Конкурентные преимущества спортивной организации на примере ООО «СКП Татнефть - Ак Барс

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современные тенденции в развитии рыночных отношений ведут
к обострению конкурентной борьбы субъектов хозяйствования на рынках сбыта
и выдвигают как приоритетную задачу для менеджмента повышение конкурентоспособности организаций.

Сегодня конкурентоспособность любого предприятия на рынке стала основным критерием, который определяет эффективность его деятельности, оценивает эффективность менеджмента.

Существование и выживание в условиях конкуренции – основной фактор, который определяет целесообразность существования организации.

В качестве отрицательного фактора конкуренция создает нестабильность для бизнеса, провоцирует рост безработицы, инфляции,
а иногда и серию банкротств; она дифференцирует доходы и может создавать благоприятную среду для несправедливого их распределения; вследствии обострения конкурентной борьбы может наступить кризис перепроизводства товаров, так же не полная загрузка мощностей в периоды спадов производства.

Главный принцип современных производителей товаров и услуг – наиболее полное удовлетворение запросов потребителей. Претворение данного принципа возможно, только изготавливая экономически эффективную, качественную
и конкурентоспособную продукцию, выпуск которой обеспечивает финансовое благосостояние производителей.

Все выше сказанное обуславливает актуальность выбранной
для исследования темы.

Анализ спортивных организаций в различных сферах деятельности, оказываемой для создания качественной конкурентоспособности по видам спорта рассмотрим как задачу для успешного выполнения работы.

Целью курсовой работы является: выявление недостатков
и возможность проведения реновации организаций, установление конкурентных преимуществ спортивных организаций, находящихся на территории одного субъекта РФ путем противопоставления их друг другу по видам спорта.

Глава 1

• 1. Конкуренция спорта в России

Современный спорт – это динамично развивающаяся индустрия, новый инвестиционно привлекательный сектор экономики. Бизнес все активнее сотрудничает со спортом, многие крупные компании являются партнерами международных и национальных федераций по видам спорта, профессиональных лиг и клубов, а также организаторами спортивных соревнований.

Спорт для бизнеса – это очень эффективный канал продвижения своей продукции и услуг.[1]

Спорт стал заметным элементом политической, экономической
и социальной составляющих в жизни крупных государств. Спорт существенно влияет на авторитет, имидж и репутацию ведущих мировых держав. Россия старается удерживать ведущие позиции, прекрасно понимая, какие это дает стране преимущества и дивиденды.

Именно в силу своего значения и места в жизни общества в спорте активно развивается конкуренция, когда каждая спортивная организация (федерация, лига или клуб) начинает формировать и развивать свою конкурентную стратегию, стремясь таким образом к повышению конкурентоспособности.

Активная конкурентная борьба на сегодняшний день наблюдается
в спорте между странами, спортивными организациями, , организаторами спортивных соревнований, видами спорта.

К примеру есть множество споров о том, что же популярнее у нас: футбол
или хоккей. Футбол. По многим причинам:

• В футбол играют все и везде, в любую погоду и на любом покрытии. Нужен только мяч – и ничего больше. Доступность футбола – его главная сила. Другим видам спорта сложно что-то этому что-либо противопоставить.
• В хоккей на хорошем уровне объективно играют шесть стран.
  В футболе конкуренция между странами гораздо выше. А если выше конкуренция на международном уровне, - выше и внутри страны.
• Вместимость футбольных матчей выигрывает в конкурентной борьбе у хоккея. ВЭБ-Арена (футбол) обладает вместимостью в 30 000 человек,
  а ЦСКА-Арена (хоккей) имеет 12 000 мест.
• В футбольной России теперь есть как минимум 11 ультрасовременных стадионов. Антураж и декорации имеют огромное значение, чего нельзя сказать о хоккейных стадионах. Вместимость 20 000 человек – фантастический и практически не реальный показатель при строительстве хоккейных стадионов на данный момент.

