Определение и роль корпоративной корпоративная культуры в компании

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Все более динамичная и изменчивая бизнес-среда компаний создает потребность в постоянных контактах и общении с партнерами, клиентами, сотрудниками. Рост образования, подготовленности, информированности работников компаний и общества в целом ставят вопрос о применении современных методов руководства. Если необходимо удерживать в своих руках ситуацию, то недостаточно только контролировать поведение людей. Сегодня важно контролировать то, что люди думают и чувствуют, а для этого необходимо воздействовать на общественное мнение и на моральный климат.

В складывающейся ситуации важным является поддержание целенаправленной, систематической связи с различными профессиональными группами, партнерами, широкой общественностью и средствами массовой информации, а также с общественными организациями и правительственными учреждениями, с финансовыми кругами и, конечно же, с работниками компании. Это предполагает создание единой системы ценностей, норм и правил, то есть корпоративную культуру, дающую настрой работать эффективно, ориентироваться на достижение целей компании, клиентов и сотрудников. Её созданием, в первую очередь, озабочены менеджеры компании, эксперты и специалисты по связям с общественностью, ведь в конечном итоге их компетенция заключается не только в работе с внешним окружением, но также и изнутри, в формировании благоприятного имиджа компании в газах её же персонала. Внутренний пиар также необходим, как и внешний. Это необходимо, чтобы обеспечить баланс между внешней и внутренней средой компании через внутрикорпоративные связи.

У нас в стране термин «корпоративная культура» стал применяться совсем недавно, но несмотря на это в РФ есть достойные примеры компаний, в которых сформировалась эффективная корпоративная культура. Предприятий, где её можно отследить достаточно и в энергетике и машиностроении, в обрабатывающей и других отраслях промышленности. Они представляют из себя крупные компании с интересной историей и большим числом сотрудников. При этом, так исторически сложилось, что большинство корпоративных культур скрывали, чтобы не подчеркивать их роль и влияние на работу предприятий в целом. В последнее время, в условиях жесткой конкуренции и динамичной бизнес-среде встает вопрос о важности и необходимости определения как философии компании, так и развитии её корпоративной культуры.

В довершении к сказанному поясним, что целью нашей работы является выявление средств и методов создания корпоративной культуры.

Для этого нам необходимо решить следующие задачи:

1) сформулировать суть, содержание и дать характеристику корпоративной корпоративная культуры.

2) Показать компоненты и их роль формирования корпоративной корпоративная культуры.

3) Раскрыть процесс и инструменты управления корпоративной культурой

В данной работе объектом исследования будет корпоративная культура, а предметом данного исследования является содержание, формирования и управление корпоративной культурой компании.

В последнее время отмечается положительная динамика в демонстрации интереса и внимания наших ученых к исследованиям связанными с темой корпоративной культуры, о чем свидетельствуют публикации по данной проблематике в журнале «Управление персоналом». Заслуживают внимание такие статьи как «Корпоративная культура: костюм успешного бизнеса», авторы Козлов. В.В. Козлова А. А.; «Сущность корпоративной корпоративная культуры в современных компаниях», авторы Резник Ю. М., Кравченко К. А., а также статья Аксенова М. «Ценности как ключевой элемент корпоративной корпоративная культуры» и ряд других.

С учетом темпов развития рыночных отношений, реализации важных политических событий, темпов устаревания информации и специфики темы, нами были взяты во внимание работы ряда авторов последних лет.

В теории управления, в социологии управления в настоящее время нет более обширного исследовательского поля, чем корпоративная культура. Связано это с отражением той важной ролью, которой эффективное управление наделило корпоративную культура как системный фактор, как неоспоримое преимущество системы управления компанией.

Гипотеза данного исследования заключается в том, что корпоративная культура претерпевает структурно-функциональные преобразования, необходимые для качественного управления компанией.

Представленное исследование позволяет выявить роль и значение корпоративной культуры, в теории и практике управления компаниями на современном этапе развития бизнеса.

Работа состоит из введения, трех параграфов, заключения и перечня литературы.

1. Формирование корпоративной культуры компании

• 1. Определение и роль корпоративной корпоративная культуры в компании

Достаточно широко термин «корпоративная культура» стал применяться в развитых странах в первой четверти двадцатого столетия, в то время, когда назрела необходимость упорядочить взаимоотношения внутри крупных фирм и корпораций, а также осознать их место в инфраструктуре экономических, торговых и промышленных связей.^[1]

 В настоящее время корпоративная культура представляет собой важное

условие успешной работы компании, является основой стремительного роста и развития, своеобразным гарантом обеспечения эффективности компании.

Рассмотрим наиболее часто используемые дефиниции термина корпоративная культура, каждая из которых отражает частично характеристики корпоративной культуры в компании.

Это: «Наблюдаемые повторяющиеся модели поведения во взаимоотношениях людей, например, используемый язык, формы проявления уважения, принятые манеры»^[2];

«Правила игры, действующие в компании, приемы и навыки, которыми должен овладеть новичок, чтобы быть принятым в члены компании»^[3];

«Ключевые или доминирующие ценности, поддерживаемые компанией»^[4];

«Философия, определяющая политику компании в отношении служащих и заказчиков»^[5];

«Приобретенные опытным путем методы решения проблем»^[6];

«Нормы, возникшие в рабочей группе»^[7].

Таким образом, на основе вышеизложенного, корпоративная культура представляет собой совокупность основных ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, которые разделят все сотрудники компании. Она представляет собой систему общих ценностей и установок, определяющих, что и как должно происходить (происходит) в компании, согласно которым каждый знает, как нужно справляться с внутренними и внешними проблемами, возникающими у компании. Это помогает компании выживать, опережать конкурентов, завоевывать новые рынки сбыта своей продукции и при этом успешно развиваться. Корпоративная культура определяется формулой: общие ценности – взаимовыгодные отношения и сотрудничество – добросовестное корпоративное поведение^[8].

