Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Команда проекта, роли и функции членов команды (проект «Ремонт квартиры»)

Содержание:

Введение

В настоящее время люди все чаще сталкиваются с задачами, решение которых требует скоординированной командной работы.

Выбранная мною тема актуальна на сегодняшний день, так как для реализации разных проектов необходима эффективная команда, от которой зависит успех самого проекта.

Целью данной работы является исследование и анализ команды проекта, выявление ролей и функций членов команды.

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

получить полное представление о проекте;
раскрыть сущность понятия команды;
выявить качества, необходимые для работы в команде;
изучить функции и роли команды проекта;
исследовать команду рабочих по реализации проекта «Ремонт квартиры»;
провести анализ эффективности исследуемой команды проекта.

Объектом исследования стала команда рабочих, которая делает ремонт в квартире у близких знакомых нашей семьи.

Предмет исследования – анализ эффективности команды, осуществляющей реализацию проекта по ремонту квартиры.

Информационную базу составляют работы Полковникова А.В, Носовой Н.Ю., Ньютона Р., Войку И.П., Грекул В.И., Коваленко С.П и других авторов, а также сведения из электронных источников.

Команда проекта

Понятие проекта. Участники проекта

Слова «проект» и «управление проектом» прочно укрепились в терминологии, используемой руководителями разных сфер и уровней управления.

Единого общепринятого определения слова «проект» ни в отечественной, ни в зарубежной литературе не существует.

Слово «прое́кт» происходит от латинского «projectus», что означает «брошенный вперёд, выступающий, выдающийся вперёд».

До недавнего времени понятие «проект» использовалось преимущественно в инженерной среде и до сих пор часто ассоциируется с технической или сметной документацией, необходимой производства машин, оборудования, строительства зданий и сооружений^[1].

Проект (Project) – целенаправленное ограниченное во времени мероприятие, направленное на создание уникального продукта или услуги.

Проект представляет собой мероприятие, для которого людские, материальные и финансовые ресурсы организуются каждый раз новым способом для выполнения работ проекта. При этом время и затраты на выполнение проекта строго ограничены, а сам он имеет стандартный жизненный цикл^[2].

Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации принято называть проектным циклом или жизненным циклом проекта. Для каждого проекта, вне зависимости от лежащего в его основе замысла, характерен жизненный цикл определённой продолжительности^[3].

Каждый проект проходит несколько этапов развития, суть которых во многом зависит от типа проекта.

Но каждый проект в своем развитии проходит одни и те же этапы:

Определение целей проекта.
Планирование проекта и решение о том, как он будет выполняться.
Реализация проекта и достижение его результатов.
Проверка соответствия результатов исходным целям и задачам.
Завершение проекта^[4].

Для успешного достижения целей проекта критически важным является следующее:

идентифицировать состав участников проекта;
определить роли участников проекта и порядок их взаимодействия;
сформировать команду проекта и команду управления проектом;
построить необходимую и достаточную для управления проектом организационную структуру.

Участники проекта - организации Заказчика и Исполнителя и специалисты от организаций Заказчика и Исполнителя, а также другие организации и лица, которые участвуют в работе проекта или чьи интересы могут быть затронуты при исполнении или завершении проекта. Участники оказывают влияние на проект и его результаты^[5].

Состав участников проекта, их роли, функции, полномочия, ответственности и обязанности зависят:

От типа, вида, масштаба и сложности проекта, а также.
От того, на какой стадии/фазе жизненного цикла находится проект в данный момент времени^[6].

Перечень участников проекта включает:

Внутренних участников проекта (функциональные специалисты).
Внешних участников проекта (инициатор проекта; заказчик: владелец результата проекта: инвестор: куратор: спонсор).
Внешних участников по отношению к организации-исполнителю (консалтинг: лицензиар; генеральный поставщик, поставщики; проектировщик; генеральный подрядчик, субподрядчик).
Неключевых внешних участников проекта (орган власти, согласующие и контрольные службы: покупатели, клиенты и др.).

Вышеперечисленные прямые участники и дополнительные стороны, которые непосредственно не работают в проекте, называются заинтересованными лицами проекта. Заинтересованными лицами могут быть:

внутренние (фактически участники) - инициатор проекта, заказчик и будущие пользователи результата проекта, инвестор, руководитель и команда проекта, поставщики, подрядчики и др.;
внешние - общественность, опосредованно вовлеченная в проект, органы власти, средства массовой информации, конкуренты, потребительские сообщества и т.д^[7].

Заказчик — владелец и пользователь будущих проектных результатов. В качестве заказчика может выступать одно или несколько физических и (или) юридических лиц.

Инвестор — физическое или юридическое лицо, группа лиц, вкладывающие средства в проект. В качестве инвестора часто выступает заказчик. Если он таковым не является, то между заказчиком и инвестором заключается договор, определяющий сроки и формы инвестиций, возможность контроля выполнения контрактов, формы расчётов с другими участниками проекта. В инновационной сфере в качестве инвесторов могут выступать не только банки, частные инвесторы, уполномоченные органы власти, но и специализированные инновационные фонды, венчурные компании, другие институты рискового финансирования^[8].

Проектировщик — специализированная организация, выполняющая комплекс работ по подготовке проектно-сметной документации. При выполнении сложных и длительных проектов часто возникает необходимость в определении генерального проектировщика.

Руководитель проекта (проект-менеджер) — лицо, которому заказчик делегирует полномочия по управлению проектом. Именно проект-менеджер управляет такими аспектами проекта, как сроки, стоимость, область применения и качество работ по планированию и организации проектных работ, контролю и координации работ участников проекта.

Команда проекта — организационная структура, создаваемая руководителем проекта на период его осуществления, призванная обеспечивать максимально эффективное достижение поставленных целей и решение проектных задач.

Подрядчик (контрактор) — юридическое лицо, несущее в соответствии с контрактом ответственность за выполнение работ по реализации проекта. Если одна компания несёт ответственность за весь комплекс проектных работ, её называют генподрядчиком (генконтрактором), имеющим возможность передавать различные специализированные работы субподрядчикам (субконтракторам).

Поставщик — юридическое лицо, осуществляющее поставки материалов и оборудования, необходимых для выполнения всего комплекса работ по проекту. Как и некоторые другие участники, конкретный поставщик определяется генеральным подрядчиком на конкурсной основе или путём переговоров^[9].

Клиент - индивидуум или организация, которая будет использовать продукты проекта. Это могут быть также группы клиентов.

Спонсор - индивидуум или группа в исполняющей организации, которая обеспечивает финансовые, материальные и человеческие и другие ресурсы для осуществления проекта.

Команда управления проектом - специфическая организационная структура, возглавляемая управляющим (главным менеджером) проекта и создаваемая на период осуществления проекта. Главная задача команды управления проектом – осуществление функций управления проектом для эффективного достижения целей проекта.

