Технология актуализации кадровой стратегии организации

Содержание:

Введение

Планирование и обновление бизнес-плана каждый год является обычной практикой для того, чтобы иметь четкое представление о том, где компания находится в плане достижения своих задач, и отмечать цели, которые уже были достигнуты. Однако компании реже обновляют ежегодную кадровую стратегию, но это не менее важно для эффективной работы организации.

Разница заключается в том, что бизнес-план ориентирован на то, как бизнес работает с точки зрения рентабельности инвестиций и бюджета, в то время как кадровая стратегия ориентирована на сотрудников, чтобы они раскрыли свой потенциал. Для достижения целей кадровой стратегии нужен четкий маршрут и путь, которому должны следовать все в организации.

Актуальность темы связана с тем, что в условиях острой рыночной конкуренции предприятию необходимо проводить качественную кадровую политику, с целью сохранения грамотного персонала. Технологии актуализации помогают компаниям своевременно вносить изменения в кадровую стратегию, помогают подстроиться под изменившиеся условия макро- или микросреды. Причины, определяющие необходимость актуализации кадровой стратегии: изменившиеся факторы макросреды и изменившиеся факторы макросреды.

Цель работы – изучить технологии актуализации кадровой стратегии организации.

Задачи работы:

-изучить понятие и необходимость регулярной актуализации кадровой стратегии организации;

-изучить технологическую последовательность актуализации кадровой стратегии;

-проанализировать особенности кадровой стратегии корпораций;

-дать краткую характеристику ПАО «Газпром»;

-изучить аспекты актуализации кадровой стратегии в ПАО «Газпром».

Глава 1. Теоретические аспекты технологии актуализации кадровой стратегии организации

1.1 Понятие и необходимость регулярной актуализации кадровой стратегии организации

Кадровая стратегия (Human Resource Strategy) - это долгосрочный план, созданный для достижения целей в области управления и развития человеческих ресурсов и человеческого капитала в организации. Кадровая стратегия является одним из результатов стратегического управления в области управления персоналом [18, c.91].

Кадровая стратегия помогает унифицировать и направлять поведение и действия всех людей и их общее развитие в соответствии с потребностями организации. Это позволяет осмысленно планировать и управлять всей работой с человеческими ресурсами [14, c.51].

Кадровая стратегия имеет такие функции:

-Устанавливает общую систему набора персонала - определяет процессы, обязанности и требования по набору персонала и отбору персонала.

-Определяет требования к обучению персонала и повышению квалификации, устанавливает общую систему развития персонала (процессы, правила, обязанности).

-Определяет способ управления производительностью работы, мотивацией и вознаграждением людей, социальными программами и вознаграждением работников.

-Определяет условия труда, трудовые отношения и влияет на способ организации [8, c.91].

Кадровая стратегия обычно следует глобальной стратегии и включает в себя конкретные цели в области человеческих ресурсов и график реализации - с помощью проектов или других действий и задач. Иногда кадровый аудит может быть частью разработки кадровой стратегии. При создании кадровой стратегии также используется ряд аналитических методов, таких как SWOT-анализ, VRIO-анализ, PESTLE-анализ и другие.

Существует множество различных типов стратегий управления персоналом, но в основе их лежит - создание рабочей среды, которая является синонимом заинтересованного, продуктивного и лояльного персонала.

Каждая организация будет укомплектована сотрудниками из разных слоев общества, отраслей, с разными целями, амбициями и т. д. Ключом к успешной кадровой стратегии является определение того, что объединяет и мотивирует сотрудников, и разработка стратегического плана на основе этого понимания [15, c.60].

Таким образом, кадровая стратегия - это долгосрочный план, который диктует кадровые практики всей организации.

Актуализация кадровой стратегии – процесс, связанный с внесением изменений в действующую кадровую стратегию организации в целях ее своевременной адаптации к изменившимся условиям макро- или микросреды.

