Организационная культура и ее роль в современных организациях

Содержание:

Введение

Введение в практику термина "организационная культура" относится к концу 70-х годов.

Концепция организационной культуры была разработана в начале 1980-х гг. в США под влиянием исследований в области индивидуального поведения, стратегического управления, теории организации. Принято считать, что это связано с успехом японской концепции в организации общественно-экономической жизни, опирающейся на традиции японского общества.

Формирование оргкультуры зависит от внешних и внутренних факторов развития организации, может идти стихийно или быть целенаправленным. На организационную культуру оказывают воздействие социальное и деловое окружение, национально-государственный и этнический факторы.

Актуальность темы данной работы обусловлена тем, что во многих предприятиях в наше время ярко выражена экономическая нестабильность и низкая мотивация работников к труду.

Степень разработанности темы подтверждается работами таких авторов как Л. Е. Басовский, М. Мескон, Н. Е. Ревская, А. К. Семенов и другие, которые раскрывают в своих работах сущность и характеристики психологии менеджмента, его организационную культуру, персонал и многое другое.

Целью курсовой работы является организационная культура и ее роль в современных организациях

Объектом исследования является ОАО "Коммунэнерго".

Предметом исследования выступает корпоративная культура организации.

Для реализации выше поставленной цели необходимо выполнить ряд основных задач таких как:

- дать определение организационной культуре;

- провести классификацию организационной культуры и раскрыть ее источники;

- охарактеризовать содержание и структуру организационной культуры;

- дать характеристику факторам, которые воздействуют на создание, обслуживание и модификацию организационной культуры;

-рассмотреть направления работы организационной культуры в ОАО "Коммунэнерго";

- дать предложения по развитию корпоративной культуры в Обществе.

Методологической основой курсовой работы выступают методы, которые были использованы в работе, для того чтобы раскрыть тему курсовой работы, а именно сравнительный и структурный анализ, системный подходы, графический синтез.

Практическая значимость работы заключается в вероятности применения теоретических знаний в области психологии менеджмента на практики, а также для более углубленного изучения курса менеджмента.

Структура работы содержит в себе такие основные части как введение, две главы, заключение, глоссарий, список использованных источников и приложения.

Глава 1. Характеристика организационной культуры

1.1 Сущность, источники и функции организационной культуры

Организационная культура представляет собой набор определенных правил, образцов поведения, ценностей, установок, которые подразделяются всеми либо наибольшей частью работников той либо иной организации [5, С. 35]. Организационная культура выражается в отношениях между людьми в организации.

Тем самым любая организация находится перед надобностью создания личного обличья, а именно установления собственных целей и ценностей, стратегии качества изготовляемой продукции и оказываемых услуг, культурных правил поведения и нравственных принципов работников, а также поддержания наивысшей репутации организации в сегодняшнем деловом мире. Таким образом, все это, называемое организационной культурой, выступает главной задачей, без решения которой невозможно достичь эффективной работы организации. Итак, организационная культура направляет всех работников на то, что выступает для организации ценным и важным, указывает, какое поведение считается допустимым.

Нас сегодняшний день сформировалось два основных подхода к определению сущности организационной культуры, а именно таких как [3, С. 45]:

1) рационально-прагматический подход, согласно которому организационная культура рассматривается как атрибут организации, который может применяться как один из основных инструментов влияния на работников для того чтобы сформировать у них желаемого поведения. При этом в соответствии с точкой зрения данного подхода организационная культура должна рассматриваться как объект образования и управления со стороны руководства предприятия.

2) Феноменологический подход, согласно которому организационная культура рассматривается как феномен, который формирует среду организации и устанавливает формирующиеся в ней социальные отношения.

Тем самым в соответствии с подходом к классификации организационной культуры, которая предложена, американским ученым Ханди, существуют четыре основополагающих типа организационной культуры [7, С. 48]:

1) культура Зевса, при этом данная культура свойственна для крупнейших организаций с авторитарным управлением. Тем самым в ней поощряются высокий уровень знаний, умений, квалификация, а также применяется формальный подход к управлению персоналом вероятности проявления инициативы, которого довольно ограничен. В результате этого данная культура, обычно, требует сильного лидера.

2) Культура Апполона, которая характеризуется высокой ролью человека в организации. При этом она наиболее демократична, чем культура Зевса, полагает наименьшую формализацию управления и создана на индивидуальных характеристиках неформального лидера в организации.

3) Культура Афины, данная культура направляет организацию на постоянное и успешное долгосрочное функционирование. Тем самым в данной культуре поощряются активность работников, их инновационные возможности. При этом в данной культуре ярко проявлены единство, как целей, так и интересов работников, а она, обычно, свойственна для организаций, которая выступает лидерами отрасли.

4) Культура Диониса, эта культура, которая сформирована на либеральном управлении и обеспечении наибольшей независимости сотрудникам организации. Наряду с этим она свойственна для творческих и инновационных организаций, тем самым в данной культуре поощряются способности их самостоятельности и инициативности. Приоритет в данной культуре даются обслуживанию благоприятного морально-психологического климата.

