Профессиональный спортивный клуб как объект управления на примере ООО «СКП Татнефть - Ак Барс»

Содержание:

Введение

В отечественной спортивной сфере управленческая деятельность недостаточно развита по сравнению с зарубежным спортом и имеет некоторые специфичные черты, однако, в наибольшей степени соответствует общим подходам стратегического менеджмента. Профессиональные спортивные клубы стремительно развиваются и завоёвывают свою аудиторию, популяризируя разные виды спорта.

Проблематике управления профессиональными спортивными клубами в российской научной сфере уделяется недостаточно большое внимание. В основном зарубежные статьи и часть российских научных материалов уделяет большое внимание изучению специфики проведения спортивных мероприятий, составляющих стратегии развития спортивной организации в качестве коммерческой и ключевым элементам получения дохода на примере спортивных клубов мировой величины.

Руководители российских профессиональных спортивных клубов отмечают, что в стране не хватает специалистов в сфере управления в области. Каждая работа о развитии спортивного менеджмента, написанная российскими авторами, тщательно изучается и имеет большой вес. Стоит отметить работы Гуськова С., Галкина В., Мичуда И., Переверзина И., Шааф Ф., которые внесли большой вклад в развитие управления в области спорта. На данный момент необходимы дальнейшие исследования в этой области, которые можно применить в российской реальности.

Актуальной проблемой для российских профессиональных спортивных клубов является отсутствие грамотно подготовленных кадров в области управления, а также отсутствие достаточного опыта у руководителей, поэтому менеджеры опираются лишь на опыт зарубежных клубов с популярным именем.

Цель работы состоит в разработке рекомендаций по совершенствованию управления ООО «СКП Татнефть - Ак Барс».

Для достижения поставленной цели в рамках данного исследования необходимо решить следующие задачи:

- изучить специфику управления профессиональным спортивным клубом;

- проанализировать деятельность ООО «СКП Татнефть - Ак Барс»;

- сформулировать ряд рекомендаций по повышению эффективности управления ООО «СКП Татнефть - Ак Барс»

Объект исследования – управленческая деятельность в профессиональном спортивном клубе.

Предмет исследования – практика управления ООО «СКП Татнефть - Ак Барс»

Гипотеза исследования заключается в том, что в существующих российских условиях получение прибыли профессионального спортивного клуба зависит, прежде всего, от высокой посещаемости матчей болельщиками.

Научная новизна данной исследовательской работы заключается, в первую очередь, в раскрытии существующих проблем в ООО «СКП Татнефть - Ак Барс», посредством анализа существующей стратегии, а также в разработке ряда решений для их преодоления. Более того, был предложен ряд рекомендаций относительно улучшения стратегической политики клуба.

Практическая значимость данной работы заключается в применении предложенных рекомендаций в ООО «СКП Татнефть - Ак Барс» и повышении эффективности деятельности на их основе.

1. Теоретические аспекты управления профессиональным спортивным клубом

1.1 Специфика управления профессиональным спортивным клубом

Сфера управления в области спорта ещё очень молода и это понятие появилось спонтанно, так как весьма долгое время считалось, что спорт – некоммерческая сфера и законы рынка на неё не распространяются [19]. Однако, стратегия развития спортивного клуба в наибольшей степени соответствует общим подходам стратегического менеджмента, но имеет ряд специфичных черт.

Клиентом спортивного клуба является болельщик, зритель, который приобрёл продукт (билет на матч), предлагаемый клубом. Работа с болельщиками, отношение к ним играет огромную роль в развитии клуба, являясь важным звеном в цепочке доходов спортивных организаций. У клуба стоит задача предоставить клиенту шоу, богатое на эмоции событие в его жизни, которое он захочет пережить вновь, вернувшись на матч, то есть, купив билет снова. В российской действительности люди в небольшом количестве являются фанатами спорта. Существует малое количество команд клубов, которые собирают стадионы, за исключением нескольких клубов премьер лиги по футболу. По этой причине необходимо вовлечь потенциального зрителя в мир спортивных перипетий, заинтересовать его в развитии событий и заставить сопереживать команде посредством не только фактов спортивных достижениях команды [18].

При проведении матча клубам стоит учитывать, что во время игр, клиент потребляет много аспектов, к спорту не имеющих никакого отношения и не имеющих материального выражения. Описать атмосферу на арене, царящую на матчах и выразить её в денежном аналоге представляет большую трудность, однако, для болельщиков она имеет большое значение. Желающие поболеть за свою команду собираются на игровой арене примерно за 1 час – 1,5 часа до начала игры, чтобы вжиться в обстановку, наладить социальные контакты, насладиться музыкой и т.д. То есть, болельщики потребляют услуги, которые не связаны со спортом напрямую и являются дополнительной ценностью для него. Спортивное мероприятие, товар или услуга, не меняющие свою форму и содержание приведут к сокращению количества потребителей, поэтому спортивным организаторам следует обращать на это внимание для повышения привлекательности основного товара, а для этого необходимо прикладывать усилия [16].

На рисунке 1 жирным шрифтом представлены главные составляющие спортивной услуги и обычным шрифтом элементы спортивного товара, а также связь между ними [16].