В России стало нормой явление конкуренции между организациями. Каждая старается разработать свою индивидуальную стратегию, анализируя рыночные отношения в индустрии спорта, разрабатывая специфическую линейку продукции и наиболее точно определяя свою целевую аудиторию. На территории нашей страны наличие колоссального бюджета и хорошие финансовые инструменты
не всегда решают вопрос о лидерстве в конкурентной гонке. Для клиента важно зрелище, качественный спортивный продукт, которым может обеспечить штаб тренеров, команда, менеджеры. А клиент – зритель, СМИ, бизнес-структура. Исходя из вышеуказанных формулировок можно понять, что успех организации – не только высокий экономический, но и спортивный результат.

• 1. Конкуренция спорта за рубежом

На сегодняшний день профессиональный и студенческий спорт наиболее развит в США. Такие лиги как НХЛ (хоккей) и НБА (баскетбол), являются одними из самых коммерчески успешных и посещаемых спортивных событий
в мире. Безусловно можно говорить об успехе футбола в ряде стран (Англия, Испания, Италия, Германия), но в США нет доминирующего вида спорта – болельщики равномерно распределены между 4 видами, так как как на подходе бейсбол и соккер (футбол).[4]

Ещё 4-5 лет назад никто бы не поверил, что в России возможен коммерчески – успешный профессиональный спорт. Одна из главных причин – отсутствие интереса со стороны бизнеса.

Никто не готов вкладывать в спортивную команду, которая
не заполняет трибуны. Телекомпании не покупают права на трансляции матчей, так как они не являются рейтинговыми. Зрители предпочитают смотреть юмористические передачи или спортивные трансляции Английской Футбольной Премьер лиги. Но ситуация изменилась.

Россия приняла Универсиаду в Казани, Олимпийские игры в Сочи, Чемпионат Мира по Хоккею 2016 года и Чемпионат Мира по Футболу 2018 года. Всё это привело к глобальной реконструкции многих спортивных объектов
в регионах, что касается спортивных профессиональных лиг, то они получили
во владение современные спортивные стадионы.

Безусловно, такие мероприятия меняют сознание болельщиков - за свои национальные сборные по разным видам спорта мы болели всегда хорошо. Для того, чтобы представить целостную картину, которая сложилось сегодня
в индустрии профессионального спорта, занесём данные в таблицу, представленную на рисунке 1.[2]

Рис. 1.1. Средняя посещаемость и заполняемость стадионов Североамериканских лиг

Рис. 1.2. Сравнительная таблица НБА и НХЛ

Как мы видим абсолютным лидером, является «Национальная футбольная лига» (Американский футбол), так как стадионы вмещают до 115 000 тысяч зрителей (наименьшая средняя посещаемость составляет 55 000 человек). Арены НБА и НХЛ не могут конкурировать с футболом – самые большие арены вмещают 22 000 зрителей.

• 1. Конкурентные преимущества спортивных организаций

Спортивные лиги России сильно уступают Североамериканским
по посещаемости и заполняемости трибун. Качество трансляций и шоу на матчах также не конкурентоспособны. КХЛ и РФПЛ в ближайшие 4-5 лет благодаря Чемпионатам Мира по Хоккею 2016 и Футболу 2018 обзаведутся и новыми аренами, и болельщиками. С оптимизмом можно смотреть на «Единую Лигу ВТБ» (баскетбол) и «Волейбольную суперлигу». Отдельные матчи БК Зенит
и ВК «Зенит – Казань» заполняют трибуны благодаря качественным рекламным кампаниям и шоу на матчах.[1]

Возможно, в ближайшие несколько лет их примеру последуют и другие команды. Что касается студенческого спорта, здесь также есть качественные сдвиги. В 2011 году по инициативе В.В.Путина была создана Ассоциация Студенческих Спортивных Клубов. За 4 года её существования создано более
100 спортивных клубов в университетах по всей стране. Также АССК является грантооператором Президента РФ для некоммерческих организаций.

Крупнейшая студенческая баскетбольная лига «Ассоциация студенческого баскетбола» за 8 лет существования заняла 2 место по числу команд после Национальной ассоциации студенческого спорта США (от 210 в первом сезоне до 800 команд в сезоне 2018/2019). Более того, почётным президентом АСБ, является министр юстиции РФ Александр Коновалов (именно он и известный советский баскетболист Сергей Белов были инициаторами создания).
На финальные матчи любительского чемпионата приходят более 700 человек.
На матч всех звёзд в последнем сезоне пришло более 5 000 человек (большая часть - игроки школьной лиги КЭС-Баскет).

