Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Коммерческая деятельность розничного торгового предприятия и ее совершенствование (ООО «Изи Трейд»)».

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования определяется тем, что при нынешнем функционировании и развитии экономики, характеризующейся негативным влиянием последствий глубокого экономического кризиса и необходимостью стабилизации положения, роль совершенствования коммерческой деятельности в решении этой проблемы резко возрастает.

В экономически развитых странах проблемам совершенствования коммерческой деятельности уделяется большое внимание не только на уровне предприятия, но и на уровне управления самой отрасли.

Эффективность коммерческой деятельности определяется конечными результатами их деятельности. В сложности коммерческой деятельности и заложена необходимость постоянного ее совершенствования. Это означает, что если не следить за состоянием коммерческой деятельности и не совершенствовать ее, исходя из меняющихся внутренних и внешних факторов, то она будет тормозом в развитии организации и отрасли, что в конце концов приведет к их убыточности.

Целью исследования является разработка программы совершенствования коммерческой деятельности ООО «ИЗИ ТРЕЙД» (магазин «Mosko Jeans»).

Объектом исследования является предприятие ООО «ИЗИ ТРЕЙД» (магазин «Mosko Jeans»).

Предметом изучения автор определил особенности организации и направления совершенствования коммерческой деятельности предприятия.

Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:

- анализ сущности коммерческой деятельности организации на товарных рынках;

- определение факторов, влияющих на коммерческую деятельность;

- характеристика методов оценки эффективности коммерческой деятельности;

- Характеристика магазина «Mosko Jeans» и его основных экономических показателей.

- анализ особенностей организации коммерческой деятельности магазина «Mosko Jeans».

- оценка эффективности коммерческой работы и ее влияние на результаты деятельности.

- разработка мероприятий по совершенствования коммерческой деятельности магазина «Mosko Jeans».

- Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий.

Методологическая основа исследования. В процессе исследования использованы традиционные способы и средства экономического анализа (табличного, сравнение, группировка), обработка материалов с использованием персональных ЭВМ, также использовались наблюдение, сравнение, моделирование, исторический метод.

Информационная база исследования. Материалами для анализа служат: годовые бухгалтерские отчеты, текущая финансовая и оперативная отчетность, нормативные документы и другие источники. Особое внимание уделялось ознакомлению с формами бухгалтерской, финансовой и статистической отчетности по основным показателям хозяйственной деятельности.

ГЛАВА 1. Коммерческая деятельность на рынке товаров и услуг. Ее роль в развитии организации

1.1. Сущность коммерческой деятельности организации на товарных рынках

Термин «коммерция» имеет двоякое значение: в одном случае он охватывает отрасль торговли, в другом торговые процессы, направленные на активизацию и осуществление купли–продажи товаров. Традиционно коммерческая деятельность связана со вторым значением коммерции.
Термины «торг», «торговые обороты» означают коммерцию с позиции выгодности купли и продажи, сопровождаемых коммерческой сделкой, обменом и продвижением товаров. В этом случае всеобщим средством обмена являются деньги, а местом обмена товаров на деньги – рынок.

Производитель изготовляет товар и продает его торговому предприятию по определенной цене. В свою очередь торговое предприятие продает этот товар покупателю по цене, регулируемой рынком.

Вхождение в рынок сложный и многофакторный процесс, охватывающий все стороны коммерческой деятельности торгового предприятия в сфере услуг. Таким образом, цель коммерческой деятельности в сфере услуг – максимизация выгоды (дохода, прибыли). Достижение этой цели должно постоянно сопровождать весь процесс коммерческой деятельности по каждому конкретному поводу в конкретных условиях. Гарантией реализации этих целей является содержание коммерческой деятельности, состоящее в изучении процесса формирования рынка услуг, обосновании направлений и масштабов развития их производства в соответствии с потребностями общества и отдельных потребителей, организации самого процесса потребления, коммерческом посредничестве и установлении договорных связей на рынке услуг. Выделяют три компонента коммерческой деятельности: производство продукции; коммерция (торговля); коммерческое посредничество.

В современных условиях, когда возрастает роль коммерческой деятельности торговых предприятий, требуется более полное раскрытие ее сущности и содержания. Суть рассматриваемой проблемы сформулирована следующим образом: коммерческая деятельность торговых организаций и предприятий охватывает вопросы изучения спроса населения и рынка сбыта услуг, выявления и изучения источников поступления и поставщиков товаров, организации рациональных хозяйственных связей с поставщиками, включая разработку и представление им заявок и заказов на товары, заключения договоров на поставку товаров, организации учета и контроля за выполнением поставщиками договорных обязательств. Вместе с тем коммерческую работу в торговле авторы выделяют отдельно и характеризуют ее следующим образом: «Коммерческая работа представляет собой обширную сферу оперативно-организационной деятельности торговых организаций и предприятий, направленную на совершение процессов купли-продажи товаров и услуг для удовлетворения спроса населения и получения прибыли». Такой подход конкретизирует и предопределяет направленность функций коммерческой деятельности, связанных с закупкой, продвижением товаров и услуг от поставщика до потребителя и продажей их конечному покупателю.^{^[1]}

Далее рассмотрим основные проблемы предприятия. Произведем ранжирование проблем по степени важности и очередность их решения:
1. Налоговая нагрузка – 2,5 – 3 % от выручки
2. Конкуренты
3.Выход на рынок дешевых товаров из КНР
4. Профессионализм
5. Повышение за аренду склада + повышение транспортных расходов
6. Квалифицированные кадры. Ротация, положительная текучесть кадров в отделе продаж
7. С каждым годом уменьшается наценка на продукцию.Вследствие специфичности продукции и услуг, которые оказывает фирма, трудно говорить о четком сегменте рынка, на котором она работает.
Таблица 1
Анализ проблем предприятия
Решаемые проблемы: На которые повлиять не можем Расширение клиентской базы 1. Налоговая нагрузка Обучение сотрудников 2.Выход на рынок дешевых товаров из КНР Совершенствование структуры управления Сезонность Вследствие своих малых масштабов ООО «МеталлСервис» не может влиять на состояние рынка аналогичных товаров и услуг, на котором существует весьма острая конкуренция. Поэтому она стремится создавать свои конкурентные преимущества, которые позволяют ей укреплять свои финансовые позиции и повышать свою известность на рынке, причем эта стратегия применяется фирмой на обоих направлениях своей деятельности.
Результаты работы предприятия показывают, что оно выбрало верную стратегию развития. Однако, для дальнейшего развития фирмы и укрепления ее позиций на рынке, необходима разработка стратегии ее дальнейшего развития, подчиненная сформулированной миссии предприятия.
Все существующие на предприятии направления работы приносят предприятию прибыль, следовательно, все эти направления должны быть сохранены при условии оптимизации развития каждого направления. Наряду с этими направлениями для фирмы было бы органичным продолжить курс на диверсификацию своей деятельности, поскольку именно этот курс принес ей определенными успехи.
В соответствии с общими принципами диверсификации деятельности фирма может либо открыть совершенно новое направление, либо использовать так называемую ключевую компетенцию, то есть, имеющиеся опыт, умения, техническую и технологическую базу, на основе которых может быть осуществлено расширение видов бизнеса предприятия.
ООО «МеталлСервис» использует расходный/затратный метод по формированию цены на продукции, это позволяет минимизировать цену, что выгодно отличает эту компанию от конкурентов и помогает удерживать отличные позиции на рынке торговли металлопрокатом.
Рассмотрим организационную структуру ООО «МеталлСервис» на Рис. 4.
ООО «МеталлСервис» применяет реактивную кадровую политику. В условиях рыночной экономики одним из определяющих решений результативности деятельности фирмы и конкурентоспособности компании является обеспечение высокого качества кадрового потенциала. В ООО «МеталлСервис» постоянно идет расширение ассортимента. Основополагающим фактором кадровой политики выступает сохранение сотрудников предприятия и привлечение новых работников, которые будут соответствовать определенным требованиям компании.
Рисунок 2 - Организационная структура ООО «МеталлСервис»
Анализируя систему управления предприятием необходимо выделить, что компания ориентируется на создание постоянного коллектива высококвалифицированных работников. Для занятия каждой должности подбирались сотрудники обладающие, во-первых, необходимым уровнем знаний, умений и опыта, во-вторых, способные и готовые к постоянному повышению своего уровня или рабочей квалификации, в-третьих, чувствующие ответственность за результаты своей работы в частности, и всего предприятия в целом.
Основной целью и задачами работы подразделения является организация наиболее эффективной работы структурных звеньев, для получения максимальной прибыли компанией в краткосрочный и долгосрочный период.
Таким образом, ООО «МеталлСервис» является организацией с линейно-функциональной схемой по взаимодействию подразделений.
Главный инструмент экономического стимулирования – это заработная плата. В ООО «Шелангерские краски» установлена сдельно-премиальная форма оплаты труда, т.е. заработная плата сотрудников состоит из двух частей: оклад и премия. Премиальная часть может как повышаться, так и понижаться. Это зависит от результатов работы сотрудника: % выполнения плана, объем продаж. Существуют специальные квартальные премии, которые выписываются за ощутимые положительные результаты работы.
В приложении 1 представлена динамика основных экономических показателей деятельности ООО «МеталлСервис».
2.2. Анализ внешней среды предприятия
Под макросредой организации понимают совокупность экономических условий и других факторов, в которых приходиться осуществлять свою деятельность организации. Эти факторы должны быть известны руководству организации.
Таблица 2
СТЭП – анализ
Политико-правовые факторы:
Негативные тенденции, связанные с политикой государства (кризис в стране)
Позиция государства по отношению к иностранному капиталу
Налоговая политика
Финансирование Поле «СИВ» (сильные стороны и возможности):

