен предприятием ООО «ЛУДИНГ-НН».

Предмет исследования — особенности коллектива ООО «ЛУДИНГ-НН» и управления им (сложившиеся на рассматриваемом предприятии) в аспекте различных типов сотрудников.

Методология исследования включает в себя сравнительный и описательный анализ, расчетные методы (статистические), обобщение (индукцию), графическую визуализацию данных.

Структура работы включает в себя Введение, основную часть (состоящую, в свою очередь, из двух глав — теоретической и аналитической), Заключение и Список использованной литературы.

ГЛАВА 1. ОБЗОР ПОДХОДОВ К ТИПОЛОГИИ СОТРУДНИКОВ ОРГАНИЗАЦИЙ

1.1. Психолого-социологические основы классификации сотрудников

Рассматривая различных конкретных сотрудников и пытаясь отнести (в управленческих целях) того или иного из них к определенному виду, можно обратить внимание на логичный факт, состоящий в следующем: каждый сотрудник предстает в данном случае как минимум в двух планах.

Первый план ― функциональный, он связан с теми конкретными действиями, выполняемыми (или, по меньшей мере, должными к выполнению) работником. Это именно тот случай, когда говорят «ничего личного». Здесь речь идет об исключительно деловом профиле работника.

Второй план ― психолого-социальный. Он связан с личностными особенностями человека сотрудника. Если в первом случае сотрудник рассматривается именно как сотрудник (как рабочая единица), то во втором ― как человек.

При этом во втором плане можно выделить, в свою очередь, два плана более глубокого, следующего уровня. Психологический план характеризует человека как индивида и как личность. При этом данный аспект сильно зависит от рожденных, природных свойств организма, типа нервной системы и поэтому является весьма устойчивым, стабильно проявляющимся независимо от конкретного коллектива и выполняемых служебных функций.

Следует заметить, что физическая, базисная составляющая не ограничивается лишь врожденными свойствами. Они могут быть также и приобретенными и наложиться на врожденные. Приобретенные природные психологические (точнее – психические) свойства, как правило, отрицательные, нежелательные и образуются в результате болезней – соматических или душевных, но так или иначе ослабляющих человека. Изредка возможны и обратные процессы. Например, излечение от упорных головных болей (соматический процесс) может сделать человека более оптимистичным, трудоспособным и в итоге – способствовать изменению его характера в лучшую сторону.

Образно говоря, на любой работе и в любом коллективе психологическая «подкладка» личности как бы «просвечивает» сквозь различные внешние обстоятельства и роли, принимаемые человеком на себя. Например, меланхолик всегда будет проявляться как таковой (как и любой другой темперамент). Человек истероидного склада (в психологии и психиатрии это один из видов т.н. акцентуаций; всего их насчитывают 11) также в разных обстоятельствах будет склонен к «актерству», демонстративному и неуравновешенному поведению («кривлянию»).

На базе врожденных, природных свойств психики в процессе индивидуального развития человека формируется его характер. Это набор черт личности, отражающий поступки человека (причем не только сделанные, но и те, которые потенциально этот человек с большой вероятностью мог бы совершить). Здесь на физиологию нервной системы накладываются результаты воспитания и самовоспитания: ценности, мировоззрение. Так, человек с изначально гиперстенической нервной системой, взрывной холерик может быть настолько воспитанным, что будет сдерживать порывы гнева (в отличие от своего менее культурного собрата по темпераменту). Характер задает долгосрочную, стабильную линию поведения человека, исходя как из природных, так и из «собственных» оснований индивида.

Социальный план более сложный и является наложением по сути трех компонент: (1) врожденных психических свойств, (2) характера и (3) социальной среды. Этот план характеризуется столкновением индивида (с его природными и приобретенными (воспитанными) качествами) и внешней среды, принимающей в данном случае форму человеческого общества (причем в общем случае неважно, из скольких человек). Под влиянием ожиданий и требований общества человек, как правило, несколько изменяет свой психологический профиль, сдерживая в той или иной мере свои непосредственные проявления. Так, болтливые становятся несколько менее многословными, ленивые вынуждены оказать большее трудолюбие, нечестные прячут свой порок под страхом наказания и др. Причем итоговое поведение индивида является как бы равнодействующей трех сил: (1) природных задатков, (2) собственных личностных регуляторов и (3) влияния общества.

