Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (социально-экономическая характеристика деятельности «Гранд Отель Европа»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Гостиничный бизнес - один из самых прибыльных видов деятельности, но далеко не самый простой. К сожалению, развитие гостиничной отрасли в нашей стране находится на невысоком уровне. Российские отели занимают лишь 1% от мирового гостиничного рынка. Развитие гостиничного бизнеса предполагает повышение эффективности деятельности гостиничного предприятия. Одним из основных направлений в данной области является совершенствование механизма работы с персоналом, ведущего к росту производительности труда, и как следствие, повышению эффективности работы предприятия.

Грамотно разработанная система мотивации, определяющая благоприятную мотивационную среду, позволит работнику получить моральное удовлетворение от своей работы, гарантирует ему уверенность в будущем, обеспечит его материально, позволит ему развиваться и совершенствоваться. Работодатель же от эффективной системы мотивации получит увеличение своего дохода за счет роста прибыли предприятия. То есть, в конечном итоге, она оказывается выгодной для работника и работодателя.

Наиболее характерными проблемами в организациях, связанными с неэффективной системой мотивации персонала выступают: текучесть кадров, конфликтность, низкий уровень дисциплины, некачественный труд, отсутствие межличностных коммуникаций, неудовлетворенность работой, отсутствие перспективы карьерного роста, неудовлетворительный морально-психологический климат и другие.

Таким образом, факторами актуальности данной работы являются:

-на большинстве гостиничных предприятий работа отдела кадров не связана с подразделениями, отвечающими за организацию мотивации и стимулирования труда, с охраной труда;

-система мотивации персонала гостиницы разрабатывается с учетом специфики каждого конкретного предприятия.

Объект исследования – система мотивации и стимулирования труда работников гостиницы «Гранд Отель Европа» в городе Санкт-Петербург.

Предмет исследования – поиск путей совершенствования мотивации в гостинице «Гранд Отель Европа» в городе Санкт-Петербург.

Цель работы – на основании проведенного анализа действующей политики мотивации работников гостиницы «Гранд Отель Европа» в городе Санкт-Петербург предложить пути совершенствования мотивации персонала исследуемой организации.

Задачи, поставленные в работе для достижения намеченной цели:

- изучить теоретические основы мотивации труда персонала в гостиничном бизнесе;

- проанализировать существующую систему мотивации труда работников гостиницы «Гранд Отель Европа» в городе Санкт-Петербург;

- разработать мероприятия по совершенствованию мотивации труда работников гостиницы «Гранд Отель Европа» в городе Санкт-Петербург и провести их экономическое обоснование.

Методологической базой данной работы стали труды таких ученых как Драницына Е., Жукова А.А., Козловой Л.А, Козычева Н.Б., Смирнова И.П. и Уокера Дж.

Информационная база данного исследования включает в себя положение о персонале, положение об отделе кадров и обучения, положение о предоставлении отпусков сотрудникам, официальный сайт и другие материалы, необходимые для детального изучения работы гостиницы «Гранд Отель Европа».

Гипотеза – внедрение системы мотивации повышает производительность труда.

ГЛАВА 1.СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В ГОСТИНИЧНОМ БИЗНЕСЕ

1.1. Содержание и значение мотивации труда персонала в гостиничном бизнесе

Мотивация персонала является одним самых важных условий для работы в любой сфере деятельности, в том числе и в гостиничном бизнесе.

Ни одна компания не может достигнуть успеха, высот и должного качества обслуживания без заинтересованности своих сотрудников в конечных результатах, а так же без стремления всех членов коллектива внести свой непосредственный вклад в достижение конечных целей всей организации.

Поэтому проблема мотивации сотрудников в гостиничном бизнесе крайне важна. Руководители отелей проявляют высокий интерес к изучению причин, побуждающих сотрудников работать в интересах компании с полной отдачей себя общему делу. В индустрии гостеприимства очень важно верно и четко разработать систему мотивации персонала, так как от нее зависят итоговые результаты предприятий в их экономической деятельности, статус гостиниц, уровень и качество обслуживания гостей, а так же проявление творческой активности персонала.

Таким образом, исходным понятием в системе мотивации трудовой деятельности является мотив. Мотивы существуют в тесном взаимодействии с другими аспектами социально-психологической деятельности человека, и образует в комплексе механизм мотивации (рисунок 1).

Мотивационный механизм, помимо самих мотивов, включают также потребности, ожидания, притязания, стимулы, оценки и так далее.

Рисунок 1 - Механизм мотивации ^[1]

На основании рисунка 1 видно, что исходным звеном формирования мотивационного механизма является формирование потребности, которая выражается в нужде в определенных благах. Потребности появляются с рождения человека и до самой старости. При этом в процессе жизни могут появляться все новые и новые потребности. Все потребности делятся на первичные и вторичные потребности. Первичные потребности включают физиологические потребности, которые появляются с рождением человека. Вторичные потребности формируются в процессе жизни человека и включают потребности в уважении, привязанности, успехе, власти и так далее. С появлением потребностей индивид стремится к ее удовлетворению. При этом итогом такого стремления является удовлетворения потребности – частичное или полное. То есть появление потребности сопровождается побуждением, которое сконцентрировано на достижение цели.^[2]

Внешним проявлением такого побуждения является мотивационное поведение, то есть поведение направление на удовлетворение конкретной потребности. Само по себе такое стремление является стимулом деятельности индивида.

Соотнося свои стремления с условиями внешней среды, индивид формирует свои притязания и ожидания, которые являются следующим звеном механизма мотивации. То есть притязания представляют собой определяющий поведение человека уровень удовлетворения потребности. При этом одна и та же потребность может вызывать появления множество разнообразных притязаний и ожиданий.

Притязания, конкретизированные с учетом конкретной реальной ситуации, формируют ожидания индивида. Поэтому ожидания даже сформированные на основании одних и тех же притязаний могут быть различными. Например, ожидания вознаграждения за одинаковый труд российского и американского рабочего различные. Ожидания могут быть различными и у разных работников, так как каждый работник имеет разную самооценку. Данный момент необходимо учитывать в процессе формирования системы мотивации персонала.^[3]

Другим источником формирования механизма мотивации является стимул, который представляет собой конкретные блага, удовлетворяющие потребность. То есть сам по себе стимул ориентирован на удовлетворение потребности. Мотив же соединяет между собой потребность и стимул в процессе осознания и принятия его работником. ^[4]

Таким образом, стимул – это внешнее побуждение к действию, которое направлено на достижение определенного результата, а мотив – это осознанный стимул, который побуждает человека к действию для получения желаемого вознаграждения. Вознаграждение представляет собой оценку результата удовлетворения потребности, материальную или моральную. Ценность вознаграждения индивидуальна для каждого индивида, так как у каждого существует собственная шкала ценностей.

Выделяют внешнее и внутреннее вознаграждение. Внутреннее вознаграждение получает человек в процессе работы путем удовлетворения потребностей в самоуважении, общении, осознании собственной значимости. Внешнее вознаграждение работник получает от организации, в которой работает. Он может быть в форме премии, повышении в должности, почетной грамоты и так далее и зависеть от формы мотивационного механизма, используемого конкретной организацией.

Для формирования системы мотивации трудовой деятельности необходимо в организации сформировать концепцию мотивации работников, определить характер применяемых вознаграждений, выбрать форму стимулирования труда и тип вознаграждения.

При разработке системы мотивации Генеральному Директору следует опираться не только на мнение службы персонала, но и на потребности рядовых работников. На крупных предприятиях эта работа осложняется из-за многочисленности персонала. В таких компаниях следует сочетать разные методы стимулирования, опираясь на данные внутренних опросов, которые позволяют учесть специфику потребностей сотрудников разных категорий.

Обычно Генеральные Директора поручают разрабатывать и внедрять систему мотивации службе персонала. Но если такого отдела в компании не предусмотрено, то, как показывает практика, с подобной работой хорошо справится маркетолог. Также можно обратиться в консалтинговую компанию. Однако при выборе любого варианта, директору необходимо проследить, чтобы были подключены начальники подразделений.

Разработка системы мотивации состоит из нескольких этапов.

Этап 1. Подготовительная работа.

Генеральному Директору можно рассказать подчиненным о планируемых мероприятиях (к примеру, на общем собрании). Если компания большая и собрать всех сотрудников затруднительно, можно поручить директору по персоналу или PR-директору составить письмо, в котором подробно и доступно объясняются суть и цель планируемых мероприятий.

Этап 2. Изучение персонала.

Отдел персонала может подготовить отчет по категориям сотрудников. Этот документ, скорее всего, будет давать общий портрет коллектива: возрастные группы, образование, опыт работы, специализация. Также в отчете необходимо указать, какие подразделения нацелены на результат, какие - на поддержку ежедневной деятельности.

Этап 3. Анализ систем мотивации других компаний

На этом этапе сотрудникам отдела кадров или маркетологам следует выяснить, каков уровень заработных плат и компенсационных пакетов по аналогичным категориям сотрудников у партнеров и конкурентов. На основе проведенного анализа следует составить перечень возможных стимулов, которые будут уместны. При этом нужно учитывать особенности работы каждого подразделения.

Этап 4. Опрос сотрудников и создание системы мотивации.

Далее следует опросить сотрудников, например, путем анкетирования (желательно анонимного). Предложите им ранжировать по значимости выбранные стимулы. Анкеты, раздаваемые в разные отделы, можно пометить специальными символами (незаметными для сотрудников), чтобы потом было удобно обрабатывать статистику.

На основе полученных данных Генеральному Директору вместе с руководителем отдела кадров надлежит выбрать стимулы, которые будут применяться в компании.

Этап 5. Информирование персонала.

После опроса и перед введением новой системы мотивации следует проинформировать сотрудников — объяснить, когда ожидать новшеств и что именно будет применяться.