Необходимость регулярной актуализации кадровой стратегии организации заключается в том, что стратегия должна быть живым документом, так как менеджер по персоналу должен регулярно проверять и отслеживать ход реализации, добавлять новые идеи в кадровую стратегию и отменять инициативы, которые больше не нужны [9, c.91].

Периодически необходимо возвращаться к написанной стратегии управления персоналом, готовить необходимое обновление и отмечать прогресс в реализации. Поскольку кадровая стратегия является документом на несколько лет, необходимо регулярно актуализировать её [7, c. 56].

Кадровую стратегию необходимо обновлять, поскольку она полностью соответствует реальности внутри организации и на внешнем рынке. Стратегия может показать организацию будущего, но кадровая стратегия должна быть устойчивой и достижимой. Кадровая стратегия не описывает организацию, которой не существует. Стратегия должна отражать изменения на рынке и внутри организации [17, c.124].

Как правило, основные принципы кадровой стратегии должны быть стабильными, так как кадровая стратегия сохраняет основные движущие силы, но незначительные изменения могут проводиться не реже двух раз в год. Иногда кадровую стратегию необходимо обновлять, поскольку основная часть кадровой стратегии реализуется [10, c.198].

Кадровая стратегия показывает окончательное видение организации, но оно никогда не заканчивается. Стратегия просто предоставляет резюме успешно реализованных частей и демонстрирует возможности следующих шагов.

Таким образом, команда управления персоналом должна регулярно актуализировать стратегию управления персоналом. Актуализация помогает оптимизировать кадровую стратегию в режиме профилактики возможных проблем по данному направлению, но не на стадии выявления факта их кризисного развития

1.2 Технологическая последовательность актуализации кадровой стратегии

Для компаний, планирующих крупную инициативу по изменениям, использование поэтапного подхода может помочь обеспечить максимально плавный переход к новой системе или процессу.

1. На первом этапе необходимо подготовится к изменениям - приняв такие меры, как определение стратегии управления изменениями, разработка команды управления изменениями и определение ключевых ролей [1, c.91].

Подготовительный этап актуализации кадровой стратегии включает:

-выявление потребности в актуализации кадровой стратегии, в данный момент реализуемой организацией, по результатам мониторинга влияющих на нее факторов;

-выявление элементов кадровой стратегии, требующих актуализации;

-определение опасностей и возможностей, связанных с предполагаемой актуализацией;

-расчет финансовых ресурсов, необходимых для актуализации (совместно с финансовой службой);

-обоснование необходимости актуализации перед руководством организации;

-принятие официального решения об актуализации кадровой стратегии.2. Проектный этап актуализации кадровой стратегии:

-сбор всей исходной информации, необходимой для актуализации;

-разработка предложений по актуализации кадровой стратегии, согласование их с заинтересованными должностными лицами и инстанциями;

-формирование окончательного варианта актуализированной кадровой стратегии и программы ее опытной апробации, передача ее на утверждение руководству организации [2, c.122];

-принятие официального решения об утверждении новой кадровой стратегии и ее опытной апробации;

-выделение необходимых ресурсов [11, c.67].

3.Этап опытной апробации актуализации кадровой стратегии:

-обучение должностных лиц согласно перечню, приложенному к программе опытной апробации актуализированной кадровой стратегии;

-внесение необходимых корректив во внутреннюю нормативную базу по кадровому направлению деятельности организации;

-опытная апробация намеченных инноваций, подведение ее итогов, внесение необходимых изменений и утверждение актуализированной кадровой стратегии организации [3, c.45].

Можно выделить такие элементы, которые создадут эффективный план актуализации кадровой стратегии:

-Во-первых, определить, кто и что будет делать в плане управления изменениями?

-Кто имеет право подать запрос на изменение, кто их рассматривает и кто их санкционирует?

Необходимо, чтобы люди, которые отвечают за актуализацию, могли получать запросы на изменения и были уполномочены утверждать или накладывать на них вето [19, c.88].