Примерами корпоративных ценностей и норм, по мнению экспертов по управлению и консультантов по корпоративной корпоративная культуре, могут быть:

- миссия компании и ее «брэнд» в отрасли;

- вертикаль полномочий (уважение к должности; должностная вертикаль как критерий власти);

- знаковость различных руководящих должностей и полномочий (властная роль руководящих должностей, назначение отделов и подразделений компании);

- работа с персоналом (забота о людях и о их нуждах; справедливое отношение и лояльность; привилегии и уважение к индивидуальным правам, переподготовка и повышение профессиональной квалификации; планирование карьеры; справедливость при вознаграждении за труд; мотивация персонала);

- принципы отбора на руководящие и иные ключевые должности в компании (стаж работы или результаты работы; приоритеты на внутренний отбор; роль неформальных взаимоотношений);

- процесс принятия решений (субъект принятия решения, консультации; формы принятие решений; необходимость согласований, важность необходимых компромиссов);

- рабочий порядок и трудовая дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; применение современных форм управления трудом, гибкость в изменении графиков);

- стиль руководства и управления в компании (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества; работа на собственный пример; использование целевые фокус группы; гибкость и способность к адаптации);

- информационное поле компании (информированность сотрудников; правила и возможность обмена информацией);

- правила общения (предпочтение персональных или формальных контактов;

формы установившихся каналов делового общения; значения, придаваемое формальным аспектам; возможность общения с руководством компании; использование общих собраний);

- пути ликвидации конфликтов (желание не допустить конфликты и пути к компромиссу; участие руководства компании в разрешении конфликтов);

- методы социализации (общение сотрудников во время работы и досуга; существующие коммуникативные барьеры; особые условия общения);

- оценка эффективности (реальная или формальная; скрытая или явная; кем проводится; где используются результаты)^[9].

Наличие эффективной корпоративной культуры делает компанию такой, что как будто она - одна большая семья, в которой каждый человек совершает только те действия, которые наилучшим образом обеспечивают её благополучие. Такая сплоченность сотрудников с компанией означает, что персонал не только разделяет миссию компании, готов соблюдать правила и нормы поведения в компании, а им полностью принимаются корпоративные ценности компании. В таком варианте развития ситуации корпоративные культурные ценности компании становятся личными, внутренне разделяемыми ценностями работника, занимая определенное место в мотивационной основе его поведения.

По прошествии временем сотрудник продолжает следовать этим ценностям, не зависимо, является ли он членом этой компании или уже работает в другой. Важно то, что этот человек становится мощным проводником данных идеалов и ценностей, сформированных в рамках одной компании для любой другой компании или фирмы. Выше мы указали, что кроме ценностей в структуру корпоративной корпоративная культуры включаются нормы, а также социальные роли. Нормами называются общие правила контроля поведения должностных лиц (сотрудников компании) по, которые судят о достижении корпоративных целей. Согласно исполняемой социальной роли определяется персональный вклад работника в деятельность компании, в соответствии с занимаемой должностью или его неформальной позицией в компании.

Корпоративную культуру невозможно ощутить тактильно, она достаточно абстрактна, мы ее не можем увидеть и не можем потрогать, но она существует и наполняет компанию.

Известны три подхода к пониманию сути корпоративной культуры, а также её внутренней природы.

Первый подход определяет её как продукт «естественного» развития компании, другими словами корпоративная культура, в этом случае, стихийно возникает в процессе общения и взаимодействия людей.

Второй подход, наоборот предопределяет что корпоративная культура – представляет собой «искусственное» построение, оно создано и является, по сути, результатом рационального выбора людей.

Сторонники третьего подхода о сути корпоративной культуры, считают, что она является «смешанной», природно-искусственной системой, сочетающей формально-рациональные и спонтанные жизненные процессы^[10].

Однако, вне зависимости, как складывается корпоративная культура компании, будь то она сознательно созданная модель ведущими экспертами компании, или же она развивается со временем, её невозможно позаимствовать. Заимствованы, на наш взгляд, могут быть лишь некоторые структуры и механизмы отношений, отраженные в корпоративной культуре. Прививка ценностей, от дерева корпоративной культуры одной компании к стволу другого корпоративного поведения, может не прижиться. Следует помнить, что каждая компания уникальна: возрастно-половой состав, профессионально-квалификационный состав персонала, производственная, территориальная специфика и многое другое - все это оставляет свой след^[11]. Мы видим, что каждой компании будет соответствовать её собственная корпоративная культура. Корпоративная культура схожа с личностными характеристиками именно тем, что независимо от ситуации, она всегда присутствует как образ, дающий смысл, направление и основу своей деятельности.

Аналогично влиянию характера на поведение человека, корпоративная культура оказывает влияние на коммуникации, мнения и поступки работников

компании.

Корпоративной культурой определяется, каким образом работники подходят к проблемам, обслуживают клиентов, общаются с партнёрами, отслеживают конкурентов и как в целом коллектив готов решать свои задачи в настоящем и в будущем.

Корпоративная культура определяет положение компании в бизнес сфере, несет в себе те неписаные законы, нормы и правила, которые соединяют работников компании воедино, т.е. объединяют работников в коллектив.

Следуя сильной корпоративной культуре, компания утверждается как одна большая семья, где каждый человек принимает только те действия, которые наилучшим образом отражаются на функционировании компании.

Значение корпоративной культуры определяется несколькими факторами. Благодаря ей у работников формируется корпоративная идентичность, что создает представление о компании, как о важном источнике

стабильности и постоянства, что дает сотрудникам чувство внутренней безопасности. Кроме того, знание сути корпоративной культуры помогает вновь пришедшим сотрудникам понимать происходящие в компании мероприятия и интерпретировать происходящее. Корпоративная культура больше всего способствует формированию высокой ответственности работников, решающих стоящие перед ними задачи. Корпоративная культура, привлекая к себе внимание, передает видение ситуации и отмечает результаты эффективных сотрудников. Выделяя и признавая креативных людей, корпоративная культура их преподносит как одобряемые ролевые модели.

В целом корпоративная культура, как неотъемлемая часть жизни компании, важна для её эффективности. Учитывая это, компании стремятся к созданию собственной эффективной корпоративной культуры, основанной на новой, чем заявлялось ранее, роли работника и его положения в системе общественного разделения труда.

Обобщая, можно сформулировать, что эффективную корпоративную корпоративная культуру, характеризуют следующие положения:

- командная работа, общее взаимодействие, то есть то, что определяется как командный дух;

- удовлетворенность работой и гордость её результатами;

- приверженность компании и готовность к её высоким стандартам;

- высокие требования к качеству работ;

- готовность сотрудников к переменам, вызванным новшествами в технологии и конкурентной борьбой с конкурентами, несмотря на трудности и бюрократические препоны.

Корпоративная культура оказывает большое влияние на поведение своих членов^[12].

Одним из наиболее важных результатов развитой корпоративной культуры можно назвать низкую текучку кадров. Данный факт связан с единодушным мнением работников о том, в чем заключается корпоративная культура компании и за что компания борется. Такое положение создает сплоченность работников, их лояльность и преданность компании и, следовательно, исчезает желание у работников покинуть компанию.