Инициатор - сторона, являющаяся автором главной идеи проекта, его предварительного обоснования и предложений по осуществлению проекта. В качестве инициатора может выступать практически любой из будущих участников проекта, но деловая инициатива по осуществлению проекта в конечном счете должна исходить от обретенного проектом заказчика.

Лицензоры/Лицензирующие организации - организации, выдающие лицензии на право владения земельным участком, ведение торгов, выполнения определенных видов работ и услуг и т.п.

Органы власти - сторона, удовлетворяющая свои интересы путем получения налогов от участников проекта, выдвигающая и поддерживающая экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта.

Потребители конечной продукции – юридические и физические лица, являющиеся покупателями и пользователями конечной продукции, определяющие требования к производимой продукции и оказываемым услугам, формирующие спрос на них^[10].

Существуют также поддерживающие структуры или вспомогательные участники проекта: консалтинговые и аудиторские компании, органы независимой экспертизы, различные фонды поддержки и т. п. То есть все те, кто содействует основным участникам проекта в выполнении проектных задач.

Важное место среди участников реализации инновационного проекта может занять научно-технический совет — группа специалистов по тематическим направлениям проекта, несущие ответственность за выбор научно технических решений, уровень их реализации, полноту и комплексность мероприятий для достижения проектных целей.

Участники проекта реализуют различные интересы в процессе осуществления проекта, формируют свои требования, имеют свою индивидуальную степень вовлеченности в проект^[11].

Примерный состав участников проекта показан на рисунке 1.

$C:\Users\Александр\Downloads\Image_1518088253.png$

Рис.

1 Участники проекта

Понятие команды проекта

Любой проект состоит из множества задач, требующих решения. В небольших проектах функции менеджера и непосредственного исполнителя может выполнять один человек. В более крупных проектах такое невозможно: на различных стадиях жизненного цикла проекта к выполнению задач привлекаются разные люди. Все вместе они именуются командой проекта^[12].

Команда проекта — совокупность отдельных лиц, групп и/или организаций, привлеченных для выполнения всех работ проекта и ответственных перед руководителем проекта за их выполнение^[13].

Для успешной реализации проекта большое значение имеет формирование эффективной команды. Она является специфической организационной структурой, которая формируется на время жизненного цикла проекта. От того насколько успешно сформирована команда и насколько эффективно работают участники, от профессиональных, организационных и личностных качеств каждого участника зависит результат управления^[14].

Исследования показывают, что существует набор факторов, которые серьезно влияют на эффективность работы команды. Это как внешние, так и внутренние факторы. Наиболее подходящими условиями, в которых быстро развивается эффективная команда, признаны следующие:

В команде не более семи—девяти человек. Норма управляемости определена специалистами в семь человек. Если подчиненных больше, необходимо создавать отделы. Возникновение дополнительных уровней управления может негативно отразиться на эффективности команды.
Члены команды подчинены непосредственно менеджеру проекта. Матричная структура иногда предполагает рабочее взаимодействие между менеджером и членом команды через функционального руководителя последнего. В некоторых случаях это мешает установлению рабочего контакта, оперативной и эффективной работе.
Проектная организационная структура проекта. Члены команды задействованы в проекте на 100% загрузки, на полный рабочий день. Отвлечение на внепроектные задачи может расхолаживать и снижать эффективность членов команды.
Члены команды работают в проекте от начала до самого конца, сотрудники не сменяются в ходе проекта. Они участвуют в процессах целеполагания и впоследствии могут наблюдать получение итоговых результатов проекта. Члены команды могут видеть результаты своего труда и гордиться ими.
Члены команды собраны в одном месте. Процесс коммуникаций более прост и эффективен. Территориально разбросанные команды могут испытывать некоторые барьеры в общении и взаимодействии, определяемые именно их физическим разделением (разные офисы, разные города и даже страны).
Проект представляет собой интересную, творческую, нетривиальную задачу, которая всем интересна. Работа над захватывающим проектом стимулирует более аффективное сотрудничество, поиск новых методов и средств решения вопросов. Члены команды гордятся принадлежностью к такому проекту.

Выполнение всех перечисленных условий в проекте - большая редкость^[15].

Традиционная команда представляет собой стабильный коллектив, состоящий из сотрудников, подчинённых одному руководителю. Неформальная команда может состоять из сотрудников самых разных подразделений, объединённых на добровольной основе по интересам или иным причинам^[16].

Количество участников может варьировать от единиц до нескольких сотен и даже более. Если проект является сложным и масштабным к его реализации могут быть привлечены несколько команд. При этом главная цель проекта достигается реализацией локальных целей каждой из команд^[17].

Набор команды проекта

При наборе членов команды проекта необходимо учитывать следующее:

Доступность - возможность привлечения специалиста на проект в запланированные сроки.
Квалификация - наличие у потенциального члена команды квалификации, отвечающей требованиям проекта.
Опыт работы - наличие опыта выполнения работы, которую планируется закрепить за потенциальным членом команды.
Заинтересованность - наличие интереса в работе над проектом.
Стоимость - величина оплаты труда потенциального члена команды^[18].

Целью процесса набора команды проекта является привлечение к проекту специалистов необходимой квалификации и формирование из них рабочей группы (групп) для исполнения работ проекта^[19].

Квалификация персонала проекта должна быть тщательно изучена. Кроме того, проектом должна быть предусмотрена возможность повышения квалификации каждого из участников команды^[20].

Если есть опасения, что квалификация членов команды, привлекаемых для участия в проекте, может оказаться недостаточной, то в рамках плана проекта следует разработать план обучения персонала. В этот план могут быть также включены программы обучения членов команды и получения ими сертификатов, наличие которых способствует успешному выполнению проекта^[21].

Подбор кадров и формирование команды проекта:

Определение функциональных обязанностей участников проекта;
Поиск и отбор кандидатов;
Формирование команды проекта, включает:

Прием на работу и назначение на должность;
Определение прав, обязанностей и должностных инструкций;
Организацию работ в команде;
Определение условий оплаты;
Разработку системы санкций и поощрений.

Обучение членов команды проекта;
Планирование служебной карьеры в проекте;
Организацию и совершенствование работы команды проекта.

При формировании и создании команды проекта главной задачей управляющего является формирование объединенной едиными целями и ценностями группы, состоящей из совокупности людей с различными организационными и профессиональными культурами.

Этот процесс включает в себя получение человеческих ресурсов (индивидуальных и групповых), требуемых, назначенных и работающих в проекте. Часто “лучшие” человеческие ресурсы могут не быть в

распоряжении на данный момент и команда проекта должна своевременно обеспечить те ресурсы, которые будут отвечать требованиям проекта^[22].

Обычно набор команды проекта осуществляется путем привлечения внешних и внутренних специалистов. Внешние специалисты привлекаются в проект на условиях подряда или трудового договора, сотрудники родительской организации - на условиях полной или частичной занятости.

