Конкурентные стратегии фирм на внутреннем рынке (Теоретические основы формирования конкурентных стратегий)

Содержание:

Введение

В последнее время банками много внимания уделяется диверсификации спектра услуг и улучшению уровня обслуживания клиентов. Для завоевания лидирующих позиций в своем секторе и повышении эффективности деятельности банковский менеджмент и персонал должны владеть информацией относительно видов конкурентных преимуществ, а также способов (методов) повышения конкурентоспособности.

Целью курсовой работы является исследование теоретических аспектов и разработка стратегии и тактики формирования конкурентных преимуществ ПАО Комсоцбанк «Бумеранг» в условиях динамично изменяющейся среды.

В соответствии с поставленной целью в дипломной работе ставятся следующие задачи:

- Уточнить содержание категории «конкуренция» и «конкурентоспособность».

- Определить особенности формирования конкурентных преимуществ коммерческих банков.

- Выполнить анализ и оценить конкурентные преимущества ПАО Комсоцбанк «Бумеранг».

Объектом исследования является российский коммерческий банк ПАО Комсоцбанк «Бумеранг», нацеленный на формирование и удержание конкурентных преимуществ на рынке финансовых услуг.

Предмет исследования - уточнение, детализация, создание организационно-экономического механизма повышения конкурентоспособности коммерческого банка.

1 Теоретические основы формирования конкурентных стратегий

1.1 Особенности формирования конкурентных преимуществ коммерческих банков

Конкуренция в сфере банковской деятельности отличается определенной спецификой. Услуги банков появляются в результате глубокого анализа потребностей рынка, тщательно подготовлены, соответствуют перечню и технологии проведения банковских операций. Перечень банковских услуг должен быть, с одной стороны, экономически целесообразным, а с другой – удовлетворяющим финансовым потребностям рынка и отвечающим условиям максимальной доступности банковских услуг потребителям.

Банковская конкуренция – это процесс соперничества коммерческих банков и прочих кредитных организаций, в ходе которого они стремятся обеспечить себе прочное положение на рынке кредитов и банковских услуг^[1].

Рынок банковских услуг является высоко конкурентным. В банковской отрасли присутствуют десятки соперничающих учреждений, предлагающих кредитные и депозитные продукты.

Особенности банковской конкуренции состоят в следующем:

Банковская конкуренция отличается развитостью форм и высокой интенсивностью;

Конкурентами коммерческих банков выступают многие другие категории конкурентов (лизинговые компании, инвестиционные компании, пенсионные фонды, почта, торговые дома);

Внутриотраслевая конкуренция носит преимущественно видовой характер, что связано с дифференциацией банковского продукта и услуг;

Банковские продукты и услуги могут взаимозаменять друг друга, но не имеют конкурентоспособных «внешних» (небанковских) заменителей;

Ограничения ценовой конкуренции выдвигают на первый план проблемы управления качеством банковского продукта, услуги рекламы;

Наряду с индивидуальной может иметь место групповая банковская конкуренция^[2].

Банки являются конкурентами, когда предоставляют одинаковый набор банковских продуктов (услуг) на одном и том же рынке на схожих условиях. Цель каждого банка – вовлечь как можно больше клиентов, чтобы продавать им больше банковских услуг и, как следствие, получить больше прибыли .

Отсюда банковская конкуренция представляет собой динамичный процесс состязательства коммерческих банков и прочих кредитных институтов, в рамках которого они стремятся обеспечить себе прочное положение на рынке банковских услуг. Именно наличие конкуренции вызывает расширение круга предоставленных услуг, регулирование цены на них до приемлемого уровня. Кроме того, конкуренция стимулирует банки к переходу на более эффективные способы предоставления услуг, т.е. обеспечивает обстановку, благоприятную для их развития и совершенствования.

Формирование и развитие конкурентных преимуществ может вестись различными средствами. Различают конкуренцию ценовую и неценовую. Особенностью ценовой конкуренции в банковском секторе экономики является отсутствие четкой взаимосвязи потребительной стоимости товара (банковской услуги) и его цены. Преимуществами банка могут быть:

- Ускоренная подготовка к предоставлению новых услуг при одновременном снижении их себестоимости;

- Контроль над большим количеством рыночных сегментов или клиентов;

- Предоставление сопутствующего услугам сервиса, оказание дополнительных услуг или консультаций;

- Сокращение жизненного цикла конкретных услуг.

Ценовая конкуренция ведется путем маневрирования ценами в целях наиболее выгодного использования рыночной конъюнктуры. Основное условие успешного ведения конкурентной борьбы с помощью цен – постоянное снижение себестоимости услуг вследствие совершенствования технологий.