Корпоративная культура создает определенный образ компании, выгодно отличающий данную компанию от любой другой. Корпоративная культура создает систему социальной стабильности в компании, как некий социальный клей, который помогает объединить компанию, обеспечивая стандарты поведения сотрудников. Корпоративная культура не может быть представлена, как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в компании^[13].

1.2. Содержание корпоративной корпоративная культуры

В компании, заинтересованной в успехе своей деятельности самостоятельно, или с привлечением сторонних консультантов, разрабатывается собственный свод правил и норм, которые регулируют повседневный порядок работы сотрудников на каждом рабочем месте, где выполняется работа в соответствии с разделяемыми сотрудниками ценностными установками. Также при создании корпоративной культуры, необходимо учитывать общие социальные ценности и культурные традиции страны. Очень важно, для глубокого понимания и ассимиляции ценностей компании, обеспечить различные формы проявления корпоративных ценностей в компании. «Степ бай степ» постепенное привитие всех ценностей работникам компании будет способствовать обеспечению стабильности и успеха в развитии компании. Приверженность ценностям компании верхним руководством оценивается премированием вознаграждения или назначением на боле высокую должность. До тех пор, пока вновь принятые сотрудники не изучили кодекс корпоративного поведения, они не считаются полноправными членами команды.

Ряд авторов выделяет три основные формы существования ценностей:

1) идеалы - выработанные руководством и разделяемые сотрудниками обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации,

2) воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников в рамках организации,

3) внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов.^[14]

Корпоративная культура развивается во времени образом, подобным развитию этнических или национальных культур и соответственно таким же образом вырабатывает свои ценностные и поведенческие нормы. Некоторые модели поведения, характерные для одних компаний, (где они поддерживаются), в других компаниях, в то же самое время, будут отклоняться. Некоторые компании создают у себя, так называемую, «открытую» корпоративная культуру. Суть её в том, что считается правильным подвергать сомнению все, и при этом выдвигать новые оригинальные идеи. Другие компании не поддерживают новизну и в этом случае у них новшества сводятся к минимуму. Кто-то себя чувствует комфортнее, работая в компании где имеется «закрытая» корпоративная культура: человек приходит в офис, выполняет свою работу и возвращается снова домой в свою личную жизнь, которая никаким образом не связана с его работой. Другим нужна компания семейного типа, где личная жизнь и работа воедино связаны друг с другом. ^[15]

Следует помнить, что корпоративная культура в первую очередь ориентирована на внутреннюю среду и проявляется она, главным образом, в корпоративном поведении членов коллектива. Здесь стоит обратить внимание на эффективность, надежность и устойчивость, внутрикорпоративных связей; адаптивность к новациям в компании; аккуратность и культуру труда; общепризнанный стиль управления, который основан на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации, а также все то, что характерно для корпоративного поведения сотрудников в соответствии с нормами и базовыми ценностями, объединяющими интересы отдельных лиц, групп компании в одно общее. Важным представляется история становления компании, формирования коллектива и традиций. Основой для формирования корпоративных культуры и поведения и воспитания кадров на некоторых предприятиях провозглашается так называемое кредо фирмы, которое провозглашает основные базовые ценности компании и отражает интересы всех сторон, представляющих компанию. Таким образом формируется база для построения корпоративной культуры.

Кредо, о котором идет речь по сути является корпоративной идеологией.

Сама корпоративная культура не насаждается, а может быть сформирована или привита многими организационно-управленческими мерами и методами, которые в основном относятся к следующим областям:

- постоянное совершенствование компании при сохранении устойчивой внутренней структуры связей в ней;

- управление интересами корпоративного поведения;

- использование на всех уровнях управления единого стиля управления, способствующего позитивному развитию процессов самоорганизации в компании;

- формирование мышления, которое способствует более быстрой и легкой адаптации к инновациям;

- целенаправленная работа с коллективом. Этот работа особенно важна в компании, ибо целенаправленная и системная работа с сотрудниками способствует развитию корпоративной культуры компании. Здесь следует обратить внимание на подбор и расстановку кадров в соответствии с требованиями корпоративной культуры компании; на профессиональную и психологическую адаптацию молодых и недавно принятых сотрудников к устоявшейся структуре связей и ценностям существующей корпоративной культуры; постоянное обучение и повышение уровня персонала применительно к задачам компании и требованиям корпоративной культуры компании; воспитание у работников позитивного отношения к определенным традициям компании и сознательное их развитие^[16].

Если не будет сформирована ценностная база профессиональной корпоративной деятельности сотрудников компании, то даже самая современная структура, отличные корпоративные проекты, грамотно выполненные официальные инструкции и положения не смогут быть реализованы и останутся на бумаге. Требования, предъявляемые к профессиональным знаниям, навыкам, качествам руководителей, специалистов и других сотрудников, должны сформироваться у персонала на основе идеологии корпоративного поведения компании – именно так в компании создается корпоративная культура.

Известно, что существует два уровня корпоративной культуры - это внутренний уровень и внешний, при этом внутренний уровень можно разделить на две параллели: сознательную и бессознательную.

Внешний уровень - это видимые объекты и культурные артефакты – офисные помещения, физические символы, корпоративные церемонии, «дресс-код», правила поведения. Он дает возможность услышать, увидеть, понять корпоративную культуру компании, наблюдая за её сотрудниками, такой будет корпоративная культура с внешней стороны, такой её увидят внешние наблюдатели.

Два других невидимых уровня корпоративной культуры являются носителями основных ценностей и неформальных договоренностей в компании. Внутренний сознательный уровень выражается в словах и поступках работников компании, общих ценностях и убеждениях, сознательно разделяемыми и исходящими от сотрудников компании, они проявляются в их истории, языке, часто используемых символах. Происходит так, что некоторые ценности корпоративной культуры укореняются в сознании сотрудников так глубоко, что их, в конце концов, последние перестают замечать. Отсюда начинается второй из слоев, граница между ними почти незаметна. Он включает основные, фундаментальные предположения и убеждения корпоративной культуры, которые руководят поведением и принятием решений сотрудниками компании на подсознательном уровне. Существуют компании, где в качестве основных предпосылок выступает антагонистическое неприятие людьми работы, что подразумевает предположение о том, что они смогут уклониться от выполнения своих обязательств. Руководство в таких компаниях жестко контролирует поведение работников, ограничивает степень их свободы, коллеги контролируют друг от друга. Корпоративная культура «более просвещенных» компаний основана на предположении, что каждый человек стремится выполнять возложенные на него обязанности. В таких компаниях персонал имеет больше свободы, но при этом на нем лежит и больше ответственности. В них коллеги доверяют друг другу, работая вместе. Базовые предположения (ценности) зачастую проистекают (зарождаются) из основных убеждений основателя фирмы или первых руководителей. ^[17]

Фундаментальные ценности корпоративной культуры могут быть выражены в различных материальных вещах, с помощью которых мы способны интерпретировать корпоративная культуру любой компании: символике, историях, героях, девизах, церемониях и т. д. Рассмотрим их.