В случае привлечения специалистов на условиях частичной занятости формируется матричная организационная структура, предполагающая двойное подчинение сотрудника. Он подчиняется как своему линейному руководителю, так и менеджеру проекта. В таком случае необходимо определить и зафиксировать степень привлечения (загрузку) исполнителя в проекте. Она может быть определена в процентах рабочего времени, либо в рабочих часах, либо иным способом, например, сдельно.

В группе исполнителей, привлеченных к проекту, должны быть распределены роли, четко определены зоны ответственности и полномочий. Каждый должен понимать свое место и задачи в группе и проекте в целом. Задачи проекта должны быть согласованы и распределены между исполнителями согласно расписанию проекта^[23].

Стоит отметить четыре важных правила выбора управляющего проектами:

Не нужно передавать функции управления проектами людям только потому, что они занимают высокие посты в руководстве предприятия.
Размер заработной платы управляющего проектом должен устанавливаться по результатам достижения целей проекта, а не по числу подчинённых, которыми он руководит;
Совсем необязательно, чтобы управляющий проектом был самым высокооплачиваемым работником компании;
Необходимо обеспечить ротацию управляющих проектов внутри компании в зависимости от сложности и масштабов реализуемых проектов, компетентности, профессионализма с целью достижения наивысшей эффективности реализации проектов, а также мотивации и карьерного роста управляющих^[24].

При подборе команды проекта представляют интерес различные психологические тесты, помогающие руководителям проектов включать в команду людей, личностные характеристики которых охватывают диапазон качеств, необходимых для успешной реализации проекта. В качестве примера можно привести тест Мередита Белбина - американского психолога, который более десяти лет посвятил изучению условий, необходимых для успешной деятельности управленческих команд. Белбин предположил, что каждый член команды играет две роли: функциональную, связанную с формальной спецификой деятельности, и "командную роль", особенно важную для успешной деятельности команды. Белбин выделил и описал восемь типов командных ролей, которыми характеризуется все "ролевое разнообразие" команды: "исполнитель", "председатель", "формирователь", "мыслитель", "исследователь ресурсов", "оценивающий", "коллективист" и "доводящий до конца". Основным качеством "исполнителей" является дисциплинированность, организованность, сознательность, приверженность обязательствам, серьезное отношение к любому делу, надежность, практичность, терпимость к окружающим. "Исполнители" - эффективные организаторы и администраторы. Им присущ практичный и реалистичный подход к выполнению работы. Для "коллективиста" характерен консультативный стиль руководства и склонность к неформальному общению с коллегами и подчиненными. Из них получаются отличные наставники молодых менеджеров. Основное назначение "мыслителя" в команде - привнесение новых и оригинальных идей. "Председатель" - человек, знающий, как использовать ресурсы, исключительно адаптивный при общении с людьми, но в то же время никогда не теряющий контроля над ситуацией и способности принимать самостоятельные решения. Тестирование по методу Белбина позволяет определить "командную роль" потенциального члена команды и при формировании команды включать в нее людей с такими личностными характеристиками, чтобы в команде были реализованы все восемь ролей^[25].

Развитие команды проекта

Группа сотрудников, выделенных в проект, может так и остаться группой отдельных сотрудников. Для создания слаженного, боевого, эффективного коллектива, готового к решению сложных задач, менеджеру проекта придется серьезно поработать^[26].

Развитие команды проекта - рост квалификации членов команды проекта и укрепление взаимодействия между ними с целью повышения эффективности исполнения проекта.

Целью процесса развития команды проекта является формирование атмосферы сотрудничества и взаимопомощи в команде проекта, а также условий для получения синергетического эффекта при взаимодействии членов проектной команды^[27].

Для того чтобы команда представляла собой единое целое, проводятся мероприятия по ее укреплению. Операции по укреплению команды могут выполняться в виде специальных тренингов. Укреплению команды способствует проведение регулярных обсуждений хода проекта, совместная работа над плановыми задачами, проведение неформальных совместных мероприятий.

Сплочению команды способствует размещение членов команды проекта в одном месте. Стратегия со-расположения предполагает наличие комнаты, оснащенной электронными средствами связи, досками для расписаний и другими приспособлениями, которые способствуют взаимному общению.

Стимулирование и поощрение желаемого поведения членов команды является частью процесса развития команды. План поощрения создается в процессе планирования команды проекта. Решения о премировании принимаются на основании результата оценки эффективности работы команды^[28].

Среди задач менеджера по развитию команды можно выделить:

формальные управленческие задачи — распределение ролей, определение зон ответственности и условий подчиненности;
неформальные лидерские задачи — сплачивание коллектива, формирование духа товарищества и взаимовыручки, обеспечение теплых личных отношений в команде^[29].

Развитие команды проекта проходит в четыре этапа:

формирование,
притирка,
нормализация,
функционирование.

На этапе формирования происходит определение членов команды и введение их в проект. Как правило, сформированная группа - это еще не команда, способная эффективно решать задачи проекта. Члены команды еще не понимают четко своей роли в проекте. На этом этапе требуется директивный стиль управления, который опирается на четкие указания руководителя.

На стадии "притирки" часто возникают конфликтные ситуации. Руководитель проекта должен уделять большее внимание человеческому фактору, созданию благоприятной среды для развития команды проекта. Для этого этапа рекомендуется использовать смешанный стиль директивного руководства со стилем убеждения.

На этапе нормализации команда начинает объединяться в единое целое. Повышение эффективности взаимодействия членов команды достигается за счет доверия к опыту коллег. Стиль руководства на этом этапе направлен на развитие мотивации, повышение уверенности команды в ее возможностях.

На этапе функционирования команда представляет собой единое целое. Стиль руководства основан на делегировании полномочий членам команды. Основной задачей руководителя проекта является разработка такого плана развития команды, который бы позволил как можно скорее выйти на стадию функционирования^[30].

Таким образом, под командой проекта понимается группа физических лиц, вовлеченных в прямое и активное управление проектом, мотивированных на общую цель и результат, занятых в проекте значительное количество времени, как правило, от начала проекта и до его конца.

Управление командой проекта

Человеческие (трудовые) ресурсы занимают особое место в системе управления проектом. Управление персоналом проекта включает в себя следующие процессы:

организационное планирование;
кадровое обеспечение проекта;
создание команды проекта;

Кроме того, управление персоналом проекта реализует функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта, необходимые для эффективного выполнения работ и успешного завершения проекта.

Организационное планирование — определение, документирование и распределение ролей в проекте, ответственности и отчётности^[31].

Управление командой проекта - контроль эффективности работы членов команды проекта, обеспечение обратной связи, решение проблем и координация изменений, направленных на повышение эффективности исполнения проекта^[32].

Взаимосвязь процессов управления человеческими ресурсами проекта показана на рис. 2

Взаимосвязь процессов управления человеческими ресурсами проекта

Рис.