В политике ценообразования банк может преследовать различные цели: максимизацию прибыли, удержание позиций на рынке, лидерство на рынке по отдельным услугам и в качестве оказываемых услуг и др.

Изучение цен на банковскую продукцию конкурентов необходимо для установления цен, отвечающих реальному положению вещей на рынке банковских продуктов. При этом сопоставление цен с ценами конкурентов бессмысленно без сопоставления качества самих продуктов.

При неценовой конкуренции используются средства, не имеющие непосредственного отношения к ценам. Сюда относятся формирование уникальных свойств услуг, улучшение их качеств и расширение опций.

Банки, работающие в условиях рыночной конкуренции, чаще всего придерживаются продуктовой маркетинговой концепции, т.е. их сравнительные преимущества базируются на высоком уровне качества услуг, их индивидуальности, уникальности и высоком уровне сопутствующего обслуживания^[3].

В выигрышном положении находятся банки, которые имеют свою торговую марку (фирменный знак, лицензию, патент), т.е. какую-то свою специфику. Прежде всего, конкуренция между торговыми марками происходит в информационном пространстве. Эта конкуренция выражается в битве за внимание и предпочтение потребителя. Здесь важную роль отыгрывает рекламная деятельность банка, способствующая узнаванию брэнда, а также положение в рейтинге банков. Важнейшее место также занимает полнота и доступность информации о банке, предоставляемых услугах, ликвидности банка и его резервах, перспективах развития.

Таким образом, можно выделить следующие виды конкуренции:

Функциональная, которая возникает при существовании различных возможностей удовлетворения одной и той же потребности;

Предметная,т.е. предоставление аналогичных услуг на одном и том же рынке, но разными банками. Большое значение приобретают так называемые «нематериальные активы»-торговая марка, лицензия, патенты, «ноу-хау», рейтинг банков и прочее;

Видовая – это выпуск одной и той же услуги разными банками или одним банком, но при предоставлении разнообразного оформления.

Критериями качества банковских продуктов являются: быстрота обслуживания, точность обслуживания, комплексность обслуживания и др. Выбор наиболее удачной ценовой политики, методов ценообразования имеет большое значение, постепенно основные усилия банка могут переместиться в сферу привлечения клиентов, где определяется успех реализации услуг и размер прибыли. Однако основной целью банка является совершенствование технологий, обновление имеющейся информационной и технической базы, внедрение современных достижений науки и техники. При неценовой конкуренции весь потенциал банка направлен в созидательное русло. Результатом неценовой конкуренции может стать дифференциация услуг, то есть создание банком своего субрынка.

Конкуренция может быть добросовестной и недобросовестной. Под добросовестной конкуренцией понимается та, при которой соблюдаются правовые и этические нормы взаимоотношений с соперниками. Под недобросовестной конкуренцией понимается разного рода шпионаж, переманивание специалистов, подкуп работников конкурента, ложная реклама, распространение на рынке ложной информации о конкурентах. В условиях развивающихся деловых отношений банки придерживаются, в большинстве случаев, методов добросовестной конкуренции, что позволяет укрепить их репутацию и положение на рынке банковских продуктов.

Конкурентная среда банковских продуктов является одной из главнейших причин поиска новейших методов функционирования банков, внедрения современных технологий, расширения спектра услуг и способов привлечения клиентов. При наличии достаточного количества банков на рынке финансовых услуг отсутствие конкуренции невозможно. Конкуренция стимулирует дальнейшее развитие эффективно действующей банковской системы.

1.2 Конкурентная стратегия банка как инструмент конкурентного преимущества

Определение факторов конкурентного преиму­щества, т.е. качественных характеристик, отражающих конкурентную позицию банка, выступа­ет ключевым моментом разработки конкурентной стратегии банка.

Конкурентная стратегия представляет собой целенаправленные действия Банка, направленные на достижение долговременных преимуществ на рынке банковских услуг в целях обеспечения лучших возможностей реализации банковских продуктов и услуг и получения наибольшей прибыли в сложившихся условиях^[4].

В соответствии с нашими исследованиями в данной области можно выделить следующие факторы конкурентных преимуществ (по мере убывания их значимости):

- качество обслуживания и профессионализм персонала;

- приемлемость цен (тарифов на услуги);

- технологический уровень;

- разнообразие услуг;

- местоположение банка^[5].

В настоящее время успешность деятельности коммерческого банка и высокая конкурентоспособ­ность его услуг определяются, прежде всего, не це­новыми факторами, а качественными характеристи­ками. Именно последние и являются основными конкурентными преимуществами банка. Для их свое­временного отслеживания с целью сегментирова­ния рынка и определения стратегических направле­ний деятельности банка целесообразно изучать конъюнктуру рынка услуг насе­лению.