-Нужен процесс для эффективной оценки и управления запросами на изменения. Однако процесс не может быть запущен, если сначала не создадут форму запроса на изменение для сбора данных. Важно, чтобы информация, которую собирают, была последовательной на протяжении всего проекта.

-Необходим журнал изменений. В основном, в журнале записывают все изменения. Без записи невозможно было бы определить, был ли достигнут какой-либо прогресс.

-Используют инструменты. Программное обеспечение для управления проектами может помочь отслеживать изменения на каждом этапе проекта до его окончательного решения [4, c.102].

-Существуют разные типы управления изменениями. Существуют процессы, созданные для помощи в процессе управления изменениями, и очень важно знать их.

Используют вопросы на каждом этапе актуализации, чтобы вызвать обсуждение и создать реалистичные решения, основанные на потребностях бизнеса. Ниже представлены примеры таких вопросов:

1. Каково экономическое обоснование перемен и как изменение стратегии повысит экономическую ценность организации?

2. Кто является заинтересованными сторонами?

3. Как будут реализовывать стратегию управления персоналом в реальных планах по мере продвижения от этапа к этапу проекта?

4. Как будут определять необходимые ресурсы для отдельных рабочих потоков, которые должны произойти в ходе реализации проекта?

5. Как будут получать оценивать ресурсы (людей), необходимых для проекта?

6. Какой самый быстрый способ определить критически важные заинтересованные стороны, которые могут оказать влияние на провал или успех результатов проекта? [5, c.80].

7. Как компания оценивает организационную готовность?

8. Как лучше всего использовать оцененные данные для определения стратегии и планов проекта?

9. Какие платформы используют для информирования организации об ожидаемых результатах проекта?

10. Какое обучение, по нашему мнению, потребуется каждому человеку? и другие вопросы [12, c.16].

Так же, при планировании процесса актуализации кадровой стратегии, можно использовать сетевой график.

Методические рекомендации и ограничения:

-при определении сроков выполнения промежуточных этапов учитывается время, необходимое для согласования и корректировки их результатов;

-по каждому из составляющих этапов предусматривается 10 - 15% временной резерв на случай выявления непредвиденных затруднений;

-первый вариант сетевого графика должен быть согласован всеми задействованными в нем участниками;

-окончательный вариант сетевого графика подлежит утверждению первым руководителем организации;

-в процессе реорганизации системы в график может вноситься ограниченное число необходимых изменений (не более 2-3 раз).

Во время актуализации, возможно, получить сопротивление со стороны сотрудников, что является естественной реакцией на широко распространенные организационные изменения, можно преодолеть это сопротивление, сосредоточившись на нескольких ключевых стратегиях:

-Четко и последовательно сообщать об изменениях заблаговременно до их реализации.

-Помогать сотрудникам лучше понять необходимость изменений и обосновывать решения, а также то, как эти изменения могут повлиять на них.

-Убедится, что в команде по управлению изменениями есть чемпионы по изменениям, которые могут помочь распространять положительные сообщения об изменениях, а также измерять реакцию сотрудников на изменения.

-Обеспечить сильную поддержку изменяющейся среды, например, обеспечить менеджеров обучением и информацией, необходимой им для ответов на вопросы сотрудников [13, c.108].

Неспособность заранее сообщить сотрудникам об организационных изменениях может привести к неправомерным действиям сотрудников на 42 процента. Неотъемлемая часть каждого этапа процесса управления изменениями, коммуникация должна быть двусторонней, чтобы обеспечить успех организационных изменений. Сотрудники, вовлеченные в актуализации, с большей вероятностью приложат усилия, необходимые для того, чтобы помочь осуществить изменение и обеспечить положительный результат для организации [6, c.47].

Думают о качестве, а не о количестве, когда дело доходит до общения с сотрудниками, и рассматривают следующие стратегии коммуникации для успешной реализации:

-Предварительные и последующие опросы позволяют получать отзывы как до, так и после внесения изменений, что может улучшить общий процесс.