Также можно говорить об успехе студенческого хоккея в Москве. Финальный матч сезона 14/15 собрал около 1 500 болельщиков. Московскую Студенческую Хоккейную Лигу (МСХЛ) поддерживает департамент
по физической культуре и спорту города Москвы.[13]

В России на данном этапе развития профессионального спорта невозможно развитие студенческого и любительского без заинтересованности государства
на разном уровне.

Программа укрупнения ВУЗов не решит, но улучшит материально-техническое обеспечение. Команд станет меньше, а материально-техническая база расширится, что должно привести к росту спортивного мастерства (на данный момент студенческие сборные тренируются не более 3 раз в неделю
из-за нехватки времени на домашних площадках). Проведение качественных соревнований должно привести к росту популярности видов спорта в России
и, соответственно, к созданию конкуренции.

Успешные примеры из Хоккея и Баскетбола говорят о высоком зрительском потенциале, хотя на данный момент ситуация желает оставлять лучшего. Низкий уровень зрелищности матча складывается из низкого уровня игр, организации, освещения, материально-технической базы, финансовой составляющей.
Но на данный момент имеется ряд предпосылок к изменению сложившейся ситуации. К примеру программа ГТО и АССК – это признаки того, что чиновники самого высокого уровня обратили внимание на студенческий и любительский спорт.

Глава 2

2.1. Общая характеристика и структура работы ООО «СКП Татнефть – Ак Барс»

Клуб «Ак Барс» базируется в городе Казань, был основан в 1956 г.
под названием «Машстрой», в 1958 г. изменил название на «СК им. Урицкого» под которым выступал до 1990 г. (переименовался в «Итиль»). С 1995 г. клуб носит название «Ак Барс». 

Домашней площадкой хоккейного клуба является «Татнефть-Арена»,
её общая вместимость составляет 10 000 зрителей (8460 во время хоккейных матчей). 

ООО «СКП Татнефть – Ак Барс» является юридическим лицом, имеет
в собственности имущество, расчетный счет, обособленный баланс и осуществляет виды деятельности, определенные Уставом ООО «СКП Татнефть – Ак Барс».

Форма собственности – частная.

Учредителями являются физические лица, граждане Российской Федерации.[1]

Имущество ООО «СКП Татнефть – Ак Барс» является собственностью Учредителя, и принадлежит организации на праве хозяйственного ведения.

На рисунке 5 представлена организационная структура предприятия

Генеральный директор

Гл. бухгалтер

Зам. ген. директора

Секретарь, инспектор ОК, зав.хоз

Бухгалтеры

Заведующие складами

Начальник отдела снабжения и сбыта

Заведующие магазинами

Отдел маркетинга

Рис. 1 - Организационная структура ООО «СКП Татнефть – Ак Барс»

На основании представленной схемы организационной структуры можно сделать выводы о том, что в ООО «СКП Татнефть – Ак Барс» используется линейно-функциональная структура аппарата управления.

По мнению руководителей организации, административная структура клуба должна базироваться на обеспечении трех главных направлений.

Первое направление – повышение спортивного мастерства команды в целях успешного выступления в главных клубных турнирах. Это направление обеспечивается работой спортивного управления. Главные задачи первого направления работы:

• комплектование команды, которое проводится за счет подписания контрактов с сильнейшими зарубежными игроками, поиском таких же квалифицированных российских спортсменов для успешного выступления на чемпионатах России и Европы, следовательно, для достижения высоких спортивных результатов и увеличения популярности клуба в целом;
• развитие своей молодежной команды, подготовка молодых спортсменов на перспективу, что в последующем снизит финансовые затраты на покупку иностранных спортсменов.

Второе направление работы заключается в повышении экономической эффективности деятельности клуба и обеспечивается работой двух подразделений: коммерческой службой и службой по связям с общественностью. Их работа направлена как на перспективу, так и на текущую деятельность. Главная задача - это обеспечение доходов профессионального клуба за счет привлечения новых спонсоров, обеспечение полных трибун зрителей, маркетинга, продажи билетов, рекламных услуг, доходов от проведения спортивных мероприятий и праздников, получение субсидий от государственных организаций, продажи игроков, сдачи в аренду инфраструктуры клуба.