2 Взаимосвязь процессов управления человеческими ресурсами проекта^[33]

Процесс управления командой проекта тесно связан со всеми процессами планирования проекта. Первоначальный состав команды определяется на основании укрупненной иерархической структуры работ. После того как команда выполнила детализацию состава работ, может появиться необходимость изменения в составе команды, которое приводит к увеличению или уменьшению рисков проекта, связанных с изменением уровня квалификации членов команды, что, в свою очередь, приводит к дополнительному планированию рисков. Квалификация состава команды проекта влияет на оценку длительности операций, поэтому может возникнуть необходимость в изменении расписания операций^[34].

Команда управления проектом

От схемы управления и структуры управления проектом зависит успех реализации проекта.

Команда управления проектом (Project Management Team) - специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем (главным менеджером) проекта и создаваемая на период осуществления проекта^[35].

Основная цель которой - собственно управление и координация процессов внутри проекта. В самом простом случае команда управления проекта состоит только из его руководителя^[36].

Формируя команду управления проектом, необходимо определить ключевых лиц проекта, принимающих решения.

Для обеспечения всех необходимых функций управления проектом команда управления проектом должна включать в свой состав участников со следующими ролями:

Руководитель проекта;
куратор проекта (спонсор);
архитектор системы;
администратор проекта.

Состав команды управления должен быть достаточным, чтобы осуществлять:

Управление ресурсами проекта, в том числе:
определение требуемых для достижения целей проекта ресурсов
подготовка предложений по изменению состава группы управления проектом;
утверждение персональных изменений в составе рабочих групп проекта;
оценка стоимости проекта, подготовка бюджетов проекта и отчетов об исполнении бюджетов.
Управление сроками выполнения проекта, в том числе:
подготовка плана работ проекта;
контроль над выполнением проекта;
подготовка отчетов о ходе работ проекта.
Управление качеством проекта, в том числе:
контроль соответствия разрабатываемых проектных решений Техническому заданию;
организация экспертизы проектных решений.
Управление рисками проекта, в том числе:
анализ рисков проекта;
разработка планов мероприятий по снижению рисков;
реализация мероприятий по снижению рисков.
Управление проблемами проекта, в том числе:
анализ проблем проекта;
разработка мероприятий по разрешению проблем проекта;
реализация мероприятий по разрешению проблем проекта.
Контроль над организацией работ в проектных группах, в том числе:
согласование отчетов о ходе работ;
контроль над функционированием системы сбора и распределения информации;
контроль документирования проектных результатов^[37].

Примерный состав команды управления проектом показан на рисунке 3

$C:\Users\Александр\Downloads\Image_1518088482.png$

Рис.

3 Команда управления проектом^[38]

Различие между командой проекта и командой управления проектом

Следует делать некоторое различие между: команда проекта и команда управления проектом.

Команда проекта - совокупность индивидуумов и их групп, объединенных целевым образом для работы над проектом, специфическая организационная структура, создаваемая на период осуществления проекта либо одной из фаз его жизненного цикла.

Задача команды проекта – осуществление полного комплекса работ по проекту для достижения его целей.

В команду проекта входят лица, представляющие интересы различных участников проекта.

Главная задача команды проекта – осуществление функций координации действий и согласование интересов всех участников проекта для достижения целей проекта.

Команда управления проектом – члены команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, включая представителей некоторых участников проекта и технический персонал.

В небольших проектах организации эта команда может включать в

себя практически всех членов команды проекта.

Главная задача команды управления проектом – осуществление функций управления проектом для эффективного достижения целей проекта.

Место и роль команд в проекте определяется целями входящих в них лиц и представителей участников проекта, степенью участия команды в процессах проекта и ее ответственностью.

Состав и функции команды управления проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта, однако во всех случаях ее состав должен обеспечить высокий профессиональный уровень всех возложенных на нее обязанностей^[39].

Качества, необходимые для работы в команде

На эффективность работы группы могут оказать влияние индивидуальные характеристики каждого члена команды. Это следует учитывать при наборе людей для работы над проектом. Они должны обладать определенными качествами:

Организатор-координатор — как правило, это руководитель команды, член команды прагматического и практического склада мышления с навыками планирования и организации практической деятельности, организовать совместные действия, правильно распределить обязанности^[40];

Для успешной работы управляющий проекта должен соответствовать некоторым требованиям, например, уметь взаимодействовать со специалистами различного уровня, профиля и квалификации; понимать основные цели проекта; иметь поддержку высшего руководства;

обеспечивать надежную информационную поддержку проекта; разбираться в людях и быть, по возможности, гибким в отношении всех аспектов проекта^[41].

Уровень руководства менеджера проекта основывается на его специальных знаниях, личностных особенностях, умении давать распоряжения, а также на многих других качествах, приобретаемых с опытом.

Отметим некоторые из них:

умение предвидеть проблемы;
умение найти верное решение в надлежащее время;
умение управлять (одновременно) временными и затратными параметрами проекта;
открытость к консенсусу;
умение учесть культурные (в широком смысле) различия (в культуре, менталитете и др.);
умение делегировать полномочия компетентными сотрудниками;
умение суммировать (обобщать) мысли членов команды и действовать как катализатор команды^[42].

Аналитик — наиболее уравновешенный член команды с системным складом мышления;
Переговорщик — член команды, обладающий высокими коммуникационными навыками, способностью к убеждению, с широкими связями во внешней среде;
Критик — член команды с критическим складом ума и умением вскрыть все риски различных действий команды;
Душа команды — наиболее эмоциональный и жизнерадостный член команды, её «импульс» и «совесть»;
Генератор идей — член команды с наиболее раскрепощённым, образным складом мышления, с высокой образовательной подготовкой, широким кругозором, развитым творческим мышлением;
Стратег — член команды со стратегическим мышлением, способный сохранять ключевое направление командной деятельности, формировать и конкретизировать видение проекта^[43].

Из вышесказанного можно сделать выводы, что проект – это задача, которую нужно решить. Проекты могут быть разные: глобальные и менее грандиозные. Чтобы осуществить проект, нужно набрать команду специалистов, которые решат все поставленные задачи. Размер команды зависит от специфики, типа и масштаба проекта. В его реализации могут принимать участие от единиц до нескольких сотен человек. Команда создается на время реализации проекта. Для успешной реализации проекта необходимо создавать эффективную команду, учитывая квалификацию и опыт работы потенциального члена команды. Особенно важен выбор управляющего проектом. Это должен быть лидер, который сможет заинтересовать и повести за собой других к поставленной цели. Руководитель должен уметь взаимодействовать со специалистами различного уровня, проявлять гибкость в различных ситуациях, разбираться в людях, предотвращать и разрешать конфликты.

Для эффективного достижения целей проекта создается команда управлением проекта. Она осуществляет управление и координацию внутренних процессов проекта: ресурсами, сроками выполнения и качеством проекта.