-Привлекают сотрудников до внедрения решения, чтобы они могли внести свой вклад [16, c.70].

-Используют формальные и неформальные подходы к общению, включая электронную почту, интранет, личные встречи, вывески и голосовую почту.

-Предоставляют сотрудникам возможности для обеспечения обратной связи с процессом, а затем обязательно используют входные данные для информирования плана.

-Соберают сотрудников для изучения наихудших сценариев, а затем разрабатывают стратегии для их решения.

-Создают основы для успеха

Хотя внедрение организационных изменений является сложным делом, оно не должно отрицательно влиять на результаты деятельности компании.

Таким образом, процесс актуализации имеет очень важное значение, так как независимо от размера организации, изменения являются одними из постоянных, в современной деловой среде, потому необходимо, чтобы кадровая стратегия подстраивалась под все изменения.

1.3 Особенности кадровой стратегии корпораций

Запущенные корпорациями процессы глобализации приводят к масштабным изменениям в принципах подготовки персонала и, как следствие, в образовательном процессе, что влечет за собой необходимость согласования интересов высших учебных заведений с интересами коммерческих структур.

Службы управления персоналом корпораций имеют высокий статус и обладают широкими полномочиями в области принятия решений касательно персонала, а также при решении общих вопросов, касающихся развития бизнеса в целом. В корпорациях принято считать сотрудников главным ресурсом организации.

Огромное внимание уделяется наращиванию профессионального и творческого потенциала работников, формированию предпринимательской этики, поддержанию высокого уровня ответственности за качество работы и судьбу компании.

Компании всех размеров борются с трудовыми проблемами, такими как подготовка кандидатов на руководящие должности, повышение вовлеченности сотрудников и упрощение управления эффективностью. Несмотря на то, что передовые методы и технологии HR стремительно развиваются для удовлетворения этих потребностей, корпорации по-прежнему сталкиваются с иным набором проблем, чем их коллеги из малого бизнеса.

С проблемами корпораций, в области кадровой стратегии, помогает справиться программное обеспечение. Поскольку корпоративное программное обеспечение перешло в облако, оно помогает компаниям оставаться гибкими, мобильными и ориентированными на аналитику. Наряду с развитием базовых систем управления персоналом, компании начинают использовать новые инструменты для рекрутинга, управления эффективностью, оценки знаний, онлайн-обучения и повышения квалификации на рабочих местах.

В настоящее время HR-платформы используются во всех корпорациях и имеют удобные инструменты для решения практически любых задач управления человеческим капиталом.

Для крупных предприятий необходима интеграция с программным обеспечением ERP и другими технологиями компании. Многие поставщики HR предлагают решения «best of suite», которые обеспечивают основные функции HR, а также стратегическое управление талантами с легким доступом к данным и аналитике. С другой стороны, поставщики так же предоставляют специализированное программное обеспечение, чтобы корпорация могла иметь индивидуальную функциональность для конкретных рабочих обязанностей и нишевых проблем.

Программное обеспечение ERP обычно включает:

-Управление заработной платой: компенсация, льготы.

-Социальный и реферальный рекрутинг с отслеживанием кандидатов: социальная аналитика, внутренняя доска вакансий, фирменный портал карьеры.

-Управление талантами: адаптация, управление целями.

-Управление производительностью: выравнивание, оценка и оптимизация возможностей рабочей силы.

-Управление обучением: онлайн-курсы, планирование карьеры.

-Планирование преемственности и трудовых ресурсов: создание, управление и оценка планов преемственности для основных рабочих мест.

-Вовлеченность сотрудников / здоровье: корпоративная социальная сеть, инициативы в области здравоохранения.

-Инструменты для совместной работы, такие как обмен мгновенными сообщениями.

-Отчетность: анализ спроса и предложения талантов.