Таким образом, механизм мотивации формирует заинтересованность работников в результатах своего труда и способствует достижению целей предпринимательской деятельности.

1.2. Виды мотивации персонала

Мотивацию можно классифицировать по нескольким признакам.

По источникам возникновения мотивов выделяют:

- внутреннюю мотивацию. Побуждение к деятельности определяется личными целями субъекта – потребностями, интересами, ценностями. Она проявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы.

Например, это может быть стремление к достижению определенной цели, завершению работы, познанию, желание бороться. Внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности изменяющихся потребностей.

Например: мечта, самореализация; идеи, творчество. Так же в качестве примера можно привести самоутверждение, убежденность, любопытство, здоровье, ощущение нужности кому-то, личностный рост и потребность в общении.

• внешнюю мотивацию. Побуждение к деятельности определяется целями, заданными извне, путем принуждения. Это может быть оплата за работу, распоряжения руководства, правила поведения на рабочем месте, стандарты предприятия. Внешняя мотивация это видимые знаки достижений в окружающем социуме.

Например: деньги, карьера, статус, признание, престижные вещи (дом, квартира, машина), достойная эстетика быта и возможность путешествовать.

Внутренняя и внешняя мотивации четко не разграничены, поскольку в различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по внешним причинам. Внешняя мотивация обеспечивается внешним вознаграждением и подкреплением. Общими примерами внешних мотивов категории поощрения являются деньги, похвала, награда, приз и так далее.

Внутренняя мотивация обеспечивается внутренней наградой или подкреплением. Когда человек достигает успеха в том или ином деле, он поощряет себя, радуется, веселиться, празднует, и наоборот, совершая ошибки, он ругает себя, испытывает негативные эмоции, расстраивается. В качестве внутренней награды может быть удовольствие, чувство завершённости и ощущение собственной компетентности, ощущение способности делать что -либо.

Виды мотивации по качественной ее оценке:

- положительная мотивация – привязана к положительным желаниям человека или будущим ощущениям, которые он стремится испытать, достигнув цели;

- отрицательная мотивация основывается на страхе наказания за не сделанную работу или несовершенное действие. На отрицательной мотивации основан страх не соблюдения установленных норм и правил общества, а так же той или иной компании и фирмы. Прежде всего, это материальные взыскания (штрафные санкции), снижение социального статуса в коллективе, психологическая изоляция работника, создание атмосферы нетерпимости, понижение в должности.

В зависимости от основных групп потребностей мотивация делится на материальную и нематериальную мотивацию.

Рассмотрим материальную мотивацию.

Материальная мотивация предполагает стремление к достатку, более высокому уровню жизни. Материальная мотивация зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифференциации доходов в организации и обществе, действенности системы материальных стимулов, применяемых в организации.

Виды материальной мотивации:

1. прямая – осуществляется через такие стимулы, как: премии, сдельная оплата труда, подарки;

2. косвенная. К стимулам такой мотивации относятся: питание на предприятии, льготы при приобретении жилья, льготы на проезд.

Повышение заработной платы – это наиболее действенный способ материальной мотивации, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы.

Премии – это один из самых распространенных способов материальной мотивации. Премии бывают нескольких видов: ежемесячные, квартальные, а так же премии за выслугу лет. Надбавка за выслугу лет позволяет удержать, сотрудников проработавших в компании несколько лет.

Процент от выручки - способ материальной мотивации, распространенный в сфере услуг.

Таким образом, современный подход к мотивации предполагает выделение косвенной и прямой мотивации.

1.3. Современные тенденции в управлении мотивации труда персонала в гостиничном бизнесе

Не так давно деньги были главным и практически единственным способом мотивации сотрудников. Высокая и регулярная заработная плата удерживала сотрудников, а на эффективность работы влияли денежные бонусы и премии. Сейчас просто иметь хороший доход для сотрудников не достаточно. Конкурентоспособность гостиниц определяется как уровнем и разнообразием предоставления услуг, так и качеством обслуживания, качеством сервиса, а уровень обслуживания зависит от степени приверженности персонала к ценностям компании. На обучение нового сотрудника уходит немало времени, затрат и усилий, поэтому потеря сотрудников не выгодно. Все это побуждает гостиничные компании разрабатывать различные технологии по мотивации с целью удержания своих кадров.

Говоря о системе мотивации в сфере гостеприимства, следует обратить внимание на ее составные части, основанные на различных факторах.

Прежде всего, речь идет о факторах материальной мотивации. Существуют виды материального поощрения, рекомендуемые для социальной сферы в целом.

В гостиницах, как правило, рекомендуется брать во внимание работу отделов в целом. В качестве примера можно привести премиальные выплаты, производящиеся в связи с увеличением объемов продаж услуг; дополнительные выплаты нерегулярного характера — система формируется в результате неординарных решений руководителя (подарки в честь праздников, денежные вознаграждения работнику, признанному лучшим в качестве обслуживания гостей или работнику, получившему наибольшее количество положительных отзывов от гостей, дополнительная зарплата по результатам работы за год, месяц и т.д.).

Однако при введении системы материального стимулирования следует помнить, что экономическое давление - это, во-первых, далеко не единственный и вовсе не универсальный метод воздействия на сознательность сотрудников в целях стимулирования их труда. Чаще всего такой метод мотивации применяется для работников с низкой квалификацией, выполняющих рутинную и однообразную работу, не требующую больших моральных затрат и высокого профессионализма (например: водители или горничные). Во-вторых, мотивы труда для разных сотрудников очень индивидуальны, а материальное стимулирование для некоторых категорий специалистов вообще не обладает мотивирующим содержанием.

Образование команды имеет очень важное значение для эффективной работы организации в социально-культурной сфере. Достижение успешной деятельности невозможно без формирования дружного, надежного коллектива. В гостиничном бизнесе сплоченность коллектива просто необходима, принцип «один за всех и все за одного» как нельзя лучше влияет на создание здоровой атмосферы в сфере туризма и гостеприимства, где достаточно высок риск конфликтов и нервных срывов.

Формировать рабочую команду необходимо с самого начала вхождения работников в коллектив. Полезно проводить тестирования на психологическую совместимость, конфликтность и стрессоустойчивость сотрудников.

Корпоративная культура играет значимую роль для организаций в гостиничном бизнесе. Менеджеры компании являются олицетворением образа гостиницы, в первую очередь они и есть носители корпоративной культуры, поэтому соблюдение ими корпоративных правил и стандартов компании является обязательным.

Все люди реагируют на мотивацию по-своему, поэтому очень сложно однозначно описать процесс мотивации.

Таким образом, в современных условиях залогом эффективной работы гостиницы является наличие у ее работников эффективной мотивации, направленной на повышение качества гостиничных услуг и повышения их внутренней удовлетворенности от результатов своей работы.

ГЛАВА 2.АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА «ГРАНД ОТЕЛЬ ЕВРОПА» В ГОРОДЕ САНКТ-ПЕТЕРБУРГ

2.1. Социально-экономическая характеристика деятельности «Гранд Отель Европа» в городе Санкт-Петербург

В гостинице предоставлены следующие услуги:

• Парикмахерская
• Фитнес-центр, часы работы
• Баня
• Бассейн
• Джакузи
• Сауна
• Тренажеры
• Солярий
• Казино
• Будильник (возможность побудки)
• Бизнес-центр
• Наличие стоянки для автомобилей
• Служба “room service”
• Медпункт
• Система видео контроля и безопасности в отеле
• Камера хранения
• Прачечная, химчистка

Организационная структура организации является линейно-функциональной. Основными ее подразделениями являются: службы приема и размещения, служба питания, инженерно-техническая служба, служба безопасности, служба персонала.

Службу персонала отеля возглавляет директор по персоналу, который имеет в подчинении менеджера по кадрам и обучению.

Согласно положению о персонале менеджер по кадрам и обучению гостиницы «Гранд Отель Европа» выступает организатором работы с персоналом, под методическим руководством непосредственно генерального директора.

В приложении 1 показаны направления взаимодействия отдела кадров и обучения с руководством и подразделениями гостиницы.

Рассмотрим основные экономические показатели деятельности гостиницы в 2014-2016 годах в таблице 1

Таблица 1 - Основные показатели доходов гостиницы «Гранд Отель Европа Санкт-Петербург» за 2014-2016 годы

Показатели	Значения по годам			Темп прироста, %
	2014 год	2015 год	2016 год	2015/ 2014	2016/ 2015		2016/ 2014
Выручка от реализации услуг проживания, тыс. руб.	2737684	3487950	4199325	27,41	20,40		34,81
Выручка от реализации за 1 день, тыс. руб. в день	7501	9556	11505	27,41	20,40		34,81
Количество занятых номеров	149	147	153	-1,64	4,08		2,33
Общее количество номеров	301	301	301	0,00	0,00		0,00
Средний уровень загрузки номерного фонда,%	49,54	48,73	50,72	-1,63	4,08		2,38
Средняя цена номера, руб.	50 300	65 150	75360	29,52	15,67		33,25
Выручка от оказания дополнительных услуг, тыс. руб.	934210	1235286	1561540	32,23		26,41		40,17
Общая выручка от оказания гостиничных услуг, тыс. руб.	10571306	13686012	15961540	29,46		16,63		33,77

На основании данных таблицы 1 видно, что общая выручка от оказания услуг гостиницей выросла за 2014-2016 годы на 29,36% за счет роста выручки от оказания услуг проживания на 34,81% и роста выручки от оказания дополнительных услуг на 40,17%.

При этом уровень загрузки номерного фонда гостиницы вырос с 49,54% в 2014 году до 50,72% в 2016 году, а средняя цена номера в гостинице выросла на 33,25%. То есть рост выручки гостиницы от оказания услуг обусловлен ростом цен на услуги проживания.