При этом влияние общества также есть явление сложное и складывается, по меньшей мере, из двух противонаправленных компонент. Первая компонента состоит в поощрении поступков, соответствующих ожиданиям, нормам и ценностям общества. Вторая – напротив, представляет собой наказание (от молчаливого неодобрения до физического воздействия в виде побоев или изгнания). Следовательно, общество действует на каждого своего участника, говоря образно, «методом кнута и пряника». Каждый же член общества, в свою очередь, сам воздействует на это общество, где-то принимая, а где-то отвергая его (общества) воздействия. Причем такое принятие и соответственно отвержение может быть разной интенсивности и формы – от молчаливого согласия (несогласия) до активного со- или противодействия.

Таким образом, социальное в поведении человека базируется на природном и «личном» (установки, ценности, опыт), проявляясь во взаимодействии (можно сказать даже – в столкновении) с обществом.

Как будет показано в следующем параграфе, различные типологии работников основаны именно на соотношении социально-психологических и служебно-функциональных аспектов.

1.2. Сравнительный анализ классификаций для сотрудников организаций

Прежде всего, следует отметить, (продолжая логически идею, изложенную в предыдущем параграфе) что каждый работник является (независимо от выполняемой работы и занимаемой должности) личностью, индивидом со своим специфическим психологическим и социальным «портретом». При этом социальная специфика индивида является как бы надстройкой над индивидуальными чертами: та или иная персона занимает общественное положение в той мере, в какой индивидуальные (внутренние) черты проявляются и преломляются в социальной (внешней) среде.

Поэтому общепринятая классификация сотрудников как она проводится в литературе — строится главным образом по социально-психологическому типу.

На рисунке 1.1 приведена схема соотношения различных факторов, влияющих в конечном итоге на классификацию работников. Названная схема является иерархической — от физического (физиологического) базиса к социальной надстройке — и напоминает этим известную пирамиду Маслоу.

Как видно из схемы, переход на каждый их последующих ярусов (которых всего на схеме выделено четыре) осуществляется в результате влияния внешних условий на персональные особенности личности.

Рисунок 1.1 — Иерархическая схема факторов, лежащих в основе типологии сотрудников^[1]

Исторически одним из первых подходов к классификации работников стала Типология Майер-Бриггс (MBTI), названная по фамилиям двух разработчиц этой системы^[2]. Названная типология предусматривает 16 типов личности, получаемые комбинацией двух различных способов пополнения запаса энергии (шкала экстраверсия-интроверсия), двух противоположных способов сбора информации (шкала сенсорность-интуиция), двух различных способов принятия решений (шкала мышление-чувствование) и двух различных способов организации своего взаимодействия с внешним миром (решение-восприятие).

Графически данную систему можно представить в виде диаграммы следующего вида — рисунок 1.2:

Рисунок 1.2 — Типология сотрудников Майер-Бриггс (MBTI)

Примечательно, что данная типология основана во многом на психофизиологических, а не культурно-социальных критериях. Т.е. данная система больше соотносится с нижним, первым ярусом схемы, приведенной на рисунке 1.1.

Авторству Ицхака Калдерона Адизеса принадлежит другая типология — т.н. «Модель PAEI». Это интуитивно понятная, популярная схема, выделяющая четыре типа менеджеров (т.е. данная система предназначена главным образом для диагностики управленческого персонала). Адизес выделяет следующие типы: дипломат (интегратор) — играет роль связующего элемента, объединяющего людей именно в коллектив. Во многом такие люди обладают личным обаянием. Такие работники ценны для стабильности компании.

Делатель (производитель) — ценен как функциональная, профессиональная единица, как продуктор коммерческого результата. Образно таких людей называют «рабочими лошадками», вкладывая в это определение иронический смысл либо отдавая должное их профессионализму и трудоспособности (в конечном счете — деловой эффективности). Такие работники ценны для успешной текущей деятельности компании.