Рисунок 1 - Структура спортивных товаров и услуг

Значимость каждой составляющей зависит от конкретного спортивного товара или услуги, а также от среды их потребления. Музыкальное сопровождение и видео-контент - это те элементы, создающие атмосферу мероприятия. Музыкальный фон поможет настроить болельщиков на агрессивный или позитивный лад. Перед началом матча или во время перерыва могут транслироваться видео-ролики с участием игроков, несущие мотивационный, информирующий или развлекательный характер.

Программа спортивного мероприятия подразумевает совокупность мероприятий, разработанных клубом на время проведения матча, включающих активности с болельщиками для получения ярких запоминающихся эмоций фанатов. На сегодняшний день множество российских и зарубежных команд имеют собственные талисманы в виде ростовых кукол, которые выполняют следующие коммерческие задачи [13]:

• призывать фанатов создавать на арене обстановку доброжелательности и праздника;
• придавать команде неповторимость, отличительную особенность от других команд;
• создавать команде определенный имидж и привлекать новых болельщиков;
• изготавливать талисманы в виде сувениров, изображений, клубной символики в торговых целях;
• служить дополнительным элементом торговой марки клуба (а в случае формирования сборной команды – выполнять функцию «заменителя» брэнда).

Статистика каждого игрока играет большую роль в лояльности болельщиков к клубу. Можно привести множество примеров, когда главной составляющей при большой посещаемости матчей является наличие в команде успешного игрока, пользующегося популярностью у зрителей (Майкл Джордан или Шакил О’Нил из NBA). Многие спортивные клубы приглашают к сотрудничеству звёздных игроков и тем самым обеспечивают полный зал на весь сезон, так как от этого фактора зависит интерес болельщиков, телевидения, прессы, а как следствие – доходы клуба [15]. Однако, благодаря помощи спортивных менеджеров игроки научились продавать себя и своё имя, поэтому у спортсменов мировых масштабов гонорары достигают огромных высот и не каждый клуб может себе это позволить.

Деятельность организации зависит от внешней и внутренней среды. К внешней среде относятся факторы за пределами компании: демографические, географические, экономические, социальные факторы. К внутренней макросреде относят факторы: потребители (в данном случае болельщики, фанаты), конкуренты (спортивные клубы других команд в городе), товары-заменители (в данном случае другие виды проведения досуга). И к внутренней микросреде можно отнести всё, что происходит внутри компании. Для разработки стратегии профессиональный спортивный клуб использует целый комплекс методов и абсолютно различные факторы внешней и внутренней среды для разработки стратегии, оказания воздействия на целевую аудиторию [10].

Важную роль в разработке стратегии спортивной организации является разработка стратегического плана маркетинга. Менеджмент этой основополагающей части стратегического плана компании как маркетинговая деятельность требует детального планирования, специальных знаний, богатого опыта и эффективного контроля [6]. На рисунке 2 представлена основная модель управления маркетинговой деятельности спортивных организаций [16].

Рисунок 2 - Модель управления маркетинговой деятельностью спортивных организаций

Управление состоит из следующих основных этапов [9]:

1. Анализ спортивной организации и рынка.

Включает разработку идеи, услуги, какой смысл она несёт, зачем нужна. В спортивном мире это образ команды: какие в ней игроки, тренерский штаб, их достижения.

1. Постановка миссии, видения, целей и задач спортивной организации.

Разработка задач, вектора развития, к чему клуб хочет прийти, какой образ сложится у аудитории в итоге.

1. Составление маркетингового плана.

Необходимо выяснить какой болельщик приходит на матч, на кого ориентирован клуб, кого хочет видеть на трибунах и какие конкретно услуги в сфере спорта могут его привлечь.

1. Соединение маркетингового плана со стратегическим планом организации в целом
2. Контроль деятельности и оценка

В какой степени действительные итоги выполненных задач соответствуют желаемым результатам.

1. Обратная связь

Возможность пройти некоторые этапы заново с учётом ошибок предыдущих попыток для более эффективного достижения цели.

1.2 Главные источники прибыли профессиональных спортивных клубов

Спортивные клубы являются юридическими лицами, осуществляющими тренировочную, соревновательную, физкультурную и воспитательную деятельность и могут создаваться юридическими и физическими лицами. Стратегия развития спортивного клуба в наибольшей степени соответствует общим подходам стратегического менеджмента, но имеет ряд специфичных черт. Любая организация в качестве коммерческой ставит перед собой цель – получение прибыли. У спортивных клубов существует целая система получения доходов.

Спортивный клуб

Внебюджетное финансирование

Бюджетное финансирование

Федеральный бюджет

Местный бюджет

Реклама

Спонсорство

Продажа продукции с символикой клуба

Доходы от продажи билетов

Продажа прав на трансляцию

Доходы от спортивных операций

Доходы сдачи в аренду мест под общепит во время матча

Прочие доходы

Основные доходы

Рисунок 3 - Структура источников финансирования спортивного клуба

К первой группе относятся доходы от продажи билетов и доходы от спортивных операций. Эти статьи доходов спортивного клуба являются очень ограниченными с точки зрения их увеличения при помощи инструментов брэндинга. Поскольку стратегиями увеличения данной компоненты совокупных доходов спортивного клуба являются увлечение цены на билет (ограничена эластичностью и уровнем располагаемого дохода населения в городе) и увеличение посещаемости (ограничено вместимостью стадиона). Эта статья результируется в объём находящийся в пределах от суммарной стоимостью всех проданных абонементов на весь сезон и суммой произведений цен каждой из групп билетов на их количество. Данный предел можно увеличивать работая с эластичностью, но несмотря на это всё равно будет так или иначе вполне осязаемый предел.