Показатели расходов гостиницы приведены в таблице 2.

Таблица 2 – Показатели расходов гостиницы «Гранд Отель Европа Санкт-Петербург» за 2014-2016 годы

Показатели	Значения по годам, тыс. руб.			Темп прироста, %
	2014 год	2015 год	2016 год	2015/ 2014	2016/ 2015	2016/ 2014
Себестоимость проживания	3515689	5568942	7568945	58,40	35,91	53,55
Себестоимость дополнительных услуг	910410	1196316	1519400	31,40	27,01	40,08
Общая себестоимость	4426099	6765258	9088345	52,85	34,34	51,30
Управленческие расходы	5490211	6216528	6051348	13,23	-2,66	9,27
Общие затраты	9916310	12981786	15139693	30,91	16,62	34,50

По данным таблицы 2 видно, что произошел рост затрат гостиницы за 2014-2016 годы за счет:

- роста себестоимости проживания на 53,55%;

- роста себестоимости оказания дополнительных услуг на 40,08%;

- роста управленческих расходов на 9,27%.

В таблице 3 приведены показатели эффективности деятельности гостиницы в 2014-2016 годах.

Таблица 3 – Динамика показателей эффективности гостиницы «Гранд Отель Европа Санкт-Петербург» за 2014-2016 годы

Показатели	Значения по годам			Темп прироста, %
	2014 год	2015 год	2016 год	2015/ 2014	2016/ 2015	2016/ 2014
Валовая прибыль от оказания услуг проживания	271872	304568	332042	12,03	9,02	18,12
Валовая прибыль от оказания дополнительных услуг	23800	38970	42140	63,74	8,13	43,52
Уровень доходности услуг проживания	7,73	5,47	4,39	-29,28	-19,79	-76,28
Уровень доходности дополнительных услуг	2,61	3,26	2,77	24,61	-14,86	5,74
Прибыль от реализации	654996	704226	821847	7,52	16,70	20,30
Рентабельность продаж	23,93	20,19	19,57	-15,61	-3,07	-22,25
Рентабельность оказания услуг	14,80	10,41	9,04	-29,66	-13,13	-63,65

По данным таблицы видно, что валовая прибыль (маржинальный доход) от оказания услуг проживания вырос на 18,12%, а от оказания дополнительных услуг на 43,52%.

То есть оказание дополнительных услуг является более эффективным. Однако основной доход гостиницы приносит оказание услуг проживания.

В целом прибыль от реализации услуг гостиницы выросла на 20,30%. При этом рентабельность продаж услуг гостиницы снизилась на 22,35%, а рентабельность оказания гостиничных услуг снизилась на 63,65%.

Таким образом, в 2014-2016 годах наблюдается снижение эффективности деятельности гостиницы.

Проанализируем эффективность использования трудовых ресурсов гостиницы в таблице 4.

Таблица 4 – Эффективность использования трудовых ресурсов гостиницы «Гранд Отель Европа Санкт-Петербург» за 2014-2016 годы

Показатели	Значения по годам			Темп прироста, %
	2014 год	2015 год	2016 год	2015/ 2014	2016/ 2015	2016/ 2014
Количество работников, чел.	271872	304568	332042	12,03	9,02	18,12
Средняя месячная заработная плата работников, тыс. руб./чел.	23800	38970	42140	63,74	8,13	43,52
Годовой фонд оплаты труда, тыс. руб.	7,73	5,47	4,39	-29,28	-19,79	-76,28
Общие затраты гостиницы, тыс. руб.	2,61	3,26	2,77	24,61	-14,86	5,74
Доля затрат на оплату труда в общих затратах гостиницы, %	654996	704226	821847	7,52	16,70	20,30
Выручка от оказания услуг на одного работника, тыс. руб./чел.	23,93	20,19	19,57	-15,61	-3,07	-22,25
Коэффициент опережения , раз	14,80	10,41	9,04	-29,66	-13,13	-63,65

По данным таблицы 4 видно, что за 2014-2016 годы произошел рост среднемесячной заработной платы персонала на 43,52%. При этом среднегодовая выручка, приходящаяся на одного работника гостиницы снизилась на 22,25%, что свидетельствует об неэффективном использовании фонда оплаты труда гостиницы.

Однако коэффициент опережения роста выручки на одного работника по сравнению с его заработной платой имеет тенденцию к снижению с 14,80 раз в 2014 году до 9,04 раз в 2016 году.

Таким образом, анализ показателей деятельности гостиницы показал, что в анализируемом периоде наблюдается снижение эффективности продаж услуг гостиницы за счет роста цен на услуги, а также снижается эффективность использования трудовых ресурсов гостиницы. Эффективность оказания услуг гостиницы также снижается, снижается эффективность использования фонда оплаты труда, так как снижается коэффициент опережения.

2.2. Анализ динамики и структуры персонала "Гранд Отель Европа" в Санкт-Петербурге

Рассмотрим динамику изменения численности персонала гостиницы и изменения показателей движения персонала в таблице 5.

Таблица 5 – Динамика движения персонала гостиницы

Показатели	Значения по годам			Изменения, %
	2014 год	2015 год	2016 год	2015/ 2014	2016/ 2015	2016/ 2014
Численность работников на начало года	442	450	480	101,8	106,66	105,59
Принято	145	156	187	107,58	119,87	128,96
Уволено	137	126	157	91,97	124,6	114,59
В том числе в связи с нарушением дисциплины труда и по собственному желанию	84	92	109	109,52	118,47	129,76
Численность работников на конец года	450	480	510	106,66	106,25	113,33
Среднесписочная численность	446	465	495	104,26	106,45	110,98
Коэффициент оборота по приему	0,33	0,34	0,38	103,03	111,76	115,15
Коэффициент оборота по выбытию	0,31	0,27	0,32	87,09	118,51	103,22
Коэффициент текучести кадров	0,19	0,20	0,22	105,26	110	115,78

На основании данных таблицы 5 видно, что движение персонала на предприятии увеличилось, вырос коэффициент оборота по приему и по выбытию персонала, а также вырос коэффициент текучести кадров, что свидетельствует о снижении стабильности кадрового состава гостиницы.

Определение коэффициента обеспеченности персоналом в целом и по категориям приведено в таблице 6

.

Таблица 6 - Определение коэффициента обеспеченности персоналом в целом и по категориям

Показатели	Значения по годам			Изменения, %
	2014 год	2015 год	2016 год	2015/ 2014	2016/ 2015	2016/ 2014
Численность персонала на конец года по факту	450	480	510	106,66	106,25	113,33
Руководители	34	38	41	111,76	107,89	120,58
Специалисты	158	162	174	102,53	110,12	110,12
Служащие	214	208	264	97,19	126,92	123,36
Рабочие	44	72	31	163,63	70,45	70,45
Численность персонала на конец года по плану
Руководители	34	38	41	111,76	107,89	120,58
Специалисты	160	164	178	102,5	108,53	111,25
Служащие	218	224	228	102,75	101,78	104,58
Рабочие	46	73	35	158,69	47,94	76,08
Вакансии по категориям персонала (план-факт)
Руководители	0	0	0	0	0	0
Специалисты	2	2	4	100	200	200
Служащие	4	16	36	400	225	900
Рабочие	2	1	4	50	400	200
Коэффициент обеспеченности персоналом=Факт/План*100%
Руководители	100,00	100,00	100,00	0,00	0,00	0,00
Специалисты	98,75	98,78	97,75	0,03	-1,03	-1,00
Служащие	98,17	92,86	115,79	-5,31	22,93	17,62
Рабочие	95,65	98,63	88,57	2,98	-10,06	-7,08

По данным таблицы видно, что обеспеченность персонала гостиницы в целом имеет тенденцию к снижению по специалистам и рабочим, а по служащим обеспеченность персоналом гостиницы растет.

Для совершенствования процессов управления мотивации персонала были проведены социологические исследования среди работников в 2016 г.Сотрудниками отдела по работе с персоналом было опрошено 50 работников всех подразделений. При проведении исследования использовалась направленная (целевая) выборка. Перед проведением анкетирования производился отбор типичных представителей каждого отдела предприятия. Во время данных исследований выяснялось отношение к выполняемой работе в зависимости от возраста, образования и стажа работы на данном предприятии. Были выявлены основные мотивы трудового поведения работников. Программа проведения прикладного социологического исследования и рабочий план проведения социологического исследования предоставлены в приложениях 3 и 4 соответственно. В первую очередь была проанализирована социальная структура работников предприятия. Были выделены возрастные группы, результаты которых представлены на рисунке 2.

На основании этих данных можно сделать вывод, что на предприятии работают в основном молодые работники: 85, 91% работникам всего до 40 лет, при этом до 30 лет 47,62% работников.

Рисунок 2 - Возрастная структура работников гостиницы «Гранд Отель Европа», %^[5]

Все работники предприятия были разделены по уровню образования на работников, имеющих высшее, средне – техническое и среднее образование, см. рисунок 3.

Представленные данные показывают, что каждый четвертый работник имеет высшее образование, а каждый второй – средне – техническое.

Для того чтобы определить стаж работы работников на данном предприятии был проведен анализ по следующим критериям: работники, имеющие стаж работы до 2 лет; работники, имеющие стаж работы до 4 лет; работники, имеющие стаж работы до 6 лет; работники, имеющие стаж работы до 8 лет; работники, имеющие стаж работы более 8 лет, результаты которого представлены на рисунке 4.

Рисунок 3 - Уровень образования работников гостиницы «Гранд Отель Европа»^[6]

Проанализировав социальную структуру, выяснили отношение респондентов к работе на данном предприятии.

Работникам было предложено ответить на вопрос: «Нравится ли Вам работать на данном предприятии?», предложив им выбрать один из представленных ответов, данная анкета показана в приложении Б.