Таким образом, носителями организационной культуры выступают люди. Но на сегодняшний день в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отгораживается от людей и выступает главным определением организации, ее частью, которая оказывает активное влияние на всех ленов организации, изменяющей их поведение согласно тем нормам и ценностям, которые и составляют ее основу. Потому как культура играет огромную важную роль в жизнедеятельности организации, то она должна выступать предметом пристального внимания со стороны руководства организации. При этом менеджмент не только соответствует организационной культуре и очень зависит от нее, но и в силе, как правило, оказывать воздействие на организацию и развитие организационной культуры. Тем не менее, многие консервативные руководители рассматривают культуру собственной организации как сильный стратегический инструмент, который дает возможность направлять все подразделения, а также некоторых лиц на совокупные цели, мобилизовать инициативу сотрудников, предоставлять лояльность и облегчить общение.

Отметим, что существуют три основных источников организационной культуры, а именно такие как [2, С. 56]:

а) национальная культура;

б) деловая среда организации;

в) личные характеристики руководителя либо лица, который инициирует образование организации.

Тем не менее, деловая среда как источник организационной культуры может исследоваться как производная трех характеристик таких как:

- сложность среды;

- динамичность среды;

- определенность среды.

Тем самым необходимо сказать, что организационную культуру можно свести к трем основополагающим функциям таких как:

1) предоставление стабильности организации в условиях постоянно переменявшихся условий производства и хозяйствования;

2) обеспечение единства и общности всех членов организации.

При этом в особенности это важно в крупнейших организациях, которые располагают собственными отделениями по всему миру. Тем самым организационная культура может объединять всех воедино, при этом формируя имидж организации, а также ее узнаваемость.

3) предоставление вовлеченности всех членов организации в ее общее дело и достижение стратегических целей.

Также функциями организационной культуры являются: содержательная функция, воспитательная функция, мотивирующая функция, селективная функция, воспроизводственная функция, коммуникативная функция, направляющая и управляющая функция, изменяющая функция, защитная функция, стабилизирующая функция, системообразующая функция и другие.

Таким образом, в ходе реализации вышеуказанных функций культура организации оптимизирует составляющие ее элементы, а именно структуру, поведение, процессы. Тем самым вместе с экономическими показателями она может послужить критерием для оценки перспективности бизнеса.

Итак, исследование сущности организационной культуры является весьма актуальной задачей в жизнедеятельности любой организации, потому как именно она непосредственным образом воздействует на поведение людей в данной организации. При этом организационная культура - это один из мощных механизмов согласования собственных целей с общей целью организации, содержащее ценности, нормы, поведенческие установки, которые разделяются всеми сотрудниками организации.

Таким образом, из всего выше сказанного можно сделать вывод о том, что культура организации должна занимать важное место в управлении организации, потому как является главным инструментом и регулятором эффективности деятельности всей организации в целом, а также повышает престиж организации и ее конкурентоспособность.

1.2 Содержание и структура организационной культуры

Содержание организационной культуры определяется соотношением таких основных элементов как [8, С. 75]:

1) образцы базовых предложений, которые отображают видение человеком окружающей среды группы либо организации в целом, и характеризуется такими переменными как: время, работа, межличностные отношения;

2) ценности, которые направляют человека в том, какое поведение полагать допустимым либо недопустимым и дают возможность человеку понять каким образом он должен действовать в конкретной ситуации;

3) символика, при помощи которой организационные ценности передаются участникам организации;

4) традиции – это передаваемые от одних работников к другим, образцы поведения в конкретной ситуации.

Тем не менее, можно выделить содержание организационной культуры определенной организации на основании десяти основных характеристик, которые более ценятся в организации, такие как:

- личная инициатива, а именно степень ответственности, свободы и независимости, которой располагает человек в организации;

- степень риска, а именно готовность работника пойти на риск;

- направленность действий, а именно организация определяет отчетливые цели и ожидаемые результаты исполнения;

- согласованность действий, а именно положение, в результате которого действия подразделений и людей внутри организации установленным образом согласованы;

- управленческая поддержка, а именно предоставление свободного взаимодействия, поддержки и помощи исполнителям со стороны управленческих служб;

- контроль, а именно степень отождествления любого сотрудника с организацией;

- система вознаграждений, а именно степень учета осуществления работ, организация системы поощрений;

- конфликтность, а именно готовность сотрудника открыто формулировать собственное мнение и пойти на конфликт;

- модели взаимодействия, то есть уровень взаимодействия внутри организации, в результате которой взаимодействие проявлено в формальной иерархии и подчиненности.

Тем самым содержание организационной культуры воздействует на ориентированность поведения и обусловливается не простой суммой предположений, а тем, как они связаны между собой и как они основывают установленные образцы поведения.

Рассмотрим структуру организационной культуры. Организационная культура обладает, как правило, трех уровневой структурой. В Приложении А изображена ее структура.

При этом первый уровень составляют видимые элементы культуры, такие как: архитектура, технология, организационная структура, система лидерства, способы отношений с внешней средой, культура поведения работников организации.

Второй уровень организационной культуры формируется из организационных ценностей и верований, разделяемых сотрудниками организации в соответствии с тем, насколько данные ценности и верования проявляются в видимых элементах культуры.

Третий уровень организационной культуры составляют базовые предложения, которые показывают, как работники организации воспринимают ближайшее окружение, что они думают, делают, чувствуют.

1.3 Факторы, воздействующие на создание, обслуживание и модификацию организационной культуры

Целеустремленное создание и модификация организационной культуры должно реализовываться, учитывая определенные факторы, которые оказывают на нее воздействие. При этом в самом совокупном виде они могут быть подразделены на две основополагающие группы такие как: факторы внешней среды и факторы внутренней среды [9, С. 97].