Символика - это объекты, действие или события, которое имеет значение для сотрудников. Символы, связанные с корпоративной культурой, передают работникам важнейшие ценности компании. Например, для того, чтобы показать в символах свою политику «открытых дверей» президент одного медицинского центра снял двери со своего кабинета и приказал повесить на потолок в зале. Другой президент, стремясь мотивировать командную работу, дал приказ о демонтаже перегородок в обособленных подразделениях офиса компании.

Предание – оно основано на происходивших в компании реальных событиях и часто повторяющихся историях, известных каждому сотруднику в компании. Как правило, оно выражает в неявной форме фундаментальные ценности корпоративной культуры компании. В известной розничной компании можно услышать легенду о том, как один из покупателей получил назад деньги за неисправную автомобильную шину, хотя автошины магазины этой сети не продали... Эта история в аллегорической форме подчеркивает принятые в компании правила принимать все возвраты от покупателей товаров.

Герой – это человек, олицетворяющий результаты, подвиги, характер, артефакты корпоративной культуры, образец поведения личности, подражать или быть похожим на которого хотели бы большинство работников компании.

Порой речь идет о реальных персонажах. Но чаще всего это символические фигуры. Действия, которые делают героев, находятся вне рамок обычного, хотя не так нереально, чтобы обычные рабочие не смогли их повторить. Они показывают людям, как делаются добрые дела. В компании с хорошо развитой корпоративной культурой большинство достижений становятся почвой для выявления таких героических персонажей и, тем самым, для поддержания на высоком уровне корпоративных ценностей.

Слоган компании (девиз или лозунг) - фирменное предложение (фраза), где в краткой форме сформулирована базовая ценность конкретной корпоративной культуры. Таким образом в компании, где подавляющее большинство сотрудников являются латиносами, в качестве девиза выбрала цитату, которую написал Эдвардс Девинг: «Вы не должны радовать босса; необходимо ублажать покупателей». Её можно увидеть на карманах фирменных костюмов сотрудников компании.^[18]

Корпоративные церемонии – представляют собой особые мероприятия компании, которые проводятся для всех на них присутствующих сотрудников. Корпоративные церемонии проводится с целью донести до работников самые яркие примеры корпоративных ценностей. Это специальное мероприятие, направленное на укрепление веры сотрудников в ценности компании, содействие их объединению, предоставление сотрудникам возможности участвовать в важном событии, приветствовать корпоративных героев.

На церемонии может быть вручена премия или награды. Так в компании Mary Kay Cosmetics подобные церемонии носят сложный и сложный характер: лучшие консультанты по продажам, как их принято называть в компании, награждаются золотыми и бриллиантовыми булавками, мехами, а главный приз-розовый Cadillac. Церемония награждения проходит в большом зале, в нем присутствует много людей в вечернем платье.

Номинация лучших сотрудников происходит в виде демонстрации видеозаписи (таким же, образом, как и представляют номинантов на награды Американской киноакадемии «Оскар»). Самое главное на подобных церемониях подчеркнуть важную мысль: за отличную работу любой сотрудник получает от компании достойную награду. Однако, награждение может быть различным: отправить приз (или Банковский чек) для сотрудника ему домой. Но в данном случае нельзя говорить о публичной значимости мероприятия, и для награжденного сотрудника и всех остальных работников.

Корпоративные мероприятия - встречи, необходимые для улучшения отношений между сотрудниками, встречающимися друг с другом, и с руководителями. Самыми эффективными видами такого общения признаны различные корпоративные пикнички, походы на концерты, в театр, или консерваторию, например, по случаю даты основания компании.

Чтобы правильно выбрать вид корпоративного события, целесообразно провести соц. исследование, чтобы планируемое событие и форма его проведения были поддержаны максимальным количеством потенциальных гостей.^[19]

Таким образом, элементы корпоративной культуры, которые включают ценности, убеждения и нормы для сотрудников, выражаются в виде символов, лозунгов, обрядов, преданий и героев компании. Какие именно образы и объекты станут воплощаться в корпоративную культуру компании, определяют её руководители.

Компании, как правило, наполняются традициями и ритуалами, которые способствуют её корпоративной культуре. Например, церемония награждения лучших работников говорит о ценности кропотливого труда и усердия в компании. В ряде компаний культивируется традиция каждую пятницам приходить на работу в блейзере с галстуком, а также приходить в свободной одежде, так как это способствует созданию атмосферы неформального общения, сплоченности коллектива. Другими компаниями это не приветствуется, даже если это и возможно: все сотрудники выполняют формальные правила «дресс-кода», что, напрямую сказывается на формах служебного общения.

Корпоративная культура очерчивает ту степень риска, которая допустима в компании. В одних компаниях вознаграждают тех сотрудников, которые стремятся протестировать креативную идею, другие более консервативны, вследствие чего они предпочитают наличие четких инструкций при принятии каждого решения. Отношение к конфликту с позиции интересов компании – также представляет собой показатель зрелости корпоративной культуры. В некоторых компаниях конфликт считается конструктивным действом и рассматривается как неотъемлемая часть роста и развития, в других конфликты, как правило, избегают во всех ситуациях и на всех корпоративных уровнях.

Существует множество подходов к выбору различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих корпоративную культуру компании как макро- и микроуровнях. Например, С. П. Роббинс рассматривает корпоративную культуру через десять критериев:

- личная инициатива, та степень ответственности, свобода и независимость, которые имеет человек в компании;

- готовность рисковать. готовность сотрудников идти на риск,

- направленность действия - это определение компанией четких целей действий и ожидаемые результаты от их реализации;

- согласованность действий – такая ситуация, в которой подразделения и люди внутри компании взаимодействуют согласованно;

- управленческая поддержка, т.е. обеспечение со стороны управленческих служб свободного взаимодействия, оказания помощи и поддержки подчиненным;

- контроль, как список правил и положений, используемых для контроля и мониторинга поведения сотрудников;

- идентичность как степень отождествления каждого сотрудника с компанией;

- система вознаграждения - система вознаграждения в компании, в соответствии со степенью качества выполнения работ;

- конфликтность, как степень готовности работника выражать свое мнение вплоть до инициации конфликта;

- модели взаимодействия как степень формального взаимодействия внутри структуры компании, когда взаимодействие представлено в форме формальной иерархии и подчиненности.^[20]

Оценивая любую компанию по данным критериям, можно получить полное представление об корпоративной культуре, благодаря которой у работников формируются представление об их компании.