Полученные результаты распределили по таблицам в зависимости от возраста, образования и стажа работы на данном предприятии.

Распределение ответов по категориям возраста, уровня образования и стажа работы приведены в приложении.

2.3. Оценка управления мотивацией труда персонала "Гранд Отель Европа" в Санкт-Петербурге

Схема мотивационного воздействия в гостинице «Гранд Отель Европа» приведена на рисунке 5.

Рисунок 5 – Схема мотивационного воздействия в гостинице «Гранд Отель Европа»

Анализ динамики материального вознаграждения приведены в таблице 7.

Таблица 7 - Динамика материального вознаграждения в гостинице «Гранд Отель Европа»

Вид оплаты		Значения по годам						Изменения						Темп прироста, %
		2014 год		2015 год		2016 год		2015/ 2014		2016/ 2015		2016/ 2014		2015/ 2014		2016/ 2015		2016/ 2014
Фонд заработной платы		203850		222854		254102		19004		31248		50252		9,32		14,02		19,78
Выплаты за счет чистой прибыли на материальное поощрение		104799		112676		131496		7877		18819		26696		7,52		16,70		20,30
в том числе постоянные премии		62880		67606		78897		4726		11292		16018		7,52		16,70		20,30
в том числе разовые премии		41920		45070		52598		3151		7528		10678		7,52		16,70		20,30
Выплаты социального характера		157199		169014		197243		11815		28229		40044		7,52		16,70		20,30
в том числе постоянные выплаты		110039		118310		138070		8271		19760		28031		7,52		16,70		20,30
В том числе разовые выплаты	47160		50704		59173		3545		8469		12015		7,52		16,70		20,30
Всего выплаты	570648		617221		714337		46573		97116		143689		8,16		15,73		20,12

На основании данных таблицы видно, что общий размер выплат работникам гостиницы вырос на 20,12%, в том числе на 19,78% за счет роста фонда заработной платы, на 20,30% за счет выплат из прибыли, как на материальное поощрение, так и выплат социального характера.

Таким образом, в настоящее время все вышеперечисленные три вида стимулирования успешно применяются на данном предприятии.

В целях определения факторов эффективности и постоянного совершенствования системы мотивации работников предприятия необходимо проводить исследования по вопросам удовлетворенности трудом, позволяющие выявить актуальные потребности работников.

Исследования удовлетворенности трудом в гостинице «Гранд Отель Европа» проводились на протяжении 3-х лет (с 2014 по 2016 гг.).Отделом персонала были опрошены штатные работники гостиницы «Гранд Отель Европа»: в 2014 году 71 работник; в 2015 году – 60; в 2016 году – 55. В рамках исследования были охвачены работники всех подразделений: администрации, отдела бронирования и обслуживания (см. табл. 8).

Таблица 8 - Оценка степени удовлетворенности трудом работников гостиницы «Гранд Отель Европа»^[7]

№ п/п	Оценка удовлетворенности трудом	2014 г.		2015 г.		2016 г.
		чел.	%	чел.	%	чел.	%
1.	Полностью удовлетворен	15	20,9	13	20,8	15	25,9
2.	Скорее удовлетворен, чем нет	20	28,5	19	31,9	21	38,4
3.	Затрудняюсь ответить	11	15,8	7	12,2	4	7,8
4.	Скорее не удовлетворен	13	17,9	12	20,8	9	17
5.	Полностью не удовлетворен	12	16,9	9	14,3	6	10,9

И2014=(5*15+4*20+11*3+13*2+12*1)/302=3,18;

И2015=(13*5+19*4+7*3+12*2+9*1)/342=3,24;

И2016=(15*5+21*4+4*3+9*2+6*1)/437=3,59.

Данные индекса удовлетворенности трудом по годам показаны на рисунке 6. Индекс удовлетворенности трудом работников гостиницы «Гранд Отель Европа» показывает, что уровень удовлетворенности трудом на увеличился на 0,41%.

Наивысший уровень удовлетворенности в исследуемый период пришелся на 2016 год.

Для оценки влияния системы мотивации на трудовую деятельность сотрудников гостиницы требуется определение основных мотивов. К основным мотивам трудового поведения в настоящее время относится материальное вознаграждение, именно его выделили 63,8% респондентов в качестве самого значимого для себя мотива. Об этом свидетельствуют результаты, приведенные в приложении.

Эти данные показывают, что вторым значимым мотивом трудовой активности работников после материального вознаграждения являются благоприятные отношения с коллегами по работе (10,9%), причем разрыв между предпочтениями материального вознаграждения и благоприятными отношениями с коллегами по работе довольно большой. Только каждый пятнадцатый работник имеет возможность профессионального роста и повышения квалификации (6,7%). Только 2,5% работников в качестве основного мотива поведения указали осознание общественной значимости своего труда, 4% работников - возможности проявить свою инициативу во время трудовой деятельности, 5,8% работников - уважение со стороны руководителя. Следует заметить, что уровень удовлетворения от хорошо выполненной работы очень низок, только 6,3% опрошенных подчеркнули данный вариант мотива.

Инструментами материального стимулирования, используемыми в гостинице «Гранд Отель Европа», являются заработная плата и премия.

В первую очередь была определена степень удовлетворенности материальным стимулированием.

В течение исследуемого периода работников просили ответить на вопрос: «Удовлетворены ли Вы размером заработной платы?», анкета данного опроса показана в приложении 2, а результаты опроса приведены в табл. 9.

Таблица 9 - Оценка степени удовлетворенности размером заработной платы^[8]

Оценка степени удовлетворенности размером з/п	2014 год	2015 год	2016 год
	%	%	%
Полностью удовлетворен	26,5	23,7	19,2
Скорее удовлетворен, чем нет	20,2	18,7	13,3
Затрудняюсь ответить	8,6	7,9	8,2
Скорее не удовлетворен	30,1	31,6	34,3
Полностью не удовлетворен	14,6	18,1	25

По итогам опроса о степени удовлетворенности размером заработной платы были сделаны следующие выводы:

- большинство работников не удовлетворены оплатой труда. При этом количество неудовлетворенных размером заработной платы работников во время исследуемого периода увеличивалось с каждым годом. Так, если в 2014 г. процент неудовлетворенных размером заработной платы работников составлял 44,7%, то в 2016 г. – уже 59,3%;

- процент удовлетворенных работников размером заработной платы снижается из года в год: в 2014 г. – 46,7%; в 2015 г. – 42,4%; а в 2016 г. всего – 32,5%. При этом, если в 2015 г. каждого пятого работника размеры заработной платы скорее удовлетворяли, то в 2016 г. - уже только каждого восьмого. В целом, процент работников довольных своей заработной платой снизился на 14,2%. Для более точного определения оценки степени удовлетворенности размером заработной платы по должностям ответы респондентов на вышеуказанный вопрос разделен по годам на категории работников: руководители, служащие и рабочие.

На основании полученных данных можем сделать следующие выводы:

- размером заработной платы больше всего не удовлетворен рабочий персонал. Так, если в 2015 г. 50,3% рабочих не удовлетворял размер заработной платы, то в 2016 г. уже – 68%;

- большинство руководителей довольны размером оплаты своего труда;

- что касается служащих, то в целом данная категория работников удовлетворена размером заработной платы: в 2014 г. – 64,7%; в 2015 г. – 60,6%; в 2016 г. – 56,8%.

За выполнение поставленных планов и достижение лучших результатов работников премируют. Для определения оценки степени удовлетворенности размером премии работников попросили ответить на вопрос: «Удовлетворены ли Вы размером премии», анкета данного опроса показана в приложении 2, а итоги опроса представлены в табл. 10.

Таблица 10 - Оценка степени удовлетворенности размером премии^[9]

Оценка степени удовлетворенности размером премии	2014 г. (% от общего числа сотрудников)	2015 г. (% от общего числа сотрудников)	2016 г. (% от общего числа сотрудников)
Полностью удовлетворен	25,8	25,1	22,4
Скорее удовлетворен, чем нет	22,5	23,1	24,7
Затрудняюсь ответить	7	5,6	5,3
Скорее не удовлетворен	26,8	31	31,8
Полностью не удовлетворен	17,9	15,2	15,8

Все выше сказанное позволяет нам сделать следующие выводы:

- рабочие удовлетворены больше премией, чем заработной платой;

- служащие, наоборот, довольны больше заработной платой, чем премией;

- руководители подразделений удовлетворены и заработной платой, и премией.

В целях определения основных причин недовольства материальным вознаграждением был проведен опрос среди работников предприятия, анкета данного опроса представлена в приложении 2. Об этом свидетельствуют ответы респондентов, приведенные в таблице 11.

Таблица 11 - Основные причины недовольства материальным вознаграждением^[10]

Причины недовольства материальным вознаграждением	2014 г.		2015 г.		2016 г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Непропорциональный рост заработной платы с ростом цен	20	28,1	19	31,9	19	34,1
Невозможность удовлетворять семейные потребности	38	54	34	57	32	59
Независимость заработной платы от степени вложенного труда	13	17,9	7	11,1	4	6,9

По второму виду стимулирования в гостинице «Гранд Отель Европа» применяются следующие мероприятия:

- улучшение бытовых условий;

- питание работников за счет предприятия;

- предоставление спецодежды производственным работникам;

- оплата мобильной связи и транспортных расходов административным работникам;

- предоставление путевок детям работников;

- добровольное медицинское страхование работников.

Для определения удовлетворенности материально - неденежным стимулированием опросили работников. Результаты опроса приведены в приложении К. Результаты исследования по оценке степени удовлетворенности материально – неденежным стимулированием в течение трех лет показали, что в целом работники довольны данным видом стимулирования.

Можно отметить, что большинство работодателей считают необходимым только материально стимулировать работников, а про нематериальные инструменты забывают. И, как следствие, не уделяют времени и внимания третьему виду стимулирования, соответственно не используют полностью потенциал работников.