Роли и функции членов команды

Модели определения ролей в команде

Роль в проекте (проектная роль) - определенный набор функций и полномочий в проекте, созданный с целью распределения обязанностей между членами команды проекта. Проектную роль можно рассматривать как временную должность в организации (компании)^[44].

Существует три основные модели для определения ролей в команде:

Роли, выполняемые членами проектной команды. делятся на три группы:
- роли, ориентированные на выполнение задач команды;
- роли, ориентированные на создание/ поддержание работы команды;
- индивидуальные (нефункциональные) роли.
Выделяют четыре основные категории участников, различных по типу поведения:
- руководители (directors);
- «всеобщие друзья» (socializes);
- «личные друзья» (relates);
- мыслители (thinkers).

Чтобы добиться наилучшего результата в подборе команды по одной из представленных моделей, следует придерживаться равного соотношения исполнителей каждой категории и избегать доминирования одной из них.

Согласно модели Р. М. Беллина, в каждой команде, которая стремится эффективно организовать свою работу, должны реализовываться следующие роли:

Ведущий, председатель (chairman) — выбирает направление движения команды вперед к общим целям проекта, обеспечивая оптимальное использование своих ресурсов.

Оформитель (shaper) — придает законченную форму всем действиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности.

«Генератор идей» (plant) — выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа.

Критик (monitor-evaluator) — анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения.

«Рабочая пчелка» (company worker) — превращает планы проекта в практическую работу, систематически и эффективно выполняет принятые обязательства.

«Человек команды», опора команды, социализатор (team worker) (ЧК) поддерживает командный дух среди участников проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного настроя.

«Добытчик» (resource investigator) — обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами команды, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для проекта, и проводит все последующие переговоры.

«Завершающий» (completer) — играет доминирующую роль во время тестирования результатов проекта на завершающей фазе жизненного цикла, однако его роль на более ранних фазах также важна.

В идеальной команде роли должны быть сбалансированы. Из представленных моделей наиболее предпочтительной для определения ролей в команде проекта являются вторая и третья модели, так как при классификации ролей они позволяют использовать разные критерии (типы поведения н функциональные обязанности, которые выполняют участники проекта). Поэтому возникает задача формирования комбинированной модели^[45].

Основные роли участников проекта

Руководитель проекта должен чётко расписать функциональные обязанности собственные и членов команды. Совместно с индивидуальными особенностями и особенностями неформальных взаимоотношений, функциональные обязанности определяют распределение ролей в команде проекта^[46].

Можно выделить основные роли участников проекта:

Заказчик - главная сторона, заинтересованная в осуществлении проекта и достижении его целей. Заказчик определяет основные требования к проекту, обеспечивает финансирование проекта за счет своих или привлекаемых средств, заключает контракты с основными исполнителями проекта и несет ответственность по этим контрактам, управляет процессом взаимодействия между всеми участниками проекта или делегирует основному исполнителю эту функцию, несет ответственность за проект в целом перед обществом н законом и т.п.
Клиент - индивидуум или организация, которая будет использовать продукты проекта. Это могут быть также группы клиентов.
Спонсор - участник, обеспечивающий финансовые, материальные, человеческие и другие ресурсы для осуществления проекта.
Управляющий проектом (главный менеджер проекта) (Project Manager) - физическое лицо, которому делегируются полномочия по руководству всеми работами по осуществлению проекта: планированию, контролю и координации работ всех участников проекта^[47].
Эксперт - член команды наиболее высокой квалификации, выполняющий ключевые операции;
Хозяйственник - член команды, ответственный за снаряжение, оборудования и инвентарь команды^[48];

После своего назначения проект-менеджер определяет структуру разбиения работ проекта, организационную структуру проекта, далее соответствующим образом организует работу сотрудников. Кроме того, менеджер проекта должен разработать руководство по организации проекта, включающее в себя организационную структуру и необходимые должностные инструкции, описывающие ответственность каждого сотрудника^[49].

Управляющий проектом обычно выполняет следующие функции:

формирует команду проекта;
разрабатывает план проекта и обеспечивает достижение требуемых результатов;
разрешает межличностные конфликты;
разрешает вопросы распределения ресурсов на всех уровнях организации;
проводит переговоры;
устанавливает все необходимые коммуникационные связи;
формирует интегрированную систему контроля изменений в проекте;
расставляет приоритеты;
участвует в подборе, подготовке и мотивации персонала;
формирует благоприятную атмосферу в команде^[50].

Для эффективной реализации своих функций менеджеру проекта реально приходится выполнять множество ролей:

стратега - определение направления использования ресурсов проекта;
переговорщика - приобретение ресурсов для поддержки проекта;
организатора - объединение вокруг себя команды управления проектом и исполнителей;
наставника - обеспечение консультационной поддержки для членов команды проекта;
мотиватора - создание такого окружения для команды проекта, которое позволит команде работать наиболее эффективно;
контролера - проверяет эффективность использования ресурсов для поддержки результатов проекта;
дипломата - создаст и поддерживает союзы с участниками проекта для получения их поддержки в ходе достижения целей проекта^[51].

Состав полномочий и ответственность управляющего проектом определяется контрактом с Заказчиком, однако перед ним и его командой обычно ставится задача эффективного управления осуществлением проекта на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Управляющий проектом несет ответственность за достижение целей проекта в рамках бюджета, в соответствии с плановыми сроками осуществления проекта и с заданным уровнем качества.

В процессе осуществления проекта управляющий проектом может столкнуться с такими важными вопросами, как загрязнение окружающей среды, государственная безопасность, размещение промышленных отходов, пользование землями, находящимися в государственной юрисдикции, а также с этическими проблемами. Все это требует от управляющего проектом наличия соответствующих профессиональных знаний, опыта и мастерства^[52].

Определение ролей и ответственности в проекте должны производиться с учетом факторов внешней среды предприятия. В таблице 2.1 приведены примеры возможного влияния организационных, технических, межличностных и политических факторов на процесс планирования команды проекта^[53].

Таблица 2.1
Влияние факторов внешней среды на планирование команды проекта^[54]
Факторы	Влияние на определение ролей команды и ответственности
Организационные	Взаимоотношения организаций или отделов, участвующих в проекте, механизмы взаимодействия между ними внешней среды
Технические	Навыки и специальности, необходимые для выполнения проекта, необходимость обеспечения координации между языками программного обеспечения, наличие специфических сложностей при переходе от одной фазы жизненного цикла к другой
Межличностные	Официальные и неофициальные отношения между потенциальными членами команды проекта, их должностные обязанности. Культурные или языковые различия между членами команды, которые могут оказать влияние на их рабочие взаимоотношения
Политические	Цели и интересы потенциальных членов команды проекта, люди (или группы людей), которые имеют неформальное влияние 8 областях, представляющих важность для проекта, существование неформальных связей между потенциальными участниками проекта

Сделаем выводы из вышесказанного. Чтобы достичь поставленных целей в проекте, его руководитель должен четко распределить роли и функциональные обязанности каждого члена команды. В распределении функций и ролей должны учитываться следующие факторы: квалификация и опыт работы, индивидуальные особенности людей, их культура и тип поведения, языковые отличия. Управляющий проектом несет ответственность за достижение поставленных целей, и от того, как он определит ролевой состав команды зависит успех всего проекта.