Внешние факторы представляют собой факторы внешней среды организации, на которые она не может оказывать воздействие, однако обязана учитывать в результате принятия решений. Внутренние факторы представляют собой факторы внутренней среды организации, которые она имеет возможность изменять и контролировать [1, С. 48].

При этом к внешним факторам можно отнести: общие экономические условия; национально-государственные особенности; этнические, социальные, расовые различия; отраслевые особенности и специфику деятельности организации; развитие предпринимательских сетей; господствующие в обществе ценности, традиции, культурные установки; цели, запросы и интересы потребителей.

Тем самым их главная задача заключается в своевременном и адекватном реагировании на изменяющиеся условия внешней среды.

К внутренним факторам относятся: миссия и цели организации; стратегия; организационная форма; тип системы управления; характер и содержание работ; квалификация, образование, общий уровень развития сотрудников; личность руководителя, лидеров; неформальные связи, коммуникации; принятые методы мотивации; классовый, этнический, национальный состав сотрудников.

Тем не менее, за регулирование воздействия внутренних факторов несут ответственность разнообразные подразделения и службы организации. Наряду с этим организационная культура выступает отображением объективных процессов, которые происходят в организации, и тем самым может создаваться стихийно, неподвластно определенным подразделениям и службам.

Тем самым их модификация вызывает изменения и организационной культуры. Однако в рамках по отдельности взятой организации нельзя воздействовать на внешние факторы, а возможно лишь принимать их во внимание и учитывать, таким образом, в результате управления созданием и модификацией организационной культуры основополагающими факторами выступают внутренние факторы, потому как они наиболее поддаются воздействию. В результате существуют три основные группы внутренних факторов таких как: общеорганизационные факторы, факторы управления и факторы, связанные с персоналом. Их характеристика представлена в таблице 1 немного ниже.

Таким образом, анализ и учет данных факторов требуется для того, чтобы процесс управления организационной культурой был объективным.

Итак, стабильные изменения во внешней среде, а также усложнения как в производственной, так и коммерческой деятельности организаций, усиление значимости фактора времени, расширение пространства компании и повышение объемов и скорости приобретения информации и новых знаний увеличивают значение внутренних источников экономического роста, которые способны предоставить прирост производства, к числу которых относится организационная культура. При этом она дает возможность организации сформировать гибкую, адаптивную и тем самым эффективную систему производства, потому как именно она устанавливает, как, каким образом и с какими затратами достигаются результаты ее деятельности, определяя изменение соотношения между объемом производства и измеряемыми затратами [2, С. 78].

Однако организационная культура, как система взаимосвязанных элементов, находится в основании управления трудовыми ресурсами, материалами, капиталом и информацией, надлежащим образом, организационная культура, ориентирована на инновации определяет функционирование организации как результативной системы в целом. При этом совокупность всех критериев эффективности организации, к которым она стремится, а именно таким как: продуктивность, качество, гибкость, инновационность, конкурентоспособность, результативность, удовлетворенность, выживание, развитие – должны быть отображены как в ценностях, так и в нормах, стандартах, принципах и иных основных элементах организационной культуры в целом.

Таблица 1 - Факторы, воздействующие на организационную культуру организации

Внутренние факторы

Внешние факторы

Общеорганизационные факторы: • История, собственность и размер компании • Цели и задачи компании • Стратегия • Структура компании • Уровень научно-технического развития компании • Характер и содержание работы компании • Быстрый рост компании, переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению • Внутренний и внешний дизайн помещений компании Факторы управления: • Политика компании в области инноваций • Средства и методы, используемые для достижения целей • Контроль и установление критериев измерения достигнутых результатов • Система мотивации персонала • Создание творческой атмосферы в коллективе • Личность руководителя, его имидж • Стиль руководства • Цели и ценности высшего руководства компании, его отношение к работе и тип реакции на критические ситуации. • Власть, статус и установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти, определение и распределение статусов в компании Факторы, связанные с персоналом: • Формальные методы и системы коммуникаций, общий язык сотрудников и организационные процессы • Квалификация, образование и общий уровень развития персонала • Характер и содержание работы • Границы социальных групп и критерии вхождения и выхода из этих групп • Личные взгляды всех членов компании • Локальные культуры подразделений компании

• Национальные особенности (традиции, культура и т.д.) • Общие экономические условия • Степень интегрированности страны в мировую систему экономики и культурных отношений, мировая конкуренция • Классовые, этнические, расовые различия, специфика национальной культуры; • Деловая среда в целом и в конкретной отрасли • Уровень научно-технического развития отрасли • Уровень правового развития общества, в т.ч. правовая защищенность граждан и трудовое законодательство; • Информационный уровень развития общества в целом • Государственная политика в области инноваций • Этические и моральные нормы и ценности, превалирующие в обществе ( в т.ч. отношение к труду и работнику, религию) • Идеология и религия. Определение значения вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны компании, вера как средство снятия стресса.

Из всего выше сказанного, можно сформулировать вывод о том, что это конечно же не полный перечень факторов, которые создают организационную культуру, но все же он доставляет общее изображение о роли менеджмента в ее формировании, а также о том, что организационная культура – это функция целеустремленных управленческих действий высшего руководства любой организации.