С целью создания эффективной системы управления персоналом и программы мотивации руководство гостиницы «Гранд Отель Европа» активно практикует нематериальные методы стимулирования работников. Так, принято поздравлять каждого работника с днем рождения и со знаменательными датами, например с бракосочетанием и рождением ребенка.

Каждый год руководители предприятия устраивают праздник нового года, где лучшим работникам по результатам текущего года вручаются грамоты и ценные подарки, также чествуются работники, отдавшие гостинице много лет плодотворного труда.

По результатам опросов, в 2016 г. большинство работников гостиницы среди нематериальных инструментов особо выделили публичную благодарность руководителя на собраниях. Такого мнения придерживаются 58% работников гостиницы. Вторым по значимости инструментом является вручение грамот; 28% респондентов подчеркнули данный вид нематериального инструмента. Третьим - поздравления сотрудников с праздниками: мужчин с днем Защитника Отечества, женщин – с международным Женским днем; Это указали 14% работников.

В результате проведенных исследований и анализа системы управления персоналом и мотивации сотрудников были сделаны следующие выводы:

- в гостинице «Гранд Отель Европа» успешно применяются материально - денежное, материально - неденежное и нематериальное виды стимулирования труда работников;

- большинство работников гостиницы «Гранд Отель Европа» удовлетворены своим трудом на данном предприятии, индекс удовлетворенности трудом работников увеличивается с каждым годом;

- в соответствии с результатами опросов по социальной структуре можно сделать вывод о том, что на данном предприятии в основном работают молодые работники в возрасте до 30 лет, со средне – техническим образованием и со стажем работы до 2-х лет;

- анализ опроса свидетельствует о том, что работники с высшим образованием удовлетворены больше своей работой, чем работники, имеющие стаж на данном предприятии;

- главным мотивом трудового поведения работников является мотив материального вознаграждения;

- результаты опросов показывают, что размером заработной платы и премии довольны большинство руководителей подразделений, в то время как размером заработной платы не довольны рабочие, а размером премии – служащие предприятия;

- невозможность удовлетворять семейные потребности являются основной причиной недовольства материальным вознаграждением работников;

- большинство работников довольны материально – неденежным стимулированием труда, оценка степени ее удовлетворенности показывает, что работники больше всего довольны предоставлением спецодежды производственным работникам и оплатой мобильной связи и транспортных расходов административным работникам;

- публичная благодарность руководителя на собраниях и вручение грамот являются важнейшими инструментами нематериального стимулирования.

Таким образом, реализуемая кадровая политика и система управления мотивацией труда сотрудников гостиницы в целом могут быть признаны эффективными и оптимальными, но, в то же время, для устранения ряда выявленных проблем требуется ее совершенствование.

К недостаткам кадровой политики и системы управления мотивацией труда в гостинице «Гранд Отель Европа» отнесем следующие аспекты:

Во-первых, недостаточная организационная обеспеченность реализации кадровой политики. В исследуемой гостинице в отделе кадров и обучения работает вместе с начальником три сотрудника и такого количества явно недостаточно для реализации кадровой политики в рамках стратегии развития гостиницы.

Во-вторых, детально не разработаны вопросы стимулирования и премирования сотрудников гостиницы.

В-третьих, отсутствует разработанная система нематериальной мотивации.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ В «ГРАНД ОТЕЛЬ ЕВРОПА» В САНКТ-ПЕТЕРБУРГЕ

3.1.Рекомендуемые мероприятия по совершенствованию управления мотивацией в «Гранд Отель Европа»

В данной работе будут рассмотрены мероприятия совершенствования материальной и нематериальной мотивации.

Целью предлагаемой системы мотивации является рост объема продаж на 30% от уровня прошлого года и переменные выплаты будут осуществлены при выполнении данной цели.

Рассмотрим мероприятия совершенствования материальной и нематериальной мотивации в гостинице.

Для совершенствования материальной системы мотивации в гостинице предлагается ввести компенсационную систему, приведенную на рисунке 7.

Компенсационная система

Денежное вознаграждение

Социальные трансферты

Постоянная часть – базовые оклады

Переменная часть

Постоянная часть

Переменная часть

Рисунок 7 - Предлагаемая компенсационная система для гостиницы «Гранд Отель Европа» в городе Санкт-Петербург^[11]

В соответствии с рисунком 7 видно, что компенсационная система будет включать денежное вознаграждение и социальные трансферты. При этом денежное вознаграждение и социальные трансферты будет включать постоянную и переменную часть. К базовому окладу рекомендуется установить надбавки за стаж, руководство и производственное поведение (рисунок 9).

В конечном итоге процентное соотношение постоянной и переменной части оплаты труда должно составлять 30% к 70%.

Основой начисления постоянной части оплаты труда будет фонд оплаты труда, который будет включаться в себестоимость продукции, а переменная часть оплаты труда будет оплачиваться из прибыли предприятия.

То есть предлагаемая мотивационная формула имеет вид:

Заработная плата = Фиксированная часть (оклад) + Переменная (изменяемая) часть.

Зависит от количества лет работы и устанавливается от размера базового оклада в следующем отношении:

1 год -5%,

2 год – 10%,

3 год -15 %,

4 год - 20%,

5 год – 25%,

6 год – 30%,

7 год и далее 40%.

Зависит от оценки уровня культуры работника.

1)низкий – 5%;

2)средний – 10%;

3) высокий – 15%;

4) самый высокий – 20%,

Процент устанавливается с учетом уровня премиального фонда, выделенного на отдел., для каждого отдела должен быть выделен фиксированный ежемесячный премиальный фонд

Надбавка за руководство

Надбавка за производственное поведение

Надбавка за стаж

Зависит от уровня и квалификации руководителя. Минимальный процент надбавки составляет 5% - устанавливается для начинающих руководителей. Процент устанавливается от уровня оклада руководителя. Затем в зависимости от грейда руководителя ее размер может быть увеличен до 20%.

Надбавки к базовому окладу

Рисунок 8 - Рекомендуемые надбавки к базовому окладу^[12]

Приведем пример применения данной формулы на примере сотрудника отдела бронирования и продаж гостиницы.

Далее определим значения коэффициентов для каждого показателя (приложение).

Для упрощения дальнейших расчетов установим одинаковые значения коэффициентов для KPI1 «выполнение плана продаж» и KPI2 «выполнение плана работы».

Выполнение плана рассчитывается по следующей формуле:

Выполнение плана продаж = Факт/План* 100% (1)

Выполнение плана задач приведено в таблице 12.

Таблица 12 - Выполнение плана задач сотрудником отдела бронирования и продаж^[13]

Задача	План	Факт	% выполнения
1. Поведение	вовремя приходить на работу и уходить не раньше конца рабочего дня	один раз опоздал на 30 минут	90% (за каждое нарушение снимается 10%)
2. Дебиторская задолженность	150000	180000	100- (30000/150000)*100% = 80%
3. Клиентский сервис	Не иметь обоснованных жалоб от клиента (обоснованность проверяется начальником отдела бронирования и продаж)	1 жалоба	90% (10% за одну обоснованную жалобу)
Итого			(90+80+90)/3 = 83,33%

Таким образом, в приведенном примере сотрудник отдела продаж выполнил план продаж на 80%, а план задач на 83,33%. В соответствии с таблицей 11 его заработная плата составит 26250 руб.

В таблице 15 приведена заполненная форма, иллюстрирующая методику формирования предлагаемой мотивационной схемы на основании ключевых показателей эффективности.

Таким образом, производственное поведение сотрудника можно описать при помощи трех измерений.

- производственные показатели (KPI) – показатели, на основании которых определяется достижение цели;

- SMART-задачи - действия, способствующие улучшению производственных показателей, достижению бизнес – результата;

- STANDART - регулярные действия и процедуры, выполнение которых обеспечивает правильное функционирование сотрудника (должностные инструкции). Выполнение стандартов оценивается непосредственным руководителем сотрудника с учетом оценки смежных подразделений ("внутренних клиентов").

Таблица 13 - Предлагаемая мотивационная схема менеджера по бронированию и продажам гостиницы «Гранд Отель Европа»^[14]

№	Методический порядок действий	Фактическое значение
1	Должность в структуре компании	Сотрудник отдела продаж
2	Ключевые показатели для должности, Удельный вес каждого показателя	KPI1 – выполнение плана продаж, удельный вес - 50% KPI 2 – выполнение плана работ, удельный вес – 50%
3	Порядок расчета показателей	Факт/план*100%
4	Разброс показателей	Выполнение плана	Коэффициент
		Меньше 50%	0
		51-89%	0,5
		90-100%	1
		Более 100%	1,5
5	Мотивационная формула	30000=15000+15000
6	Формула расчета переменной части (ПЧ)	ПЧ факт = плановая сумма ПЧ * (вес KPI1 *коэффициент KPI1 + вес KPI2 * коэффициент KPI2)
7	Проверка возможных вариантов формулы	Выше выполнена проверка по таблицах 3.1-3.4

Для этого используется шкала поведенческих оценок: 2 - значительно ниже ожидаемого; 1 - ниже ожидаемого; 0 - соответствует ожиданиям; +1 - выше ожиданий; +2 - значительно выше ожиданий.

Выплаты премии в соответствии с рассмотренными выше принципами будут финансироваться из чистой прибыли предприятия. Также из прибыли предприятия будут финансироваться и социальные трансферты.

Социальные трансферты, как было сказано выше, будут состоять из переменной и постоянной части (рисунок 9).

Социальные трансферты

Постоянная часть

Переменная часть

Транспортные льготы

Питание на рабочем месте

Медицинское страхование

Добровольное страхование

Оплата обучения, предоставление путевок

Рисунок 9 - Виды социальных трансфертов в предлагаемой компенсационной системе^[15]

Постоянная часть трансфертов будет включать питание на рабочем месте, транспортные льготы, обязательное медицинское страхование.