Положительная кредитная история дает возможность быстро и бесперепятственно получать заемные средства для развития предприятия.

Высокая квалификация специалистов дает возможность расширять ассортимент продукции, повышать его качество и снижать себестоимость.

Наличие долгосрочных связей с поставщиками и потенциал предприятия помогут противостоять конкурентной борьбе. Поле «СИУ» (сильные стороны и угрозы):

Возможная потеря автономности в следствии увеличения ссудной задолженности.

При возможном изменении потребностей и вкусов потребителей компетентные сотрудники предприятия помогут выйти из затруднительного положения.

Изменения в законодательстве могут пропорционально влиять на налоговое бремя организации.

. Появление новых технологий и оборудования отчасти поможет решению сложных производственных проблем. К тому же это даст толчок к дальнейшему творчеству в области исследований и разработок Слабые стороны

1. Недостаток оборотных средств

Существует более широкое толкование сущности коммерческой деятельности – это не только непосредственно торговая, но и другие виды предпринимательской деятельности.

При простой формуле торговой сделки: «товар–деньги» при продаже и «деньги–товар» при покупке реальная картина коммерческого бизнеса более сложная. Коммерческое предпринимательство включает поиск, закупку конкретного товара, обеспечение его сохранности, транспортировку к месту продажи, продажу и послепродажное обслуживание.

Процесс торговли предполагает и документальное оформление сделок. Таким образом, коммерческая деятельность охватывает торговую деятельность и разнообразные виды предпринимательства, связанные со сбытом, перепродажей товаров и предоставлением услуг.

В зарубежных источниках подчеркивается стратегический подход к решению задач коммерции. Коммерческая деятельность существует для того, чтобы с прибылью удовлетворить потребительские требования^{^[2]}.

Таким образом, под коммерческой деятельностью понимается купля и продажа товаров, нацеленные на спрос покупателей и получение прибыли торговым предприятием. При этом выражением коммерческой деятельности служит торговое предприятие, т. е. организация труда и средств, необходимая для обращения торгового капитала.

1.2. Специфика коммерческой деятельности в розничной торговле

Розничная торговля как вид хозяйственной деятельности представляет собой процесс реализации конечному потребителю товаров, приобретенных или взятых на комиссию с целью последующей перепродажи.

В гражданском законодательстве определение договора розничной купли-продажи дает ст. 492 ГК РФ. По договору розничной купли-продажи продавец, осуществляющий предпринимательскую деятельность по продаже товаров в розницу, обязуется передать покупателю товар, предназначенный для личного, семейного, домашнего или иного использования, не связанного с предпринимательской деятельностью. Таким образом, гражданское законодательство содержит ряд критериев, совокупность которых позволяет отличить розничную торговлю от других разновидностей купли-продажи, а именно, характеристики: продавца как стороны договора, предмета его деятельности и товара, подлежащего передаче по договору.

В качестве продавца по договору розничной купли-продажи выступает юридическое лицо или гражданин, осуществляющий предпринимательскую деятельность. Предметом этой деятельности должна являться продажа товаров в розницу.

Специфика товара по договору розничной купли-продажи заключается в том, что он предназначается для личного, семейного, домашнего или иного использования, не связанного с предпринимательской деятельностью. Этот критерий позволяет выделить сферу применения норм ГК РФ о договоре розничной купли-продажи, так как отношения по поводу товаров, которые могут использоваться только в предпринимательских целях, ими не регулируются (например, промышленное оборудование, строительная техника и т.п.).

Статья 492 ГК РФ не содержит специальных требований к другой стороне договора - покупателю. Поэтому договор розничной купли-продажи возможен как с гражданином, так и с юридическим лицом, если приобретаемые товарно-материальные ценности не используются последним с целью получения прибыли.^{^[3]}

Возможная потеря автономности в следствии увеличения ссудной задолженности.

Изменения в законодательстве могут пропорционально влиять на налоговое бремя организации.

1. Недостаток оборотных средств

На договор розничной купли продажи распространяются правила ст. 426 ГК РФ о публичном договоре и ст. 428 ГК РФ о публичном присоединении, так как в большинстве случаев продавец определяет его условия в одностороннем порядке.

Отношения по договору розничной купли-продажи, не урегулированные ГК РФ, регламентируются Законом о защите прав потребителей и принятыми в соответствии с ним правовыми актами Правительства РФ. В одних случаях они конкретизируют и детализируют положения ГК РФ (например, об информации, предоставляемой покупателям, и способах ее доведения), в других - устанавливают правила, не предусмотренные ГК РФ (например, сроки удовлетворения требований покупателя, право покупателя на взыскание неустойки), в третьих - предусматривают иные правила, когда ГК РФ допускает возможность их установления (определения) иными законами (например, о взыскании неустойки сверх убытков).

По общему правилу, установленному ст. 493 ГК РФ, договор розничной купли-продажи считается заключенным в надлежащей форме с момента выдачи продавцом покупателю кассового или товарного чека или иного документа, подтверждающего оплату товара.

Таким образом, с точки зрения гражданского законодательства вид торговли (оптовая или розничная) определяется в зависимости от целей, в которых товар, приобретенный по договору, должен использоваться.

Розничный торговец – это любая коммерческая организация, основная часть прибыли которой образуется за счет розничных продаж.

Существует множество различных типов организаций, занимающихся торговлей в розницу, постоянно появляются все новые и новые формы продаж. Однако, на современном этапе наиболее общей схемой классификации организаций, занимающихся торговлей в розницу являются розничная торговля через магазины и внемагазинная розничная торговля.

Розничная торговая сеть представляет собой совокупность торговых предприятий (магазинов и других пунктов продажи товаров).

Она составляет основу материально-технической базы торговли. В розничной торговой сети завершается процесс обращения товаров и доведения их до непосредственных потребителей. Рациональное построение розничной торговой сети страны, выбор правильного направления ее развития определяется социальными, экономическими и организационными предпосылками. Наблюдающиеся в последние годы со времени перехода к рынку, сдвиги: увеличение объема производства, повышение уровня занятости трудоспособного населения, рост социального обеспечения, расширение внешнеэкономической деятельности предъявляют качественно новые требования к торговому обслуживанию покупателей.

Именно хозяйственная деятельность торговых предприятий является привлекательным объектом для организации малого и среднего бизнеса, отсюда развитие торговой сети является необходимым условием нормализации экономики, снижения издержек потребления, повышения культуры торговли.

Розничная торговая сеть классифицируется по многим признакам (таблица 1.1.).

Таблица 1.1. Классификация розничной торговой сети

№ п/п	Признаки классификации розничной торговой сети	Виды розничной торговой сети
1	По видам и особенностям устройства	Магазины, магазины, склады, павильоны, палатки, авто магазины и др.
2	В зависимости от ассортимента реализуемых товаров	Универмаги, универсамы, продовольственные и др.
3	По формам обслуживания покупателей	Магазины самообслуживания, магазины, торгующие через прилавок, Магазины, торгующие по заказам покупателей и др.
4.	С учетом типа здания и особенности его объемно-планировочного решения	Предприятия розничной торговли отдельно стоящие встроенные, пристроенные, торговые комплексы
5	По функциональным особенностям предприятия	Стационарные, передвижные, сезонные, посылочные, комиссионные

Примерно 80 % сети предприятий розничной торговли приходится на долю магазинов. Они располагают набором помещений и оборудованием, необходимым для выполнения разнообразных торгово-технологических операций. Размещаются магазины в стационарных капитальных зданиях.