3. Процесс и инструменты управления корпоративной культурой

Обсуждая вопрос об управлении корпоративной культурой, мы рассмотрим необходимость управления ею на различных стадиях роста компании. Анализ различных компаний, предполагает, что процесс управления корпоративной культурой может быть столь же важным, как и содержание корпоративной культуры и ценностей компании самих по себе.

Процесс управления начинается с выявления существующей корпоративной культурой. Это будет корпоративная культура, которая в настоящее время влияет на поведение сотрудников – та корпоративная культуры, в которой сотрудники «живут и дышат». Существующая корпоративная культура может соответствовать официальным корпоративным культурным,

письменно определенным ценностям компании (если такие есть), но может и не быть таковой. Здесь очень важно определить, как каждое из пяти измерений корпоративная культуры - отношение к сотрудникам, отношение к клиентам, стандарты и ответственность, открытость к изменениям и инновациям и процессная ориентация - определяется в настоящее время в самой компании.

Желаемая корпоративная культура – это та, которую компания хотела бы сделать своей реальностью. Желаемая корпоративная культура может рассматриваться в качестве стратегической корпоративная культуры компании, потому что ее цель состоит в том, чтобы поддерживать общее стратегическое развитие компании. Результат этого шага в конечном итоге будет отражен в официальном определении корпоративная культуры фирмы.

Выявление существующей корпоративной культуры

Определение желаемой корпоративной культуры

Идентификация и анализ существенных различий между существующей и желаемой корпоративной культурой

Составление плана по изменению корпоративной культуры

Ознакомление сотрудников с новой корпоративной культурой и мерами для её достижения

Апробация действия новой желаемой корпоративной культуры и актуализация либо усовершенствование плана управления корпоративной культурой

Рис.1 Процесс управления корпоративной культурой

Следует отметить, что шаги 1 и 2 могут быть выполнены в обратном порядке, как и определение желаемой корпоративная культуры может быть сформулировано до определения существующей корпоративная культуры. Это может оказаться необходимым в случаях, когда нет сформулированной и разделяемой корпоративная культуры. Различием между желаемой и существующей корпоративной культурой, является любое значимое расхождение между существующей и желаемой корпоративная культуры.

Короче говоря, это разница между корпоративная культурой, к которой компания стремится, и корпоративной культурой, которая в настоящий момент ежедневно влияет на поведение сотрудников. Как известно, диагностика корпоративной культуры может выявить эти различия.

План управления корпоративная культурой, это официальный письменный документ компании, в котором определены цели, задачи и последовательность шагов для управления пятью измерениями корпоративной культуры в конкретной компании. Содержание плана будет зависеть от конкретных проблем, стоящих перед компанией, таких, как отсутствие четко определенной корпоративная культуры, неэффективное информирование сотрудников, что должно входить в новую корпоративная культуру, разрыв между желаемой корпоративная культурой и существующей и т.д. Создавая этот план менеджмент компании может опираться на инструменты управления корпоративная культурой, описанные ниже. Этот план является важным инструментом для ознакомления сотрудников компании с настоящим и будущим фокусом в управлении корпоративная культурой.

Последний шаг в процессе управления корпоративной культурой включает в себя оценку прогресса (при его наличии), достигнутого по сравнению с написанным планом.

Руководство, координирующее усилия по управлению корпоративной культурой компании - будет ли это высшее руководство компании, отдел управления персоналом или департамент, ответственный за корпоративную культуру - должны организовывались встречи, по крайней мере, один раз в три месяца, чтобы обсуждать:

- прогресс, достигнутый по отношению к цели управления корпоративной культурой;

- проблемы, с которыми сталкивается компания при достижении целей и шаги для их преодоления;

- возникающие „новые“ проблемы в управлении корпоративной культурой и шаги, по их преодолению.

В результате оценки плана должен быть обновлен письменный план управления корпоративная культурой, в котором отражают достигнутый прогресс с точки зрения уже существующих целей, а также новые цели, определяемые в результате совещаний, и, вероятно, новые задачи, которые должны быть предприняты для достижения этих целей.

Эффективное управление корпоративной культурой не является только процессом, состоящим из „шести шагов“. Для того, чтобы стать оптимально эффективной, она должна быть образом жизни в компании. А описанное выше управление корпоративная культурой должно стать ежегодным циклом - так же, как составление бюджета или стратегическое планирование в компании. Кроме того, компания должна периодически (ежегодно или каждые два года), проводить официальную оценку степени, с которой желаемая корпоративная культурой стала реальностью для всех сотрудников. Это должно включать в себя анкетирование и анализ результатов диагностики корпоративная культуры.

Рассмотрим десять основных инструментов, которые могут быть использованы по отдельности или в сочетании, для исполнения комплексного плана управления корпоративной культурой компании:

- четко формулируйте определение корпоративной культуры и ценностей компании;

- используйте коммуникации, для ассимиляции среди персонала корпоративных ценностей;

- применяйте символику, для укрепления корпоративных ценностей;

- подбирайте и нанимайте сотрудников, которые соответствуют духу корпоративной культуры;

- управляйте корпоративной культурой через вводные и регулярные тренинги;

- отмечайте людей, чье поведение находится в гармонии с корпоративной культурой;

- через систему вознаграждений поощряйте тех, кто воплощает в себе корпоративные культурные ценности;

- изменяйте методы управления;

- изменяйте структуру так, что, чтобы сохранялись основные ценности;

Рассмотрим каждый из инструментов более подробно.

Одним из наиболее важных инструментов управления корпоративной культурой является определение ценностей: письменное описание содержащее основные ценности компании. И хотя существует много способов для представления этих ценностей в виде изречений, звуковых файлов (звуковая запись), в виде документов или даже в виде картин - ключом к подготовке определения ценности является использование терминов и языка, который имеет смысл для тех людей, которые являются или станут частью компании. Кроме того, важно определение ценности, чтобы четко понимать, что является наиболее важным для компании. Например, в описании ценностей одной из компаний есть два коротких абзаца. В каждом из них термины (СОТРУДНИКИ и КЛИЕНТЫ) печатаны заглавными буквами, как способ подчеркнуть важность этих факторов для„ успеха компании. Создание официального описания ценностей не такая легкая задача, как просто написать, что это важно для нас. Это обычно требует времени и усилий, чтобы убедиться, что же действительно отражает (выражает) уникальную сущность компании. В основе всего этого лежит следующее - для того, чтобы принять корпоративную культуру, люди должны знать, что она из себя представляет. Это и есть цель официального описания ценностей компании.