Для наиболее рационального использования банковских ресурсов и определения тактических задач и направлений деятельности в рамках по­вышения конкурентоспособности банка на рынке необходимо разрабатывать и осуществлять конкурентную стратегию, первым этапом которой является количественная оценка конкурентоспособности банка и расчет его конкурентной позиции.

Вторым аналитическим этапом конкурентной стратегии является анализ конкурентных преимуществ предлагаемого на рынке определенного продукта с учетом наиболее существенных характеристик: имидж банка (определяется анкетированием и экспертными оценками), доступность банка (широкая филиальная сеть, достаточная пропускная способность), ценовая (тарифная) политика. При этом наиболее четко полученные показатели выглядят при построении радара конкурентоспособности, на осях которого можно отразить наиболее существенные факторы конкурентного преимущества.

Третий этап-анализ рискованности и рентабельности предлагаемого продукта, его доля в активах и пассивах банка, значимость в ка­честве продукта, приносящего прибыль. Для каждого продукта разрабатывается своя система показателей-приблизительный перечень контрольных показателей для оценки кредитных услуг населению.

Необходимость включения в группу контрольных показателей коэффициентов, характеризующих эффективность использования привлеченных средств клиентов (коэффициент диверсификации вкладов, эффективность использования депозитов, коэффициент клиентской базы) определяется тем, что чаще всего именно эти средства (наиболее дешевые и стабильные, а потому легко прогнозируемые) банк распределяет в кредитные вложения. Коэффициент диверсификации вкладов показывает соотношение суммы частных вкладов и средств юридических лиц^[6].

Заключительный аналитический этап формирования стратегии конкурентоспособности банка основан на выборе конкретных мероприятий продуктовой, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики. Этот выбор зависит от следующих параметров: есть ли необходимость для анализируемого банка расширять свою деятельность на рынке; существует ли целевая клиентура, на завоевание которой должна быть направлена коммуникационная деятельность банка.

Исходя из поставленных вопросов, правомерно предложить модель выбора стратегии, направленной на рост конкурентоспособности банка на рынке (рис. 1.1).

К числу наиболее распространенных конкурентных стратегий банков относят^[7]:

- стратегия дифференциации

- стратегия концентрации

- стратегия минимизации издержек.

Каждая из конкурентных стратегий представляет собой фундаментально особый подход к получению конкурентных преимуществ и к тому, как удержать их в течение длительного периода времени.

Аналитические этапы стратегии формирования конкурентных преимуществ банка

Анализ текущей конкурентоспособности банка

Анализ рентабельности, рискованности и качества услуг

Анализ структуры рынка и интенсивности конкуренции на нем

Анализ доли, занимаемой банком на рынке

Анализ конкурентоспособности предлагаемых продуктов/услуг

Радар конкурентоспособности

Факторы конкурентных преимуществ

Стратегия лидерства в снижении издержек

Стратегия дифференциации

Стратегия фокусирования

Продуктовая политика

Ценовая политика

Сбытовая политика

Коммуникационная политика

Рисунок 1.1 - Модель выбора конкурентной стратегии банка

Стратегия лидерства в затратах описывается Портером как основанная на активном инвестировании в эффективное предприятие и оборудование, ужесточенный контроль затрат, их минимизация в таких областях, как исследования и разработки, реклама. Снижение затрат становится доминирующей темой стратегии компании, причем Портер называет ряд компаний в США, для которых она была ключевой в целях достижения ими успеха: Texas Instruments, Du Pont, Black Decker. При этом процесс производства упрощается и достигается эффект масштаба. Более высокая добавленная стоимость получается за счет агрессивного стремления к снижению затрат.

Стратегия дифференциации делает упор на выручку и стремится придать продукту уникальность, индивидуализировать его. Исследуя концепцию эластичности спроса, фирма старается сделать спрос неэластичным, чтобы назначить на свой продукт более высокую (премиальную) цену. Как отметил Портер: «Дифференциация обеспечивает защиту от конкурентного соперничества вследствие приверженности потребителей к данной марке продукта, что, в свою очередь, приводит к снижению чувствительности к цене». Это снижение чувствительности к цене есть ни что иное, как переформулировка понятия эластичности. Дифференциация имеет множество форм: продукты различаются по дизайну, предоставляемому дополнительному обслуживанию клиентов, размерам и широте дилерской сети. Во многих случаях стратегия дифференциации может означать, что цели в области доли рынка упущены в пользу создания рыночной ниши.