Магазины выполняют ряд торговых (коммерческих) и технологических функций:

изучение покупательского спроса на товары;
составление заявок на завоз товаров;
формирование ассортимента товаров;
реклама товаров и услуг;
продажа товаров (предложение товаров и оказание помощи покупателям в их выборе, выполнение расчетно-кассовых операции);
прием поступивших товаров по количеству и качеству;
обеспечение хранения товаров;
выполнение операций, связанных с выкладкой и размещением товаров в торговом зале.^{^[4]}

Кроме того, магазины выполняют функции, связанные с оказанием покупателям дополнительных услуг.

В качестве дополнений к сети магазинов создается сеть мелких сезонных пунктов продажи товаров (палатки, киоски, ларьки). Это мелкорозничная сеть может заменять или дополнять магазины. Населенные пункты с небольшим числом жителей, где нецелесообразно строить магазины, а также специальные контингенты трудящихся, которые ведут работы в отдалении от населенных пунктов, обслуживаются средствами передвижной торговли: авто магазинами, судолавками, вагономагазинами и др.

Как видно, из вышеуказанного существуют разнообразные виды розничной торговой сети. Выбор конкретных их видов для организации бизнеса зависит от знаний, интересов хозяйственного предпринимателя, его финансовых возможностей и местных рыночных условий.

Товарный ассортимент розничного предприятия по своей структуре отличается от ассортимента оптовой компании, именно тем, что он может сочетать в себе разные группы товаров (продукты питания, электроника, мебель, бытовая химия, часы и т.д.), в то время, оптовики имеют в той или иной степени, специализацию.

Возможная потеря автономности в следствии увеличения ссудной задолженности.

Изменения в законодательстве могут пропорционально влиять на налоговое бремя организации.

1. Недостаток оборотных средств

Можно выделить следующие виды розничных предприятий.

1. Специализированные магазины, предлагающие узкий, но насыщенный ассортимент, способный удовлетворить специфическую потребность покупателя. Структура ассортимента может быть направлена как на широкое предложение разных вариантов одного вида товара (магазины по продаже велосипедов, теннисного инвентаря, джинсов и т.д.), так и на удовлетворение потребностей узкого сегмента потребителей (магазин для новорожденных, магазин одежды для людей высокого роста и т.д.).

2. Универмаги предлагают широкий ассортимент, в первую очередь, непродовольственных товаров. Располагаясь в престижных местах города, универмаги притягивают к себе большое число покупателей. В целом, универмаги характеризуются средним уровнем обслуживания при средних и высоких ценах на товары. Для увеличения оборота универмаги развивают торговлю продовольственными товарами, а также сдают часть своих торговых площадей в аренду независимым розничным продавцам.

3. Универсальные магазины (универсамы, супермаркеты, гипермаркеты) различаются широтой ассортимента и площадью торгового зала. ^{^[5]}

Однако, по принятым на Западе понятиям супермаркета, гипермаркета, кроме обычных различительных признаков (широта ассортимента, площадь торгового зала), имеются и общие для них характеристики:

· основная доля ассортимента

· продовольственные товары и ограниченный ассортимент непродовольственных товаров;

· основная форма обслуживания

· самообслуживание, кроме продажи рыбы, мяса, хлебобулочных, кондитерских (торты) изделий;

· развитая система дополнительных услуг;

· стоянка для автомобилей.

Рассмотрим более подробно каждый из видов универсальных магазинов.

Универсам - универсальный магазин самообслуживания площадью торгового зала 800-1200 м2. Данное название используется в отечественной торговле, тогда как на Западе существует более широкое понятие супермаркет.

Супермаркет - универсальный магазин самообслуживания площадью торгового зала от 400 м2 до 2500 м2 (в США супермаркеты могут иметь площадь до 4000 м2). Товарный ассортимент супермаркетов составляет 5-30 тысяч наименований и очень сильно колеблется по своему структурному содержанию.

Возможная потеря автономности в следствии увеличения ссудной задолженности.

Изменения в законодательстве могут пропорционально влиять на налоговое бремя организации.

1. Недостаток оборотных средств

Для поддержания высокого оборота путем привлечения постоянных покупателей супермаркеты предлагают широкий спектр дополнительных услуг, даже не всегда связанные с основным профилем супермаркета. Многие западные супермаркеты имеют отделы кулинарии, кафетерии, аптечные и цветочные киоски, пункты ремонта обуви, часов, обмена валюты. В среднем, каждый вид деятельности дают дополнительный оборот в размере 2-6 %. Российские супермаркеты (универсамы) осуществляют аналогичную диверсификационную деятельность, чтобы выдержать ожесточенную конкуренцию с развитой сетью уличной торговли.

Гипермаркет представляет собой гигантский по размеру торговой площади супермаркет. Гипермаркеты имеют площадь торгового зала от 10 тысяч м2 до 2500 м2.. Товарный ассортимент может состоять из 50-100 тысяч наименований. Главными принципами при создании гипермаркета являются:

· относительно низкие цены;

· продленный график работы;

· удобная транспортная связь;

· большая автостоянка;

· организация торговли по принципу самообслуживания.

Гипермаркеты пользуются популярностью не только за счет невысоких цен на товары, но и возможностью сделать комплексную закупку продуктов питания на всю неделю.

Крупные универсальные магазины имеют большие издержки, связанные с управлением товарными запасами, оптимизацией ассортимента, оплатой коммунальных услуг. Поэтому многие из супермаркетов и гипермаркетов испытывают финансовые проблемы. Для увеличения рентабельности супермаркеты создают торгово-производственные объединения нескольких магазинов для осуществления единой закупочной политики, отказываясь от услуг независимых оптовых фирм. Некоторые розничные торговые цепи организовывают производство товаров под собственной торговой маркой. Средняя норма прибыли западного ценного супермаркета составляет 1-3 %.

Магазины товаров повседневного спроса ориентированы на массового покупателя, имеют небольшой размер торговой площади, поэтому отпускают товар, как правило, через прилавок. Территориально они располагаются как можно ближе к местам скопления людей (у метро, остановок транспорта, автозаправок) или непосредственно в жилых кварталах. ^{^[6]}

Комбинированный универсальный торговый комплекс включает в себя разные, не связанные между собой группы товаров (например, бытовая техника, мебель, продукты питания, медицинские товары и т.д.). в этом случае структура товарооборота имеет случайный характер - в отличие от универмага (преобладают непродовольственные товары) или универсама (преобладают продовольственные товары). Если торговый комплекс принадлежит одному владельцу, то иногда его называют торговым домом. Юридически понятие "торговый дом" в России не определено, поэтому в его структуру может включаться оптовая торговля и производство.

ГЛАВА 2. Организация коммерческой деятельности и ее эффективность на примере MOSCO JEANS

2.1. Характеристика организации и ее основные экономические показатели

Магазин «Mosko Jeans» принадлежит Обществу с ограниченной ответственностью «ИЗИ ТРЕЙД» (далее ООО «ИЗИ ТРЕЙД»).

Магазин находится по адресу: г. Москва, ул. Угрешская, д. 2, стр. 3.

Предметом деятельности является розничная торговля женскими и мужскими джинсами, рубашками, футболками и т.п.

MOSKO – молодая марка, вышедшая на международный рынок только в 2012 году.

Клиент находится в самом центре особенной бизнес-модели MOSKO, включающей дизайн, производство, дистрибьюторскую деятельность и реализацию через обширную собственную сеть магазинов.

Деятельность предприятия подвержена современным экономическим рискам, связанным с санкционным давлением. Положительным фактором является наличие собственных производственных площадей на территории России.

Основными конкурентами магазина «Mosko Jeans» является «Глори», «Гранд», «Орлан» и др.

В таких условиях остро возникает проблема назначения предприятием цены на свои товары.

Оно должно не просто устанавливать единую цену, а скорее создавать целостную систему ценообразования, которая будет охватывать цены на различные товары с ассортимента.

Стратегии ценообразования должны корректироваться одновременно с тем, как товар проходит свой жизненный цикл.