Итак, устанавливающее воздействие на организационную культуру оказывают действия высших руководителей. При этом их поведение, их нормы, правила, и самое главное - организационные ресурсы, которые ориентированы на их осуществление и установление в сознании членов организации, выступают главнейшими направлениями поведения работников, которые часто служат наиболее важным фактором организации поведения, чем установленные правила и требования.

Глава 2.Анализ организационной структуры на примере

ОАО "Коммунэнерго"

2.1 Общие сведения о предприятии ОАО "Коммунэнерго"

ОАО "Коммунэнерго" обеспечивает передачу электроэнергии потребителям и обслуживает линии наружного освещения в 43 населенных пунктах Кировской области, а в 8 районах вырабатывает и реализует населению и предприятиям тепловую энергию. На балансе предприятия - 1240 трансформаторных подстанции, 3437 км воздушных и 615 км кабельных линий электропередачи, 86 котельных. Подразделения компании работают во всех районах Кировской области.

Открытое акционерное общество "Коммунэнерго" (в дальнейшем именуемое "Общество") учреждено решением Комитета по управлению имуществом Кировской области от 12.05.94 г. № 402 в соответствии с Указом Президента РФ от 01.07.92 г. № 721 "Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества" и зарегистрировано 13.05.94 г. № 827 Администрацией Ленинского района г. Кирова. В 2004 году Общество прошло повторную перерегистрацию в Министерстве РФ по налогам и сборам.

Общество является правопреемником государственного областного производственного энергетического предприятия ОАО "Коммунэнерго". Правовое положение Общества, порядок его реорганизации и ликвидации, а также права и обязанности акционеров определяются Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом "Об акционерных обществах", иными правовыми актами РФ, а также Уставом.

Полное наименование Общества: Открытое акционерное общество "Коммунэнерго".

Юридический адрес Общества: Российская Федерация, 610035, г. Киров, пр. Солнечный, д.4.

Общество является юридическим лицом по действующему законодательству РФ, имеет самостоятельный баланс, круглую печать, содержащее его полное фирменное наименование и указание на место его нахождения, расчетные, валютные и банковские счета, а также штампы, бланки со своим наименованием. Общество является собственником имущества, учитываемого на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Основная деятельность Общества относится к энергетической отрасли. По электрическим сетям, находящихся на балансе Общества электрическая энергия от ОАО "Кировэнерго" (входящего в систему ОАО РАО "ЕЭС России") поступает к потребителям. На котельных, принадлежащих Обществу, вырабатывается тепловая энергия. Далее по тепловым сетям ОАО "Коммунэнерго" энергия поступает к потребителям.

Основными целями ОАО "Коммунэнерго" являются:

1) извлечение прибыли, планомерно увеличивать стоимость компании,

2) сохранить достигнутые в течение последних лет результаты энергосбытовой и теплосетевой деятельности (уровня собираемости платежей, количества потребителей, рентабельности ЭСД).

Главными задачами работы ОАО "Коммунэнерго" являются повышение надёжности электро - и теплоснабжения потребителей при строгом соответствии нормам уровня качества, снижение потерь до нормативных значений, борьба с хищениями электроэнергии.

В состав Общества входят 16 филиалов - предприятия электрических, котельных и тепловых сетей, мастерские участки, не являющиеся юридическими лицами, обслуживающих 43 населенных пункта Кировской области. Деятельность филиалов Общества осуществляется на основании Положений о филиалах, утвержденных на заседании Совета директоров Общества 03.12.2014 г.

В г. Кирове расположены центральные отделы и службы, строительный участок, цех металлообработки.

В структуру абонентов ОАО "Коммунэнерго" входят следующие группы потребителей:

ЖКХ (Управляющие компании) - население, проживающее в муниципальном жилищном фонде;

прочие - предприятия, небольшие фирмы и частные предприниматели (магазины, офисы, парикмахерские, агрофирмы, узлы связи, сберкассы и др.);

бюджетные учреждения всех уровней бюджета;

бытовые абоненты;

граждане, выбравшие непосредственную форму управления жилыми домами;

жилищные кооперативы.

В соответствии с Уставом основными видами деятельности ОАО "Коммунэнерго" являются:

эксплуатация электрических и тепловых сетей и реализация электрической и тепловой энергии;

выработка тепловой энергии;

обслуживание сетей наружного освещения;

разработка перспективных планов централизованного тепло - и энергоснабжения, участие в разработке схем развития электрических сетей и схем теплоснабжения населенных пунктов;

строительство зданий и сооружений;

организация технического надзора за сооружениями коммунальных энергетических объектов, подключенных к системам Общества;

подготовка к работе в зимних условиях объектов теплоэнергетического хозяйства, независимо от их ведомственной подчиненности, в местах нахождения филиалов предприятия;

выдача технических условий на проектирование и строительство;

производство продукции металло- и деревообработки, железобетонных и столярных изделий, сельскохозяйственной продукции;

ремонт, техническое перевооружение, реконструкция теплоэнергосистем;

выполнение различных работ и предоставление услуг для сторонних предприятий и организаций, связанных с электро- и теплоэнергетикой;

разработка программ для персональных ЭВМ и обработка информации на них;

выполнение заказов на множительной технике;

проектно-сметные работы;

выполнение торгово-закупочных и иных видов работ и услуг для отечественных и зарубежных юридических и физических лиц;

осуществление образовательной деятельности;

изготовление и ремонт средств измерения;

работы, связанные с использованием сведений, составляющих государственную тайну (защитой государственной тайны), оказанием услуг по защите государственной тайны;

другие виды деятельности.