Третье направление обеспечивает текущую и оперативную деятельность ООО «СКП Татнефть - Ак Барс». Эти работы выполняют две службы: служба бухгалтерии и финансов и административно-хозяйственная служба. Служба бухгалтерии и финансов обеспечивает текущее финансирование деятельности всех подразделений клуба, выплату зарплаты и премиальных, ведет расчеты
с различными организациями, со счетами в банке и выполняет другие работы.

В таблице 1 представлены основные показатели хозяйственной деятельности ООО «СКП Татнефть – Ак Барс», на основании данных Отчета
о финансовых результатах (Приложение 2 и 3).

Таблица 1

Основные показатели хозяйственной деятельности
ООО «СКП Татнефть – Ак Барс»2017- 2019 гг., млн. руб.

Наименование показателя	2017	2018	2019	Абсолютное изменение (+,-)		Темп роста, %
				12/11	13/12	12/11	13/12
1	2	3	4	5	6	7	8
1.Выручка от продаж	58903	62330	80658	3427	18328	105,8	129,4
2. Себестоимость продаж	55954	58621	75808	2667	17187	104,8	129,3
Валовая прибыль	2949	3709	4850	760	1141	125,8	130,8
Коммерческие расходы	706	879	980	173	101	124,5	111,5
3 Прибыль (убыток) от продаж	2243	2830	3870	587	1040	126,2	136,8
4.Прочие доходы	17	25	235	8	260	147,1	940
5. Прочие расходы	-389	-450	-957	-61	-507	115,7	212,7
6. Прибыль (убыток) до налогообложения	1871	2404	3148	533	744	128,5	130,9
7. Чистая прибыль (убыток)	882	1015	1568	133	553	115,1	154,5

В 2018 году объем выручки от продаж составил 62 230 000 руб., сумма затрат на приобретение товаров для перепродажи (себестоимость реализации) –
58 621 000 руб., а прибыль от продаж- 2 830 000 руб.

Сумма прочих доходов составила 25 000 000 рублей, сумма прибыли
до налогообложения за 2018 г. составила 2 404 000 руб. За 2018 год были произведены отчисления налога на прибыль и иных обязательных платежей
в сумме 1 106 000 руб. Чистая прибыль составила 1 015 000 руб.

За 2018 г. в ООО «СКП Татнефть – Ак Барс» наблюдался рост выручки
от продаж по сравнению с 2017 г. на 3 427 000 рублей или на 5,8%, рост себестоимости составил 4,8% или 2 667 000 рублей, по прочим доходам рост составил 8 000 000 рублей, прочие расходы выросли на 61 000 000 рублей
или на 15,7% по сравнению с 2017 годом.

2.2. Финансовое состояние и структура работы ООО СКП Татнефть –
Ак Барс»

В таблице 2 представлена структура активов ООО «СКП Татнефть –
Ак Барс» за 2017-2019гг.

Таблица 2

Состав, структура и динамика активов
ООО «СКП Татнефть – Ак Барс» за 2017- 2019г. (млн. рублей)

Наименование показателя	2017 г.		2018 г.		2019 г.		Отклонение 2018-2017		Отклонение 2019-2018
	млн. руб.	доля, %	млн. руб.	доля, %	млн. руб.	доля, %	млн. руб.	доля, %	млн. руб.	доля, %
Долгосрочные активы	9870	49,3	10650	49,8	11046	47,2	780	0,5	396	-2,6
Краткосрочные активы	10146	50,7	10756	50,2	12380	52,8	610	-0,5	1624	2,6
Итого активов	20016	100,0	21406	100,0	23426	100,0	1390	-	2020	-

Из таблицы 2 видно, что структура активов анализируемого предприятия за 2017-2019 г. изменилась не значительно.

Основную долю занимают краткосрочные активы, тем не менее, доля долгосрочных активов достаточно высокая и приближается к 50%.

За 2017-2019 г. растет валюта баланса, в том числе объемы и долгосрочных и краткосрочных активов. Что свидетельствует о росте инвестиционной активности и расширении хозяйственного оборота.

Сама по себе структура имущества и ее динамика лишь оценивает состояние активов и наличие средств для погашения долгов. При анализе структуры имущества необходимо выяснить, за счет каких источников произошло изменение, собственных или заемных. Необходим анализ структуры динамики пассивов ООО «СКП Татнефть – Ак Барс» (таблица 3).