Магазин «Mosko Jeans» имеет ряд проблем в сфере ценообразования:

40% продукции, производится по условиям импорта поставок сырья, значительно дороже, чем у конкурентов;
ценовую политику ориентировано на издержки производства, то есть цена устанавливалась с учетом затрат и определенного процента прибыли. Следовательно, затраты на единицу продукции при сокращении объемов реализации растут;
цена на изделия устанавливается административно, без учета рыночного спроса;
фирма не имеет четкой политики ценообразования на случай изменения цен конкурентами, прежде всего на внешних рынках;
формируя цены, магазин «Mosko Jeans»» не учитывает стадию жизненного цикла собственных изделий.

Сравним цены магазина ««Mosko Jeans»» с ценами конкурентов для определения верхней границы.

Соответствующие данные по выбранной группе товаров приведены в табл. 2.1 и проиллюстрированы диаграммой (рис. 2.1).

Таблица 2.1. - Цены на женские и мужские джинсы, руб.

Магазин	Женские джинсы	Мужские джинсы
«Mosko Jeans»	3 245	4 260
«Глори»	3 240	4 240
«Гранд»	3 220	4 250
ООО «Орлан»	3 235	4 250

Также с их помощью можно выяснить, какое место должен занимать сотрудник, исходя из его психологической совместимости. Именно от этих факторов зависит психологический климат в отдельных подразделениях и в трудовом коллективе в целом.
Совместимость бывает двух видов:
психологическая
социально-психологическая.
Согласно первому виду, управленческие процессы должны соответствовать психологии каждого отдельного сотрудника. Второй вид формируется в том случае, если достигнуто наилучшее сочетание поведенческих типов сотрудников, и при этом оно основано на ценностях и интересах трудового коллектива.

Социально-психологические методы управления зависят от авторитета того, кто воздействует на подчиненных внушением. Причем необходимо помнить, что внушающий должен иметь также и высокие моральные качества.
Чтобы активизировать работника, а также повысить эффективность, можно использовать прием побуждения (вовлечения). Сотрудника следует привлечь к какой-нибудь интересной творческой работе, сделав его участником данного процесса.
При помощи оказания доверия можно подчеркнуть положительные качества конкретного работника, например, опыт или высокий уровень квалификации. Кроме того, руководитель выражает свою уверенность в способности работника выполнить любое поручение. В отличие от доверия принуждение применяется тогда, когда необходимо заставить сотрудника выполнить задание, иногда вопреки его желанию.
Мотивация к какой-нибудь работе может быть перспективной и текущей. Благодаря перспективной мотивации работник должен преодолеть любые трудности, которые перед ним возникли во время выполнения задачи. Это необходимо для того, чтобы работник в дальнейшем достиг намеченной цели. Близкая мотивация может значительно снизить продуктивность работника, поскольку у него нет перспективы развития. Нередко это заканчивается переходом на другую работу.

Методы анализа и диагностики проблемной ситуации. В процессе анализа и диагностики проблемной ситуации может быть использован широкий перечень методов, которые используются не только в процессе диагностики ситуации, но и в процессе выработки альтернатив решения. Среди них можно выделить: 38 - двухуровневое анкетирование; - факторный анализ, в том числе NPEST и SWOT-анализ; - многомерное шкалирование; - разработка сценариев возможного развития ситуации (метод прогнозных сценариев); - метод «Дельфи»; - метод коллективной генерации идей (мозговой штурм) и методики психологической активизации творческого мышления. Двухуровневое анкетирование: I тур: специалисты заполняют анкету, в которой указываются факторы и дается обоснование их значимости. Факторы ранжируют по степени важности их влияния на развитие ситуации; II тур – перекрестное рецензирование. Результаты обрабатываются специальной аналитической группой. (Работа с факторами и система их оценки описаны в Лекции № 14). Факторный анализ, в том числе NPEST и SWOT-анализ. Факторный анализ предполагает классификацию факторов на существенные и несущественные, основные и не основные, внутренние и внешние, управляемые и неуправляемые на основе обработки статистической информации, а также расчета коэффициентов (нагрузок) влияния каждого из факторов на состояние и развитие ситуации. (Работа с факторами и система их оценки описаны в Лекции № 14).

Этапы организации КГИ: 1. Подбор экспертов – осуществляется в зависимости от ситуации, сложности решаемой проблемы. Численность – 7-9 человек, максимальное число – 25. В группу необходимо включать людей, занимающих примерно одинаковые статусные позиции, имеющие примерно одинаковый возраст и пр. 2. Начало сессии КГИ: изложение проблемы, обеспечение группы необходимой информацией и ресурсами, введение ограничений по решаемой задаче, формирование цели работы, описание того, что уже 39 сделано или что пытались сделать до экспертов. Все это обеспечивает ведущий сессии. 3. Высказывание идей: основная задача – непосредственная коллективная генерация идей: индивидуальная стадия (обдумывание), групповая стадия (высказывание идей), непосредственный мозговой штурм (обсуждение идей), брожение идей. На данном этапе недопустимы: критика идей, разъяснение и обоснование идей, поиск «правильных» решений. 4. Заключительный этап – отбор идей и подготовка их к исполнению – осуществляется ведущим или специально сформированной группой. Как правило сессия КГИ/мозговой штурм разбивается на два этапа по 40-45 минут, между которыми может быть временной промежуток от 30 минут до нескольких дней. Виды. Индивидуальный мозговой штурм – проводится одним специалистом, длительность сессии от 3ч до 10 минут, идеи фиксируются, а их оценка осуществляется через несколько дней. Также результаты могут быть переданы другому эксперту для дальнейшей оценки. Массовый – проводится массовой аудиторией (до нескольких сот человек, например, в масштабах предприятия). Участники разделяются на оперативные группы по 6-8 человек. Сессия проводится в два этапа:

Длительность 15-20 минут; 2) руководители каждой группы в течение нескольких минут оценивают выдвинутые идеи и сообщают наилучшие на пленарном заседании. После пленарного заседания идеи. Получившие положительные оценки, рекомендуются к внедрению или передаются для доработки экспертам. Двойной – численность участников до 30 человек, продолжительность до 3- х часов. Проводится также в 2 этапа: 1) постановка задания, формулирование идей – 1 час; перерыв (40-45 минут) – во время него проводится неофициальная часть – инициируется свободное обсуждение предложенных идей, отбор наилучших, предложение новых идей; 2) продолжение официального обсуждения идей, практически реализуемых и более конкретно – 1 час.

После этого рабочей группой проводится мозговой штурм по ликвидации недостатков. Теневой - организуется как обычный мозговой штурм в 2 этапа, но здесь выделяются две подгруппы: генераторы идей и теневая группа. Генераторы идей высказывают идей, а теневая группа следит за ходом их работы и каждый участник записывает свои идеи, возникающие под воздействием обсуждения. Все наработанные идеи передаются экспертам для оценки. 40 Челночный - организуется как обычный мозговой штурм в 2 этапа, но здесь выделяются две подгруппы: генераторы идей и критики. Мозговой штурм начинается в первой подгруппе, после чего руководитель передает наработанные идеи критикам, которые отбирают наиболее интересные и перспективные идеи, на их основе они дополняют задачу и передают все это снова в первую группу. Брейнрайтинг – участники выражают свои идеи в письменной форме. Все предложения записываются на листах, которыми участники обмениваются друг с другом. Продолжительность 15 минут. Мозговой штурм на доске – на стену помещается доска, на которой в центре обозначается проблема, сотрудники могут разместить свои записи с идеями по заданной проблематике. Применим в офисе, где сотрудники могут в любое свободное время оставить свои замечания и идеи. Метод коллективного блокнота – каждый участник получает блокнот, в котором зафиксирована информация о сущности проблемы. В течение месяца участники заносят в блокнот возникающие у них идеи, по истечении установленного срока они сдают свои блокноты руководителю группы для систематизации материалов. После систематизации материалов может быть организовано коллективное обсуждение. Методики психологической активизации творческого мышления (разновидность мозгового штурма). Метод аналогии/ассоциации. Метод аналогии/ассоциации - метод анализа объекта, проблемы и поиска альтернатив решения предполагающий генерирование идей на основе метафор или случайно выбранных понятий и объектов. Суть: основными источниками для генерирования идей служат метафоры и случайно выбранные понятия. 1) между совершенно разными понятиями можно осуществить логическую связь – ассоциативный переход.

Рисунок 2.1. - Уровень цен «Mosko Jeans» и конкурентов

В табл. 2.2 приведены результаты дисперсионного анализа данных (по данным табл. 2.1).

Проведенный дисперсионный анализ данных показывает их однородность (коэффициент вариации на уровне 10%, что меньше 33,3%).