Приоритетными направлениями деятельности Общества являются:

эксплуатация электрических и тепловых сетей и реализация электрической и тепловой энергии;

выработка тепловой энергии;

обслуживание сетей наружного освещения.

По состоянию на 2016 год наиболее крупными кредиторами ОАО "Коммунэнерго" являются:

ООО "Вятка-СУЭК" - поставка угля;

ООО "Кузбасские угли" - поставка и разгрузка угля;

ОАО "Кировэнергосбыт" - купля-продажа потерь и электроэнергия;

ООО "Гарантия" - поставка материалов;

ООО "АКРОС групп" - передача неисключительного права пользователя ПО;

ООО "СВ-трейд" - поставка мазута;

ООО "Восточная компания" - аренда;

ООО "Энергоспецналадка" - ремонтные работы;

ООО "Профи Плюс" - поставка нефтепродуктов;

и другие.

Организационная структура управления ОАО "Коммунэнерго" носит линейно-функциональный характер. Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, персоналу и др.) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения, роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов и как следствие - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Таблица 2 - Динамика численности работников, их состава и структуры в ОАО "Коммунэнерго" за 2014-2016 гг.

Категории работников	2014г.		2015г.		2016г.		2016 г. к 2014 г., %
	чел.	% к итогу	чел.	% к итогу	чел.	% к итогу
Весь персонал	2093	100,0	2097	100,0	2160	100,0	103,2
В том числе: 1. Рабочие	1637	78,2	1620	77,3	1642	76,0	100,3
2. Служащие в том числе: 2.1 Руководители	195	9,3	195	9,3	202	9,4	103,6
2.2 Специалисты	255	12,3	277	13,2	310	14,4	121,6
3. Другие категории	6	0,2	6	0,2	6	0,2	100

Как видно из таблицы , наибольший удельный вес в структуре персонала в течение всего анализируемого периода составляют рабочие, что соответствует специфике предприятия. В целом рабочий персонал вырос по сравнению с 2014 г. на 0,3%. Доля руководящего состава к 2016 г. увеличивается, и прирост составил 3,6%. Доля специалистов растет с каждым годом, и составила на 21,6% больше по сравнению с 2014 г. Доля лиц, относящиеся к другим категориям, остается неизменной на протяжении всего периода.

Наиболее ответственный этап в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой - изучение ее движения. Данные для изучения движения персонала приведены в таблице .

Таблица 3 - Анализ движения персонала ОАО "Коммунэнерго" за 2014-2016 гг.

№ п/п	Показатели	2014г.	2015г.	2016г.	2016 г. к 2014 г., %
1.	Списочная численность на начало года, чел.	2093	2097	2160	103,2
2.	Принято в течение года	319	641	478	149,8
3.	Выбыло в течение года	315	578	571	181,2
4.	В т. ч. уволено по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины и др. нарушения	315	578	571	181,2
5.	Списочная численность на конец года, чел.	2097	2160	2067	98,6
6.	Среднесписочная численность за год, чел.	2095	2129	2114	100,9
7.	Коэффициент оборота по приему	0,15	0,30	0,23	153,3
8.	Коэффициент оборота по выбытию	0,15	0,27	0,26	177,1
9.	Коэффициент текучести	0,15	0,27	0,26	177,1

По данным таблицы 3 видно, что удельный вес принятых работников в общей численности персонала весьма велик и составляет 49,8% к 2014 г.; удельный вес работников, выбывших за период, составляет 81,2%.

Что повлияло на увеличении коэффициентов оборота по приему и выбытию 53,3% и 77, 1% соответственно по отношению к 2014 г.

Коэффициент текучести кадров в 2016 г. выше, чем в 2014 г. и составляет 77,1%.

Необходимо разработать мероприятия по его снижению в перспективе и довести до оптимальной величины, так как чрезмерно высокая текучесть кадров отрицательно сказывается на эффективности работы предприятия.

Но, не смотря на негативные влияния, среднесписочная численность работников остается практически неизменной в анализируемом периоде и составляет 0,9% к 2013 г.

Изучение возрастной структуры персонала влияет на психо-социологический климат в коллективе предприятия.

Массовый прием на работу немолодых людей снижает восприимчивость к инновациям и, а необходимые в некоторых случаях увольнения порождают проблемы.

Данные по возрастному составу персонала в "Коммунэнерго" за 2016 г. приведены в таблице 4.

Таблица 4 - Возрастной состав персонала в "Коммунэнерго" за 2016 г.

Возраст	Численность, чел	Удельный вес, %
До 25 лет	198	9,2
От 25 до 30 лет	572	26,5
Продолжение таблицы 4
От 30 до 40 лет	949	43,9
От 40 до 50 лет	301	13,9
Свыше 50 лет	140	6,5
Всего работников	2160	100

Проанализировав таблицу, можно сделать вывод, что структура персонала, уравновешенная по рабочему стажу (не слишком молодые кадры, не слишком старые), так как основная доля сотрудников организации приходится на возраст от 30 до 40 лет, 43,9%, и вторая по количеству возрастная категория от 25 до 30 лет, 26,5%, что в свою очередь, свидетельствует о рациональной политике выбора работников с соответствующим опытом, образованием, квалификацией.

Наименьший удельный вес занимают сотрудники свыше 50 лет, 6,5%.