Доходы от спортивных операций (сдача игроков в аренду, перепродажа игроков) является ещё более ограниченным источником.

Характер же статей прочих доходов спортивного клуба таков, что часть из них может показывать неограниченный рост с течением времени. К ним относятся:

• 1. Продажа прав на трансляцию;
  2. Реклама;
  3. Спонсорство;
  4. Продажа продукции с символикой клуба;
  5. Доходы от сдачи в аренду мест под предприятия общепита на время матчей.

В большинстве зарубежных лиг основным источником дохода является продажа прав на трансляцию, к примеру, Национальная Футбольная Лига ежегодно зарабатывает около 6 млрд., и данная статья имеет тенденцию к увеличению. Если рассмотреть спортивные организации в качестве коммерческих, то в этом принципиальное отличие клубов в России и за рубежом [7]. За рубежом достаточно большое количество денег поступает в клубы за счет продажи прав на трансляцию телевизионных матчей. Например, чтобы показать матч НБА и игры Барселоны и Реала компании платят огромные деньги клубу, чтобы им предоставили возможность транслировать матчи, соответственно, телекомпании продают рекламное время, то есть время этих матчей. В России этот аспект не представляет интереса, по причине того, что спорт недостаточно популярен, и выкупать права на трансляцию за малозначимые деньги телекомпании не готовы. Компании не борются за трансляцию того или иного матча, а если борьба и происходит, то только по каким-либо политическим причинам. В итоге, прямой связи, что телекомпания рассчитывает выкупить это время, продать за большие деньги туда рекламу и получить мотивацию в России на данный момент нет. Если клуб популярен, он продаёт права на трансляцию, а если он популярен, соответственно, компании заинтересованы в том, чтобы продать рекламу. Так как клуб имеет высокую заинтересованность среди болельщиков, матч с его участием будут смотреть по телевизору большое количество людей, поэтому спонсоры заинтересованы в том, чтобы получить свой логотип или получить какую-то рекламную кампанию, связанную с клубом, так как его популярность представляет для них интерес [16].

В спортивном менеджменте существует замкнутый круг из определённой взаимосвязи спонсорской поддержки профессионального спортивного клуба от заполняемости арены во время игр. Всем известный факт, что жизнедеятельность профессиональных спортивных клубов не может долго продолжаться без помощи спонсоров и акционеров по той причине, что на развитие инфраструктуры, владение звёздными сильными игроками, помогающие клубу играть в высших лигах, требуются немалые финансовые затраты, которые требует профессиональный спорт [13].

Реальная отдача от получения спонсорства присутствует у очень небольшого количества компаний. Спонсорство - это специфический вид маркетинга, так как напрямую практически невозможно получать отдачу, измерить появилось ли у компании большое количество клиентов по причине того, что они увидели рекламу на майке игрока или по какой-то другой причине. Любой вид маркетинга позже можно измерить с помощью: количества просмотров, количества людей, которые обратились по той или иной рекламе, повышению узнаваемости и так далее. В России этот аспект пока не очень хорошо развит. На текущий момент спортивные клубы имеют спонсорство по большей части за счет административного ресурса либо личной инициативе людей, любящих этот вид спорта. В качестве примера можно привести «Баскетбольный клуб «ЦСКА», фанатом которого является российский политик и предприниматель – Михаил Прохоров, очень любящий баскетбол и вкладывающий деньги своей компании в развитие клуба. В итоге получается, что спорт - это игрушка для богатых заинтересованных людей. Также в качестве примера можно привести руководителя администрации президента, которому интересен баскетбол, он продвигает единую лигу ВТБ, однако, как только для него это перестанет представлять интерес, финансирование закончится [17].

В итоге, спонсирование клуба поможет добиваться высоких спортивных достижений за счёт качественного состава игроков. Более того, за счёт дополнительных финансовых средств, клуб способен разнообразить развлекательную программу матчей для болельщиков, что также увеличит их приток, а чем больше болельщиков, тем больше вероятность, что в спонсировании клуба и оказанию ему финансовой поддержки заинтересуется крупная компания. Деятельность спортивной организации, как и любой другой компании по большей части зависит от финансового и материального ресурса, которым она имеет возможность распоряжаться. Для поддержания своей жизнедеятельности спортивным клубам следует постоянно искать возможности для увеличения финансового притока. В российских реалиях спортивный клуб не может приносить огромную прибыль и получить коммерческую эффективность представляет большую сложность. Рынок российского профессионального спорта сильно отличается от европейского и американского. В России любой спортивный клуб - это расходная часть одной или нескольких компаний или целой области [14].

У спортивного менеджмента также есть важная отличительная черта: спортивные клубы имеют большую зависимость от административного ресурса [16]. Органы исполнительной власти и местного самоуправления оказывают содействие клубам при строительстве и ремонте спортивных сооружений. Более того, администрация оказывает поддержку при обеспечении специальным спортивным оборудованием, если это необходимо и предоставляет в пользование помещения для тренировок и проведения спортивных мероприятий.

Большую роль в продаже атрибутики и спортивных услуг (билетов на посещение матча) играет сегментация рынка. Спортивная организация должна иметь чёткое представление, на какого клиента ориентирован её продукт, какие потребности и желания она нацелена удовлетворять. Таким образом, сегментация рынка позволяет понять, кто является конечным потребителем конкретной продукции и услуги, следовательно, продажа будет осуществляться более грамотно и продуктивно. Если компания имеет представление, кто основной потребитель товаров и услуг, то при разработке рекламной компании, продукта и цены, есть возможность точнее предугадывать их желания и нужды [8].