Таблица 2.2. - Дисперсионный анализ данных

Показатель	Женские джинсы	Мужские джинсы
Средняя стоимость товара, руб.	3 229	4 243
Дисперсия	1 214	1 236
Вариация, %	6,4	6,3

Следовательно, можно утверждать, что выборка является репрезентативной, и цены «Mosko Jeans» на все категории услуг превышают средние рыночные цены, а именно:

на женские джинсы - на 6,4%;
на мужские джинсы - на 6,3%.

Исследуемый магазин использует тактику установления цены, которая соответствует действительной стоимости товара, ведь джинсы изготавливаются из компонентов, которые имеют высокую стоимость, некоторые из них даже импортируются из других стран, а учитывая нестабильность курса валют, ценовая политика высокой цены на данном предприятии является оправданной.

Проведем анализ розничного товарооборота на примере магазина «Mosko Jeans».

Ассортимент товаров и их доля в структуре предложения магазина приведены на диаграмме (рис. 2.2.).

Рисунок 2.2. Анализ структуры ассортимента магазина «Mosko Jeans», %

Проведенный анализ реализации товаров в магазине «Mosko Jeans» в 2015 году, свидетельствует о равномерном распределении спроса на товары.

Также, в целом, предложение товаров соответствует спросу потребителей.

В таблице 2.3. проанализируем фактический объем товарооборота.

Таблица 2.3. - Ассортиментный анализ продаж магазина «Mosko Jeans» в 2015 году

Наименование товара	Структура, %
Товары с джинсового материала
всего, в том числе	78
женские джинсы	18
женские рубашки и футболки	11
мужские джинсы	36
мужские рубашки и футболки	13
ремни	16
другие товары	6
Итого	100

Наибольшую долю в структуре продаж имеют товары с джинсового материала (78,0% от общего объема продаж).

Из ее состава подавляющее большинство приходится на мужские джинсы (их доля в общем ассортименте магазина составляет 36,0%).

Таблица 2.4. - Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Наименование показателя	2014	2015	Откло-нения (+,-)	Темп измене-ния (%)


1. Выручка от реализации продукции (товаров, работ и услуг) (без НДС), тыс. руб.	1662406	1167663	-494743	70,2393398
2.Себестоимость реализованной продукции (товаров, работ, услуг), тыс. руб.	1432220	1004640	-427580	70,145648
3. Валовая прибыль, тыс. руб.	230186	163023	-67163	70,8222915
4. Расходы на реализацию (коммерческие расходы), тыс. руб.	242650	199411	-43239	82,1805069
5. Управленческие расходы, тыс. руб.	-	-	-	-
6. Прибыль (убыток) от реализации, тыс. руб.	-12464	-36388	-1317,2	291,944801
7. Прочие доходы, тыс. руб.	86086	175736		204,140046
8. Прочие расходы, тыс. руб.	54815	116493		212,520296
9. Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.	6586	2415	-4171	36,6686912
10.Текущий налог на прибыль, тыс. руб.	1317,2	483	-834,2	36,6686912
11. Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	3160	1932	-1228	61,1392405
12. Рентабельность (убыточность) по чистой прибыли, %	0,001900859	0,001654587	-0,00024627	87,0441559
13. Рентабельность продаж, %	0,138465573	0,139614769	0,001149196	100,82995
14. Рентабельность затрат, %	0,160719722	0,162270067	0,001550345	100,964627
15. Среднесписочная численность работников, чел.	48	49	1	102,083333
16. Фонд оплаты труда, тыс. руб.	32083,2	33398,4	1315,2	104,099342
17. Производительность труда, тыс. руб. /чел	51,81546729	34,96164487	-16,8538224	67,4733756

Таким образом, анализируя данные таблицы мы видим, что за период 2014-205 гг. выручка от реализации продукции снизилась с 1662406 тыс. руб. до 1167663 тыс. руб. Снижение составило почти 30%.

Себестоимость реализованной продукции (товаров, работ, услуг), тыс. руб. за рассматриваемый период так же снизилась с 1432220 тыс. руб. в 2014 году до 1004640 тыс. руб. в 2015 году.

Аналогично наблюдается снижение показателей чистой прибыли, которая в 2014 году составлял 3160 тыс. руб., а в 2015 году составила 1932 тыс. руб.

Фонд оплаты труда при этом вырос с 32083,2 тыс. руб. в 2014 году до 33398,4 тыс. руб. в 2015 году, при этом наблюдается снижение производительности труда с 51,82 тыс. руб. /чел в 2014 году до 34,96 тыс. руб. в 2015 году.

Таким образом, несмотря на общее ухудшение показателей выручки и прибыли предприятия его финансовое состояние все же остается устойчивым.

2.2. Организация коммерческой деятельности

Организационная структура дистрибьюторской сети MOSKO является линейно-функциональной. К числу основных преимуществ данной структуры можно отнести:

повышение обоснованности команд управления линейного руководителя, поскольку он является специалистом в данной области;
принцип единоначалия;
полная ответственность руководителя за принимаемые решения
Недостатками данной структуры являются:
возможное увеличение сроков разработки и принятия управленческих решений;
возможное затруднение процессов разработки и принятия управленческих решений, так как в процессе обсуждения могут не
совпадать точки зрения советников на способы решения проблем.

Основы и задачи – это ориентир деятельности компании и всех усилий на качественное обслуживание, выполнение требований и ожиданий клиентов путем индивидуального подхода к каждому клиенту, любой клиент должен быть доволен качеством поставляемых строительных материалов и удобством доставки.

Отдел кадров

Заведующий складом

Отдел оптовой реализации

Управляющий филиалами

Главный бухгалтер

Исполнительный директор

Директор по коммерческим вопросам

Региональный управляющий по СНГ

Кладовщики

Директор магазина

Водители

Рабочий по складу

Продавцы-консультанты

Грузчики

Рисунок 2.3. - Организационная структура управления предприятием (нижний уровень – магазин в Москве)

Организацию документооборота осуществляет Генеральный директор, который совместно с главным бухгалтером Предприятия несёт личную ответственность за соблюдение порядка ведения, достоверность учёта и отчётности.

Изменения оборотного капитала в 2015 году были обусловлены увеличением кредиторской задолженности в связи с увеличением объемов закупок, связанных с ростом продаж и сезонным накоплением запасов накануне новогодних праздников. Рост объема закупок также привел к увеличению уровня запасов на 31 декабря 2015 года по сравнению с 31 декабря 2015 года, на что также повлияла распродажа части ассортимента.

Чистая сумма денежных средств, полученных от финансовой деятельности в 2014 году, составила 18 млн. руб. и была связана с привлечением «Mosko Jeans» краткосрочных кредитов для пополнения оборотного капитала.

Анализируя тип существующей оргструктуры, можно сделать заключение, что она соответствует линейной структуре управления. Данный тип оргструктуры имеет свои достоинства и недостатки.

К преимуществам существующей организационной структуры управления можно отнести следующее:

четкое разграничение ответственности и компетенции;
простой контроль;
быстрые и экономичные формы принятия решения;
простые иерархические коммуникации;
персонифицированная ответственность руководителей и исполнителей.

Недостатками существующей организационной структуры можно считать следующее:

высокие профессиональные требования к руководителю;
низкий уровень специализации руководителей;
ярко выраженный авторитарный стиль руководства;
большая нагрузка Генерального директора.
Отсутствие маркетингового подразделения.

2.3. Эффективность коммерческой работы и ее влияние на результаты деятельности

Первой группой анализируемый показателей являются коэффициенты ликвидности, рассчитанные и сгруппированные в таблице 2.2. Данные показатели характеризуют способность компании удовлетворять претензии держателей краткосрочных долговых обязательств.