Объем собственного капитала ООО «СКП Татнефть – Ак Барс» составил
10 762 000 рублей, по сравнению с 2017 г. сумма собственного капитала выросла на 817 000 000 рублей.

Таблица 3

Анализ динамики и структуры источников капитала
ООО «СКП Татнефть – Ак Барс» за 2017 -2019г.

Наименование показателя	2017		2018		2019		Отклонение 2018-2017		Отклонение 2019-2018
	млн. руб.	доля, %	млн. руб.	доля, %	млн. руб.	доля, %	млн. руб.	доля, %	млн. руб.	доля, %
Собственный капитал	9945	49,7	10762	50,3	12542	53,5	817	0,6	1780	3,3
Заемный капитал	10071	50,3	10644	49,7	10884	46,5	573	-0,6	240	-3,3
Итого источников средств	20016	100	21406	100	23426	100	1390	-	2020	-

Доля собственного капитала в 2018 году составила 50,3 %, доля собственного капитала несущественно выросла по сравнению с 2017 годом. Тем не менее, в 2018 году основу источников средств ООО «СКП Татнефть – Ак Барс» по-прежнему занимает собственный капитал, но его доля не достаточна, чтобы обеспечивать предприятию полную финансовую устойчивость.

На основании данных таблицы 3 можно сделать следующие выводы
об изменениях источников средств ООО «СКП Татнефть – Ак Барс» в 2019 году.

Как положительную тенденцию стоит отметить увеличение общей суммы источников средств в ООО «СКП Татнефть – Ак Барс» на 2 020 000 рублей.

В таблице 4 приведены коэффициенты, характеризующие степень финансовой устойчивости ООО «СКП Татнефть – Ак Барс», а так же алгоритм их расчета

Таблица 4

Коэффициенты финансовой устойчивости ООО «СКП Татнефть – Ак Барс»

Показатель	Уровень показателя				Изменение 2018-2017	Изменение 2019-2018	Нормативное значение
	2017		2018	2019
1	2		3	4	5	6	7
1. Собственный капитал	9945		10762	12541	817	1779	-
2. Заемный капитал	10071		10644	10885	573	241	-
3.Долгосрочный капитал	9870		10650	11046	780	396	-
5. Краткосрочный капитал	10146		10756	12380	610	1624	-
6. Сумма собственных оборотных средств (стр1-стр.3	75		112	1495	37	1383	-
7. Общая сумма активов	20016		21406	23426	1390	2020	-
8. Чистая прибыль	882		1015	1568	133	553	-
9. Коэффициент собственности (автономии) (стр.1/стр.7)	0,497		0,503	0,535	0,006	0,032	0,6
10.Коэффициент заемных средств(стр.2/стр.7)	0,503		0,497	0,465	-0,006	-0,032	Менее 0,6
11.Коэффициент соотношения заемных и собственных средств(стр.2/стр.1)	1,013		0,989	0,868	-0,024	-0,121	Не более 0,6
12.Коэффициент мобильности (стр.6/стр.1)	0,008		0,01	0,119	0,002	0,109	0,2-0,5
13.Коэффициент обеспеченности краткосрочных средств собственными оборотными средствами(стр.6/стр.5)	0,007		0,01	0,121	0,003	0,111	Не менее 0,1
14.Коэффициент соотношения долгосрочных и собственных средств(стр.3/стр.1)		0,992	0,989	0,881	-0,003	-0,108	0,5-0,8
15. Коэффициент устойчивости экономического роста (стр.8/стр.1)		0,089	0,094	0,125	0,005	0,031	-

На основании данных таблицы 4 можно сделать следующие выводы.

Данные таблицы показывают, что шесть из семи коэффициентов финансовой устойчивости имеют значение ниже нормативного, поэтому можно признать: ООО «СКП Татнефть – Ак Барс» по состоянию на 01.01.2019 г. находится в неудовлетворительном финансовом состоянии.[4]

Предприятие имеет высокую зависимость от внешних источников финансирования, недостаток собственных оборотных средств, отрицательную структуру баланса, при этом не имеет средств для проведения финансового маневра.