Не стоит забывать, при формировании структуры персонала о гендерном составе, так как результаты анализа структуры персонала по полу будут очень важны для дальнейших выводов о возможностях и перспективах развития предприятия. Данные для изучения гендерного состава приведены в таблице.

Таблица 5 - Гендерный состав работников "Коммунэнерго" за 2014-2016 гг.

Пол	01.01.14г		01.01.15г		01.01.16г
	чел	%	чел	%	чел	%
Мужчины	1108	52,9	1106	52,7	1092	50,6
Женщины	985	47,1	991	47,3	1068	49,4
Всего	2093	100	2097	100	2160	100

По данным таблицы можно сделать вывод, что к 2016 г. количество мужчин в организации плавно уменьшалось из года в год, а количество женщин увеличивалось, что в дальнейшем может привести к обеспечению гендерного баланса в составе сотрудников "Коммунэнерго".

Уровень образования персонала во многом влияет на успешное функционирование организации. Данные для изучения уровня образования приведены в таблице.

Таблица 6 - Уровень образования персонала в "Коммунэнерго" за 2016 г.

Уровень образования	Численность, чел	Удельный вес, %
Высшее	843	39.0
Среднее специальное	1185	54.9
Начальное профессиональное	132	6.1
Среднее полное	0	0
Среднее неполное	0	0
Всего работников	2160	100

По данным таблицы 6 можно сделать вывод, что наибольший удельный вес составляют работники со средним специальным образованием - 54,9%, на втором месте работники с высшим образованием - 39,0%. Эффективное использование персонала в организации после обучения в ВУЗах возможно при наличии стажа профессиональной деятельности; высшего образования; осознанности выбора профессии.

Для рационального использования персонала необходима работа по подготовке кадров, повышению квалификации, планирование повышения работников по службе и эффективное стимулирование качественных и количественных показателей труда. Данные по обучению сотрудников представлены в таблице.

Таблица 7 - Обучение сотрудников в "Коммунэнерго" за 2014-2016 гг.

Виды обучения	2014 г.		2015 г.		2016 г.		2014г к 2016 г., %
	чел	%	чел	%	чел	%
Профессиональное обучение	548	85.9	542	85.2	549	84.3	100.1
Повышение квалификации	90	14.1	94	14.8	102	15.7	113.3
Переобучение
ИТОГО	638	100	636	100	651	100	102.0

Проанализировав таблицу, можно сделать вывод, что количество обучающихся сотрудников в "Коммунэнерго" с каждым годом растет, так к 2016 году число обучившихся сотрудников увеличилось на 2%. Количество сотрудников по повышению квалификации к 2016 году выросло на 13,3 %. Система обучения и повышения квалификации работников компании будет эффективной лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом системой стимулирования труда (оплата труда, премии, льготы, моральные стимулы и др.), работой с резервом на руководящие должности, программами развития персонала и др.

Важнейшим фактором эффективной работы организации является своевременная и высококачественная подготовка персонала, что способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков.

2.2 Анализ организационной культуры в ОАО "Коммунэнерго" и предложения по ее развитию

Организационная культура - признаваемая и поддерживаемая работниками организации система ценностей и совокупность норм поведения как внутри организации, так и в ее отношениях с внешней средой.

Основополагающими принципами ОАО "Коммунэнерго" являются непрерывное совершенствование деятельности компании с целью обеспечения успешного развития бизнеса, роста благосостояния акционеров и сотрудников, ответственность Компании перед государством в бесперебойном энерго- и теплоснабжении. Свою миссию ОАО "Коммунэнерго" видит в надежном электро- и теплоснабжении потребителей, динамичном развитии акционерного Общества, эффективной работе на благо компании и Кировской области.

Стратегические цели компании:

Эффективное ведение бизнеса с целью повышения чистой прибыли и повышения ликвидности акций акционерного Общества;

Обеспечение надежного электроснабжения потребителей, за счет увеличения масштабов работ по реконструкции и техническому перевооружению электрических сетей и электросетевого оборудования (модернизация подстанций, реконструкция линий электропередачи, модернизация и развитие информационной инфраструктуры, средств связи, диспетчерского и технологического управления оборудованием).

Повышение эффективности функционирования за счет снижения издержек, удельных расходов по эксплуатации и потерь в сетях.

Обеспечение опережающего, сбалансированного развития сетей для возможности присоединения к электрической сети потребителей (на условиях, определенных ФСТ).

Разработка, принятие и исполнение программ стратегического развития Общества, технической политики ведется с учетом "Концепции технической политики ОАО РАО "ЕЭС России", "Стратегии развития Единой национальной электрической сети на десятилетний период", "Положения о технической политике ОАО "МРСК Урала и Волги" в распределительном сетевом комплексе".

Успешная работа компании неразрывно связана с тем, какой образ она создает в обществе, деловой среде. Положительный имидж ОАО "Коммунэнерго" - залог доверия к ней со стороны деловых партнеров. Поэтому те ценности и принципы, которыми руководствуется компания и её сотрудники в своей работе, неизменно является основой успеха. Профессиональный коллектив - основной капитал и главная ценность организации. Кадровая политика компании нацелена на привлечение высококвалифицированных специалистов, развитие персонала, его мотивацию на достижение высоких результатов. Опираясь на опыт социально-трудовых отношений ведущих российских и мировых компаний, Коммунэнерго создает для сотрудников комфортные и конкурентоспособные условия труда. Компания выполняет все взятые на себя в соответствии с Коллективным договором 2014г. социальные обязательства, обеспечивает реализацию закрепленных в нем гарантий и льгот. Кроме того, организация дает возможность каждому сотруднику регулярно повышать свою квалификацию и профессионально развиваться, в том числе участвуя в решении сложных, интересных задач, направленных на достижение общих целей.