Изобретатель (предприниматель) — во многом пионер, инициативный, находящийся на передовой, открыватель новых горизонтов. Такие работники ценны для развития компании. Обычно это человек с развитой фантазией, творческим потенциалом.

Администратор — руководитель, координатор ресурсов, распорядитель. Обычно это человек с хорошим лидерским началом.

Рассматривая данную типологию, можно прийти к двум выводам. Во-первых, такая типология справедлива и для неруководящих работников. Действительно, и среди специалистов (бухгалтеров, юристов, инженеров, маркетологов и т.д.) вполне могут быть выделены и целесообразно для фирмы и коллектива использованы работники с соответствующими типами склонностей. Более того, даже работники линейных и низовых уровней могут быть классифицированы подобным образом.

Поэтому, во-вторых, важно оценивать такой потенциал даже у неруководящих работников и использовать его (этот потенциал) при формировании кадрового резерва, при проектировании индивидуальных карьерных траекторий работников, при продвижении по службе, а также при расстановке работников в функционально-организационной структуре предприятия. Последнее обстоятельство позволит увеличить эффективность использования наличного кадрового ресурса.

В. В. Московский предлагает дополнить модель Адизеса пятым типом сотрудников, назвав его (этот тип) «волшебник» или «мастер иллюзий»^[3]. Это тип сотрудника и личности, обладающий выраженной харизмой, способный не столько рассудочно организовывать (в отличие от «администратора»), сколько «зажигать сердца», увлечь за собой. Наряду с «Администратором», «Волшебник» — сильный интегратор, открыватель и презентатор перспектив.

При этом В. В. Московский проводит аналогию между пятью типами сотрудников (с одной стороны) и главными персонажами-протагонистами детской повести А. М. Волкова «Волшебник Изумрудного Города». Вместе с тем, и И. Адизес, и В. В. Московский относят описываемые ими пять типов — к классификации менеджеров. Представляется, что такая классификация подходит не только для менеджеров, но и для любых работников. Более того, примененная к работникам, не являющимся управленцами (например, к специалистам, служащим и даже рабочим и другому линейному персоналу), рассматриваемая система дает возможность шире посмотреть на потенциал не-менеджеров, работающих в организации. Соответствующие выводы смогут быть полезны при планировании персональной карьерной траектории того или иного работника, для формирования адекватного кадрового резерва. Даже если в ближайшей перспективе работник не планируется на руководящую должность, при помощи системы Московского — Адизеса (наряду и с дургми системами классификации) можно принять решение о наиболее подходящем конкретном месте работы для этого сотрудника, о его должностных функциях — сообразно его умениям и складу личности. Кроме того, это позволит более «объемно», всесторонне посмотреть на каждого работника и в конечном итоге более рационально использовать имеющийся в распоряжении предприятия кадровый потенциал.

Важно, что данный вывод можно распространить и на все остальные системы классификации работников. Во Второй главе будет использована в частности, и система Адизеса — причем применительно не только к менеджерам, но и к прочим категориям работников исследуемой компании.

А. С. Куприянов^[4] приводит классификацию работников по критерию отношения к принятым ценностям и нормам, выделяя партнерский, приспособленческий и конфронтационный типы корпоративной идентичности сотрудников.

В. И. Герчиков представил классификацию сотрудников, основываясь на их мотивационных типах. Таких типов, по Герчикову, пять^[5].

Инструментальный тип рассматривает работу лишь как средство «инструмент» заработка, не обременяя себя излишней рефлексией. При хороших условиях оплаты труда такие работники будут лояльны предприятию. Однако такая лояльность (нужно понимать) носит исключительно материальный характер.

Хозяйскому типу свойственна потребность в известной автономии. Участок работы, доверенный представителю такого типа, будет расцениваться работником как почти свой собственный — с ответственностью за него, за результаты своего труда, за успехи и неудачи. Такие лица не любят мелочной опеки со стороны руководства.

Представители Профессионального типа — в хорошем смысле амбициозны, любят интересные, сложные задачи, эмоционально вовлечены в работу, стараются профессионально расти. Можно условно считать этот тип работников самым благоприятным.