Переменная часть трансфертов будет включать добровольное страхование, оплату путевок и обучения. Данные трансферты будут предоставляться лучшим работникам по результатам отчетного периода в соответствии с их пожеланиями (каждый работник может выполнить какой-то один вид поощрения).

Кроме того, постоянная часть оплаты труда и социальных трансфертов направлена на мотивацию высоких результатов труда всего коллектива, а переменная их часть учитывает достижения каждого работника в достижение общих результатов труда.

Рассмотрим мероприятия по совершенствованию нематериальной мотивации.

В соответствии со шкалой потребностей Маслоу заработная плата является первым уровнем удовлетворения потребностей работников. Социальный пакет удовлетворяет потребности второго уровня. Потребности третьего, четвертого и пятого уровней удовлетворяются с помощью нематериальной мотивации. Поэтому если все уровни потребностей принять за 100%, то заработная плата будет означать 20% удовлетворения потребностей, еще 20% социальный пакет, а оставшиеся 60% потребностей могут быть удовлетворены за счет системы нематериальной мотивации.

Таким образом, предлагаемый мотивационный пакет для работника гостиницы будет включать 5 уровней, 2 из которых будет занимать система материальной мотивации, а 3 уровня система нематериальной мотивации.

Составляющими нематериальной мотивации будут являться следующие факторы:

- комфортность рабочего места – чем выше статус работника, тем выше комфортность его рабочего места;

- комфорт, обусловленный статусом работника – служебный автомобиль, сотовый телефон, личное место на парковке, для руководителей личный шофер.

- размер медицинской страховки также должен определяться статусом сотрудника, чем выше статус работника, тем больше его медицинская страховка;

- благоприятный психологический климат должен обеспечиваться с помощью корпоративного этического кодекса, совместных праздников, совещаний;

- реализация своего опыта и потенциала может быть реализовано с помощью системы наставничества, посредством разработки рационализаторских предложений, участие в корпоративных проектах и программах;

- признание руководством заслуг работника публично на торжественных собраниях и с помощью почетных грамот.

Основная цель системы нематериальной мотивации – удержание сотрудника, развитие лояльности сотрудников к компании, мотивация их на успех и развитие творчества, инициативности.

Рекомендуется периодичность вознаграждения – раз в квартал, когда подведены итоги работы компании за квартал, каждый месяц подводить предварительные итоги и выявлять лучших работников за месяц.

Предлагаемая система нематериального поощрения приведена в таблице 14.

Таблица 14 - Предлагаемая система нематериального поощрения^[16]

Нематериальные потребности	Рекомендации по удовлетворению нематериальных потребностей	Нематериальное поощрение
Продвижение по службе	Создать систему грейдинга для каждой категории персонала	Более высокий статус больше льгот
Признание и одобрение	Создать доску почета, почетные грамоты на торжественном собрании	Приоритет при распределении отпусков
Условия для самовыражения и развития	Конкурс на лучшего по профессии	Дополнительный выходной день

Продолжение таблицы 14

Сложная и трудная работа	Перемещение на наиболее сложные участки работы	Гибкий график работы
Работа, позволяющая думать самостоятельно	Предложение руководством нестандартных задач	Поощрение за нестандартные решений дополнительным выходным днем
Высокая степень ответственности	Разработка системы наставничества, конкурс на лучшего наставника	Лучшему наставнику приоритет в распределении отпусков
Интересная работа, требующая творческого подхода	Рационализаторские предложения	За лучшее рационализаторское предложение 1 дополнительный выходной, возможность участвовать в проекте
Общение с коллегами	Семинары, наладить обмен опытом	Участие в обсуждениях проблем предприятия

В компании предлагается ввести несколько основных мероприятий:

1. По итогам квартала награждение почетной грамотной с занесением на доску почету должно проводиться генеральным директором в присутствии всего коллектива на собрании, посвященном итогам работы за квартал. Для этого предлагается соревноваться по номинациям: лучший по профессии, лучший наставник, лучший руководитель, лучшее рационализаторское предложение, наиболее успешный новичок. Кроме того, лучшим работникам месяца должны быть предоставлены дополнительный день отдыха по их выбору.

Для развития духа коллективизма необходимо отмечать дни рождения каждого работника коллектива в структурном подразделении.

2. Отдельной разработки заслуживает корпоративный кодекс компании, в котором должны быть закреплены отношения с клиентами, поставщиками, сотрудниками, с руководителями. При этом нарушение правил кодекса должно рассматриваться как дисциплинарное нарушение, которое может быть основанием для выговора, а в последующем при не однократном нарушении и послужить причиной для увольнения.

3. Для коллективного обсуждения отдельных решений руководства в Интернете на корпоративном сайте может быть создан форум, по любой теме, инициированной любым сотрудником компании. Каждый работник обязан придумать свой форум или тему, которая будет связана с совершенствованием работы гостиницы.

На сайте могут проводиться также опросы удовлетворенности сотрудников существующей системой мотивации, и опубликованы результаты рассмотрения итогов опроса руководством компании.

Также на корпоративном сайте должна быть предусмотрена возможность подачи заявки на обучения.

Для удовлетворения потребности в развитии каждым сотрудником должен быть составлен личный план развития на год, два года и пять лет, который должен быть рассмотрен и скорректирован руководителем структурного подразделения. Кроме того, раз в квартал должна проводиться самооценка сотрудником своих достижений и упущений в работе, разрабатываться меры по их устранению. Помимо самооценки в профиле работника должна присутствовать оценка руководством его достижений.

Для тех сотрудников, которые не имеют доступа к компьютеру в столовой компании должно быть открыто Интернет-кафе, где каждый сотрудник может ознакомиться с сайтом компании.

Для удовлетворения потребности в обучении должны быть разработаны графики тренингов и семинаров, в которых будут принимать участие все сотрудники компании.

В рамках каждого структурного подразделения должны быть выбраны наставники и тренеры и периодически проводится работа по оценке их работы.

4. Кроме того, для индивидуального подхода к нематериальной мотивации может быть применен принцип кафетерия.

Данный принцип заключается в том, что за определенные заслуги перед компанией работнику дается определенное количество баллов, в соответствии с которым может быть им самостоятельно выбран метод нематериального поощрения.

Предлагаются следующие бальные оценки за заслуги перед компанией:

- рационализаторские предложения, прошедшие отбор – 10 баллов;

- за победу в конкурсе или соревновании дается 30 баллов;

- за участие в обсуждении проекта 5 баллов;

- за наставничество – 10 баллов;

- за участие в тренинге – 2 балла.

Кафетерий включает следующие возможности выбора поощрений для сотрудников:

- корпоративный автомобиль с водителем (на месяц) - 200 баллов;

- путевка в санаторий – 250 баллов;

- дополнительный выходной – 300 баллов;

Фонд нематериальной мотивации формируется из прибыли компании и распоряжается им генеральный директор.

Таким образом, предлагаемая система нематериальной мотивации позволит учитывать максимально как потребности всего трудового коллектива, так и индивидуальные потребности каждого работника.

3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Для оценки эффективности предложенных мероприятий оценим доходы и затраты, связанные с их внедрением. Расходы на персонал в предлагаемых мероприятиях подразделяют на основные и дополнительные расходы.

Помимо рассмотренных затрат проведение организационных изменений на предприятии требует немалых дополнительных затрат на разработку и реализацию мероприятий совершенствования процесса мотивации персонала.

Структура затрат на разработку и внедрение проекта процесса управления персоналом представлена в табл. 15.

Таблица 15 – Расчет расходов на персонал по проектным мероприятиям

Вид расходов	Расчет	Значение, тыс. руб.
1. Рост окладов, 15% от фонда оплаты труда прошлого года	92102*15%/100%	13819,69
2. Надбавки к базовому окладу 10% от фонда оплаты труда прошлого года	92102*10%/100%	9214,59
3. Премиальные выплаты 20% от фонда оплаты труда прошлого года	92102*20%/100%	18424,79
4. Итого основные расходы	13815+9210+18420	41459,07
5. Единый социальный налог 30% от суммы основных расходов	41445*30%/100%	12437,72
6. Оплата отпусков 1/12 от суммы основных расходов	41445/12	3454,92
7. Плата за обучение	По плану обучения	5400,00
8. Оплата транспортных расходов	По плану за счет чистой прибыли	360,00
9. Оплата расходов на питание	По плану за счет чистой прибыли	17000,00
10. Оплата доп. Мед. Обслуживания	По плану за счет чистой прибыли	720,00
11. Оплата других услуг	41459-12437-3454- -5400 – 360-17000-720	2263,29
Итого дополнительные расходы	83095-41445	41635,93
Общие расходы на персонал	По плану	83095,00

Общая сумма затрат по проекту составит:83095+1260 = 84355 тыс. руб.

Доходы от реализации данного проекта выразятся в росте прибыли от реализации услуг компании на 30% от уровня прошлого года, так как цель мероприятий совершенствования мотивации является рост прибыли от реализации услуг на 30% и составят: 821847*30%/100%=246554,1 тыс. руб.

Таблица 16 - Расчет затрат на разработку и внедрение проекта^[17]

Виды затрат	Расчет	Значение, тыс. руб.
1. Покупка программы для учета персонала	3 штуки * 20	60
2. Консультационные услуги	100 тыс. руб. * 12 месяцев	1200
3. Итого	60+1200	1260

Основные финансовые показатели до и после реализации проекта приведены в таблице 17.