Таблица 5

Оценка платежеспособности ООО «СКП Татнефть – Ак Барс» за 2017-2019 год

Показатели	Период			Отклонение 2018-2017	Отклонение 2019-2017	Норм. Коэфф.
	2017	2018	2019
1	2	3	4	5	6	7
1.Денежные средства и их эквиваленты	299	308	315	9	7	-
2. Краткосрочная дебиторская задолженность	2781	2681	4035	-100	1354	-
3.Крактосрочные активы	10146	10756	12380	610	1624	-
4. Краткосрочные обязательства	9159	9223	9540	64	317	-
5. Коэффициент абсолютной ликвидности (стр.1/стр.4)	0,033	0,033	0,033	-	-	0,2-0,25
6. Коэффициент быстрой ликвидности (стр.1+стр2)/стр.1	0,336	0,324	0,422	-0,012	0,098	0,7-0,8
7. Коэффициент текущей ликвидности стр.3/стр.4	1,108	1,117	1,298	0,009	0,181	1,0

В таблице 5 приведены коэффициенты, характеризующие платежеспособность и ликвидность ООО «СКП Татнефть – Ак Барс» за 2017 / 2019 годы.

По данным таблицы 5 можно сделать выводы, что коэффициенты, характеризующие абсолютную и текущую платежеспособность и ликвидность ООО «СКП Татнефть – Ак Барс» за 2017-2018 г. находятся ниже нормативных значений. Таким образом, на основании вышеперечисленных значений коэффициентов можно сделать вывод о неплатежеспособности предприятия
за 2017 / 2018 г.

В 2019 г. коэффициенты, характеризующие абсолютную и текущую платежеспособность и ликвидность ООО «СКП Татнефть – Ак Барс» находятся ниже нормативных значений, а коэффициент текущей ликвидности
и коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами находятся в пределах норматива.

В 2018г. рентабельность активов составила 7,65%, что на 1,28% выше, чем в 2017 г.

Рентабельность продаж выросла на 0,73%, а рентабельность основной деятельности выросла на 0,82%.

Рентабельность долгосрочных активов выросла на 1,88%, рентабельность краткосрочных активов выросла на 3,16 %, рентабельность собственного капитала выросла на 2,21 %,а рентабельность заемного капитала выросла на 2,91%.

В целом можно сделать выводы о том, что рост выручки от реализации и прибыли до налогообложения, обеспечили рост рентабельности использования активов, средств и их источников. Так же выросла рентабельность продаж и основной деятельности. Таким образом эффективность предприятия в 2018г. повысилась.[3]

Таким образом, деятельность за 2019 г. можно признать эффективной, так как на фоне роста выручки от реализации растет прибыль от текущей деятельности и прибыль до налогообложения, при этом объем средств и источников средств увеличивается, но рост финансовых результатов по-прежнему обеспечивает рост рентабельности данных показателей.

2.3. Сравнение конкурентных преимуществ спортивных организаций

Провести анализ факторов, влияющих на конкурентоспособность позволяет SWOT-анализ деятельности предприятия.

Выделим основные сильные стороны ООО «СКП Татнефть – Ак Барс»:

• проводится постоянное обновление и расширение организации;
• организация имеет устойчивую репутацию и квалифицированные кадры,
• организация имеет возможность продавать некоторые позиции
  с наибольшей выгодой в регионе, данная возможность существует благодаря соответствующим образом заключенным договорам на закупку товаров.

Как показывает таблица 8 в ближайшей перспективе основной стратегией деятельности компании должна стать стратегия концентрированного роста.[10]

При этом предприятие должно максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы: трудовые ресурсы, основные фонды и оборотные средства. В целом, ситуацию, в которой работает предприятие можно охарактеризовать как достаточно устойчивую.