Стратегия фокусирования, описанная Портером, включает элементы обеих предыдущих стратегий. Она сосредотачивает внимание на определенной рыночной цели и стремится достичь ее либо путем снижения затрат, либо дифференциацией продуктов. Например, компания может принять решение обслуживать только несколько крупных клиентов и придать своему продукту особенности, которые будут удовлетворять только их индивидуальным требованиям. Компания может разработать серию продуктов, специально предназначенных для какого-либо конкретного рынка. Так поступит дистрибьютор продовольствия, который решил обслуживать рынок «быстрого» питания и в этих целях ограничил свою сеть распространения только удовлетворением требованием крупнейших четырех-пяти компаний, специализирующихся на «быстром питании». Такая задача требует, во-первых, решения проблем снижения себестоимости поставляемого продовольствия (используется лишь ограниченный набор продуктов), а во-вторых, индивидуализации имиджа компании – дистрибьютора продовольствия, чтобы в отличие от прочих стать известной как крупный поставщик еды для «быстрого питания».

Основной особенностью общих стратегий Портера является то, что они связаны с основной моделью максимизации прибили компаниями и все стратегии делают упор на аспект выручки, или дохода (дифференциация), и на аспект затрат (лидерство в затратах), причем цель их заключается в увеличении разницы между первым и вторым. Однако при этом не отрицается возможность выполнения и иных задач. Но в целом общие стратегии Майкла Портера могут рассматриваться как продолжение основной задачи максимизации прибыли^[8].

Таким образом, конкурентная стратегия-это совокупность правил, которым должен следовать банк для достижения и долгосрочного поддержания конкурентоспособности. В настоящее время конкурентная стратегия является составной частью системы целей коммерческого банка. Традиционная система целей коммерческого банка - прибыльность, ликвидность, минимизация риска - в настоящее время пополнилась еще одной целью-обеспечение конкурентоспособности.

Согласно канонической теории Портера^[9], конкурентное преимущество на рынке возникает на основе представления потребителям продукции, дающей большую ценность за ту же стоимость (стратегия дифференциации), или предоставления равной ценности, но за меньшую стоимость (стратегия минимизации издержек). Правильный выбор оптимальной конкурентной стратегии является залогом устойчивой и надежной работы банка в условиях динамичных рынков.

2 Анализ и оценка конкурентных преимуществ ПАО Комсоцбанк «Бумеранг»

2.1 Общая характеристика деятельности ПАО Комсоцбанк «Бумеранг»

Организационная структура ПАО Комсоцбанк «Бумеранг» разработана в соответствии с указаниями регуляторов, по состоянию на сентябрь 2012 года численность персонала составляет 102 сотрудника. Схема организационной структуры Банка представлена на рис. 2.1.

Рисунок 2.1 Схема организационной структуры Банка

2.2 Оценка конкурентных преимуществ и рыночных возможностей банка

Банковский сектор Вологодской области по состоянию на 01.01.2016 года представлен 28 действующими кредитными организациями (из них 26 банков и 2 небанковские кредитные организации).

Конкуренцию ПАО Комсоцбанк «Бумеранг» составляют:

1. Вологодское отделение Сбербанка РФ
2. СКБ-Банк
3. НОМОС-Банк
4. Банк Москвы
5. ПАО Банк «Уралсиб»
6. ОТП-Банк
7. Русфинанс Банк, группа компаний
8. Банк ВТБ
9. Банк Траст
10. ВТБ24
11. Банк Советский
12. Хоум Кредит и Финанс Банк
13. Банк Восточный Экспресс
14. Райффайзен Банк
15. Промсвязьбанк
16. Транскредит Банк
17. Пробизнес Банк
18. Инвестторгбанк АКБ
19. Росбанк
20. Россельхозбанк
21. Брокеркредитсервис НКО
22. ПАО КБ «Севергазбанк»^*[10]
23. Металлургический Коммерческий Банк ^*
24. Кредит-Альянс НКО^*
25. Промэнергобанк ^*
26. Банк Вологжанин ^*
27. Вологдабанк ^*
28. Северный Кредит ^*

По размеру капитала на 01.01.2016 года ПАО Комсоцбанк «Бумеранг» занимает 6 место среди кредитных организаций Вологодской области, по размерам активов находится на 6 месте.

Важнейшими факторами, которые влияют на конкурентоспособность банка, является рост объемов услуг, видов продуктов и их вместимости на рынке, совершенствование системы действующих в банке стимулов к труду и др. В значительной степени она зависит от позиций конкурирующих банков. В условиях экономического спада проблема повышения уровня конкурентоспособности ПАО Комсоцбанк «Бумеранг» становится особенно актуальной.