Таблица 17 - Основные финансовые показатели до и после реализации проекта^[18]

Показатель	До внедрения проекта	После внедрения проекта	Изменение
Прибыль от реализации услуг, тыс. руб.	821847,00	1068401,10	246554,10
Себестоимость услуг +Управленческие расходы	12981786,00	13066141,00	84355,00
Экономический эффект от реализации	6,33	8,18	1,85

Прибыль от реализации проекта = Доходы – Затраты = 246554,1 -84355 = 162199.1 тыс. руб.

Эффективность проекта = Прибыль от проекта/Затраты *100% =

= 1068401,1/13066141*100% = 8,18%.

Таким образом, проект выгодный, так как каждый рубль, вложенный в проект совершенствования мотивации гостиницы, принесет 0,08 рублей прибыли.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследование теоретических основ управления мотивацией персонала в гостинице позволило сделать следующие выводы.

Механизм мотивации формирует заинтересованность работников в результатах своего труда и способствует достижению целей предпринимательской деятельности.

Современный подход к мотивации предполагает выделение косвенной и прямой мотивации. К косвенным способам мотивации относят нормативную и принудительную мотивацию, а к прямому способу мотивации относится стимулирование.

Особенностью использования мотивации в гостинице заключается в том, что в современных условиях залогом эффективной работы гостиницы является наличие у ее работников эффективной мотивации, направленной на повышение качества гостиничных услуг и повышения их внутренней удовлетворенности от результатов своей работы.

В данной работе было рассмотрено управление мотивацией труда в гостинице «Гранд Отель Европа» в городе Санкт-Петербург. Данная гостиница имеет линейно-функциональную организационную структуру, в которой основными подразделениями являются службы приема и размещения, служба питания, инженерно-техническая служба.

Реализуемая кадровая политика и система управления мотивацией труда сотрудников гостиницы в целом могут быть признаны эффективными и оптимальными, но, в то же время, для устранения ряда выявленных проблем требуется ее совершенствование.

К недостаткам кадровой политики и системы управления мотивацией труда в гостинице «Гранд Отель Европа» отнесем следующие аспекты:

Во-первых, недостаточная организационная обеспеченность реализации кадровой политики. В исследуемой гостинице в отделе кадров и обучения работает вместе с начальником три сотрудника и такого количества явно недостаточно для реализации кадровой политики в рамках стратегии развития гостиницы. Во-вторых, детально не разработаны вопросы стимулирования и премирования сотрудников гостиницы. В-третьих, отсутствует детально разработанная система нематериальной мотивации.

Для совершенствования материальной системы мотивации в компании предлагается компенсационная система, основанная на стимулировании за счет постоянной и переменной части заработной платы, постоянных и переменных социальных трансфертов.

Кроме того, постоянная часть оплаты труда и социальных трансфертов направлена на мотивацию высоких результатов труда всего коллектива, а переменная их часть учитывает достижения каждого работника в достижение общих результатов труда.

В целом предлагаемый мотивационный пакет для работника гостиницы будет включать 5 уровней, 2 из которых будет занимать система материальной мотивации, а 3 уровня система нематериальной мотивации, включающая общие и индивидуальные средства стимулирования персонала. Поэтому предлагаемая система нематериальной мотивации позволит учитывать максимально как потребности всего трудового коллектива гостиницы, так и индивидуальные потребности каждого работника.

Оценка эффективности предлагаемых мероприятий показала, что общая сумма затрат по проекту совершенствования мотивации персонала гостиницы «Гранд Отель Европа» составит 84355 тыс. руб.

Доходы от реализации данного проекта выразятся в росте прибыли от реализации услуг компании на 30% от уровня прошлого года и составят 246554,1 тыс. руб. Прибыль от реализации проекта составит 1068401,10 тыс. руб., а эффективность составит 8,18%.

Таким образом, проект выгодный, так как каждая копейка, вложенная в проект, принесет 0,08 рублей прибыли.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Конституция Российской Федерации [Электронный ресурс]/ - Доступ из справочно-правовой системы «Гарант» - Режим доступа: http://constitution.garant.ru/
2. Трудовой кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс]/ Федеральный закон от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 05.04.2015)/ - Режим доступа: http://base.garant.ru/12125268/
3. Башмаков, В.И. Изменения в экспертных оценках актуальности исследования социальных проблем труда (опыт мониторинга) [Текст]/ В.И. Башмаков // Социологические исследования. - 2017. - № 5. - С. 89-95.
4. Джанджугазова Е. Ф. Маркетинг в индустрии гостеприимства,
   учебник/ Е.Ф. Джанджугазова - М.,2017. - 256 с.
5. Драницына, Е. Практические советы по мотивации [Текст]/Е. Драницина// Top-manager. - 2014. - № 3. - С. 62-69.
6. Егоршин, А.П. Управление персоналом [Текст] / А.П. Егоршин. - Н.Новгород: НИМБ, 2013. - 302 с.
7. Ефимова О.П. Экономика гостиниц и ресторанов./ - О.П. Ефимова М., 2016. -213 с.
8. Жуков А.А., Закорин Н.Д. Инновационные аспекты управленческой деятельности на предприятиях сферы туризма: Монография. СПБ., 2014. - 224 с.
9. Жукова М.А. Индустрия туризма: менеджмент организации. - М.: Финансы и статистика, 2015. - 200 с.
10. Кабушкин Н.И. Менеджмент гостиниц и ресторанов/ Н.И. Кабушкин, Г.А. Бондаренко. Мн.: Новое знание, 2013
11. Козлова, Л.А. Построение гибкой системы стимулирования в условиях внедрения изменений в организации [Текст] / Л.А. Козлова // Справочник по управлению персоналом.- 2017. - № 8. - С. 63-66.
12. Козырева, П.М. Некоторые тенденции адаптационных процессов в сфере труда [Текст] / П.М. Козырева// Социологические исследования. - 2015. - № 9. - С. 37-48
13. Козычева, Н.Б., Козычев, Б.С. Проблемы и задачи мотивации персонала [Текст] / Н.Б. Козычева, Б.С. Козычева// Менеджмент в России и за рубежом. - 2017. - № 2. - С. 60-66
14. Маслова Г.Д. Маркетинг/ Г.Д. Маслова, С.Г. Божук, Л.Н. Ковалик. СПб: Питер, 2014
15. Описание исторических люкс-апартаментов гостиницы «Гранд Отель Европа» [Электронный ресурс]: - Режим доступа: http://www.belmond.com/ru/grand-hotel-europe-st-petersburg/unique_historic_suites
16. Описание мероприятий гостиницы «Гранд Отель Европа» [Электронный ресурс]: - Режим доступа: http://www.belmond.com/ru/grand-hotel-europe-st-petersburg/event_planning
17. Описание номеров гостиницы «Гранд Отель Европа» [Электронный ресурс]: - Режим доступа: http://www.belmond.com/ru/grand-hotel-europe-st-petersburg/rooms
18. Описание предложений гостиницы «Гранд Отель Европа» [Электронный ресурс]: - Режим доступа: http://www.belmond.com/ru/grand-hotel-europe-st-petersburg/packages
19. Описание услуг гостиницы «Гранд Отель Европа» [Электронный ресурс]: - Режим доступа: http://www.belmond.com/ru/grand-hotel-europe-st-petersburg/hotel_facilities
20. Официальный сайт гостиницы «Гранд Отель Европа» [Электронный ресурс]: - Режим доступа: http://www.belmond.com/grand-hotel-europe-st-petersburg/
21. Положение о персонале [Текст]: СТП-16.093-2015 ООО «Гранд Отель Европа» от 01.02.2018.
22. Положение о предоставлении отпусков сотрудникам[Текст]: СТП-01.033-2015 ООО «Гранд Отель Европа» от 01.02.2018.
23. Положение об отделе кадров и обучения [Текст]: СТП-02.108-2014 ООО «Гранд Отель Европа» от 01.02.2018.
24. Попирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства/ Г.А. Попирян. М.: Экономика, 2017
25. Сидоренко Е. Мотивационный менеджмент. //Топ-менеджер, №22, 2013.- 22 с.
26. Скобин С.С. Маркетинг и продажи в гостиничном бизнесе./ Скобин С.С. -М.,2013.-276с.
27. Смирнов И.П. Концепция мотивационного механизма в саморазвивающейся организации. //Кадровик. Кадровый менеджмент, - 2018, - N 4.
28. Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Мотивационный менеджмент – М.: Дело, 2013. – 127 с.
29. Турковский М. Маркетинг гостиничных услуг: учеб.-метод.пособие: пер. с польского.-М.: Финансы и статистика, 2014
30. Уокер Дж. Введение в гостеприимство/ Дж. Уокер. М.:Юнити, 2015
31. Устав ООО «Гранд Отель Европа» [Текст]: Утвержден на общем собрании участников (Протокол №26 общего собрания участников от 25.11.2009).
32. Херцберг Ф., Mocнер Б., Снидерман Б. Б. Мотивация к работе. – М.: Изд-во «Вершина»- 2013.- 238 с.
33. Хлопова, Т.В., Дьякович, М.П. К оценке трудового потенциала предприятия [Текст] / Т.В. Хлопова, М.П. Дьякович// Социологические исследования. - 2013. - № 3. - C. 67-73

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Взаимодействие отдела кадров и обучения (ОКиО) с руководством и подразделениями гостиницы

Наименование мероприятия (документа), выполняемого для подразделения		Периодичность (срок)			Наименование мероприятия (документа), выполняемого подразделением		Звено- исполнитель		Периодичность (срок)
1. С руководством гостиницы
Распоряжения по личному составу		Постоянно				Приказы, указания, справки	Начальник отдела			Постоянно
Руководящие документы						Планы работы отдела, набора персонала, обучения				В установленные сроки
Планы набора, обучения		В установленные сроки				Отчеты о выполнении планов
2. С планово-экономическим управлением, бухгалтерией
Согласование документов, фиксирующих кадровые изменения (прием, увольнение, перемещения работников)	Постоянно					Документы, фиксирующие кадровые перемещения		Инженер ОКиО, менеджеры ОКиО		Постоянно
						Предоставление справок по кадровому учету, данных для бюджета, статистики		Инженер ОКиО		В установленные сроки
Информация о соблюдении Правил ВТР	Постоянно					Приказы, распоряжения		Начальник отдела		Периодически
						Информация для формирования данных для ПФ		Инженер ОКиО		В установленные сроки
3 С отделом информационных технологий
Техническое обслуживание, ремонт СВТ, сопровождение программного обеспечения			По заявкам	Заявки на техническое обслуживание СВТ				Начальник отдела		В установленные сроки

Продолжение таблицы взаимодействия отдела кадров и обучения (ОКиО) с руководством и подразделениями гостиницы

4 Со всеми подразделениями гостиницы
Служебные записки, обращения, сведения, документы	Постоянно	Подготовка документов, регламентирующих профессиональную деятельность работников на предприятии	Начальник отдела, инженер, менеджеры	Постоянно

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Образец анкеты

Анкета исследования

Дата заполнения ________________

Уважаемый респондент! Для выяснения отношения к выполняемой работе компания проводит опрос и просит Вас ответить на несколько вопросов. Внимательно прочтите каждый вопрос и возможные варианты ответов к нему. Выберите ответ, наиболее отвечающий Вашему мнению, и укажите его.