К признакам потребителей, которые следует проанализировать, можно отнести [14]:

- демографические и географические признаки

- психологические показатели

- доходы

- возраст и пол

- желания, связанные с товаром или услугой

- получаемая от потребления польза.

-предпринимательской деятельности: проведение лекций, выставок, курсов повышения квалификации и профессиональной переподготовки

Многие клубы практикуют проведение мастер-классов для тренеров спортивных школ, организуют проекты повышения квалификации для преподавателей физкультуры общеобразовательных школ.

В том случае, если спортивная организация имеет в своём распоряжении рекламные площади, то в таком случае, она имеет возможность продавать место и время показа рекламы различных компаний во время матча. Таким образом, рекламные ролики этих компаний попадут в телевизионные трансляции матча и будут доступны огромному количеству зрителей, увеличивая свою лояльность.

В зависимости от характера сотрудничества профессиональных спортивных клубов, организации могут договориться о продаже или аренде игрока или целой команды в пользование другому клубу. Аренда в спорте – это договор, по условиям которого спортивный клуб разрешает спортсмену играть за другой клуб на правах аренды, срок которой устанавливается индивидуально, а выплата заработной платы может выплачиваться как клубом арендодателем, так и клубом, взявшим спортсмена в аренду в зависимости от договора. Чаще всего такие сделки заключаются в том случае, если у какого-либо клуба возникают проблемы с финансовым положением и есть необходимость уменьшить расходную часть за счёт сдачи в аренду игрока другому клубу [9].

Если клуб имеет в своей собственности место проведения матчей, то в то время, когда там не проводятся спортивные мероприятия, он имеет возможность сдавать помещения в аренду для проведения концертов музыкальных групп, спортивных мероприятий и т.д. и получать с этого дополнительную прибыль.

Таким образом, эти вложения помогут держаться клубу на самом высоком уровне и зарабатывать необходимый финансовый ресурс для дальнейшего лидерства команды, участия в прибыльных спортивных мероприятиях и развитие игроков по отдельности [13].

Стратегия развития профессионального спортивного клуба в качестве коммерческой организации должна соотноситься с приведёнными выше путями получения финансовой прибыли.

Если клуб ставит перед собой цель: получение финансовой прибыли в долгосрочной перспективе, то любой профессиональный клуб должен в первую очередь рекламировать вид спорта, в контексте которого он способен предложить увлекательное драматичное зрелище.

Задачи, которые должны быть выполнены в ходе реализации стратегии [12]:

• впечатлить зрителя, болельщика, предоставить ему драматическое зрелище, спровоцировать на эмоциональное сопереживание, заставить выбрать чью-то сторону, заинтересовать в развитии событий;
• вовлечь в процесс спонсора, воспитать в нем лояльность, приверженность клубу, показать болельщику, что он, спонсор, «свой», создать ассоциативную связь между брендом профессионального клуба и брендом производителя;
• создавать новостные поводы, не только информируя СМИ, но и провоцируя их принять сторону клуба, либо противников их действий, решений, вовлечь определенные СМИ в драматичный диалог;
• извлечь из спортивного события прибыль для спонсора, для клуба и проконтролировать зрительские впечатления;
• акцентировано взаимодействовать с различными культурными организациями, создавая иллюзию «эффекта присутствия».

Таким образом, способ, с помощью которого из разных компонентов можно разработать подходящую для спортивной организации стратегию, зависит как от краткосрочных, долгосрочных и стратегических целей организации, так и от возможностей и ресурсов. К примеру, если профессиональный спортивный клуб только начал свою деятельность, то скорее всего основной его деятельностью на первом этапе будет создание клиентской базы, то есть армии болельщиков, активно болеющих за свою команду. Спортивным клубам, берущим в аренду спортивные строения для проведения тренировок у местного самоуправления, следует вести переговоры с администраций города. Но независимо от формы спортивной организации, разработка стратегии - это долгий тщательный процесс, требующий большого внимания со стороны руководителей и тотального контроля.

2. ООО «СКП Татнефть - Ак Барс» как объект управления

2.1. Общая характеристика ООО «СКП Татнефть - Ак Барс»

ООО «СКП Татнефть - Ак Барс» - профессиональный хоккейный клуб «Ак Барс».

Клуб «Ак Барс» базируется в городе Казань.

Клуб был основан в 1956 г. под названием «Машстрой», в 1958 г. изменил название на «СК им. Урицкого» под которым выступал до 1990 г. (переименовался в «Итиль»). С 1995 г. клуб носит название «Ак Барс». 

Домашней площадкой хоккейного клуба является «Татнефть-Арена», её общая вместимость составляет 10 000 зрителей (8460 во время хоккейных матчей). 

Рисунок 4 иллюстрирует финансовые результаты ООО «СКП Татнефть - Ак Барс». Можно заметить, что доходы от основной деятельности клуба, а именно продажи билетов на хоккейные матчи, была весьма ограничена, поскольку зависела от посещаемости матчей и начала снижаться, по причине повышение арендной платы за стадион и снижение посещаемости матчей (в период с 2012 по 2014 средняя заполняемость составляла 97,4%, к конец 2015 упала до 92,7%). Это был весьма тревожный факт, поскольку, в-первых, в период с 2000 по 2010 заполняемость стремилась к 100%, а во-вторых, около 75% от всех билетов составляют сезонные абонементы.