Проведем сравнительный анализ конкурентного положения банков Вологодской области по показателям качества услуг, качества обслуживания, и соотношении этих двух показателей, показателями капитала банков и показателем доли на рынке (см. табл. 2.5). Данными для анализа будут являться данные отчетности, предоставляемые Банками в ЦБ РФ, сведения о рейтинге финансовых организаций рейтингового агентства «Эксперт РА», отзывы о качестве обслуживания в сети Интернет (www.banki.ru, раздел «Народный рейтинг»), экспертные оценки качества обслуживания в вышеуказанных Банках. В качестве экспертов привлекались сотрудники профильных подразделений ПАО Комсоцбанк «Бумеранг».

На основе данных таблицы построим карту групп конкурентов ПАО Комсоцбанк «Бумеранг» (рис. 2.5).Поле «рейтинг» заполняется исходя из наличия подтвержденного позитивного рейтинга (национальный + 1 балл, международный – + балла). Итоговый коэффициент высчитывается как сумма показателей в полях 4,5,6,7 и 8, деленное на 2.

Таблица 2.5 - Оценка конкурентной среды банков Вологодской области

№	Банк	капитал тыс.руб.	Кол. ДО, баллов	система клиент-банк	Рейтинг (балл)		Качество услуг, баллов	Качество обсл. баллов	Коэфф-т	Доля на рынке
1	2	3	4	5	6		7	8	9	10
1	Вологодское отделение Сбербанка РФ	1627336031	10	1	2	2	9	4	13	18
2	СКБ-Банк	14155476	2	0	2+1+1	4	7	8	10,5	1,6
3	НОМОС-Банк	76414315	1	1	2-2+1+1	2	4	4	6	1,8
4	Банк Москвы	167958652	7	1	2+1	3	8	5	12	6,2

Продолжение таблицы 2.5

	1	2				3			4		5			6				7		8		9		10
	5	ПАО Банк «Уралсиб»				52660189			3		1			1		1		6		6		8,5		4,6
	6	ОТП-Банк				23174664			2		0			2-2		0		7		7		8		0,6
	7	Русфинанс Банк				22747912			1		1			2+2		4		6		5		8,5		0,8
	8	Банк ВТБ				464895525			1		1			2+2		4		5		7		9		5,3
	9	Национальный Банк Траст				17920005			1		1			1+1		2		7		7		9		4
	10	ВТБ24				140643151			9		1			2+2+1		5		8		6		14,5		8
	11	Банк Советский				2040517			1		0			1		1		7		7		8		2,1
	12	Хоум Кредит энд Финанс Банк				32295643			3		0			2		2		4		5		7		1,4
	13	Восточный Экспресс				20133003			5		0			2+1		3		6		6		10		3
	14	Райффайзен Банк				77222117			2		1			2+2+2		6		7		7		11,5		2,1
	15	Промсвязьбанк				72560058			2		1			1+1		2		5		6		8		1,6
	16	Транскредит Банк				66134897			2		1			2+2		4		4		5		8		1,8
	17	Пробизнес Банк				9132964			2		1			2+2+1		5		5		5		9		4
	18	Инвестторгбанк АКБ				13267191			2		1			2+1		3		5		4		7,5		1,2
	19	Росбанк				75880560			2		1			2+2+2+1		7		6		5		10,5		2,1
	20	Россельхозбанк				175294815			2		0			2+2		4		6		5		8,5		1,6
	21	БКС Банк				2016076			1		0			-1		-1		5		7		6		0,2
	22	ПАО КБ «Севергазбанк»*				3102356			1		1			1		1		6		7		8		7,2
	23	Металлургический Коммерческий Банк *				3018354			5		1			2		2		7		8		11,5		7
	24	Кредит-Альянс *				122720			4		0			0		0		4		5		6,5		0,3
	25	Промэнергобанк *				975566			2		0			1		1		6		6		7,5		1,2
	26	Банк Вологжанин *				552566			1		1			1		1		5		6		7		1,5
	27	Вологдабанк *				320292			1		1			0		0		5		5		6		2
	28	Северный Кредит *				666985			3		1			1		1		6		6		8,5		4,6
	29	Банк Бумеранг				277704			5		1			1		1		5		7		9,5		4,2
				Капитал банков, тыс.руб
				малый						средний							большой
				до 300 000 000						300 000 000-500 000 000							более 500 000 000
коэффициент кач-ва обслуживания, баллов			высокий, 10-15
			сред-ний, 5-10
			низ-кий, 0-5

Рисунок 2.5. Карта групп конкурентов ПАО Комсоцбанк «Бумеранг»

Из данного рисунка очевидным становится то, что лидером на рынке является Вологодское отделение СБ РФ, за ним второе место на карте групп конкурентов занимает ВТБ, третье-Банк «Уралсиб».