Ключевое место в социальной политике ОАО "Коммунэнерго" занимает охрана здоровья и медицинское обслуживание работников. Наряду с обязательным медицинским страхованием сотрудники всех филиалов компании застрахованы по программе дополнительного медицинского страхования. В компании действует программа негосударственного пенсионного обеспечения работников через Негосударственный пенсионный фонд "Электроэнергетики".

Сотрудники Коммунэнерго являются частью большого, сплоченного коллектива, объединенного общими целями, имеющего собственные традиции и внутреннюю культуру. Базовые принципы деловой этики:

компания - это коллектив единомышленников-профессионалов. Компания ориентирована на долгосрочное сотрудничество с каждым человеком, принятым в коллектив. Главное условие для сотрудников - работать максимально эффективно, расценивать интересы Компании как свои личные, не останавливаться на достигнутом.

каждый сотрудник Компании понимает, что именно он создает реальность, в которой живет и действует. В коллективе компании работают те, кто умеет выделять главное, расставлять приоритеты в своей работе и качественно их использовать, а также имеет здоровое честолюбие, является настоящим профессионалом своего дела.

Компания уважает индивидуальность и ценность каждого сотрудника, поощряет инициативность. Честное отношение к делу, максимальное использование своих сил и способностей приносит сотруднику Компании не только моральное удовлетворение, но и материальную выгоду, что является залогом эффективной деятельности ОАО "Коммунэнерго".

Компания несет ответственность за свою работу перед государством, партнерами, коллегами.

ОАО "Коммунэнерго" ставит четкие цели и достигает их.

Порядочность, надежность, профессионализм - основа доверия партнеров по бизнесу.

Основа культуры - постоянное стремление к совершенству.

Основными принципами работы сотрудников являются профессиональная компетентность, ответственность, взаимное доверие и открытость. Следование этим принципам, а также соблюдение общих корпоративных ценностей, правил и стандартов поведения обеспечит эффективность и согласованность работы всех подразделений Компании, а также укрепит доверие и уважение партнеров по бизнесу. Ежегодно в компании проводится конкурс на лучшего мастера участка и инженера в межрайонное предприятие электрических сетей (МПЭС). Фотографии победителей вывешиваются на доску почета в ОАО "Коммунэнерго". Также каждое лето проводится конкурс между управленческими аппаратами энергосетевых компаний "Большая шляпа".

Широкое внедрение корпоративной символики также положительно влияет на организационную культуру. Опыт показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к Обществу, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.

"Коммунэнерго" ежемесячно организует оперативные совещания для начальников МПЭС, на которых решаются текущие вопросы и подводятся итоги. Кроме того, ежемесячно производят запросы и отчеты в ОАО "Коммунэнерго". Для более эффективной коммуникации сотрудников в организации широко используют сети Интернет. У большинства сотрудников есть свой электронный адрес и свой пользователь в QIP, что способствует наиболее продуктивной работе.

Неформальные связи присутствуют, не препятствуя деятельности организации, способствуют благоприятному социально-психологическому климату в коллективе, повышают заинтересованность в работе, улучшают ее.

Общими корпоративными праздниками являются:

-День Энергетика - 22 декабря;

-День Рождения Компании - 28 июня.

Эти дни не являются выходными днями, для сотрудников компании, и, тем не менее, ОАО "Коммунэнерго" организует ежегодное празднование корпоративных дат и считает это важным фактором в формировании и укреплении корпоративной культуры и духа компании.

Основной работой по развитию корпоративной культуры в Обществе занимается служба управления персоналом. Эта служба занимается людьми, разрабатывает и внедряет системы обучения, оценки, адаптации, нематериальной мотивации, проводит опросы удовлетворенности и другое.

Одной из составляющих успеха организации является развитие организационной культуры. Так и в "Коммунэнерго" корпоративная культура развивается, но для более успешного ее развития необходимо ввести должности менеджеров по корпоративной культуре или создать специальные подразделения, работающие исключительно в этом направлении.

Так же руководителю необходимо постоянно обращать внимание на своё поведение. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании".

Реакция руководства "Коммунэнерго" на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях.

Кроме того, выпускаемая газета должна публиковаться не только на сайте, но и распечатываться во все районные электросети. Все слухи, которые могут повредить престижу компании или ее сотрудникам нужно вовремя пресекать, а чтобы слухов было меньше, руководство должно чаще проводить собрания и совещания, на которых все четко, доступно и понятно объяснять и вводить в курс инноваций в организации.

Что же касается символики Общества, то надо не только чтобы она существовала в Обществе, но и сотрудники использовали ее. Так, например, у руководителей высшего и среднего звена должна быть символика, которая отличала бы их от директоров других фирм во время различных конференций и форумов, также должны быть у каждого канцелярские принадлежности с символикой своей фирмы и т.п.

Корпоративный кодекс должен содержать в себе понятные и выполнимые правила, включать разделы, относящиеся именно к "Кировэнерго", а не шаблонные высказывания. Серьезный корпоративный кодекс - признак наступившей зрелости бизнеса.