Более того к этому добавилась отрицательная динамика прочих доходов: субаренда мест под стационарные пункты питания во время матчей, продажа атрибутики клуба, продажа прав на использование логотипа клуба, продажа прав на телетрансляции, снижение объёмов спонсорской поддержки и размещения рекламы.

Рисунок 4 - Финансовые результаты ООО «СКП Татнефть - Ак Барс» с 2012 по 2017 гг., тыс. руб.

Однако уже к концу 2016 года удалось восстановить объём прочих доходов за счёт продаж атрибутики, рекламы и прав на трансляции (заключено соглашение с федеральным телеканалом «Матч»).

2.2. Анализ практики управления ООО «СКП Татнефть - Ак Барс»

Структура управления ООО «СКП Татнефть - Ак Барс» представлена на рисунке 5.

В подчинении исполнительного директора находятся четыре направления деятельности:

- коммерческая деятельность (осуществляется коммерческой службой);

-административно-хозяйственное управление (осуществляется административно-хозяйственной службой);

- управление финансами (осуществляется финансовой службой);

- управление связями с общественностью (осуществляется службой по связям с общественностью).

Рисунок 5 – Структура управления ООО «СКП Татнефть - Ак Барс»

По степени важности наряду с выполнением обязанностей исполнительного директора существует спортивное управление, отвечающее за спортивные достижения клуба. Главной составляющей этого направления является работа тренерского штаба и основного состава команды. Тренерский штаб возглавляет тренер команды, в его подчинении два ассистента. Помимо этого в штабе состоят два тренера по физической подготовке, два врача, массажист, тренер-скаут, администратор команды. В основной состав команды входят действующие игроки клуба.

По мнению руководителей организации, административная структура клуба должна базироваться на обеспечении трех главных направлений:

Первое направление – повышение спортивного мастерства команды в целях успешного выступления в главных клубных турнирах. Это направление обеспечивается работой спортивного управления. Главные задачи первого направления работы:

• комплектование команды, которое проводится за счет подписания контрактов с сильнейшими зарубежными игроками, поиском таких же квалифицированных российских спортсменов для успешного выступления на чемпионатах России и Европы, следовательно, для достижения высоких спортивных результатов и увеличения популярности клуба в целом;
• развитие своей молодежной команды, подготовка молодых спортсменов на перспективу, что в последующем снизит финансовые затраты на покупку иностранных спортсменов.

Второе направление работы заключается в повышении экономической эффективности деятельности клуба и обеспечивается работой двух подразделений: коммерческой службой и службой по связям с общественностью. Их работа направлена как на перспективу, так и на текущую деятельность. Главная задача - это обеспечение доходов профессионального клуба за счет привлечения новых спонсоров, обеспечение полных трибун зрителей, маркетинга, продажи билетов, рекламных услуг, доходов от проведения спортивных мероприятий и праздников, получение субсидий от государственных организаций, продажи игроков, сдачи в аренду инфраструктуры клуба.

Третье направление обеспечивает текущую и оперативную деятельность ООО «СКП Татнефть - Ак Барс». Эти работы выполняют две службы: служба бухгалтерии и финансов и административно-хозяйственная служба. Служба бухгалтерии и финансов обеспечивает текущее финансирование деятельности всех подразделений клуба, выплату зарплаты и премиальных, ведет расчеты с различными организациями, со счетами в банке и выполняет другие работы.

Административно-хозяйственная служба обеспечивает совершенствование административно-хозяйственной деятельности клуба, отвечает за сохранность инфраструктуры клуба, его транспортных и других активов, руководство службой безопасности и делопроизводства в секретариате клуба, а юридический отдел ведет дела в арбитраже, судах, занимается юридической оценкой договоров и других документов, принимаемых менеджментом профессионального клуба.

Таблица 1 - Оценка подсистем управления ООО «СКП Татнефть - Ак Барс»

Подсистема	Балл
Итого по подсистеме «Общее управление»	3,49
Итого по подсистеме «Управление персоналом»	3,17
Итого по подсистеме «Управление финансами»	3,75
Итого по подсистеме «Управление маркетингом»	3,32
Итого по подсистеме «Управление снабжением»	3,02
Сумма по подсистеме «Управление производством»	3,8
Итого по подсистеме «Управление продажами (сбытом)»	3,58
Общее состояние управленческой подсистемы	3,02

По рассчитанному показателю общего состояния управленческой системы – 3,02 балла, оно находится в пределах нормы. Далее построим диагностический профиль системы управления ООО «СКП Татнефть - Ак Барс».

Система управления ООО «СКП Татнефть - Ак Барс» имеет такие слабые места, как управление персоналом и управление снабжением. Сильные стороны структуры управления компанией – управление производством и управление финансами.

Рисунок 6 - Профиль эффективности структуры управления

Проведем SNW-анализ внутренней среды ООО «СКП Татнефть - Ак Барс» (таблица 2).