В сегменте оказания банковских услуг организациями с малым уровнем собственного капитала явным лидером является «Металлургический Коммерческий Банк»

Другие банки, в т.ч. ПАО Комсоцбанк «Бумеранг» проигрывают позицию лидерам или из-за среднего уровня предоставления услуг и обслуживания клиентов, или из-за среднего или малого уровня собственного капитала.

Подводя итог по рисунку 2.2 выводом является то, что ПАО Комсоцбанку «Бумеранг» следует улучшать свой уровень предоставления услуг клиентам, улучшать качество оказанных услуг, которое обеспечит приток клиентов и сумму депозитов, которые обеспечат увеличение размера собственного капитала ПАО Комсоцбанк «Бумеранг» в будущем и он сможет догнать нынешних лидеров.

SWOT-анализ позволяет выявить сильные и слабые стороны деятельности банка.

В таблице 2.6 представлена SWOT-матрица, в которой выделены силы (Strengths), слабости (Weaknesses), возможности (Opportunities) и угрозы (Threats) и представлена их семантическая характеристика.

Таблица 2.6 - Матрица SWOT-анализа ПАО Комсоцбанк «Бумеранг»

Силы	Слабости
S1 Работа с клиентами: опыт массового обслуживания клиентов, обширная клиентская база.	W1 Управление: консерватизм системы управления
S2 Персонал: высокий профессиональ­ный уровень сотрудников, постоянная работа по повышению квалификации персонала	W2 Организационная структура: необходимость соответствия организационной структуры требованиям регуляторов при малых масштаб­ах Банка.
S3 Репутация банка: кредитный рейтинг инвестиционного уровня, высокая репутация банка.	W3 Кадровая политика: отсутствие перспектив развития в рамках организации
Возможности	Угрозы
О1 Кредитование физических лиц: расширение рынка потребительских кредитов.	Т1 Региональные банки: развитие региональных банков
О2 Кредитование юридических лиц, инвестирование: рост инвестиционной активности предприятий.	Т2 Рискованность: высокие темпы роста не только объемов кредитования юр.лиц, но и рискованности данных операций.
О3 Рынок ценных бумаг: перспективы работы на расширяющемся рынке ценных бумаг	Т3 Экономический кризис: его негативное влияние на российскую экономику.

На основе SWOT-матрицы спроектированы для ПАО Комсоцбанк «Бумеранг» стратегии четырех типов, подробно рассмотренных в таблице 3.1:

• Стратегии вида SO-силы-возможности, можно рассматривать как ориентиры стратегического развития.
• Стратегии вида ST-силы-угрозы – как потенциальные стратегические преимущества.
• Стратегии вида WO-слабости-возможности, применяется для внутренних преобразований.
• Стратегии вида WT-слабости-угрозы, рассматриваются как ограничения стратегического развития.

Выделение основных взаимовлияющих групп позволяет сделать стратегические выводы из проделанного анализа, точно структурировать проблемы и задачи, стоящие перед Банком, и найти пути решения с учетом имеющихся ресурсов.

Быстрая изменчивость внешней среды, внешних факторов развития бизнеса, рыночной конъюнктуры привлекает все большее внимание исследователей и ставит проблему нахождения оптимальных путей гибкого приспособления банков к изменяющимся условиям. Соответственно содержание стратегии также должно быть связано с реализацией изменений, обусловленных как текущими, так и предполагаемыми изменениями рынка.

Таблица 3.1 - Стратегии, разработанные на основе SWOT-анализа

SO1: S1 S2 O1 O2-Расширение масштабов работы с частными лицами и корпоративными клиентами, проведение инновационных решений в данной области, ориентация на мировой инновационный опыт работы в данном секторе.	WO1: W2 O1 O2-Повышение свободы принятия решений на местах.
SO2: S2 S3 O2 O3-Увеличение величины операций на РЦБ, разработка и осуществление инвестици­онных проектов. Профессионализм сотрудников обеспечивает перспективность и эффективность разработки данных направлений.	WO2: W1 W3-Снижение требований к операционно-кассовым работникам, предоставление возможности карьерного роста, в частности, при работе на рынке ценных бумаг
ST1: S1 S2 T1 T2-Снижение рискованности операций путем использования в работе обширной информационной базы по клиентам, а также опыта сотрудников при экспертных оценках фин. состояния клиентов. Профессионализм и опыт работы помогут снизить негативное влияние возможных экономических кризисов.	WT1: W1 W2 T2-Совершенствование системы управления, ее динамичности и гибкости, сохраняя при этом возможность снижения рисков за счет масштабных ресурсов
ST2: S1 S3 T1-Использование главных преимуществ по отношению к региональным конкурентам: опыт работы и высокая репутация.	WT2: W3 T1-Путем повышения зарплаты и улучшения социального обеспечения привлечение профессиональных кадров

Это означает, что стратегия должна быть трансформационной, т. е. непрерывно подвергаться адаптации и гибким изменениям. Исходя из этого, принцип трансформационности должен являться содержательным аспектом стратегии сфокусированной универсализации ПАО Комсоцбанк «Бумеранг».