Таблица 8

SWOT–матрица ООО «СКП Татнефть – Ак Барс»

	Возможности (О)	Угрозы (Т)
	рост покупателей и объемов продаж; тенденция роста все большего числа людей, предпочитающих продукцию предприятия и его поставщиков; возможность расширения масштабов бизнеса организации и открытие новых розничных точек продаж	растущая конкуренция в данном секторе услуг со стороны крупных поставщиков продукции РФ и Китая; нестабильность валютного курса снижение покупательской способности предприятий и покупателей
Сильная сторона (О) проводится постоянное обновление и расширение ассортимента продукции; организация имеет устойчивую репутацию и квалифицированные кадры, статус «золотого» партнера; возможность продавать некоторые позиции с наибольшей выгодой в г. Москве существует благодаря соответствующим образом заключенным договорам на закупку товаров	Стратегия SO поддержание оптимального соотношения цены и качества реализуемой продукции и оказываемых услуг; поддержание устойчивой репутации компании за счет PR–деятельности и рекламной кампании дальнейшее развитие компании и открытие новых точек продаж использовать гибкую систему скидок	Стратегия WТ проводить активную рекламную компанию; снижать постоянные затраты; постоянно проводить анализ ценовой чувствительности; оптимизировать ассортимент продукции с точки зрения рентабельности продаж и потребительских ожиданий
Слабая сторона (W)	Стратегия WО	Стратегия WТ
недостаточное финансирование маркетинговых и рекламных программ, отсутствие программ лояльности для постоянных клиентов компании.	разработка программы лояльности для постоянных клиентов; разрабатывать уникальные конкурентные преимущества; разработка плана маркетинга и бюджета маркетинговых мероприятий	разработать систему управления ценами. повышение конкурентоспособности предприятия на рынке за счет повышения эффективности использования имеющихся оборотных и основных средств

Также результаты SWOT-анализа деятельности предприятия показали,
что предприятию необходимо для повышения конкурентоспособности увеличивать эффективность использования имеющихся ресурсов.[11]

Проанализируем основные и оборотные средства ООО «СКП Татнефть –
Ак Барс», чтобы определить эффективность их использования в организации,
а в последствии найти возможные пути повышения эффективности использования данных ресурсов организации для повышения ее конкурентоспособности.[3]

На основании проведенных в данной части работы исследований можно сделать следующие выводы:

- по результатам SWOT-анализ деятельности предприятия очевидно,
что важнейшими факторами, влияющими на деятельности ООО «СКП Татнефть – Ак Барс» являются экономическая обстановка в Российской Федерации, потребительский спрос, покупательская способность, конкуренция среди подобных организаций, а также наличие и эффективность использования собственных ресурсов (основных и оборотных средств и др.) для реализации эффективной коммерческой работы в покупателями (юридическими
и физическими лицами);

- к конкурентным преимуществам деятельности ООО «СКП Татнефть –
Ак Барс» можно отнести постоянное обновление и расширение ассортимента продукции; наличие устойчивой репутации и квалифицированных кадров, наличие достаточного объема собственных оборотных средств, эффективное использование имеющихся основных средств, а также наличие прибыли
для обеспечения дальнейшего развития ООО «СКП Татнефть – Ак Барс»;

- эффективность использования основных средств за 2018 / 2019 годы существенно улучшилась, возросли фондоотдача, рентабельность основных средств, снизилась фондоемкость.

- по результатам проведенного SWOT-анализ очевидно, что в случае успешного следования выбранной стратегии возможностями для организации являются: рост объемов продаж реализуемых товаров для занятий спортом, увеличение числа постоянных клиентов. Возможностями внешней среды для реализации может стать расширенея масштабов бизнеса организации и открытие новых точек продаж реализуемой продукции;

- основными угрозами внешней среды для снижения конкурентоспосоности ООО «СКП Татнефть – Ак Барс» выступают растущая конкуренция в данном секторе от крупных поставщиков схожих услуг и товаров со стороны как других регионов на территории РФ, так и Китая, а также снижение покупательской способности предприятий и населения на фоне угроз экономической нестабильности в Российской Федерации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате подробного анализа выявлены преимущества, которые позволяют одной из двух указанных в курсовой работе спортивных организаций выигрывать серьезную конкурентную борьбу в рыночных условиях при всех возможных рисках и препятствиях.

На предприятии ООО «СКП Татнефть – Ак Барс», можно сделать вывод, что в целом организация на данном этапе развития является лидером среди ближайших конкурентов. Хорошо сбалансированная система заказа товаров и популярность бренда ООО «СКП Татнефть – Ак Барс» среди покупателей, не смотря на наличие двух конкурентов, дает возможность не опасаться за внешние факторы среды предприятия.

Анализ внутренней среды ООО «СКП Татнефть – Ак Барс» выявил следующее.