Таблица 2 - SNW-анализ внутренней среды ООО «СКП Татнефть - Ак Барс»

Стратегические позиции и характеристики ООО «СКП Татнефть - Ак Барс»	Качественная оценка
	S	N	W
Кoрпoративная стратегия		+
Oрганизационная структура	+
Общее финансовое положение			+
Конкурентоспособность продукта	+
Реализации продукта		+
Способность к реализации на рынке новых продуктов			+
Спосoбность к лидерству		+
Уровень производства	+
Уровень продвижения		+
Уровень управления		+
Качество персонала		+
Репутация на рынке	+
Отношение с органами власти		+
Инновации и исследования			+
Послепродажное обслуживание			+
Корпоративная культура			+
Стратегические альянсы			+

Сильные факторы характеризуются оценкой 80-100 баллов, нейтральным факторам присваивается оценка 60-70 баллов, слабым факторам присваивается оценка ниже 60 баллов.

Сильную стратегическую позицию занимают такие характеристики как организационная структура, конкурентоспособность услуг, уровень технологии, репутация на рынке. Нейтральную позицию занимают такие характеристики как корпоративная стратегия хоккейного клуба, реализация продукта, способность к лидерству, уровень продвижения, уровень управления, качество персонала, отношения с органами власти.

На слабой позиции находятся такие характеристики как инновации и исследования, послепродажное обслуживание, корпоративная культура, стратегические альянсы. Слабых характеристик хоккейного клуба всего 4, остальные занимают нейтральную и сильную позицию.

Таким образом, можно говорить о среднем уровне эффективности внутренней среды ООО «СКП Татнефть - Ак Барс», которая в целом позволяет решать поставленные бизнес-задачи и достигать стратегических целей предприятия.

Таблица 3 - SWOT-анализ ООО «СКП Татнефть - Ак Барс»

Сильные стороны	Слабые стороны
- узнаваемый бренд - сильный состав команды - качественный медийный контент - билетная программа	- низкая посещаемость домашних матчей - недостаточный уровень комфорта для болельщиков при посещении домашних матчей - сокращение продаж спортивной атрибутики
Возможности	Угрозы
- привлечение новых спонсоров - повышение лояльности болельщиков - повышение спортивных результатов	- сокращение спонсорского финансирования - уход ведущих игроков - рост конкуренции

В хоккейном клубе униформу носят отдельные категории персонала – игроки команд, тренеры. Большинство административного персонала использует деловой стиль одежды – мужчины носят костюмы с сорочками пастельных тонов, женщины носят строгие платья, брючные костюмы либо костюмы с юбкой..

Все работники ООО «СКП Татнефть - Ак Барс» имеют опрятный и аккуратный внешний вид. Мужчины коротко подстрижены, женщины носят короткие стрижки либо длинные волосы. Все женщины пользуются косметикой – красят ногти, используют макияж и парфюмерию. Итак, внешний вид сотрудников соответствует специфике деятельности компании.

В письменной коммуникации между сотрудниками ООО «СКП Татнефть - Ак Барс» используется преимущественно деловой стиль, поскольку письменная коммуникация осуществляется в форме служебных записок, приказов, распоряжений, поручений.

Устная коммуникация между сотрудниками ООО «СКП Татнефть - Ак Барс» предполагает использование как делового стиля, так и разговорного. Деловой стиль используется при общении сотрудников различных иерархических уровней (руководителей и подчиненных). Сотрудники одного уровня иерархии при устной коммуникации используют разговорный стиль.

В коллективе ООО «СКП Татнефть - Ак Барс» используется профессиональный жаргон, который позволяет сгладить различия в уровне образования в процессе устной коммуникации. Проблемы в восприятии устной коммуникации возникают у новичков, которые плохо знакомы с профессиональным жаргоном, но они со временем адаптируются. Итак, используемая в компании коммуникация соответствует специфике деятельности предприятия. В целом внутренние коммуникации эффективны.

Коллектив хоккейного клуба нельзя назвать сплоченным. Отношения сотрудников на различных уровнях иерархии более формализованы, чем отношения сотрудников на одном иерархическом уровне. Открытость приветствуется в узких группах, формируемых подразделениями компании. При этом взаимоотношения сотрудников разных подразделений более закрыты.

Для разрешения конфликтов используются переговоры между сотрудниками, в особо сложных случаях к переговорам привлекается линейное руководство. В целом социально-психологический климат в ООО «СКП Татнефть - Ак Барс» можно назвать средне благоприятным, наличествует ряд проблем во взаимоотношениях сотрудников.

Рассмотрим соблюдение в ООО «СКП Татнефть - Ак Барс» организационных обрядов. При увольнении сотрудника в хоккейном клубе соблюдается обряд ухода – прощальное чаепитие. Обряд разрешения конфликта – тоже чаепитие. Праздники (Новый год, восьмое марта, двадцать третье февраля) сопровождаются обрядом единения сотрудников – праздничной вечеринкой.

Ценности и нормы внутриорганизационной деятельности сводятся главным образом к получению высокого дохода посредством качественного выполнения трудовых обязанностей.

В таблице 4 представлен анализ ключевых расположений сотрудников компании.

Таблица 4 - Анализ развития ключевых расположений

	Служащие	Специалисты, игроки	Руководители
Удовлетворенность работой	Средний уровень	Высокий уровень	Высокий уровень
Увлеченность работой	Низкий уровень	Высокий уровень	Высокий уровень
Приверженность к организации	Низкий уровень	Высокий уровень	Высокий уровень

Таким образом, можно говорить о дифференциации развития ключевых расположений среди разных категорий персонала. Кроме того, уровень их развития недостаточно высокий.