В ходе этого опроса мы хотели бы узнать Ваше мнение о работе на нашем предприятии.
Все ответы будут носить строго конфиденциальный характер. Данные будут представлены в обобщенном виде.

Сообщите, пожалуйста, некоторые сведения о себе:

Фамилия Имя Отчество (не обязательно) ______________________________

Возраст (полных лет)_______

Должность (не обязательно)___________________________________________

Стаж работы, лет ______

1. Нравится ли Вам работать на данном предприятии?
Выберите один из представленных вариантов.

2.Удовлетворены ли Вы размером заработной платы?
Выберите один из представленных вариантов.

Полностью удовлетворен
Скорее удовлетворен, чем нет
Затрудняюсь ответить
Скорее неудовлетворен
Полностью неудовлетворен

3.Удовлетворены ли Вы размером премии?

Выберите один из представленных вариантов.

Полностью удовлетворен
Скорее удовлетворен, чем нет
Затрудняюсь ответить
Скорее неудовлетворен
Полностью неудовлетворен

В целях определения причин недовольства материальным вознаграждением работников компания проводит опрос и просит Вас указать основную причину, выбрав один из представленных вариантов.

4.Основная причина недовольства материальным вознаграждением – это ..

Благодарим Вас за сотрудничество!

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Программа проведения прикладного социологического исследования по управлению мотивацией труда персонала в гостиничном бизнесе

Компоненты программы	Содержание пунктов программы
Провести подготовительную работу в коллективе	Оповещение сотрудников о проекте
Определить функции программы	Повышение финансовой эффективности гостиничного предприятия
	Разработка механизмов управления мотивацией труда персонала в гостиничном бизнесе
	Получение рекомендаций по мотивации персонала для повышения эффективности гостиничного бизнеса и их реализация на практике
Методологическая сторона	Характеристика и определение проблемной ситуации
Методическая сторона	Разработка общего логического плана исследования, использование методов сбора и анализа информации, разработка процедуры исследования
Организационная сторона	Разработка чёткой системы распределения обязанностей между членами исследовательского коллектива
Постановка задач для достижения намеченной цели	Рассмотреть теоретические основы мотивации труда персонала в гостиничном бизнесе
	дать общую характеристику гостиницы «Гранд Отель Европа» в городе Санкт-Петербург
	проанализировать существующую систему мотивации труда работников гостиницы «Гранд Отель Европа» в городе Санкт-Петербург
	Разработать мероприятия по совершенствованию мотивации труда работников гостиницы «Гранд Отель Европа» в городе Санкт-Петербург и провести их экономическое обоснование
	Обеспечение активизации человеческого фактора в гостинице «Гранд Отель Европа» в городе Санкт-Петербург

Продолжение таблицы программы проведения прикладного социологического исследования по управлению мотивацией труда персонала в гостиничном бизнесе

Формулировка ближайшей цели	На основании проведённого анализа действующей системы мотивации работников гостиницы «Гранд Отель Европа» в городе Санкт-Петербург предложить пути совершенствования мотивации персонала исследуемой организации
Формулировка конечной цели	Повышение эффективности деятельности гостиничного предприятия через совершенствование механизма работы с персоналом
Определение предмета исследования	Система мотивации и стимулирования труда работников гостиницы «Гранд Отель Европа» в городе Санкт-Петербург
Определение объекта исследования	Гостиница «Гранд Отель Европа» в городе Санкт-Петербург
Изучение персонала	Отдел персонала должен подготовить отчет по категориям сотрудников. Этот документ должен давать общий портрет коллектива: возрастные группы, образование, опыт работы, специализация. Также в отчете необходимо указать, какие подразделения нацелены на результат, какие - на поддержку ежедневной деятельности
Выявить проблемы	текучесть кадров, конфликтность, низкий уровень дисциплины, неудовлетворённость работой, отсутствие перспективы карьерного роста, неудовлетворительный морально-психологический климат и другие
Интерпретация основных понятий	Прямая, властная (принудительная) и опосредованная (стимулирование) мотивация
Анализ систем мотивации других компаний	В рамках изучения, обмена опытом, собеседований, интервьюирования
Выдвижение гипотез	на большинстве гостиничных предприятий работа отдела кадров не связана с подразделениями, отвечающими за организацию мотивации и стимулирования труда, с охраной труда
	система мотивации персонала гостиницы разрабатывается с учётом специфики каждого конкретного предприятия
Определение обследуемой совокупности	Персонал гостиницы
Разработка социологического инструментария	По результатам анкетирования

Продолжение таблицы программы проведения прикладного социологического исследования по управлению мотивацией труда персонала в гостиничном бизнесе

Составление Рабочего плана исследования	См. приложение 4
Методы сбора информации:
Анализ документов	Официальных, неофициальных,
Наблюдение	Спорадические, внезапное, видеонаблюдение
Социометрический опрос	Опрос сотрудников и создание системы мотивации
Метод экспертной оценки	Анализ динамики персонала
Эксперимент	Экономическое стимулирование
Анкетирование	Анонимное (но с тайной маркировкой для идентификации подразделений гостиницы)
Интервьюирование	При увольнении и приёме на работу
Шкала	Отбор стимулов для применения в гостинице с целью поощрения
Информирование персонала	После опроса и перед введением новой системы мотивации - объяснить, когда ожидать новшеств и что именно будет применяться.
Определение практической значимости исследования	Для оценки эффективности предложенных мероприятий оценить доходы и затраты, связанные с их внедрением

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Рабочий план проведения социологического исследования

№	Мероприятия	Сроки	Примечания
Подготовительный этап (10 сентября – 14 октября)
1	Формирование исследовательской группы	До 10.09
2	Разработка и обсуждение Программы исследования	11.09-14.09
3	Расчет выборки	15.09-20.09	С привлечением оператора ЭВМ
4	Разработка инструментария	15.09-30.09	Анкета
5	Разработка инструкций для интервьюеров	01.10-03.10
6	Пилотаж и корректировка инструментария	03.10-05.10	Пилотаж проводится с тремя сменами работников
7	Тиражирование инструментария и методических материалов	6.10-10.10	50 анкет, 60 экземпляров
8	Формирование групп интервьюеров	11.10-12.10
9	Проведение инструктажа интервьеров	13.10-14.10
2 этап. Сбор эмпирических данных (14 октября – 23 октября)
10	Проведение анкетирования методом опроса	14.10-20.10
11	Проведение контент-анализа	21.10-23.10
3 этап. Подготовка информации к обработке (24 октября – 28 октября)
12	Выбраковка негодных анкет	24.10
13	Проверка бланков контент-анализа	25.10
14	Кодировка ответов на открытые вопросы	26.10
15	Ввод данных	27.10

Продолжение таблицы рабочего план проведения социологического исследования

16	Обработка данных	28.10
4 этап. Анализ результатов исследования (29 октября – 02 ноября)
17	Составление краткой справки о результатах исследования	29.10
18	Подготовка научного отчета по итогам исследования с выводами и рекомендациями	30.10-01.10	Консультации у экспертов
19	Использование результатов исследования	С 02.11
20	Представление результатов исследования	02.11

1. Смирнов И.П. Концепция мотивационного механизма в саморазвивающейся организации. //Кадровик. Кадровый менеджмент, - 2017, - N 4. ↑

2. Сидоренко Е. Мотивационный менеджмент. //Топ-менеджер, №22, 2017.- 22 с. ↑

3. Херцберг Ф., Mocнер Б., Снидерман Б. Б. Мотивация к работе. – М.: Изд-во «Вершина»- 2017.- 238 с. ↑

4. Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Мотивационный менеджмент – М.: Дело, 2017. – 127 с. ↑

5. Составлено автором на основании данных отдела кадров гостиницы «Гранд Отель Европа» ↑

6. Составлено автором на основании данных отдела кадров гостиницы «Гранд Отель Европа» ↑

7. Составлено автором по результатам опроса работников «Гранд Отель Европа» ↑

8. Составлено автором по результатам опроса работников «Гранд Отель Европа» ↑

9. Составлено автором по результатам опроса работников «Гранд Отель Европа» ↑

10. Составлено автором по результатам опроса работников «Гранд Отель Европа» ↑

11. Составлено автором ↑

12. Составлено автором ↑

13. Составлено автором ↑

14. Составлено автором ↑

15. Составлено автором ↑

16. Составлено автором ↑

17. Составлено автором ↑

18. Составлено автором ↑