Коммуникации являются важным инструментом для управления корпоративная культурой. Они не только связана с содержанием посланий, но также связаны и с тем, как эти послания преподносятся и регулярность, с которой они направляются. Цель коммуникации как инструмента управления корпоративной культурой, помочь людям понять и воспринять суть корпоративной культуры. Существуют различные методы для ознакомления с корпоративной культурой. Одни компании используют видеофильмы, другие используют собрания сотрудников всей компании, например, такие как „ежегодная встреча компании “. Существуют компании, которые используют письменные материалы или информационные системы (интернет). Большинство же компаний используют одновременно сочетание разных методов. В информационном послании более важным является его содержание, чем метод подачи. Любой посыл информации к сотрудникам дает возможность укрепить ценности компании. Понимая это, некоторые компании, разрабатывают конкретные линии знакомства с корпоративной культурой, включающие в себя все, - начиная от контента на сайте компании и мероприятий, которые компанией организуются, до официальных выступлений высших руководителей.

Целесообразным является использование символов для укрепления корпоративных ценностей, т.к. символы имеют важное значение для сотрудников. Иногда символы называют „артефактами компании“. Любая вещь может быть или стать положительным (или не очень положительный) символом корпоративная культуры компании. Ключ к использованию этого инструмента управления корпоративной культурой, в подборе подходящих символов для корпоративной культуры, и то, как ими эффективно управлять.

Несмотря на демографическое многообразие, компаниям нужны люди, которые с готовностью могут принять корпоративную культуру в отношении клиентов, в отношении коллег, стандартам работы и т.д. Это, на первый взгляд, выглядит как детская игра, но на самом деле это сложная проблема. Некоторые компании тратят много времени на набор и отбор персонала, чтобы убедиться, что люди, которых наняли на работу, будут воспринимать корпоративную культуру компании. Некоторые компании пытаются сформулировать вопросы, которые могут быть использованы в первичном интервью в качестве оценочных тестов. Цель этих вопросов в том, чтобы обнаружить деликатным образом основные ценности людей, и определить, смогут ли они вписаться в корпоративная культуру компании.

Управление корпоративной культурой возможно через первичные и регулярные тренинги. Когда люди уже наняты и присоединились к компании, следующий инструмент управления корпоративной культурой – формирование ориентации через программы обучения. Все программы для вновь набранных сотрудников должны включать в себя в какой-либо форме презентации корпоративной культуры и дискуссии на тему о ценностях компании. Это может быть просто обзор ценностей, но может включать в себя и понимание того, что важно для компании с точки зрения её ценностей. В качестве примера можно упомянуть программы, которые включают в себя ролевые игры, иллюстрирующие смысл ценности в действии.

Когда корпоративная культура компания хорошо управляется, все программы для сотрудников фокусируются на корпоративная культуре, даже когда это явно не указывается. В компании, которая ведет постоянное обучение работников, применяется комплексный систематический учебный процесс. В любой компании служебное продвижение связано как с корпоративной культурой, так и с развитием определенных профессиональных навыков. Во-первых, само наличие официальной программы для развития лидерских качеств дает возможность, подчеркнуть значение, которое компания видит в создании и совершенствовании эффективных лидеров. Во-вторых, в процессе развития лидеров, в отношении тех, кто был назначен на руководящий пост впервые, и тех, кто поднялся по должности на ступеньку выше, могут быть применены инструменты, которые нужны для того, чтобы передавать, эффективно поддерживать и управлять корпоративной корпоративная культурой компании. Даже после тщательного отбора и обучения, не каждый из тех, кто поступает на работу в компанию, окажется подходящим и будет вписываться в корпоративную культуру. Важным инструментом управления корпоративной культурой является сохранение людей, которые «вписываются» в корпоративную культуру и наоборот - отпустить тех, кто не смог проникнуться и разделить ценности компании.

Эффективным является использование системы поощрений для признания заслуг, и вознаграждения сотрудников, которые разделяют и воплощают в себе ценности компании. Поощрения в рамках компании, определяются как «все то, что дается кому-то, как выражение признания за соответствующее поведение». Поощрение может иметь или финансовую, или моральную форму.

Финансовые поощрения включают в себя бонусы и компенсации, а моральные выражаются в признательности компании, в подъем в иерархической лестнице компании или в благодарности по приказу о хорошо сделанной (проделанной) работе. Но для того, чтобы что-то считалось поощрением, оно действительно должно быть оценено человеком, который его получает.

Компании и менеджеры могут влиять на объем продаж на конкретные товары, и тем самым создавать стимулы для поощрений. В одной компании продающей потребительские товары, вице-президент по продажам вручал „переходящую чашку для кофе» сотруднику команды, который в продажах „вышел далеко за пределы своих обязанностей». Получившие это поощрение очень гордятся своим признанием. В этом случае вице-президент создал высоко оцениваемое поощрение на первый взгляд недорогим предметом^[21].

И хотя стимулы могут вручаться эффективно и ситуационно, как показывают примеры, компании, как правило, создают более формальные системы поощрений. Обычно первоначально требуется определить различные виды поощрений, которые будут использоваться как компанией, так и отдельными менеджерами, чтобы оценить индивидуальное поведение сотрудников. Система поощрений должна быть создана таким образом, чтобы помогать поддерживать корпоративную культуру компании.

Системы компании может быть построена, так чтобы поощрять людей по занимаемой должности в компании (показать их приобщение к корпоративной культуре). Она может быть сформированы таким образом, чтобы мотивировать поведение, которое соответствует конкретных аспектам корпоративная культуры компании. Некоторые компании используют опционы прямых инвестиций как способа создания психологического понимания о реальной собственности в компании. Но если рост компании, останавливайся, опционы уже не являются эффективным инструментом для мотивации и удержания работников.