-Мобильный доступ: веб-портал или приложение для сотрудников, менеджеров и кандидатов.

Таким образом, можно сделать вывод, что первостепенными задачами кадровой политики кооперации являются обеспечение надежной и экономически эффективной эксплуатации объектов отрасли, своевременная реакция на изменяющееся положение рынка и обеспечение стабильного развития бизнеса. Цели и принципы кадровой политики корпораций в целом обеспечивают непрерывное развитие персонала в соответствии с требованиями времени.

Глава 2. Технологии актуализации кадровой стратегии в ПАО «Газпром»

2.1 Краткая характеристика ПАО «Газпром»

ПАО «Газпром» действует с 25 февраля 1993 г., ОГРН присвоен 2 августа 2002 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве [20].

Руководитель организации: председатель правления Миллер Алексей Борисович.

Юридический адрес ПАО «Газпром» - 117420, город Москва, улица Намёткина, дом 16.

Основные направления деятельности Общества: геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация углеводородов, а также производство и сбыт электрической и тепловой энергии.

Уставный капитал предприятия: 118 367 564 500 руб.

Численность работающих: 466,1 тыс. человек.

«Газпром» является надежным поставщиком газа для российских и зарубежных потребителей. Организация владеет крупнейшей газотранспортной системой в мире, протяженностью 171,2 тыс. Км.

На внутреннем рынке «Газпром» продает более половины проданного газа. Кроме того, компания поставляет газ более чем в 30 стран по всему миру.

В своей деятельности «Газпром» соблюдает все требования конвенций Международной организации труда, ратифицированных Российской Федерацией.

Основные конкуренты:

-ПАО Лукойл - 6,70%.

-ОАО ТНК-Вр - 15,70%.

-Роснефть -15,70%.

-Татнефть - 5,20%.

-Остальные - 36,30%.

На рисунке 1 представлена организационная структура ПАО «Газпром».

Рисунок 1 - Организационная структура ПАО «Газпром»

Совет директоров реализовывает общее управление деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, причисленных к компетенции Общего собрания акционеров. Члены Совета директоров Общества избираются Общим собранием акционеров на период вплоть до последующего годового Общего собрания акционеров.

Председатель Правления (единоличный исполнительный аппарат) и Правление (коллегиальный исполнительный аппарат) реализовывают руководство текущей работой Общества.

Структура управления организацией принадлежит к условиям внутренней среды и находится в зависимости от выбранной стратегии.

Газпром принадлежит к вертикально интегрированной компании, что подразумевает объединение в рамках одной компании производства исходных компонентов производственного цикла, их переработку, распределение, реализацию товаров переработки и прочие мероприятия.

Данный вид организационной структуры управления обозначает деятельность во всем цикле продукта – от поиска и исследования нефтяных и газовых месторождений, транспортировки жидкой и газообразной продукции, комплексной обработки продукта вплоть до его реализации окончательным покупателям.

В организации имеется кодекс корпоративной этики. Кодекс корпоративной этики (далее - Кодекс) ПАО «Газпром» закрепляет корпоративные ценности Общества, а также определяет основанные на них и принятые в Обществе наиболее важные правила делового поведения.

Отношения между работниками и Обществом строятся на основе доверия и взаимопонимания.

2.2 Актуализация кадровой стратегии в ПАО «Газпром»

В компании разработана стратегия управления персоналом до 2020 года, она осуществляет обеспечение связи работы в этой сфере с общекорпоративной стратегией. Стратегическая кадровая цель «Газпром нефти» – обеспечить Компанию сегодня и в будущем достаточным количеством квалифицированного и мотивированного персонала для того, чтобы эффективно достигать ключевые цели Компании.

Главные направления Стратегии по работе с персоналом до 2020 года:

-системно подбирать и производить ротацию персонала;

-управлять талантами, развивать компетенции и обучение;

-развивать системы мотивации и формировать культуру вовлеченности;

-увеличивать производительность труда и организационную эффективность;

-повышать эффективность функции по работе с персоналом.