Таблица 2.5 – Коэффициенты, характеризующие ликвидность предприятия

Наименование показателя	Источник данных, строка	Норматив	на 31 декабря 2013г.	на 31 декабря 2014 г.	на 31 декабря 2015 г.
1. Коэффициент абсолютной ликвидности	1240+1250 / 1500	0,2 - 0,5	0,68	0,71	0,62
2. Коэффициент срочной ликвидности	(1240+1250+1230) / 1500	0,3 - 1	0,99	1,10	0,80
3. Коэффициент текущей ликвидности	1200 / 1500	1-2	1,71	1,75	1,60
4. Чистый оборотный капитал	1200 - 1500	> 0	229 347	228 812	234 819
5. Коэффициент финансовой независимости	1300 / 1600	0,5 - 0,8	0,33	0,36	0,31
6. Суммарные обязательства к суммарным активам	(1400+1500) / 1600	0,2 - 0,5	0,67	0,64	0,69
7. Долгосрочные обязательства к активам	1400 / 1600		0,11	0,09	0,08
8. Суммарные обязательства к собственному капиталу	(1400+1500) / 1300	0,25 - 1	1,99	1,81	2,24

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая доля краткосрочных долговых обязательств может быть покрыта за счет денежных активов и их эквивалентов, т.е. практически абсолютно ликвидных активов. В 2012 году данный показатель был равен 0,68, в 2014 году незначительно уменьшается до уровня 0,62, что можно воспринимать как отрицательную тенденцию, однако достигнутый уровень превышает рекомендуемые нормы, что характеризует его как эффективный.
Коэффициент срочной ликвидности показывает отношение наиболее ликвидной части оборотных активов к краткосрочным обязательствам. Обычно рекомендуется, чтобы значение этого показателя было больше 1. Для России же реальные значения редко составляют более 0,7 – 0,8. В 2012 году данный показатель составлял 0,99, а в 2014 году он уменьшился до уровня 0,8, что демонстрирует отрицательную тенденцию, но пока-что находится в пределах нормы.
Коэффициент текущей ликвидности. Согласно международной (и российской) практике, значения коэффициента ликвидности должны находиться в пределах от единицы до двух (иногда до трех). В 2012 году, у анализируемой организации, данный показатель находился на уровне 1,71, а в 2014 году снизился до уровня 1,6, что можно расценивать как негативную тенденцию, но не выходящую за рекомендованные рамки.
Чистый оборотный капитал в денежных единицах необходим для поддержания финансовой устойчивости организации. Главным требованием к данному показателю является его положительное значение, но чем он больше, тем лучше. В 2012 году чистый оборотный капитал был равен 229 347 т. р., однако в 2014 году он вырос до уровня 234 819 т. р., данное увеличение объясняется ростом прочих оборотных активов по строке 1260 бухгалтерского баланса.

В целом, анализ коэффициентов ликвидности демонстрирует то, что активы АО «Зара СНГ» являются достаточно ликвидными, хотя и проявляющими тенденцию к ухудшению данных показателей.

5. Коэффициент финансовой независимости. Данный показатель характеризует зависимость фирмы от внешних займов. Чем ниже значение коэффициента, тем больше займов у компании, тем выше риск неплатежеспособности. В 2013 году коэффициент финансовой независимости был равен 0,33, в 2015 году он снижается до уровня 0,31, что свидетельствует об ухудшении ситуации. Также данный показатель ниже рекомендуемого уровня, что является опасным и требует корректировки.

6. Суммарные обязательства к суммарным активам демонстрирует, какая доля активов организации финансируется за счет долгосрочных займов. В 2014 году данный показатель составил 0,67, а в 2015 году незначительно вырос до уровня 0,69, что характеризуется негативно и не вписывается в рекомендуемые нормы.

7. Долгосрочные обязательства к активам. Демонстрирует, какая доля активов предприятия финансируется за счет долгосрочных займов. В 2013 году данный показатель находился на уровне 0,11, а в 2015 году снизился до уровня 0,08, что можно расценивать, как негативную тенденцию, поскольку долгосрочные займы, полученные на длительный промежуток времени, особенно в условиях стремительного роста цен и процентной ставки, позволяют привлечь более дешевые деньги, нежели при использовании краткосрочных кредитных инструментов. Также данный показатель говорит о том, что в кредиторской задолженности анализируемой организации превалирует краткосрочная задолженность, что требует корректировки.

8. Суммарные обязательства к собственному капиталу. Является еще одной формой представления коэффициента финансовой независимости. В 2014 году данный показатель был равен 1,99, а в 2015 году вырос до уровня 2,24, что расценивается негативно.

Для оценки деловой активности предприятия необходимо рассчитать значения характеризующих её показателей (табл. 2.6).

Таблица 2.6 – Показатели деловой активности предприятия

Наименование показателя	Порядок расчета показателя	Числовое значение
Производительность труда	Выручка на одного работника	34,96164487
Ресурсоотдача	Объем продаж, приходящийся на 1 руб. вложенных средств	1,1623
Фондоотдача	Объем продаж, приходящийся на единицу стоимости ОФ	88,755
К-т оборачиваемости собственного капитала	Объем продаж, приходящийся на 1 руб. собственного капитала	5,8949
К-т оборачиваемости мобильных средств	Объем продаж, приходящийся на 1 руб. оборотных средств	1,8592
К-т оборачиваемости материальных оборотных средств (МОС)	Объем продаж, приходящийся на 1 руб. запасов	4,5608
Оборачиваемость запасов в днях	365 : К-т обор. МОС	80,029
К-т оборачиваемости готовой продукции	Объем продаж, приходящийся на 1 руб. готовой продукции	=
К-т оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности	Объем продаж, приходящийся на 1 руб. дебиторской и кредиторской задолженности	=16,78448425 = 6,99019289
Оборачиваемость дебиторской и кредиторской задолженности в днях	365 : К-т обор.	=21,7462744 =5,221506548
Продолжительность операционного цикла	Сумма среднего оборота запасов в днях и среднего оборота дебиторской задолженности в днях	= 101,775274
Продолжительность финансового цикла	Операционный цикл минус средний оборот кредиторской задолженности в днях	= 96,55376785

Таким образом, в 2015 году производительность труда составляла 34,96164487 тыс. руб. на одного работника.

Ресурсоотдача составила 1,1623, а показатель фондоотдачи приобрел значение 88,755.

Оборачиваемость запасов составила 80,029 дней.

К-т оборачиваемости дебиторской 16,78448425 задолженности, кредиторской задолженности 6,99019289.

Оборачиваемость дебиторской задолженности составила 21,7462744 и кредиторской задолженности 5,221506548 дня.

Продолжительность операционного цикла составила 101,775274 дней.

Продолжительность финансового цикла 96,55376785 дней. В целом показатели деловой активности предприятия являются удовлетворительными.

Таблица 2.7 – Исходные данные для оценки банкротства организации

№ п/п	Наименование показателя, т.р.	Прошлый год	Отчетный год	Отклонение
1	Валюта баланса	554652	641197	86545
2	Сумма собственного капитала	97651	198079	100428
3	Сумма заемных средств	50473,15	49895,97	-577,18
4	Сумма краткосрочных обязательств	306527,85	393222,03	86694,2
5	Сумма оборотных активов	535340	628041	92701
6	Собственный оборотный капитал	228812,15	234818,97	6006,82
7	Выручка	1662406	1167663	-494743
8	Прибыль от продаж	-12464	-36388	-23924
9	Прибыль до налогообложения	6586	2415	-4171
10	Текущий налог на прибыль	1317,2	483	-834,2
11	Чистая прибыль	3160	1932

Исходя из приведенных данный рассчитаем вероятность банкротства предприятия при помощи двухфакторной модели Эдварда Альтмана.

С = - 0,3877 – 1,0736 *1,60 + 0,0579*0,31=-2,087511

Если С < 0, вероятность банкротства невелика, если С > 0, вероятность банкротства высокая.

Таким образом, вероятность банкротства предприятия низкая.

Далее проведем расчет вероятности банкротства на основании модели Альтмана, известная также как Z – счет, представлена формулой

Z = 1,2X₁ + 1,4X₂ + 3,3X₃ + 0,6X₄ + 1X₅

где х₁– СОбК/ВБ, (Собственный оборотный капитал = Сумма Дебиторской задолженности и Запасов за минусом Кредиторской задолженности); х_{1 =}234818,97/641197

х₂– ЧП/ВБ, =1932/641197

х ₃ – Пр до н/обл / ВБ, =2415/641197

х₄ – СК/ЗК, =198079/49895,97

х₅ – Выр/ ВБ.=1167663/641197

Z =1,2*0,366219695+1,4*0,003013115+

+3,3*0,003766393+0,6*3,969839648+1*1,821067472

Если Z < 1,81 – вероятность банкротства очень высокая, если Z > 2,99 – финансово устойчивое предприятие.

В данной ситуации Z =4,659082353, следовательно предприятие является финансово устойчивым.

ГЛАВА 3. Пути совершенствования коммерческой деятельности организации

3.1. Мероприятия по совершенствования коммерческой деятельности предприятия

В связи с выявленными недостатками нами предлагается следующий перечень мероприятий:

снизить нагрузку на директора предприятия путем внедрение должностей среднего уровня управления,
предлагается назначить должность директора по стимулированию сбыта, который бы руководил сбытовым подразделением и маркетинговым подразделением предприятия,
сформировать маркетинговое подразделение, которое бы комплексно подходило к вопросам продвижения фирмы на рынке,
внедрить должность специалиста по рекламе в составе службы маркетинга,
разработать рекламную компанию,
разработать план развития веб-сайта компании.