Патриотический тип характеризуется приверженностью к компании-работодателю. Такой работник ценит принадлежность корпорации (особенно если есть объективные поводы для гордости). Однако описываемая лояльность, хотя и искренняя, носит все же более поверхностный характер, нежели у профессионального типа.

Люмпенизированный тип — наименее благоприятный. Такие работники не обладают ни одним из предыдущих четырех позитивных качеств.

Существуют и другие классификации типов работников — по различным критериям.

В целом же можно сделать вывод, что разные классификации сотрудников можно комбинировать между собой и применяя одновременно несколько таких моделей, можно получить различные профили того или иного сотрудника и даже целого коллектива (или его определенной части) — в зависимости от поставленных управленческих задач.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРАКТИКИ ПО УПРАВЛЕНИЮ РАЗНЫМИ ТИПАМИ СОТРУДНИКОВ В ООО "ЛУДИНГ-НН"

2.1. Краткая организационно-экономическая характеристика ООО "ЛУДИНГ-НН"

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) «ЛУДИНГ-НН» — коммерческая торговая фирма, филиал крупной российской оптовой дистрибуционной сети, осуществляющей реализацию высококачественных алкогольных напитков (коньяки, вина, текила и другие виды дистиллятов, игристые вина) из Армении, Франции, Испании, Чили, Болгарии, Аргентины, Мексики и других стран.

Официальный основной вид деятельности компании (по коду ОКВЭД ред.2): 46.34 - Торговля оптовая напитками. Кроме того, компанией зарегистрированы еще 12 дополнительных видов деятельности (кодов).

Компания расположена в г. Нижний Новгород по адресу ул. Айвазовского, д.10 (юридический и фактический адреса совпадают).

Компания зарегистрирована в 2005 г. ИНН 5244015120.

За 2019 г. ООО «ЛУДИНГ –НН» получило доход в размере 191 млн. руб., из которых 189 млн. руб. составила выручка по основной деятельности.

Основная деятельность компании в последние три года оказалась убыточной (убыток от продаж в 2019 г. равен 670 тыс. руб.). В целом итоговая рентабельность поддерживается на положительном уровне за счет прочих доходов и процентов.

Баланс ООО «ЛУДИНГ –НН» по итогам 2019 г. составил 133,7 млн. руб.

Организационная структура ООО «ЛУДИНГ-НН» приведена на схеме — рис. 2.1 :

Рисунок 2.1 — Организационная схема ООО «ЛУДИНГ-НН»

2.2. Типология сотрудников и оценка использования трудового потенциала в ООО "ЛУДИНГ-НН"

Всего штат компании насчитывает 55 человек. Среди них 13 руководителей (24%), 23 специалиста (42%), 5 служащих (9%) и 14 рабочих (25%) — рисунок 2.2:

Рисунок 2.2 — Структура штата ООО «ЛУДИНГ-НН» по категориям сотрудников

Такое соотношение значительного количества руководителей над рабочими объясняется непроизводственной, исключительно торговой деятельностью предприятия. Основные операции в рассматриваемой организации выполняют специалисты — маркетологи, торговые представители.

Для выявления соответствия типов работников (по Герчикову и по Адизесу) рассматриваемой компании и их категории (руководители, служащие, специалисты и т.д.) составлена аналитическая таблица 2.1:

Таблица 2.1 — Аналитическая таблица «Типологии Герчикова — Адизеса и категория работника»

Категория	Типология Герчикова	Типология Адизес				Общий итог
		Админист раторы	Деятели	Дипломат	Изобре татель
Руководители	И		1			1
	Па		2			2
	Пр			3	1	4
	Х	2	4			6
Итог		2	7	3	1	13
Специалисты	И		6			6
	Па	1	7		1	9
	Пр		2	2		4
	Х		4			4
Итог		1	19	2	1	23
Рабочие	И		14			14
Итог			14			14
Служащие	И		4			4
	Х		1			1
Итог			5			5
Общий итог		3	45	5	2	55

Обозначения в таблице 2.1 по типологии Герчикова:

И — инструментальный

Па — патриотический

Пр — профессиональный

Х — хозяйственный.