Политика в сфере управления персоналом «Газпром» имеет направление на реализацию целей бизнес-стратегии и стабильного развития при учете ожиданий заинтересованных сторон (персонала, акционеров, профсоюзов).

В начале каждого года предприятия разрабатывают стратегический план, в котором устанавливаются годовые цели. Многие из них в значительной степени зависят от работы отдела кадров, и для того, чтобы связаться с ними, нужно сначала узнать ответ на следующие вопросы:

-Что мы можем улучшить с прошлого года?

Только определив проблемы организации и методы их решения, можно улучшить их. Если не решать проблемы во время они будут накапливаться.

-Каковы проблемы этого года?

Анализ того, что нового или грядущего в секторе, также имеет фундаментальное значение. Необходимо знать, какие изменения, события и действия произойдут в ближайшие месяцы и как они повлияют на рынок, чтобы компания могла быть к ним готовы, адаптироваться и использовать преимущества. Например, если компания подвергнется цифровой трансформации, нужно подумать, как она повлияет на сотрудников.

-Какие элементы внутри бизнеса требуют большего внимания?

Осмотрев организацию, также должны заглянуть внутрь компании и изучить состояние бизнеса и сотрудников. Например, с помощью программы Factorial HR можно создавать бесплатные отчеты по кадрам, которые покажут графическое представление о бизнесе и дадут представление о том, что можно сделать, чтобы улучшить его. Высокий уровень оборота? Низкая мотивация? Важно отслеживать эти вещи и быстро находить решения.

Программа Factorial HR - это SaaS, предназначенный для решения типичных кадровых проблем компаний. Программное обеспечение Human Resources Целью Factorial HR является оптимизация управления персоналом и улучшение процесса принятия решений. Программа помогает управлять документами, анализировать данные компании и многое другое.

Программа Factorial помогает экономить время при актуализации кадровой стратегии. Хорошая кадровая стратегия имеет основополагающее значение для конечного результата и достижения целей компании. Но это нелегкая и трудоемкая работа, если нет правильных инструментов.

С помощью Factorial можно быстро и легко создать свою организационную структуру. Посмотреть, кто за что отвечает, и решить, какие отделы нуждаются в помощи или реструктуризации.

Кроме того, с помощью Factorial можно получить всевозможные отчеты по кадрам, которые помогут проанализировать состояние компании, чтобы сделать план управления персоналом более эффективным и действенным.

Важно иметь четкую связь между отделом кадров и руководством. Без общения невозможно обеспечить, чтобы все работали над одинаковыми целями и чтобы ни один отдел не нуждался в этом.

Цели в стратегическом плане компании называются долгосрочными целями и помогают измерить прогресс кадровой стратегии. Эти цели могут быть разделены между:

-Явными целями – это те цели, которые фокусируются на привлечении и удержании талантов, мотивации сотрудников и улучшении вовлеченности сотрудников. Для этого в кадровой стратегии учитывают опыт сотрудников, планирование процесса и карьеру.

-Неявные цели – это те цели, которые следуют философии компании и помогают создавать культуру компании. Чтобы показать, как отдел кадров может помочь улучшить производительность, рабочую среду и качество жизни сотрудников при соблюдении всех трудовых норм.

Когда в компании есть четкие цели как для бизнеса, так и для отдела кадров, настало время актуализировать кадровую стратегию и проанализировать, что нужно сделать департаменту для достижения поставленных целей.

Сначала назначают человека, ответственного за создание и реализацию плана. Обычно это начальник отдела кадров.

Идеи всегда лучше понимаются с помощью графика, поэтому создание организационной схемы структуры бизнеса окажет большую помощь.

Диаграмма показывает:

-Иерархическую структуру бизнеса: директора, менеджеров, руководителей, сотрудников и т. д.