Передачи и поддерживание корпоративной культуры компании может быть непосредственно или косвенно встроено в рабочие стандарты (инструкции). В некоторых компаниях степень, с которой поведение сотрудников соответствует корпоративной культуре, является частью процесса формальной оценки работы. Сотрудники оцениваются на основе стандартов, которые отражают ценности компании. Корпоративная культура может быть неотъемлемой частью положений, сформулированных в рабочих процедурах и стандартах, связанных с качеством работы, обслуживанием клиентов и другими аспектами. Это заставляет сотрудников соблюдать определенные стандарты, и тем самым, одновременно присоединяться к корпоративной культуре компании. Таким же образом с применением определенных норм в отношении партнёров (клиентов) - теплый прием, упоминание имени, если это возможно, и тактичное общение - на самом деле это проверяет комплект рабочих стандартов, которые требуют соблюдать всеми сотрудниками. Некоторые компании проявляли изобретательность, когда помочь сотрудникам понять и проникнуться положениями рабочих стандартов. Во время последних Олимпийских игр Mcdonald's создал свою собственную «внутреннюю олимпиаду». Это было соревнование между сотрудниками в приготовлении гамбургеров. Руководители франшиз и менеджеры были судьями. Для того, чтобы определить, кто победитель, они должны были быть знакомы со стандартами.

Большая часть управления корпоративной культурой, что осуществляется в компании, через повседневное управление и руководство в компании. В то время как принимаются решения и предпринимаются управленческие действия, корпоративная культура передается сознательным и несознательным способом, почти как процесс осмоса - передачи корпоративных ценностей людям, как побочный продукт повседневной деятельности^[22].

Если основатели компании еще продолжают занимать руководящие должности, то они имеют самое большое влияние на корпоративную культуру компании. Но если основатели компании ушли, то тогда следующее поколение лидеров будет движущей силой корпоративной культуры компании. В крупных компаниях, каждый уровень управления имеет большое значение с точки зрения передачи и укрепления ценностей компании посредством слов и действий.

В начальной фазе цикла жизни компании корпоративная культура определяется и исходит от группы основателей и лидеров компании. Их индивидуальные ценности становятся ценностями компании. Если происходят какие-то значительные корпоративные культурные трансформации (скажем, слияние), многие из этих ценностей, будут сохранены в той или иной форме в существующей компании. Это касается практически любой компании, и это ясно видно в компаниях с различным профилем, таких как Walt Disney, Hewlett-Packard, Google, Walmart, Apple.

C расширением компании, должны развиваться стратегии, чтобы сохранить и эффективно управлять позитивными аспектами корпоративной культуры. Компания может нуждаться в дополнительной корректировке некоторых нюансов корпоративной культуры, для того чтобы продолжать поддерживать стратегии и эффективные производственно-коммерческие операции компании^[23]. Также может возникнуть необходимость перехода в руководстве от одного руководителя (единоличный орган) или небольшой группы руководителей, к большей группе руководителей (коллективный орган), способных вывести компанию на новый уровень. Это может быть достигнуто путем найма новых руководителей извне или путем обучения и должностного роста людей изнутри с помощью программ для развития руководителей. В компаниях, где корпоративная культура является сильной, функциональной, хорошо управляемой, она является источником конкурентного преимущества, но при найме людей из вне, риск в том, что они, возможно, не поймут и не воспримут полностью корпоративную культуру.

Практики управления могут передавать корпоративные культурные ценности, различными способами. Hewlett-Packard, например, использует тактики „управления через экскурсии по компании“, благодаря которым Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард, легендарные основатели, были в состоянии общаться с людьми, сообщая им, что для них важно, и таким образом, создавалась корпоративная культура компании. Понять то, что ожидается от лидеров в связи с их ролью в управлении корпоративной культурой, может быть сделано, по крайней мере, частично с помощью программ для развития менеджеров. Многие компании используют программы развития менеджеров не только для совершенствования их профессиональных качеств, но и для повышения их роли в управлении корпоративной культурой.

Важным элементом эффективной структуры с применением на практике, как инструмента для управления корпоративной культурой является концепция, которая называется „лидерская молекула“. Эта идея о том, что может быть названо истинно управленческой командой – группа управленческих кадров, которые независимо от их различных ролей и возможностей работают как единая команда, а не как отдельно взятые индивидуальности. Классическая форма „лидерской молекулы“ состоит из трех человек, которые вместе выполняют следующие основных функций:

- видение перспективы будущего для компании,

- управление корпоративной культурой компании,

- система управления и оргструктура компании,

- операционная деятельность компании,

- управление инновациями и изменениями^[24].

Первые четыре функции являются основными, потому что они уже существуют, в то время как пятая возникает периодически - время от времени.

При классической форме „лидерской молекулы» четыре основные функции, такие как видение будущего, корпоративная культура, системы, операции, существуют как интегрированное целое, осуществляемое группой лиц с дублированием функций, работающих в реальной команде.

Эффективное управление корпоративной культурой зависит от того как ответственность за каждую из четырех основных функций будет возложена на членов высшего руководства и от того, как все члены высшего руководства будут работать вместе как «молекула». Короче говоря, чтобы увеличить эффективность компании и ее результаты, корпоративная культура, перспектива, система и ежедневные операции деятельности должны быть синхронизированы, и это определяется руководством компании.

Структура компании, как правило, имеет три уровня^[25].

Первый уровень - макроструктура, которая представлена с помощью организационной структуры компании.

Второй уровень микроструктуры определяет роль функции каждой должности, включенной в макроструктуру.

Третий уровень включает в себя все вспомогательные системы (управление рабочим процессом и его результатами, обучение, коммуникации, планирование), необходимые для эффективного применения на макро- и микроуровне.

Структура каждого из уровней или всех трех одновременно, может быть использована в качестве инструмента для поддержания эффективных управленческих отношений и управления корпоративной культурой компании. Например, если провозглашен приоритетный корпоративный фокус макроуровня на качество, то может быть создана специальная должность, роль которой заключается в обеспечении качества продукции. Если планирование является ключевой ценностью микроуровня, то оно должно превратиться в ключевую область для всех менеджеров. Если работа в команде является основной ценностью на уровне вспомогательных систем, то тогда должны проводиться собрания и использоваться другие механизмы, которые дадут возможность всем - внутри и вне команды - общаться и эффективно координировать свои усилия.

Нами описан набор инструментов, которые могут быть использованы индивидуально или в комбинации друг с другом при планировании управления корпоративной культурой. Это не единственные инструменты управления корпоративной культурой, но перечисленные здесь представляют собой важный набор. Следует отметить, что от того, как эти инструменты были даны в определенной последовательности, имеется определенная логика в их представлении. Они могут рассматриваться как одна, хотя и не строгая прогрессия от первоначального определение корпоративной культуры, её связей и через символы - к набору сотрудников, ознакомления их с ценностями корпоративной культуры и приглашением на работу тех, кто чувствует и воспринимают с готовностью корпоративную культуру компании; затем мы обратили внимание на поощрения, рабочие процедуры и стандарты, руководящие практики и структуру, которые усиливают корпоративные ценности компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Персонал представляет собой основу компании, её сущность и основное богатство. Но, с точки зрения контроля, нельзя говорить о модальном человеке, так как все мы разные. Поведение работников индивидуально, они обладают разными способностями, по-разному относятся к бизнесу, к компании, к своим обязанностям; у людей разные потребности, поэтому мотивы их деятельности могут сильно различаться. И, наконец, люди по-разному воспринимают самих себя и реальность, окружающую их в этой жизненной среде. Все выше приведенное свидетельствует о том, что управление работником в компании является достаточно сложным, и при этом исключительно ответственно и важно для будущего конкретной компании. Менеджер должен много знать о людях, с которыми он работает, он должен стараться успешно и эффективно управлять их трудом.