Рассмотрим усовершенствованную организационную структуру предприятия с учетом предлагаемых изменений.

Директор магазина

Водители

Рабочий по складу

Продавцы-консультанты

Грузчики

Отдел маркетинга

Рисунок 3.1. - Усовершенствованная структура управления магазином

Как уже отмечалось общее руководство рекламной деятельностью на предприятия никто не занимается. В обязанности директора его входит разработка и применение рекламной стратегии фирмы. В связи с предлагаемой нами реструктуризацией предприятия и создания на предприятии рекламной службы функции маркетинговой и рекламной деятельности должны быть переданы рекламной службе.

На данном предприятии нами представляется нецелесообразным организация рекламной службы состоящей более чем из двух специалистов.

Таким образом, по нашему представлению рекламная служба должна строится следующим образом:

Директор по сбыту

Маркетолог

Специалист по рекламе

Рисунок 3.2. - Организационная структура отдела марктеинга

Функциональные обязанности маркетолога можно сформулировать следующим образом (подробнее смотри должностную инструкцию в приложении):

- Организация системы проведения маркетинговых исследований:

Разработка и внедрение фирменных стандартов и процедур выполнения каждого этапа маркетинговых исследований;
Определение стандартных внутренних (остаются внутри организации) и внешних (предоставляются Заказчику) документов, сопровождающих проведение каждого этапа маркетинговых исследований, разработка их структуры и формы, внедрение;
Разработка системы работы с интервьюерами и её внедрение: набор, обучение, мотивация, оплата труда;
Оптимизация расходов на проведение маркетингового исследования;
Разработка и внедрение новых и более эффективных методик маркетинговых исследований.

- Организация процесса маркетингового исследования:

Планирование сроков проведения маркетингового исследования (после снятия заказа и разработки методики маркетингового исследования) и контроль за их выполнением;
Составление сметы работ по проведению маркетингового исследования;

Распределение работ по проведению каждого этапа маркетингового исследования:

определение ответственных за выполнение конкретной работы, постановка целей и задач, передача необходимой информации и материалов, решение возникающих оперативных вопросов, приём работы, проверка качества;
Решение всех оперативных вопросов, связанных с организацией маркетинговых исследований;
Информирование руководства о состоянии работ по конкретному исследовательскому проекту;
Анализ работы по проекту: выявление ошибок и разработка способов их устранения.

- Непосредственное исполнение отдельных частей маркетингового исследования.

- Организация системы проведения промо-акций:

Разработка и внедрение фирменных стандартов и процедур проведения промо-акций;
Определение стандартных внутренних документов, сопровождающих выполнение работ по проведению промо-акций, разработка их структуры и формы, внедрение в действие;
Разработка системы работы с промоутерами и её внедрение: набор, обучение, мотивация, оплата труда;
Оптимизация расходов на выполнение работ по проведению промо-акций.

В непосредственном подчинении маркетолога по нашему проекту должен находится специалист по рекламе.

Для развития сайта компании в качестве рекламной площадки предлагается использование раскрутки сайта в поисковых системах. Нами разработано техническое задания для раскрутки сайта, которое должно повысить эффективность привлечения клиентов на сайт на 20% за 3 месяца.

Программа раскрутки сайта включает в себя решение следующих основных задач:

увеличение сбыта услуг;
снижение накладных расходов;
поиск новых партнёров как на территории России, так и за рубежом;
расширение перечня услуг;
создание дилерской сети в московском и других регионах.

План мероприятий по раскрутке сайта представлен в таблице. (сайт раскручивает веб-студия "Антула").

Таблица 3.1. - План мероприятий по раскрутке сайта

Мероприятие	Срок выполнения
Разработка и согласование технического задания на редизайн (реконструкцию сайта) и иных документов.	1-2 недели
Подготовка дополнительного и обновление существующего контента сайта (текст сайта, графика сайта и т.д.).	4-6 недель.
Редизайн сайта.	9-10 недель.
Подготовка рекламных материалов для передачи покупателям в печатном и электронном виде.	2-3 недели после окончания создания сайта или редизайна сайта.
Интернет-реклама сайта.	В течение года после редизайна сайта.
Поддержка сайта веб-дизайнером в течение года.	В течение года после редизайна сайта.
Поисковая оптимизация сайта.	Один раз в квартал.
Дополнительные организационно-технические расходы фирмы (обновление компьютерного парка, приобретение новой оргтехники, затраты на оплату хостинга, выделенной линии, обучение персонала и т.п.).	По мере необходимости в течение всего периода раскрутки сайта.

Техническое задание на раскрутку сайта

• 1. Имя сайта (название домена).

https://mosko-jeans.com/ - в настоящее время сайт не работает.

• 2. Название сайта.

Сайт ООО " Изи трейд".

• 3. Цель раскрутки сайта.

За период с 01.03.2018 по 01. 07.2018 сайт должны посетить не менее 100 000 целевых русскоязычных посетителей, находящих сайт в Интернете по ключевым словам и фразам согласно Приложению 1.

Примечание:

под целевыми посетителями понимаются целевые посетители из России и стран СНГ;
города (населенные пункты), в которых проживают целевые посетители, не оговариваются;
основное число целевых посетителей должно быть привлечено на сайт через русскоязычные поисковые системы;
число целевых посетителей подсчитывается как среднеарифметическое значение целевых посетителей по показаниям счетчиков подсчета посетителей, установленных на сайте;
указанное число целевых посетителей не должно привлекаться за счет включения в состав сайта форума и/или участия сайта в клик-клубах и линк-клубах.
При раскрутке сайта не должен быть изменен его программный код.

• 4. Раскрутка сайта выполняется только для русскоязычной версии сайта.

• 5. Позиции, занимаемые сайтом в рейтингах, каталогах и в результатах запросов русскоязычных поисковых систем, не оговариваются.

• 6. Срок выполнения работ по раскрутке сайта.

Три недели со дня зачисления 100% предоплаты на расчётный счёт веб-студии.

• 7. В процессе раскрутки Исполнитель не имеет права вносить какие-либо изменения в программный код сайта. При исчерпании всех возможностей по раскрутке сайта без вмешательства в его программный код, для достижения им требований по п.3, веб-студия вправе внести предложения по раскрутке сайта другими методами (редизайн сайта, оптимизация сайта и пр.).

• 8. Дополнительные условия.

Сайт, подлежащий раскрутке, должен содержать не менее трёх счетчиков подсчета посетителей. При отсутствии счетчиков веб-студия за отдельную плату устанавливает таковые по своему выбору.

На сайте не должны размещаться сторонние баннеры и ссылки на партнерские программы эротического характера.

При раскрутке сайта не должны быть использованы методы, однозначно расцениваемые поисковыми системами как поисковый спам:

клоакинг;
редирект;
свопинг;
невидимый текст.

Итак, подводя тоги раздела представим все предлагаемые нами мероприятия в виде схемы.

Проект мероприятий по совершенствованию коммерческой деятельности предприятия

Совершенствование организационной структуры

Внедрение должности директора по сбыту

Внедрение должности маркетолога

Внедрение должности специалиста по рекламе

Продвижение сайта компании

Рисунок - 3.3. Проект мероприятий по совершенствованию коммерческой деятельности

Разработаем календарный план по проводимым мероприятиям с определение ответственных лиц.

3.2. Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий

Затраты на реформирование организационной структуры предприятия и внедрение новых должностей составят:

Затраты на должность директора по сбыту.

Единовременные затраты = 78 тыс.рублей – на оборудование рабочего места. Обучение автоматизированным программам = 12 тыс.рублей

Повышение квалификации = 10 тыс.рублей для вступления в должность.

ИТОГО затраты на должности директора по сбыту = 78+12+10 = 100 тыс.рублей.

Затраты на внедрение должности маркетолога:

а) рабочее место = 12 тыс.рублей

б) компьютеризация и автоматизация = 35 тыс.рублей

в) специальная литература и сподручные материалы = 4 тыс.рублей

Затраты на внедрение должности специалиста по рекламе:

а) рабочее место = 12 тыс.рублей

б) компьютеризация и автоматизация = 35 тыс.рублей.

Итого затраты на внедрение должностей составит 198 тыс. руб.

Предполагаемый доход в результате внедрения данных должностей в связи с по прогнозу способствует приросту выручки от реализации в размере 10%.