Для административного персонала ООО «СКП Татнефть - Ак Барс» главным мотивирующим фактором выступает оплата труда. Среди других особо важных для персонала факторов следует назвать условия труда, социальную политику компании и наличие дополнительных льгот. Факторы средней значимости для персонала связаны с признанием, одобрением, успехом, личностным ростом и повышением по службе. Фоновые факторы мотивации – отношения с сотрудниками, отношения с подчинёнными, возможность информированности в делах компании и активного участия в них, потребность в высокой степени ответственности.

Проведем анализ организационной культуры клуба с помощью методики OCAI. Исследование с помощью метода OCAI проводилось в следующей последовательности:

1. Анкетирование сотрудников;
2. Вычерчивание профиля организационной культуры.

Для анкетирования сотрудников была использована стандартная форма анкеты.

Результаты, полученные в ходе проведенного исследования, представлены в обобщенной таблице 5.

Таблица 5 - Сводные данные по результатам исследования

Тип культуры	Теперь (%)	Предпочтительно (%)
А – клановая	26,46	26,46
B - адхократическая	18,95	23,02
C – рыночная	25,94	25,32
D - иерархическая	28,65	25,20
ИТОГО	100	100

Второй этап диагностики организационной культуры по методу OCAI – вычерчивание организационного профиля. Организационный профиль изображен на рисунке 7.

Синяя сплошная линия отображает ситуацию в клубе в настоящее время, а красная пунктирная – предпочтительный вариант организационной культуры в будущем.

Рисунок 7 - Организационный профиль ООО СКП Татнефть - Ак Барс»

Исследование показало, что в клубе доминирует иерархический тип организационной культуры, но клановый и рыночный типы культуры также имеют весомое значение в основе организационной культуры клуба. Преобладающее значение высокого уровня структурированности организации совмещено со сплоченностью и командной работой, что позволяет ООО СКП Татнефть - Ак Барс» достигать высокой результативности.

Предпочтительный для сотрудников тип организационной культуры – клановый, сотрудники хоккейного клуба оставили на прежнем уровне вес этого типа культуры, снизив удельный вес иерархического культурного типа, который находится приблизительно на одном уровне с рыночным типом. Немаловажно, что сотрудники клуба подняли удельный вес адхократического культурного типа. Можно прийти к выводу, что сотрудникам хоккейного клуба не хватает новаторского и креативного стиля управления, кроме того, сотрудники клуба готовы к риску и инновациям.

Одна из ключевых тенденций, полученных в ходе анкетирования сотрудников по методу OCAI, состоит в том, что сотрудники хоккейного клуба хотели бы увеличить проявление адхократического типа организационной культуры, для которого характерными являются инновационный подход, новаторство в деятельности организации и проявление индивидуального подхода к каждому сотруднику.

Однако сочетание иерархического и адхократического типов организационной культуры достаточно затруднено. Авторы методики OCAI – Ким С. Кэмерон и Роберт Э. Куинн рекомендуют для поддержания адхократической культуры и ее развития отказаться от иерархической управленческой структуры и перейти к структуре более гибкой, демонстрируя устремленность хоккейного клуба в будущее. Но в силу необходимости четкой структурированности деятельности каждого сотрудника клуба и всех подразделений, каждый работник должен следовать правилам компании и исполнять возложенные обязательства, в противном случае может возникнуть управленческий хаос. Кроме того, сотрудники клуба второе место по предпочтительности отдали иерархическому типу организационной культуры. Таким образом, следует поддерживать адхократический тип организационной культуры в ООО СКП Татнефть - Ак Барс» с помощью незначительных нововведений, таких, к примеру, как:

– разработка системы мероприятий по поощрению и вознаграждению новаторского отношения к деятельности на всех уровнях структуры управления;

– введение воспринимаемых визуально знаков отличия, свидетельствующих о признании новаторских и творческих заслуг отдельных отличившихся работников или целых подразделений;

• включение административных сотрудников компании в программы повышения квалификации.

Вторая тенденция состоит в желании большинства подразделений к проявлению в клубе кланового типа организационной культуры. Клановый тип отличается дружескими взаимоотношениями между сотрудниками, доверием, семейной атмосферой и взаимопомощью. Для поддержания кланового типа организационной культуры и повышения его уровня необходимо:

– поддерживать, сохранять и внедрять традиции по организации праздников для сплочения сотрудников и поддержания на должном уровне неформальных отношений;

– увеличить число проводимых между различными подразделениями мероприятий, где могли бы присутствовать как руководители подразделений, так и рядовые сотрудники компании;

– внедрение программ стажировок и мобильности. Такие программы позволят сотрудникам клуба обмениваться опытом, налаживая отношения с персоналом других клубов;

– формирование различных фольклорных элементов (легенд, рассказов, шуток и т.д.) о важных событиях в деятельности клуба, его партнерах и конкурентах, что позволит сотрудникам ощутить себя общим организмом.

Рыночный тип организационной культуры присутствует в компании на достаточно высоком уровне, и работники ООО СКП Татнефть - Ак Барс» предпочли бы сохранить его примерно на этом же уровне. Для поддержания рыночного типа культуры нет необходимости принимать какие-либо кардинальные решения, для этого следует:

– разработать систему объективной оценки трудового вклада каждого работника или подразделения клуба в общую конкурентоспособность. При получении материальных и нематериальных поощрений сотрудники клуба будут стремиться повысить свой трудовой вклад.