ООО «СКП Татнефть – Ак Барс» в основном жёсткую конкуренцию несёт по ценовому фактору, так, как цены конкурентов несколько ниже.

В работе был проведен анализ реализуемых товаров в ассортименте: у предприятий конкурентов цены на аналогичную продукцию в ассортименте гораздо ниже, чем у ООО «СКП Татнефть – Ак Барс». Предприятию в данном случае следует устанавливать цену «следования за лидером». Цена должна устанавливаться исходя из цены ООО «СКП Татнефть – Ак Барс».

В качестве основной стратегической цели предприятие ставит повышение конкурентоспособности своей продукции и увеличение её реализации на рынке.

Для увеличения реализации предприятие тщательно выбирает каналы распределения.

ООО «СКП Татнефть – Ак Барс» использует различные каналы товародвижения. Из них, каналы нулевого уровня, и одноуровневые каналы распределения являются наиболее распространенными, т.к. продукция предприятия является преимущественно продукцией промышленного назначения.

На основании проведенного анализа, в третьей главе предложены мероприятия по повышению конкурентоспособности ООО «СКП Татнефть – Ак Барс». Основные направления повышения конкурентоспособности для данной организации: рост эффективности использования ресурсов, рост объема реализации, повышение качества торгового обслуживания, совершенствование сбытовых каналов товаров.

В результате предложенных мероприятий объем реализации ООО «СКП Татнефть – Ак Барс» за счет ввода в действие нового оборудования и повышения эффективности уже имеющегося на предприятии может увеличиться на 18745млн. руб. за счет повышения среднечасовой выработки оборудования, за счет увеличения продолжительности рабочего времени.

Учитывая запланированный на 2016 год уровень рентабельности реализации 23,5%, предприятие за счет повышения эффективности работы оборудования сможет получить дополнительную прибыль от реализации в сумме 4405,1 млн. рублей.

В результате совершенствования снабженческо-сбытовой деятельности ООО «СКП Татнефть – Ак Барс» в 2018 г. сможет получить дополнительный доход в сумме 11635,9 млн. рублей.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 11.10.2018)
2. Гражданский кодекс Российской Федерации от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 03.08.2018) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.09.2018)

Учебная литература:

1. Азрилиян А.Н Большой экономический словарь / А.Н. Азрилиян. - М.: Институт новой экономики, 2017. 1472 с.
2. Аширов Д.А. Управление персоналом, Учебник / Д.А. Аширов. - М.: Проспект, 2018. 432 с.
3. Бизнес. Толковый словарь / С. Уильямс [и др.]. — М.: "ИНФРА-М",

Изд-во "Весь Мир". 2018. 250 с.

1. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка / И.В. Бизюкова. – М.: Экономика, 2016. 150 с.
2. Валиуллина Н.Р. Библиотека: найм персонала: научно-практическое пособие. – М.: Либерея-Бибинформ, 2016. 128 с.
3. Губарьков С.В. К вопросу формирования концептуальных основ инновационного развития высшей школы России / С.В. Губарьков // Проблемы современной экономики. –2011. –No 1. –С. 353-357.
4. Губарьков С.В. Моделирование организационного механизма и рейтинговой методики оценки эффективности деятельности преподавательского состава университетского комплекса / С.В. Губарьков // Проблемы современной экономики. –2011. –No 2. –С. 350 -353.
5. Гончарова, М.Н. Маркетинг/ М.Н. Гончарова // Инновационная наука.–2016.–No 3.–С. 69-71
6. Дружинин Н.Е. Основы маркетинга. — М.: ИНФРА-М, 2017.135 с.
7. Дмитриев Д.В. Толковый словарь русского языка Дмитриева / Д.В. Дмитриев. – М.: Астрель: АСТ, 2018.1578 с.
8. Дорошева М.В. Маркетинг / М.В. Дорошева - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2017. 48 с.
9. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2018.
   303 с.
10. Зарубина, Е.В. Мотивация человеческих ресурсов: понятие, сущность, структура // Аграрное образование и наука. –2016. –No 4. –С. 34.
11. Леднев В.А. Спорт как индустрия: сфера экономических отношений и объект экономического исследования // Вестник Московского экономического института. – 2006. -№ 4. –С. 98-102.