Принцип трансформационности проявляется в рефокусировании. Это приводит к появлению новых комбинаций по продуктовым подсегментам рынка, клиентским группам, изменению территориального охвата, соотношению удельного веса каналов сбыта, а также к изменению глубины присутствия на выбранных направлениях фокусирования под влиянием внутренних и внешних факторов в зависимости от изменения рыночной конъюнктуры. Применение данного принципа предполагает наличие в банке гибкого механизма его реализации — комплекса необходимых условий гибкого рефокусирования: гибкую оргструктуру, отстроенные клиентоориентированные бизнес-процессы, эффективную мотивацию персонала, нацеленную на общие цели и креативность, высокое качество информационных технологий и т.д.

Для того чтобы стать конкурентоспособным банком, ПАО Комсоцбанк «Бумеранг» должен строить свою работу на принципах маркетинга. Это предполагает, что в основу всей работы должны быть положены интересы клиентов. Следовательно, весь комплекс услуг должен быть направлен на удовлетворение потребностей клиентов более эффективными способами, чем у конкурентов.

Необходимо отметить, что выбор стратегии заключается не столько в фиксировании одного пункта из списка возможных стратегий, сколько в расстановке акцентов между ними. Исходным элементом конкурентного развития ПАО Комсоцбанк «Бумеранг» должна стать стратегия клиенториентированности.

Клиентоориентированность подразумевает создание и развитие системы качественного обслуживания на основе тесного взаимодействия менеджеров банка с клиентами.

На мой взгляд, любой банк, который хочет быть успешным на рынке должен быть клиентоориентированным, то есть таким банков, в котором клиент получает поддержку и реализацию требований по специальному алгоритму взаимодействия между клиентом и банком.

Основные факторы, присущие клиентоориентированному банку:

- Наличие клиентской политики

- Деятельность по постоянному привлечению новых клиентов

- Наличие конкурентоспособных бизнес-технологий работы с клиентами на рабочих местах

- Проведение постоянных оценок качества обслуживания клиентов посредством опросов и мониторинга

- Сегментация клиентской базы

- Развитие взаимовыгодных отношений с клиентами посредством помощи клиентам в их коммерческой и других видах деятельности.

Наличие вышеперечисленных факторов — необходимое и вполне достаточное условие успешной работы ПАО Комсоцбанк «Бумеранг» со своми клиентами на всех стадиях развития отношений — от привлечения новых клиентов до участия в развитии уже имеющихся. Итогом развития таких отношений является создание партнерских банковских отношений, которые подразумевают взаимопонимание. Смысл партнерских банковских отношений заключается в организации такой деятельности банка, на основе изучения потенциальных проблем клиентов, при которой клиентам предлагаются наиболее удобные и выгодные способы их решения.

Становление партнерских отношений в результате проведения клиентоориентированной политики значительно повышают качество банковского обслуживания в ПАО Комсоцбанк «Бумеранг». А качество банковского обслуживания нередко становится решающим фактором при выборе банка. При низкой оценке банковского обслуживания для сохранения прежних позиции процентные ставки и дополнительные сервисы банка должны радикально отличатся от конкурентов, а это практически невозможно в современной банковской системе. Поэтому проведение качественной клиентоориентированной политики является необходимым фактором для успешного развития ПАО Комсоцбанк «Бумеранг».

Таким образом, можно сделать вывод, что в условиях современной рыночной экономики определение конкурентных преимуществ банка является неотъемлемой частью его будущего успеха. Применение SWOT-анализа позволило не только исследовать недостатки и угрозы деятельности ПАО Комсоцбанк «Бумеранг», но так же определить существующие возможности, что позволит сконцентрировать усилие для реализации своих конкурентных преимуществ, которые являются основными для обеспечения прибыли в долгосрочном периоде.

Заключение

Конкурентная стратегия-это совокупность правил, которым должен следовать банк для достижения и долгосрочного поддержания конкурентоспособности. В настоящее время конкурентная стратегия является составной частью системы целей коммерческого банка. Традиционная система целей коммерческого банка-прибыльность, ликвидность, минимизация риска - в настоящее время пополнилась еще одной целью - обеспечение конкурентоспособности.