Изменение корпоративной культуры компании - долгий и кропотливый процесс. Новые ценности и нормы не удается ввести приказом. Они должны быть представлены так, чтобы все сотрудники достигли одинакового понимания, смогли их принять, и осознали, что их соблюдение способствует эффективной работе.

Заключение

На основании изучения психологии менеджмента сформулируем основные выводы по проделанной работе.

1) Организационная культура представляет собой набор определенных правил, образцов поведения, ценностей, установок, которые подразделяются всеми либо наибольшей частью работников той либо иной организации.

2) На сегодняшний день в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отгораживается от людей и выступает главным определением организации, ее частью, которая оказывает активное влияние на всех ленов организации, изменяющей их поведение согласно тем нормам и ценностям, которые и составляют ее основу. Потому как культура играет огромную важную роль в жизнедеятельности организации, то она должна выступать предметом пристального внимания со стороны руководства организации.

3) Исследование сущности организационной культуры является весьма актуальной задачей в жизнедеятельности любой организации, потому как именно она непосредственным образом воздействует на поведение людей в данной организации. При этом организационная культура - это один из мощных механизмов согласования собственных целей с общей целью организации, содержащее ценности, нормы, поведенческие установки, которые разделяются всеми сотрудниками организации.

4) Культура организации должна занимать важное место в управлении организации, потому как является главным инструментом и регулятором эффективности деятельности всей организации в целом, а также повышает престиж организации и ее конкурентоспособность.

5) Содержание организационной культуры включает такие элементы как: образцы базовых предложений, ценности, символика, традиции. Организационная культура обладает, как правило, трех уровневой структурой.

Были выявлены направления работы организационной культуры и даны предложения по ее развитию.

Так основополагающими принципами ОАО "Коммунэнерго" являются непрерывное совершенствование деятельности компании с целью обеспечения успешного развития бизнеса, роста благосостояния акционеров и сотрудников, ответственность Компании перед государством в бесперебойном энерго- и теплоснабжении. Среди деловых партнеров Общество имеет положительный имидж, что говорит о доверии к нему. Коммунэнерго создает для сотрудников комфортные и конкурентоспособные условия труда. Компания выполняет все взятые на себя в соответствии с Коллективным договором 2011 г. социальные обязательства, обеспечивает реализацию закрепленных в нем гарантий и льгот. Кроме того, организация дает возможность каждому сотруднику регулярно повышать свою квалификацию и профессионально развиваться, в том числе участвуя в решении сложных, интересных задач, направленных на достижение общих целей. Сотрудники Коммунэнерго являются частью большого, сплоченного коллектива, объединенного общими целями, имеющего собственные традиции и внутреннюю культуру. В Обществе существуют общие корпоративные праздники, что еще больше сплачивает коллектив.

Так в "Коммунэнерго" корпоративная культура развивается, но для более успешного ее развития необходимо ввести должности менеджеров по корпоративной культуре или создать специальные подразделения, работающие исключительно в этом направлении. Для большего узнавания в обществе, для создания и закрепления серьезного имиджа нужно не только разрабатывать символику и корпоративный стиль (корпоративные цвета, логотип и т.п.), но и использовать их в своей работе. Так же необходимо, чтобы все сотрудники были ознакомлены с корпоративным кодексом, который должен быть понятен и выполним каждому. Можно сделать вывод, что корпоративная культура в ОАО "Кировэнерго" как таковая имеется, вместе с тем она постоянно дополняется и улучшается.

Таким образом, корпоративная культура - это коллективный опыт, полученный организацией за всю историю ее развития. Корпоративная культура присуща любой организации и проявляется знаками, символами, мифами, историями, табу, структурой, способами организации труда и многим другим, что отличает одну организацию от другой. Она появляется вместе с организацией, когда осознанно или чаще неосознанно устанавливаются специфические корпоративные нормы, ценности и типичные модели поведения.

Сильная корпоративная культура: предоставляет сотрудникам четкие ориентиры, делает возможной эффективную коммуникацию, способствует принятию эффективных решений, снижает затраты на контроль, мотивирует сотрудников, повышает лояльность персонала, способствует стабильности организации.

Когда корпоративная культура является барьером для достижения компанией стратегических целей, она нуждается в изменении и развитии.

Список использованных источников

1. Антонова, Н.В. Психология управления: учеб. Пособие.- М.: Изд. дом Гос. ун-та - Высшей школы экономики, 2015. — 269 с.
2. Басовский, Л. Е. Менеджмент: Учебник.- М.: Инфра-М, 2007. — 216 с. ISBN 5-16-002806-4.
3. Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. - М.: 2016. — 504 с.
4. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: 2014. - 512 с.
5. Егоршин, А. П. Основы управления персоналом: Учебник. 2-e изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 352 с.
6. Козлов, В.В. Психология управления: учебник. - М.: Академия, 2011.- 224 с.
7. Мескон, М. Основы менеджмента: Учебник.– М.: Вильямс, 2014. - 704 с.
8. Переверзев, М. П. Менеджмент: Учебник - 2-е изд.,доп. и перераб. - ("Высшее образование").- М.: ИНФРА-М, 2015. – 345 с.
9. Ревская, Н. Е. Психология менеджмента. Конспект лекций: Учебник. - СПб.: Альфа, 2014. - 240 с.
10. Семенов, А. К. Основы менеджмента: Учебник 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд. «Дашков и К°», 2015. - 556 с.