Стоимость раскрутки сайта определяется исходя из договора с информационной компанией и составляет 20000 руб.

Итого расходы по развитию рекламной деятельности предприятия составят:

Таблица 3.2. - Расчет эффективности мероприятий

мероприятие	Стоимость, тыс. руб.	Влияние на объем продаж, %
Реформирование организационной структуры	198 000	+10
Раскрутка сайта	20000	+7

Итого общее увеличение объема продаж, с учетом предлагаемых мероприятий составит 17%.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В второй главе исследования мы установили, что Магазин «Mosko Jeans» принадлежит Обществу с ограниченной ответственностью «ИЗИ ТРЕЙД» (далее ООО «ИЗИ ТРЕЙД»). Магазин находится по адресу: г. Москва, ул. Угрешская, д. 2, стр. 3. Предметом деятельности является розничная торговля женскими и мужскими джинсами, рубашками, футболками и т.п. MOSKO – молодая марка, вышедшая на международный рынок только в 2012 году. Анализируя данные коммерческой деятельности предприятия мы установили, что за период 2014-205 гг. выручка от реализации продукции снизилась с 1662406 тыс. руб. до 1167663 тыс. руб. Снижение составило почти 30%. Себестоимость реализованной продукции (товаров, работ, услуг), тыс. руб. за рассматриваемый период так же снизилась с 1432220 тыс. руб. в 2014 году до 1004640 тыс. руб. в 2015 году.

Таким образом, несмотря на общее ухудшение показателей выручки и прибыли предприятия его финансовое состояние все же остается устойчивым. В целом, анализ коэффициентов ликвидности и платежеспособности демонстрирует то, что активы предприятия являются достаточно ликвидными, хотя и проявляющими тенденцию к ухудшению данных показателей. Показатели деловой активности так же удовлетворительны.

Банкротство, на основе двухфакторной и пятифакторной модели Эдварда Альтмана маловероятна, предприятие является финансово устойчивым.

На анализируемом предприятии нами были выявлены следующие недостатки:

Так, в ходе анализа деятельности предприятия нами были выявлен следующие существенные недостатки в организации его работы:

нахождение в непосредственном подчинении директора 4 различных по функциям отдела, в связи с чем в управлении прослеживается принцип единоначалия.
Отрицательным моментом такого построения управления на предприятии является то, что директор фирмы, являясь одновременно ее собственником, осуществляет управление и контроль за деятельностью всей компании.
Общее руководство сбытовой деятельностью возложено на директора предприятия
отсутствие маркетингового подразделения, которое бы комплексно подходило к решению вопросов стратегического маркетингового планирования.
На предприятии отсутствует конкретная штатная единица в обязанности которой вменялось бы управления рекламной деятельностью
Отсутствие маркетингового подразделения привело к том, что рекламная и маркетинговая стратегия на предприятии не осуществляется

В связи с выявленными недостатками нами предлагается следующий перечень мероприятий:

снизить нагрузку на директора предприятия путем внедрение должностей среднего уровня управления,
предлагается назначить должность директора по стимулированию сбыта, который бы руководит сбытовым подразделением и маркетинговым подразделением предприятия,
сформировать маркетинговое подразделение, которое бы комплексно подходило к вопросам продвижения фирмы на рынке,
внедрить должность специалиста по рекламе в составе службы маркетинга,
разработать план развития веб-сайта компании.

Подводя итоги финансового анализа проекта можно сделать следующие выводы. Во-первых, по нашим прогнозам рост объема реализации в связи с предлагаемым планом развития составить 17%.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

George A. Steiner and John B.Miner, Management Policy and Strategy//[Электронный ресурс] - https://libraries.najah.edu/book/7116/

Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. - М.: Дело и сервис, 2013 – 112 с.
Алексеев А., Пигалов В. Деловое администрирование на практике: инструментарий руководителя. – М.: Технологическая школа бизнеса, 2013. – 144 с.
Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ. - М.: ДИС, 2011 – 234 с.

Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ: Учебное пособие. – М.: Издательство «ДИС», НГАЭиУ, 2007. – С. 30-34.

Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2010 – 167 с.

Балабанов И. Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? – М.:ФиС,2005. – с. 47.

Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. - М.: Финансы и статистика, 2011 – 236 с.
Белл Д. Приход постиндустриального общества. – М., 2011.
Бунич, А. Российское правительство должно вернуться в российскую экономику / А. Бунич // Политком.ру Информационный сайт политических комментариев / Режим доступа: www.politcom.ru.
Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Институт международного права и экономики. Изд. «Триада», «Лтд», 2012. – 384 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. - 501 с.
Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности. - М.: ДИС, 2013 – 110 с.
Друкер П. Эффективный управляющий. М., 2001
Забелин П.В., Моисеева Н.К., Основы стратегического управления: уч. пособие - М:Информационно внедренческий центр "Маркетинг", 2014 - 195 с.
Кабушкин Н.И. "Менеджмент финансовых учреждений: Учебник/ Н.И. Кабушкин, Г.А. Бондаренко. – 3-е изд., перераб. и доп. – Мн.: Новое знание, 2012. – 368 с. – (Экономическое образование).
Кондраков Н.П. Методика анализа финансового состояния предприятия в условиях перехода к рынку. // Деньги и кредит. – 2010. - № 5. – с. 40 – 47.
Конспект лекций из курса «Основы менеджмента» для студентов заочной формы обучения. - Х.: ХарДАЗТ, 2011. - 780 с.
Курс экономического анализа / Под ред. М.И. Баканова и А.Д. Шеремета. - М.: Финансы и статистика, 2012 – 139 с.
Литвин М.И. О категориях платежеспособности предприятия. // Финансы. – 2013 г. - № 1 – с. 19 – 23.
Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. - М.: ЮНИТИ, 2013.
Малыхина Л.И., Зонова А.В. О проекте положения «Финансовая отчетность предприятий.// Бухгалтерский учет. – 2011. - № 8. – с. 9 – 11.
Менеджмент организации. Учебное пособие/Под ред.З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина, Р.З. Акбердина. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 432 с.
Менеджмент: Теория и практика в России: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. – М.:ИДФБК – ПРЕСС, 2013. -528 с.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2012.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. - М.: Дело ЛТД, 2012. - 702 с.
Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Раппопорт В.С. Системный подход и организация управления М.: Экономика, 2015.
Моляков Д. С. Финансы предприятий отраслей народного хозяйства. М.: Финансы и статистика 2001
Муравьев А.И. Теория экономического анализа: проблемы и решения. - М.: Финансы и статистика, 2013 – 167с.
Панкратов Ф.Г. Коммерческая деятельность. М.: ИВЦ «Маркетинг», 2012.
Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Минск: ИП "Новое знание", 2010 – 301с.
Савицкая Г.В. Теория анализа хозяйственной деятельности. - Минск: ИСЗ, 2013 – 164с.
Салимжанов И. Х. "Менеджмент". Серия "Среднее профессиональное образование". Ростов-на-Дону: Изд-во "Феникс", 2012. – 320 с.

Сергеев А. П., Толстой Ю. К. Учебник по гражданскому праву. Часть 2. - М.: Проспект. – 2008. – с.23.

Сергеев И. В. Экономика предприятия / Учебное пособие для вузов. М.: Финансы и статистика, 2011.
Синецкий И.И. Основы коммерческой деятельности.- М; 2011
Финансы. Учебное пособие / Под ред. А.М. Ковалевой. - М.: Финансы и статистика, 2013 – 304с.
Шеремет А.Д., Ионова А.Ф. Финансы предприятий. Менеджмент и анализ. - М.: ИНФРА-М, 2011 – 167с.
Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА - М, 2012 – 407с.
Экономика предприятия / Под ред. Профессора Н.А. Сафронова. – М.: Юность, 2011

Элбинг, Э. Менеджмент. Теория, практика и искусство управления. – М., 2003.

Синецкий И.И. Основы коммерческой деятельности.- М; 2011 ↑
Сергеев И. В. Экономика предприятия / Учебное пособие для вузов. М.: Финансы и статистика, 2011. ↑
Сергеев А. П., Толстой Ю. К. Учебник по гражданскому праву. Часть 2. - М.: Проспект. – 2008. – с.23. ↑
Панкратов Ф.Г. Коммерческая деятельность. М.: ИВЦ «Маркетинг», 2012. ↑
Панкратов Ф.Г. Коммерческая деятельность. М.: ИВЦ «Маркетинг», 2012. ↑
Синецкий И.И. Основы коммерческой деятельности.- М; 2011 ↑