Как видно из таблицы 2.1, среди руководителей преобладают (4 из 13) «хозяйственные делатели» — т.е. люди практического склада, ищущие определенной автономности даже в корпорации, не склонные к новациям. Такие люди — залог стабильности фирмы, однако не лучший вариант для её развития. Как видно, в ООО «Лудинг–НН» основной мотиватор для руководящего состава — это планы, спущенные из головного (Московского) офиса, для которого к тому же сколь-нибудь развитая автономия местных руководителей не является благоприятным качеством.

Меньше всего среди руководителей филиала лиц с инструментальной мотивацией (1 человек), что хорошо, т. к. такая мотивация в общем случае соотносится с невысокой общей внутренней культурой человека. Также мало (1 человек) лиц с изобретательскими задатками.

Среди специалистов — наибольшей по численности группе сотрудников — преобладают (7 из 23) «патриотические деятели». Это приверженные своей фирме работники, добросовестно выполняющие свои обязанности. Чуть меньше (6 из 23) среди рассматриваемой категории «инструментальных деятелей», т. е. работников, также прилежно выполняющих свои должностные обязанности, но больше для собственного заработка, нежели из «высоких побуждений» (в чем бы последние ни состояли).

В общей сложности преобладание (среди специалистов) деятелей (19 из 23) можно расценивать как благоприятное качество сложившегося коллектива, однако настораживает малое число (лишь 4) профессионалов.

Среди рабочих (конкретнее — это водители автомобилей и грузчики) все 14 признаны «инструментальными деятелями», т. е. в той или иной мере добросовестными исполнителями, работающими преимущественно ради вознаграждения. Следует заметить, что лица, показывающие качественную работу при патриотической или тем более профессиональной мотивации, в общем случае весьма быстро покидают число рабочих, становясь либо руководителями, либо специалистами. Если же такие сотрудники не получают в разумный срок хотя бы минимального повышения, они, как правило, увольняются по собственной инициативе.

Среди служащих, как и среди рабочих, преобладают «инструментальные деятели» (4 из 5). При этом данный контингент не обладает сколь-нибудь выраженными профессиональными амбициями.

В целом же по фирме преобладают «делатели» (45 из 44) инструментального типа (25 из 55), а также патриотического и хозяйственного (по 9 из 55) типов мотивации.

2.3. Оценка сложившейся ситуации по управлению разными типами сотрудников в ООО "ЛУДИНГ-НН". Пути улучшения ситуации

В целом, описанная ситуация логично объясняется, с одной стороны, уже упомянутой коммерческо-конторской спецификой — в отличие от организаций технического или художественного творчества или производственных предприятий. Действительно, производственные предприятия нуждаются главным образом в рабочих, которые должны составлять большинство (от численности всего персонала) и производить материальный продукт — в основной массе случаев в той или иной мере стандартизованный.

Организации технического или художественного творчества (инженерные, проектные, конструкторские бюро, а также художественные и дизайнерские мастерские, а также в существенной мере исследовательские организации и проч.) предполагают значительную инициативу и известную долю творческой свободы своих основных работников и руководства.

Рассматриваемая же организация занимает в анализируемом плане, как представляется, промежуточное положение — её работа предполагает бо́льшую свободу и изобретательность, нежели в материальном стандартизированном, массовом производстве, но, вероятно, меньшую, чем в творческих учреждениях.

Действительно, умение продать новую партию товара, представить потенциальному оптовому покупателю «товар лицом», убедить его в преимуществах «нашего» товара — несмотря на жесткую конкуренцию на рынке, суметь преодолеть возражения — все эти качества требуют известной психологической гибкости, находчивости и одновременно — такта вкупе с убедительностью и настойчивостью.

Каждый торговый представитель, работающий непосредственно «на рынке», в «поле» (очно общающийся с лицами, принимающими решения со стороны организаций-покупателей о поставках) и его руководитель хотя и работают в организации, однако по сути, выступают в роли предпринимателей, разрабатывая каждый раз прайс-лист для конкретного клиента — с ассортиментной номенклатурой, базовыми ценами, а также системой скидок (за объем поставок, отсрочку платежа, платежную дисциплину, территориальное расположение, на рекламу и продвижение и т.д.).