Иерархический тип организационной культуры оказывает воздействие в каждом подразделении клуба, но сотрудники ООО СКП Татнефть - Ак Барс» готовы в будущем следовать иерархическим принципам, ведь они гарантируют персоналу стабильность, четкие полномочия и занятость.

Заключение

В данной работе рассмотрены теоретические основы управления спортивным клубом как особым типом организации.

Результаты, полученные в рамках практического исследования, подтвердили гипотезу о том, что в существующих российских условиях получение прибыли профессионального спортивного клуба зависит, прежде всего, от высокой посещаемости матчей болельщиками.

Хоккейный клуб «Ак Барс» является профессиональным спортивным клубом, демонстрирующим высокие спортивные результаты и отмеченным множеством наград.

В клубе используется линейно-функциональная управленческая структура. Главным исполнительным органом управления клубом «Ак Барс» является исполнительный директор. В подчинении исполнительного директора находятся четыре направления деятельности: коммерческая деятельность, административно-хозяйственное управление, управление финансами, управление связями с общественностью.

Можно говорить о среднем уровне эффективности внутренней среды ООО «СКП Татнефть - Ак Барс», которая в целом позволяет решать поставленные бизнес-задачи и достигать стратегических целей клуба, однако, нуждается в оптимизации.

Организационная культура клуба достаточно сформирована, при этом она также характеризуется рядом недостатков.

Мероприятия, направленные на развитие организационной культуры предприятия, включают в себя программу адаптации вновь принятых в ООО СКП Татнефть - Ак Барс» сотрудников, формирование института наставничества, направленного на развитие сотрудников, модернизацию оценки персонала по результатам адаптации и обучающих курсов, внедрение мотивационной системы «Кафетерий», внедрение программы социальной поддержки персонала, включающей в себя поддержку детей сотрудников и корпоративную пенсионную систему.

Список использованных источников

• • • 1. Конституция РФ // Собрание законодательства РФ. – 2014. – № 31. – Ст. 4398.
      2. О физической культуре и спорте в РФ: Федеральный закон от 04.12.2007 № 329-ФЗ // Собрание законодательства РФ. - 2007. - № 50. - Ст. 6242.
      3. Авдулова Т.П. Менеджмент: учебное пособие – М.: Юрайт, 2016. - 532 с.
      4. Альберт М., Мескон М.Х., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебное пособие – М.: Инфра-М, 2017. - 672 с.
      5. Бич Дж., Чедвик С. Маркетинг спорта. М. 2017. 706 с.
      6. Голощапов Б. Р. История спорта: учеб. пособие. - М.: Академия, 2015. - 378 с.
      7. Горшков В. Е. Управление спортом в современных условиях: учебное пособие. – Малаховка: МОГИФК, 2015. – 368 с.
      8. Емельянов С.В. Введение в проблематику научного управления: обзор. - 2-е изд. - М.: URSS, 2017. - 57с.
      9. Золотов М. И. Менеджмент и экономика спорта: учебное пособие для студентов высших педагогических учебных заведений. – М.: Академия, 2014. – 432 с.
      10. Орешин В. П. Система государственного и регионального управления спортом: учебное пособие для вузов - М.: Инфра-М, 2015. – 320 с.
      11. Панкратов Ф. Г. Коммерческая деятельность в спорте: учебник. – М.: Дашков и К, 2016. – 504 с.
      12. Тарасов А.К. Принципы стратегического управления в теории принятия решений. - М.: Финансы и статистика, 2015. - 143с.
      13. Титова Н. Е. Спорт: учебное пособие. – М.: Владос, 2018. – 352 с.
      14. Фомичев А.Н. Стратегический менеджмент - ИТК Дашков и К, 2015. - 468 с.
      15. Шаховская Л. С. Спорт. Отраслевой подход: учебное пособие. – Шахты: Изд–во ЮРГУЭС, 2012. – 25 с.
      16. Парыгин А.В. О финансовой деятельности спортивных клубов// Аудит и финансовый анализ. №3. 2014. 32-47 с.
      17. Янковская В.В. Планирование на предприятии – М: НИЦ Инфра-М, 2017. - 425 с.
      18. Доходы клубов РФПЛ в 2016 году превысили расход// Информационное агентство ТАСС URL: http://tass.ru/sport/4971562
      19. Ежегодный отчёт КХЛ. URL: https://www.khl.ru/documents/KHL_yearbook_2016-2017.pdf
      20. Как клубы КХЛ могут зарабатывать. Чемпионат.com. URL: https://www.championat.com/hockey/article-3254305-cel-ska-k-2018-godu-dokhod-v-15-milliarda-rublej.html
      21. Официальный магазин атрибутики «Хоккейного клуба «СКА». URL: https://shop.ska.ru/catalog/muzhchinam/?PAGEN_1=15
      22. Официальный сайт НХЛ. URL: nhl.com
      23. Официальный сайт КХЛ. URL: khl.ru
      24. Официальный сайт ХК «Ак Барс». URL: https://www.ak-bars.ru/
      25. Самые дорогие спортивные клубы мира 2017. Рейтинг Forbes. URL: http://www.forbes.ru/biznes-photogallery/347819-samye-dorogie-sportivnye-kluby-mira-2017-reyting-forbes?photo=4
      26. Сравнение доходов НХЛ И КХЛ. Чемпионат.com. URL: https://www.championat.com/business/article-3142639-kkhl-vs-nkhl-dokhody.html