-Различные отделы внутри компании: маркетинг, продажи, развитие, отдел кадров и т. д.

-Вакансии в каждом отделе.

Организационная схема будет очень полезна для планирования персонала, поскольку она покажет, сколько человек нужно нанять и на какие должности для достижения целей.

Благодаря организационной структуре можно увидеть, какие новые вакансии необходимы, чтобы достичь своих целей. В кадровой стратегии определяют:

-Какие позиции открыты. Пишут подробное описание должности, включая отдел, место работы, обязанности, функции и рабочую нагрузку.

-Профиль нужен для заполнения позиции. Здесь необходимо указать образование, опыт и необходимые навыки. При этом можно оценить, есть ли уже сотрудник с таким профессиональным профилем и дать ему повышение по службе или нанять кого-то нового. Независимо от решения придется начать процесс отбора.

Эти шаги всегда регулируются кадровой политикой компании. Но они являются очень важными шагами в стратегическом кадровом плане, поэтому тщательно анализируют компанию, чтобы найти лучшее решение.

Кадровая политика компании должна быть обновлена, чтобы соответствовать требованиям и общему стратегическому плану и плану управления персоналом. Политика будет включать в себя:

-Руководство по процессу найма.

В дополнение к подробным функциям, контракту и компенсации для каждой из различных должностей, которые необходимо заполнить, решают, будет ли процесс найма выполняться кем-то внутри компании или будут передавать весь процесс на аутсорсинг.

Если это задача для кого-то внутри компании, нужно установить стратегический процесс адаптации, чтобы обеспечить удержание талантов.

-Руководства по компенсации.

Определяются с каждой новой стартовой зарплатой, включая стимулы и льготы, прежде чем найм вступит в силу, чтобы убедиться, что все расходы соответствуют бюджету.

-Руководства по личностному и профессиональному развитию.

Забота о новых сотрудниках важна, но также очень важно, чтобы старшие сотрудники чувствовали, что их работа ценна. В кадровой стратегии необходимо выделить часть бюджета на обучение для личного и профессионального развития сотрудников и помочь им в достижении их собственных целей и карьерных планов.

В кадровую политику должны включить руководство по лучшим практикам бизнеса, с его видением и миссией, руководство по правильному поведению и разрешению конфликтов.

При проведении актуализации создают высокий уровень вовлеченности сотрудников в процесс изменений:

-Разрабатывают командный подход, учитывающий взгляды сотрудников из разных отделов и уровней.

-Назначают и уточняют роли и обязанности.

-Повышают внимание к работникам, которые больше всего затронуты изменениями.

-Включают лидеров сопротивления в процесс изменений, чтобы помочь преодолеть сопротивление от других сотрудников.

-Понимают и учитывают различные мотивационные факторы для каждого сотрудника.

В 2016 году в Компании завершили введение функциональной модели управления, она предполагает, что руководители будут принимать активное участие, используя ключевые корпоративные и производственные функции в развитии персонала.

Проект помогает лучше интегрировать бизнес-цели в задачи кадровой политики и результативнее их достигать. Инициатива содействует тому, что компетенции сотрудников будут развиваться. Так же лучшие практики и технологии будут распространятся внутри Компании.

Функциональный руководитель – это носитель компетенций и функциональной экспертизы. Он видит картину в общем и может найти как для сотрудников, так и для бизнеса оптимальные решения с точки зрения распределения ресурсов, использования единых подходов и наилучших практик.

ПАО «Газпром» осуществляет стабильную работу над увеличением эффективности труда персонала. В Компании введён комплекс КПЭ, который включает показатели для разных уровней управления и индивидуальные целевые показатели. Таким образом, можно сделать вывод, что вид политики - активная кадровая политика.

Заключение

В первой главе были изучены теоретические аспекты технологии актуализации кадровой стратегии организации.