Сотрудники Службы маркетинга ООО «ЛУДИНГ-НН» также должны по роду своих занятий демонстрировать креативность, гибкость мышления, изобретательность в условиях меняющегося рынка.

С другой стороны, описанная требуемая инициатива в известной мере сковывается тем, что ООО «ЛУДИНГ-НН» имеет лишь статус филиала, во многом подчиненного Головному офису и вынужденного выполнять разнообразные указания этого офиса. При этом практика такова, что зачастую указания сверху в той или иной мере противоречат ситуации «на месте». Такое управленческое несоответствие имеет своей причиной

1. довольно бюрократизированную систему, подразумевающую взаимодействие Головного офиса и местного филиала через систему служебных записок, подлежащих визированию и согласованию;
2. запоздание, с которым информация с мест поступает в Головной офис, затем там обрабатывается и лишь потом принятое решение поступает в ООО «ЛУДИНГ-НН». На усмотрение именно местного руководства и менеджмента отдается лишь сравнительно небольшая часть компетенций;
3. в случае непонимания Головным офисом смысла поступаемой с мест информации приходится весь цикл многоступенчатых согласований повторять вновь. Это сопряжено как с потерей времени на конторскую работу, так и с риском очередного изменения объективной ситуации на рынке.

Поэтому нельзя признать удовлетворительной ситуацию, сложившуюся в управлении персоналом — в том числе в аспекте исследуемой темы. В условиях конкуренции даже фирма со статусом филиала нуждается не просто в стабильных исполнителях — хотя бы даже и патриотах своей корпорации. Кроме того, фирма объективно нуждается и в инициативных, изобретательных сотрудниках.

Представляется, что, во-первых, следует больше использовать выявленный потенциал работников — так, чтобы каждый занимал ту должность, которая бы позволила получить максимальную отдачу для фирмы. Т.е. речь идет о достижении более или менее значительного соответствия потенциала работника и его служебных функций.

Во-вторых, полезно попытаться привлечь в фирму более инициативных работников — новаторов.

Так, предлагается трейд-маркетолога по направлению «Розничные сети» перевести на должность маркетолога-аналитика — как более склонного именно к аналитической работе и испытывающего личные, психологические затруднения при работе «в полях». Этот работник способен создавать отчеты, рисующие объективную картину продаж (с соответствующими пояснениями и качественной интерпретацией материала). Помимо выполнения формальных требований, предъявляемых компанией к должности маркетолога-аналитика, данный работник, как ожидается, будет — во многом именно своим личным способностям — реально помогать торговым представителям и их руководству (т.е. не только составлять многочисленные отчеты, которые формально предусмотрены должностной инструкцией, но и дополнительно способствовать процессу продаж, в т.ч. и их росту).

Руководитель Группы продаж в сетевую розницу зарекомендовала себя как, во-первых, грамотный специалист, во-вторых, как эрудированная личность, обладающая и организаторскими, и коммуникативными, и аналитическими способностями. По образованию радиофизик-исследователь, при этом обладающая значительным опытом коммерческой работы, пользующаяся заслуженным авторитетом как у коллег и подчиненных, так и вышестоящего («московского») начальства, И. В., как представляется, является подходящим кандидатом на повышение до коммерческого директора филиала (при том, что за 1,5 на этой должности сменилось уже двое сотрудников).

Таким образом, в ООО «ЛУДИНГ-НН» сложилась ситуация, когда политика головной компании привела к преобладанию «инструментальной» и «патриотической» мотивации среди сотрудников. Вместе с тем, существует как объективная потребность, так и возможность более рационально использовать имеющийся персонал, его деловой и личностный потенциал.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного анализа можно сделать следующие выводы.

Компания ООО «ЛУДИНГ-НН» является региональным подразделением (Нижегородским филиалом) крупного дистрибьтора алкогольных напитков. Проведенный анализ показывает, что руководящее звено филиала склонно к стабильным, автономным действиям и (в целом) мало ориентировано на инициативы, ориентируясь на планы и указания из Головного офиса (Москва). Для коммерческой организации, работающей в условиях жесткой конкуренции, это является существенным недостатком.