Анализ эффективности состава исследуемой команды проекта

Характеристика объекта изучения

С реализацией проектов связана вся история развития человечества. Существует множество проектов, начиная с глобальных (построение космодрома «Восточный», введение в эксплуатацию новых морских портов, разработка современного оружия), до менее грандиозных (открытие новых школ, детских садов, магазинов и т.д.).

Все люди, на протяжении своего жизненного пути, в быту тоже реализует какие-либо проекты: ремонт квартиры, покупка жилья, постройка дома, празднование юбилея и т.п. Для того, чтобы решить поставленные задачи приходится привлекать разных специалистов. Все вместе они называются командой.

Объектом моего исследования стала команда рабочих, которая делает ремонт в квартире у близких знакомых нашей семьи.

Данный проект не является очень сложным или масштабным, поэтому для его реализации была привлечена одна команда.

Участники этой команды, прежде чем попасть в рабочую группу, проходили собеседование. В результате собеседования были отобраны члены команды, главным образом, по профессиональным навыкам и опыту работы, также учитывалось наличие интереса в работе, величина оплаты труда и возможность привлечения специалиста на проект в запланированные сроки. В рамках плана проекта не была предусмотрена возможность повышения квалификации или обучения кого-нибудь из участников команды.

Для успешного выполнению проекта привлекались квалифицированные специалисты.

У сформированной группы есть общая цель: сделать качественный ремонт квартиры в установленные сроки.

Чтобы команда представляла собой единое целое, там проводится регулярное обсуждение с работниками хода проекта. Это способствует укреплению команды, формируется атмосфера сотрудничества и взаимопомощи.

Формальный лидер этой рабочей команды – это бригадир, который руководит всеми работами по ремонту и решает все возникшие проблемы в ходе проекта.

Управление командой связано с процессами планирования проекта. Первоначальный состав команды был изменен после выполнения определенных ремонтных работ.

У каждого члена команды есть свои роли. При возникновении каких-либо проблем определяются конкретные задачи каждому члену команды для решения рабочих вопросов.

Основные роли и функции команды

Чтобы эффективно реализовать свои функции в исследуемой мной команде, бригадиру приходится выполнять множество ролей: организатор, стратег, переговорщик, наставник, мотиватор, контролер, дипломат.

Организатор:

объединяет вокруг себя всех членов команды;
организовывает совместные действия исполнителей проекта;
раскрывает индивидуальные наклонности и таланты каждого участника команды;
правильно распределяет обязанности между членами рабочей группы;
умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды;
подготавливает план работ по реализации проектных работ;
утверждает персональные изменения в составе рабочей группы.

Стратег:

выбирает оптимальный путь движения команды к общим целям;
определяет направления использования ресурсов проекта;
выдвигает новые идеи и предложения при решении сложных комплексных проблем;
внедряет радикальные технологии;
ищет новые решения технических задач.

Переговорщик:

устанавливает внешние и внутренние контакты полезные для команды;
приобретает ресурсы для поддержки проекта;
проводит все переговоры;

Наставник:

направляет групповые обсуждения и результаты совместной деятельности в определенные рамки;
обеспечивает членов команды проекта консультационной поддержкой;

Мотиватор:

создает специальное для команды проекта окружение, позволяющее работать наиболее эффективно;
подталкивает людей работать над распределенными целями;
находит обходные пути при возникновении препятствий.

Контролер:

занимается поиском изъянов и недостатков в проделанных работах;
проверяет эффективность использования ресурсов;
контролирует соответствие ремонтных работ техническим условиям.

Дипломат:

ведет гибкие переговоры с клиентом и заказчиком, избегая трений;
вежливо и обходительно общается с членами команды;
учитывает культурные различия участников проекта;
предотвращает межличностные проблемы;
в трудных ситуациях поддерживает силу духа и оказывает моральную помощь членами команды;
обеспечивает благоприятный психологический климат в команде.

В данном проекте основную роль играют исполнители ремонтных работ: слесарь-сантехник, электрик, штукатур- маляр, плиточник-облицовщик, паркетчик. Каждый из них выполняет свои функции:

слесарь - сантехник:

ремонт, демонтаж старых и монтаж новых систем санитарно-технического оборудования;
обеспечение работоспособного состояния систем отопления, водоснабжения и канализации;
создание заявок на расходные материалы и запчасти.

электрик:

расчет необходимого сечения кабелей для силового питания оборудования и освещения;
прокладывание кабелей силового питания и освещения;
осуществление монтажных и других работ при внедрении нового электрического оборудования;
подготовка и наладка электроприборов к включению;
подключение электрооборудования;
ремонт и поиск неисправностей.

штукатур-маляр:

оштукатуривание стен и потолка;
покраска труб, потолка и откосов;
оклеивание обоями стен.

плиточник-облицовщик:

облицовывает стены керамической плиткой;
готовит растворы, очищает поверхности, режет плитку по размерам;
выполняет укладку ковровой керамики по заданному рисунку.

паркетчик:

подготовка основания(стяжка);
укладка паркета;
шлифовка и лакировка паркета.

Анализ эффективности исследуемой команды

На мой взгляд, данный состав команды показал свою эффективность.

Это видно из следующих фактов:

работа над данным проектом вызвала интерес (как творческий, так и материальный) у участников команды;
команда состоит из шести человек, и все они собраны в одном месте, что облегчает управление ею;
проводится высокий уровень контроля над рабочим процессом. Это способствует предотвращению ошибок, связанных с трудовой деятельностью команд.
все члены команды, задействованные в проекте, загружены работой на 100% так как бригадиром был предварительно составлен график всех плановых бот;
все члены команды подчинены непосредственно бригадиру. Это способствует установлению рабочего контакта, оперативной и эффективной работе команды.
все ремонтные работы были выполнены качественно и сданы в установленные сроки благодаря слаженной работе всей команды.

Главным показателем эффективности данной команды является качественно выполненные и сданные в установленные сроки ремонтные работы конкретного объекта.

Итак, по результатам моих исследований можно сделать выводы, что для успешной реализации проекта необходима высококвалифицированная команда. Чтобы команда была эффективной необходимо учитывать её состав, размер, межличностные взаимоотношения, контроль над рабочим процессом и организаторские способности руководителя. Особенно хочется отметить, что эффективность команды зависит от её руководителя, который должен обладать лидерскими способностями, высоким самоконтролем, умением заранее предвидеть проблемы и решать их.