Актуализация кадровой стратегии – помогает вносить изменения в действующую кадровую стратегию компании для ее своевременной адаптации к изменившимся условиям макро- или микросреды. Можно минимизировать сбои в работе организации, начав процесс планирования и коммуникации на ранней стадии актуализации, чтобы заложить основу для успешной реализации.

Главное актуализировать кадровую стратегию таким образом, чтобы сотрудники рассматривали это как возможность, а не как угрозу. Необходимо применить некоторую тактику, чтобы был достигнут положительный результат. Первый важный шаг к успешной актуализации кадровой стратегии - это четкое понимание подхода, который хотят использовать в своей организации. Необходимо понять, как эффективное управление изменениями может повлиять на бизнес. Таким образом, можно в полной мере использовать свою HR-команду и эффективно работать вместе, чтобы создать план актуализации.

Во второй главе были изучены технологии актуализации кадровой стратегии в ПАО «Газпром».

Сегодня ПАО «Газпром» - крупнейшая газовая компания в мире, на основе эффективности ее управления во многом зависит социально-экономическое развитие России. Поэтому важно, вовремя вносить определенные коррективы в кадровую стратегию.

Актуализация кадровой стратегии в ПАО «Газпром» проходит в начале каждого года, при помощи разработки стратегического планв, в котором устанавливаются годовые цели. Так же, при актуализации стратегии используют программу Factorial HR. Factorial HR - это SaaS, предназначенный для решения типичных кадровых проблем компаний. Программное обеспечение Human Resources Целью Factorial HR является оптимизация управления персоналом и улучшение процесса принятия решений.

ПАО «Газпром» осуществляет стабильную работу над увеличением эффективности труда персонала. Таким образом, можно сделать вывод, что вид политики - активная кадровая политика.

Таким образом, можно сделать вывод, что задачи, поставленные в начале работы – решены. Главная цель достигнута.

Список использованной литературы

1. Архипова Н. И. Организационное управление: учебное пособие. - М.: ПРИОР, 2018. – 448 с.
2. Базаров Т. Ю. Управление персоналом: учебник. - М.: ЮНИТИ, 2017. – 423 с.
3. Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие.- М.: ПАО «Издательство Экономика», 2017. - 457 с.
4. Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка: учебное пособие - М.: Изд-во «Экономика», 2017. – 450 с.
5. Брэддик У. Менеджмент в организации: учебник - М.: ИНФРА-М, 2018. - 344 с.
6. Веснин В. Р. Основы менеджмента. - М.: «ГНОМ – пресс», 2017. – 440 с.
7. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе - М.: - Юрист, 2017. – 498 с.
8. Виханский О. С, А.И. Наумов. Менеджмент: учебник. - М.: «ЮНИТИ», 2016. – 528 с.
9. Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник - М.: «Гардарика», 2017. – 396 с.
10. Герасимов Б. И. Экономика: введение в экономический анализ. – М.: Издательство ТГТУ, 2018. – 436 с.
11. Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник. - М.: ЮНИТИ, 2017. - 501с.
12. Денисов В. В., Филиппов А. И. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях // Кадры. – 2015, № 11, с.16.
13. Журавлёв П. В., Каратов С. А., Маусов Н. К. и др. Персонал: Словарь понятий и определений – М.: «Экзамен», 2017. – 512 с.
14. Иванов В. Н. Основы социального управления. - М.: Юрист, 2018. - 314 с.
15. Иванова Т. Ю. Теория организации: Учебное пособие - СПб.: Питер, 2017. - 270 с.
16. Кибанов А. Л. Управление персоналом организации: практикум. - М.: - ИНФРА - М, 2017. - 638 с.
17. Лукашевич В. В. Основы менеджмента: учебник. - М.: - Экономика, 2017. – 238 с.
18. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие. - М.: ИНФРА - М, 2017. – 312 с.
19. Пугачёв В. П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2018. – 279 с.
20. Официальный сайт ПАО «Газпром» [электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://www.gazprom.ru/ (дата обращения: 10.10.2019).