Специалисты — основное звено (по выполняемым функциям, объему работы и по своей численности) — представлены главным образом (1) приверженцами своей фирмы, ее патриотами и (2) «зарабатывателями денег», мотивированными главным образом жалованием. Представители обеих преобладающих категорий при этом одновременно проявили себя добросовестными исполнителями.

Профессионализм как основной ориентир в работе, собственном развитии и росте своей фирмы явился приоритетом лишь у 8 сотрудников (15%). Это немного, однако для торговой фирмы коммерческо-конторского типа, мало ориентированной на творчество, такой показатель в известной степени закономерен.

Одновременно неожиданно и явные административные способности установлены лишь у 3 сотрудников (2 руководителя и 1 специалист). Также в меньшинстве (2 сотрудника) оказались креативные работники, склонные к новаторству.

Положительный момент состоит в отсутствии работников люмпенизированного типа в анализируемой компании.

В целом, такая ситуация логично объясняется с одной стороны, уже упомянутой коммерческо-конторской спецификой (в отличие от организаций технического или художественного творчества).

С другой стороны, инициатива в известной мере сковывается статусом филиала, во многом подчиненного Головному офису.

Вместе с тем, признать ситуацию удовлетворительной нельзя. В условиях конкуренции даже фирма со статусом филиала нуждается не просто в стабильных исполнителях — хотя бы даже и патриотах своей корпорации.

Представляется, что, во-первых, следует больше использовать выявленный потенциал работников — так, чтобы каждый занимал ту должность, которая бы позволила получить максимальную отдачу для фирмы. Т.е. речь идет о достижении боле или мене значительного соответствия потенциала работника и его служебных функций.

Во-вторых, полезно попытаться привлечь в фирму более инициативных работников — новаторов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Белозерова О.Н. Диагностика мотивационных типов сотрудников на основе модели мотивационных типов А. В. Герчикова и на основе двухфакторной модели мотивации Ф. Герцберга // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. -2016. -Т.2. –С.766-767
2. Воденко К.В. Управление персоналом: Учебник / К.В. Воденко, С.И. Самыгин, К.Г. Абазиева, С.А. Тихоновскова, А.Н. Дулин, М.Т. Белов; под ред. К.В. Воденко. — 2-е изд. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°»; Ростов н/Д: Наука-Спектр, 2019. — 374 с.
3. Корнюшин В.Ю. Основы Управления Персоналом -М.: МИЭМП. -2010. -237 с.
4. Куприянов Александр Сергеевич Типы корпоративной идентичности сотрудников российских бизнес-организаций // Социально-гуманитарные знания. -2011. -№11
5. Мазаева М.Р., Луферова А.Д. Роли, занимаемые людьми в организациях и типы сотрудников // Инновационная наука. -2017. -№02-2. -С.267-269
6. Маликова Р. А. Специфика мотивации персонала для разных категорий сотрудников на примере страховой компании // Science Time. -2014. -1.-С.79-88
7. Московский В. В. Пять типов сотрудников компании, или к вопросу о формировании эффективной команды // Акмеология. -2017. -1. –С.174-176

1. Выполнено автором ↑

2. Мазаева М.Р., Луферова А.Д. Роли, занимаемые людьми в организациях и типы сотрудников // Инновационная наука. -2017. -№02-2. -С.267-269 ↑

3. Московский В. В. Пять типов сотрудников компании, или к вопросу о формировании эффективной команды // Акмеология. -2017. -1. -174-176 ↑

4. Куприянов Александр Сергеевич Типы корпоративной идентичности сотрудников российских бизнес-организаций // Социально-гуманитарные знания. -2011. -№11. ↑

5. Белозерова О.Н. Диагностика мотивационных типов сотрудников на основе модели мотивационных типов А. В. Герчикова и на основе двухфакторной модели мотивации Ф. Герцберга // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. -2016. -Т.2. -766-767 ↑