Заключение

В ходе выполнения данной курсовой были решены следующие задачи:

получено четкое представление о проекте;
раскрыта сущность понятия команды;
выявлены качества, необходимые для работы в команде;
изучены функции и роли команды проекта;
исследована команда рабочих по реализации проекта «Ремонт квартиры;
проведен анализ эффективности исследуемой команды проекта.

По результатам проделанной работы можно сделать следующие выводы:

Проект – это некоторая деятельность, предполагающая осуществление каких-либо действий для достижения определенных целей в установленные сроки.

Команда – это группа людей, которые вовлечены в процесс реализации проекта, взаимодополняющих друг друга для исполнения поставленных целей.

Команда создается на время реализации проекта. Специалисты должны быть привлечены в команду своевременно и отвечать определенным требованиям для выполнения поставленной задачи. Фактором эффективности работы команды является её ролевой состав.

Особое внимание стоит уделить команде управления проектом. Это ключевые специалисты, принимающие решения, от которых зависит успех всего проекта в целом.

Основную работу в проекте делают исполнители, выбор которых зависит главным образом от их квалификации и опыта работы. Привлекаемые в проект сотрудники должны четко понимать свою роль и задачи в проекте.

Для создания слаженного рабочего коллектива, руководителю проекта предстоит создать благоприятную атмосферу для сотрудничества и взаимопомощи, в которой каждый член команды сможет раскрыть собственный потенциал по максимуму.

Важную роль играет в проекте её руководитель. Он должен отвечать определенным требованиям: быть лидером, обладать даром убеждения, разбираться в людях, уметь гибко вести переговоры, нести ответственность за реализацию проекта. Не обладая этими качествами руководитель проекта с большим трудом сможет реализовать возлагаемые на него задачи.

Список литературы

1.	Алешин А.В., Воропаев В.И. Управление проектами. Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов. Москва: Консалтинговое Агентство "КУБС Групп – Кооперация, Бизнес-Сервис", 2001. 244 с.
2.	Войку И.П. Управление проектами: Конспект лекций. В65-е изд. Псков: Псковский государственный университет, 2012. 204 с.
3.	Грекул В.И., Денищенко Г.Н., Коровкина Н. Управление внедрением информационных систем. Лекция 9. Управление человеческими ресурсами проекта. [Электронный ресурс] // НОУ «ИНТУИТ», www.intuit.ru: [сайт]. URL: https://www.intuit.ru/studies/courses/2196/267/lecture/6810
4.	Коваленко С.П. Управление проектами. Минск: ТетраСистемс, Тетралит, 2013. 192 с.
5.	Носова Н.Ю. Исследование командных и функциональных ролей участников проекта // Радіоелектронні і комп'ютерні системи. 2008. № №2 (29). С. 119-122.
6.	Ньютон. Управление проектами от А до Я. Москва: Альпина Паблишер, 2014. 192 с.
7.	Полковников А.В. Управление проектами. Полный курс MBA. М: ЗАО «Олимп-\|Бизнес», 2015. 552 с.