Анализ стратегических позиций ПАО Комсоцбанк «Бумеранг» позволило сделать вывод что банк ориентируется, в основном, на обслуживание клиентов мелкого и среднего бизнеса, хотя за последние годы деятельности количество достаточно крупных клиентов возросло. Основой клиентской политики Банка и важной задачей развития клиентского сервиса является предоставление клиентам комплекса современных банковских продуктов и услуг.

Список использованных источников И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Закон РФ от 22 марта 1991 г. № 948-I «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках» (с изменениями от 30 декабря 2001 г.).
2. Владиславов, Д. Н. -М.: Энциклопедия банковского маркетинга Ось-89, 2006. – 268 с.
3. Гершман, М. А. — М.: Инновационный менеджмент. Маркет ДС, 2008.-200 с.
4. Дробышевский, С.М. Анализ конкуренции в российском банковском секторе Институт экономики переходного периода (ИЭПП) / Пащенко С. А., - М.: 2006. – 214 с.
5. Зверев, О.А. Система индивидуального банковского обслуживания как конкурентная стратегия // Банковские услуги. – 2002. – № 2.
6. Зубченко, Л.А. Новые тенденции в развитии банковского маркетинга / Л.А. Зубченко // Маркетинг в России и за рубежом. – 2003. – №3. – С. 7-11.
7. Информационное обеспечение управления конкурентоспособностью//Под ред. проф. С.Г.Светунькова. — Режим доступа: [www.Marketing.spb.ru]
8. Как собрать головоломку клиентоориентированности в банках// Режим доступа: [http://www.banki.ua/news/daytheme/?id=118841]
9. Козьменко, С. Н. Стратегический менедж­мент банка: учебное пособие / С. М. Козьменко, Ф. И. Шпиг, И. В. Волошко.-М.: Просвещение, 2003. – 213 с.
10. Конкуренция со стороны иностранного банковского капитала в России // Деньги и кредит. 2007. № 3.
11. Лакосник, Е. Банковские инновации на развивающихся рынках / Е. Лакосник // Банковская практика за рубежом. – 2006. – №7. – С. 63.
12. Максимова, И. Оценка конкурентоспособности промышленного предприятия. // Маркетинг. — 2006. — №3. — С. 33—39.
13. Милюков, А.И. Банковская система России: качество банковской деятельности и управления // Деньги и кредит. 2009. № 2. С. 15.
14. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. — М.: «Альпина Паблишер», 2008. – 715 с.
15. Рубин, Ю. Б. Конкуренция: упорядоченное взаимодействие в профессиональном бизнесе.-М. :Маркет ДС, 2008.
16. Тавасиев, А. М. Конкуренция в банковском секторе России. Уч.пособие для вузов./ Рабельский Н. — М.: Юнити-Дана, 2001. – 354 с.
17. Управление деятельностью коммерческого банка (банковский менеджмент) / Под ред. О. И. Лаврушина – М.: Юристъ, 2005. – 688 с.
18. Уткин, Э. А. Банковский маркетинг. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 542 с.
19. Фатхутдинов, Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент.-М., 2002.-892с.
20. Хабаров, В. И.Банковский маркетинг: учеб. пособие. / Попова Н. Ю. – М.: Маркет ДС, 2006. – 158 с.

1. Тавасиев А. М., Рабельский Н. Конкуренция в банковском секторе России. Уч.пособие для вузов. — М.: Юнити-Дана, 2001. – с.14 ↑

2. Хабаров В. И., Попова Н. Ю. Банковский маркетинг: учеб. пособие. – М.: Маркет ДС, 2006. – с.45. ↑

3. Роговицкий, А. А.Банковская конкуренция: новые вызовы и тенденции развития // Экономические науки: Научно-информационный журнал / гл. ред. А. В. Мещеров.– 2007.-N7(32).– с.148-151. ↑

4. Козьменко С. Н. Стратегический менедж­мент банка: учебное пособие / С. М. Козьменко, Ф. И. Шпиг, И. В. Волошко.-М.: Просвещение, 2003. – 213 с. ↑

5. Уткин Э. А. Банковский маркетинг. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 542 с. ↑

6. Управление деятельностью коммерческого банка (банковский менеджмент) / Под ред. О. И. Лаврушина – М.: Юристъ, 2005. – 688 с. ↑

7. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. — М.: «Альпина Паблишер», 2008. – с.116 ↑

8. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. — М.: «Альпина Паблишер», 2008. – с.118 ↑

9. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. — М.: «Альпина Паблишер», 2011.-с.117 ↑

10. *Банки, зарегистрированные в Вологодской области и имеющие БИК Вологодской области. ↑