Войку И. П. Управление проектами: Конспект лекций. Псков: Псковский государственный университет, 2012. В65:С.4-6. ↑
Алешин А. В., Воропаев В. И. Управление проектами. Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов. Москва: Консалтинговое Агентство "КУБС Групп – Кооперация, Бизнес-Сервис", 2001. С.39. ↑
Войку И. П. Указ. соч. С.16. ↑
Ньютон Ричард Управление проектами от А до Я / перев. Кириченко А. И. Москва: Альпина Паблишер, 2014. С.16. ↑
Грекул В.И., Денищенко Г.Н., Коровкина Н. Управление внедрением информационных систем: Лекция 9. Управление человеческими ресурсами проекта. [Электронный ресурс] // НОУ «ИНТУИТ», www.intuit.ru: [сайт]. С. 1. URL: https://www.intuit.ru/studies/courses/2196/267/lecture/6810, (Дата обращения 10.02.2018). ↑
Коваленко С.П. Управление проектами [Электронный ресурс]: Практическое пособие. Минск: ТетраСистемс, Тетралит, 2013. С. 11. URL: http://www.iprbookshop.ru/28269. ↑
Носова Н.Ю. Исследование командных и функциональных ролей участников проекта // Радіоелектронні і комп'ютерні системи. 2008. №2 (29). С. 1-2 ↑
Войку И. П. Управление проектами: Конспект лекций. Псков : Псковский государственный университет, 2012. В65 : C.21. ↑
Войку И. П. Там же. С. 22-23 ↑
Алешин А. В., Воропаев В. И. Управление проектами. Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов. Москва: Консалтинговое Агентство "КУБС Групп – Кооперация, Бизнес-Сервис", 2001. С.55-56. ↑
Войку И. П. Управление проектами: Конспект лекций. Псков : Псковский государственный университет, 2012. В65 : C.23. ↑
Ньютон. Управление проектами от А до Я. Москва: Альпина Паблишер, 2014. С.14 ↑
Полковников А. В. Управление проектами. Полный курс MBA/ М.Ф.Дубовик - М: ЗАО «Олимп-|Бизнес», 2015. С. 94. ↑
Войку И. П. Управление проектами: Конспект лекций. Псков : Псковский государственный университет, 2012. В65 : C.1. ↑
Полковников А.В. Управление проектами. Полный курс MBA. М: ЗАО «Олимп-|Бизнес», 2015. С. 370-371 ↑
Войку И. П. Управление проектами: Конспект лекций. Псков: Псковский государственный университет, 2012. В65:С. 111-112 ↑
Войку И. П. Управление проектами: Конспект лекций. Псков: Псковский государственный университет, 2012. В65:С. 111. ↑
Грекул В.И., Денищенко Г.Н., Коровкина Н. Управление внедрением информационных систем: Лекция 9. Управление человеческими ресурсами проекта. [Электронный ресурс] // НОУ «ИНТУИТ», www.intuit.ru: [сайт]. С. 4. URL: https://www.intuit.ru/studies/courses/2196/267/lecture/6810, (Дата обращения 10.02.2018). ↑
Полковников А. В. Управление проектами. Полный курс MBA/ М.Ф.Дубовик - М: ЗАО «Олимп-|Бизнес», 2015. С.179. ↑
Войку И. П. Указ. соч., С. 114. ↑
Грекул В.И., Денищенко Г.Н., Коровкина Н. Управление внедрением информационных систем: Лекция 9. Управление человеческими ресурсами проекта. [Электронный ресурс] // НОУ «ИНТУИТ», www.intuit.ru: [сайт]. С. 3. URL: https://www.intuit.ru/studies/courses/2196/267/lecture/6810, (Дата обращения 10.02.2018). ↑
Алешин А. В., Воропаев В. И. Управление проектами. Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов. Москва: Консалтинговое Агентство "КУБС Групп – Кооперация, Бизнес-Сервис", 2001. С. 137. ↑
Полковников А. В. Управление проектами. Полный курс MBA/ М.Ф.Дубовик - М: ЗАО «Олимп-|Бизнес», 2015. С.179. ↑
Войку И. П. Управление проектами: Конспект лекций. Псков: Псковский государственный университет, 2012. В65:С. 110. ↑
Полковников А. В. Управление проектами. Полный курс MBA/ М.Ф.Дубовик - М: ЗАО «Олимп-|Бизнес», 2015. С.184 ↑
Грекул В.И., Денищенко Г.Н., Коровкина Н. Управление внедрением информационных систем: Лекция 9. Управление человеческими ресурсами проекта. [Электронный ресурс] // НОУ «ИНТУИТ», www.intuit.ru: [сайт]. С. 4. URL: https://www.intuit.ru/studies/courses/2196/267/lecture/6810, (Дата обращения 10.02.2018). ↑
Полковников А. В. Указ. соч., С.184 ↑
Грекул В.И., Денищенко Г.Н., Коровкина Н. Управление внедрением информационных систем: Лекция 9. Управление человеческими ресурсами проекта. [Электронный ресурс] // НОУ «ИНТУИТ», www.intuit.ru: [сайт]. С. 5. URL: https://www.intuit.ru/studies/courses/2196/267/lecture/6810, (Дата обращения 10.02.2018). ↑
Полковников А. В. Управление проектами. Полный курс MBA/ М.Ф.Дубовик - М: ЗАО «Олимп-|Бизнес», 2015. С. 184. ↑
Грекул В.И., Денищенко Г.Н., Коровкина Н. Управление внедрением информационных систем: Лекция 9. Управление человеческими ресурсами проекта. [Электронный ресурс] // НОУ «ИНТУИТ», www.intuit.ru: [сайт]. С. 5. URL: https://www.intuit.ru/studies/courses/2196/267/lecture/6810, (Дата обращения 10.02.2018). ↑
Войку И. П. Управление проектами: Конспект лекций. Псков: Псковский государственный университет, 2012. В65:С. 109. ↑
Грекул В.И., Денищенко Г.Н., Коровкина Н. Управление внедрением информационных систем: Лекция 9. Управление человеческими ресурсами проекта. [Электронный ресурс] // НОУ «ИНТУИТ», www.intuit.ru: [сайт]. С. 2. URL: https://www.intuit.ru/studies/courses/2196/267/lecture/6810, (Дата обращения 10.02.2018). ↑
Грекул В.И., Денищенко Г.Н. Там же. С.2 ↑
Грекул В.И., Денищенко Г.Н., Коровкина Н. Управление внедрением информационных систем: Лекция 9. Управление человеческими ресурсами проекта. [Электронный ресурс] // НОУ «ИНТУИТ», www.intuit.ru: [сайт]. С. 2. URL: https://www.intuit.ru/studies/courses/2196/267/lecture/6810, (Дата обращения 10.02.2018). ↑
Алешин А. В., Воропаев В. И. Управление проектами. Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов. Москва: Консалтинговое Агентство "КУБС Групп – Кооперация, Бизнес-Сервис", 2001. С. 62. ↑
Носова Н.Ю. Исследование командных и функциональных ролей участников проекта // Радіоелектронні і комп'ютерні системи. 2008. №2 (29). С. 2. ↑
Грекул В.И., Денищенко Г.Н., Коровкина Н. Управление внедрением информационных систем: Лекция 9. Управление человеческими ресурсами проекта. [Электронный ресурс] // НОУ «ИНТУИТ», www.intuit.ru: [сайт]. С. 1. URL: https://www.intuit.ru/studies/courses/2196/267/lecture/6810, (Дата обращения 10.02.2018). ↑
Войку И. П. Управление проектами: Конспект лекций. Псков: Псковский государственный университет, 2012. В65:С. 114. ↑
Алешин А. В., Воропаев В. И. Управление проектами. Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов. Москва: Консалтинговое Агентство "КУБС Групп – Кооперация, Бизнес-Сервис", 2001. С. 62. ↑
Войку И. П. Управление проектами: Конспект лекций. Псков: Псковский государственный университет, 2012. В65:С. 113. ↑
Алешин А. В., Воропаев В. И. Управление проектами. Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов. Москва: Консалтинговое Агентство "КУБС Групп – Кооперация, Бизнес-Сервис", 2001. С. 65. ↑
Войку И. П. Указ. соч. С.110-111. ↑
Войку И. П. Управление проектами: Конспект лекций. Псков: Псковский государственный университет, 2012. В65:С. 113. ↑
Грекул В.И., Денищенко Г.Н., Коровкина Н. Управление внедрением информационных систем: Лекция 9. Управление человеческими ресурсами проекта. [Электронный ресурс] // НОУ «ИНТУИТ», www.intuit.ru: [сайт]. С. 1. URL: https://www.intuit.ru/studies/courses/2196/267/lecture/6810, (Дата обращения 10.02.2018). ↑
Носова Н.Ю. Исследование командных и функциональных ролей участников проекта // Радіоелектронні і комп'ютерні системи. 2008. №2 (29). С. 2-3. ↑
Войку И. П. Управление проектами: Конспект лекций. Псков: Псковский государственный университет, 2012. В65:С. 112. ↑
Коваленко С.П. Управление проектами [Электронный ресурс]: Практическое пособие. Минск: ТетраСистемс, Тетралит, 2013. С. 11. URL: http://www.iprbookshop.ru/28269. ↑
Войку И. П. Указ. соч. С.113. ↑
Войку И. П. Управление проектами: Конспект лекций. Псков: Псковский государственный университет, 2012. В65:С. 111. ↑
Алешин А. В., Воропаев В. И. Управление проектами. Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов. Москва: Консалтинговое Агентство "КУБС Групп – Кооперация, Бизнес-Сервис", 2001. С. 65. ↑
Войку И. П. Управление проектами: Конспект лекций. Псков: Псковский государственный университет, 2012. В65:С. 115. ↑
Коваленко С.П. Управление проектами [Электронный ресурс]: Практическое пособие. Минск: ТетраСистемс, Тетралит, 2013. С. 11. URL: http://www.iprbookshop.ru/28269. ↑
Грекул В.И., Денищенко Г.Н., Коровкина Н. Управление внедрением информационных систем: Лекция 9. Управление человеческими ресурсами проекта. [Электронный ресурс] // НОУ «ИНТУИТ», www.intuit.ru: [сайт]. С. 3. URL: https://www.intuit.ru/studies/courses/2196/267/lecture/6810, (Дата обращения 10.02.2018). ↑
Грекул В.И., Денищенко Г.Н., Коровкина Н. Управление внедрением информационных систем: Лекция 9. Управление человеческими ресурсами проекта. [Электронный ресурс] // НОУ «ИНТУИТ», www.intuit.ru: [сайт]. С. 3. URL: https://www.intuit.ru/studies/courses/2196/267/lecture/6810, (Дата обращения 10.02.2018). ↑