Проблема управления работником в компании это не только его взаимодействии с руководителем. В любой компании работа сотрудников организуется в окружении коллег по работе. Они является членами официальных (формальных) и неофициальных (неформальных) групп. Такая включенность имеет исключительно важное влияние на персонал, либо она помогает им полностью раскрыть свой потенциал, либо подавляет их способности и желания работать эффективно, с полной самоотдачей. Включенность работников в группы играет очень важную роль в жизни каждого работника компании. Поэтому руководство должно принимать во внимание этот факт при планировании работы компании и управлении персоналом, и рассматривать каждого сотрудника как лицо с определенными характеристиками, видеть в нем специалиста, который будет исполнять определенную функцию, как член соответствующей группы, выполняющий в групповом поведении определенную роль, и как человек, который воспринимает корпоративные культурные принципы и изменяет свое поведение в соответствии с корпоративной культурой.

В данном работе была сделана попытка рассмотреть основные положения, принципы и элементы формирования и управления корпоративной культурой.

Напрашивается следующий вывод: если компания не занимается процессом формирования, поддержания и управления своей корпоративной культуры, не придает этому должного внимания, то для такой компании перспективы в будущем нет, ведь выжить в современных рыночных условиях компания может только с сплоченным коллективом, который возможен, если создана эффективная корпоративная культура в компании.

Список использованных источников

1. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя – практика - М.: Дело, 1994 г,- 217с.

2. Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2002.- с.572

3. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. — М.:НФРА-М, 2002.- с.201

4. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебник. – Мн.: БГЭУ, 1996 г,

352 с.

5. Кузин Ф. А. Делайте бизнес красиво: Этические и социально-

психологические основы бизнеса. - М.: Дело, 1995 год, 319 с.

6. Курбыла Т. И. Конфликты и сотрудничество в американской

Демократии // Вестник МГУ. Серия 3.2 No 2, 1997 - С 24-29.

7. Липатов В.С. Управление персоналом предприятий и компанией: Учебник. — М.: ТОО «Люкс-арт», 1996.- с.403

8. Лучшие психологические тесты для профотбора и профориентации/ Отв. ред. А.Ф. Кудряшов. — Петрозаводск: Петроком, 1992.

9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.а|нгл. — М.:Дело, 1992.с.579

10. Микро- и макроэкономика: Практикум. — СПб.: АО «Литера плюс», «Санкт-Петербург оркестр», 1994.

11. Перлаки И. Нововведения в компаниях/ Управление персоналом – 05 -32 No4 –С.63

12. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Менеджмент компании -. Инфа- М, 2000 год, 256 с.

13. Служебные обязанности. Тарифно-квалификационные характеристики / Под ред. Н.И. Полежаевой // Социальная защита. — 1996. — Вып. 10.С.45

14. Социальная статистика: Учебник / Под ред. И.И. Елисеевой. — М.: Финансы и статистика, 1997.

15. Сухорукова М.Ценности как ключевой элемент2 корпоративной9 корпоративная культуры/ Сухорукова М.//Управление персоналом – 2001 -335 № 4- С.56

16. Тарасов В. К. Персонал — технология: отбор и подготовка /Управление персоналом -2004 -1512 No -6 –С.27

17. Управление персоналом компании: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2001.2

18. Франклин Р. Особенности современной корпоративная культуры // Управление персоналом,32 No 11, 2003 г., с. 79-80

19. Eric G. Flamholtz and Yvonne Randle, "Управление корпоративной культурой", растущие боли: переход от предпринимательства к профессионально управляемой фирме, 4-тое издание. (San Francisco: Jossey- Bass), 2007, 298-331.

20. Eric G. Flamholtz and Yvonne Randle, "Leading Change" стратегические изменения (Кембридж, Великобритания: Издательство Кембриджского университета, 2008), 49-66.

21 Eric G. Flamholtz and Yvonne Randle, "Организационная структура", "Растущие боли", 188-213.

22. Eric G. Flamholtz and Yvonne Randle, «Corporate Culture» ,Illusion, Стэнфордский Университет Пресс, 2011, 244с.

1. Микро- и макроэкономика: Практикум. — СПб.: АО «Литера плюс», «Санкт-Петербург оркестр», 1994., с. 106 ↑

2. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. — М.:НФРА-М, 2002.- с. 14; ↑

3. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебник. – Мн.: БГЭУ, 1996 г, с. 68; ↑

4. Курбыла Т. И. Конфликты и сотрудничество в американской Демократии // Вестник МГУ. Серия 3.2 No 2, 1997 - .с. 98; ↑

5. Липатов В.С. Управление персоналом предприятий и компанией: Учебник. — М.: ТОО «Люкс-арт», 1996.-с. 156]; ↑

6. Перлаки И. Нововведения в компаниях/ Управление персоналом – 05 -32 No4 – с. 23]; ↑

7. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Менеджмент компании -. Инфа-М, 2000 год, 256 с. 145]. ↑

8. Курбыла Т. И. Конфликты и сотрудничество в американской Демократии // Вестник МГУ. Серия 3.2 No 2, 1997 - с. 98] ↑

9. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. — М.:НФРА-М, 2002.- с. 40 ↑

10. Курбыла Т. И. Конфликты и сотрудничество в американской

    Демократии // Вестник МГУ. Серия 3.2 No 2, 1997 - с. 63 ↑

11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.а|нгл. — М.:Дело, 1992.- с. 160 ↑

12. Тарасов В. К. Персонал — технология: отбор и подготовка /Управление персоналом -2004 -1512 № 6 –с.74 ↑

13. Кибанов А. Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2002.- с. 149 ↑

14. Перлаки И. Нововведения в компаниях/ Управление персоналом – 05 -32 No4 –С.41] ↑

15. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. — М.:НФРА-М, 2002.- с. 80 ↑

16. Социальная статистика: Учебник / Под ред. И.И. Елисеевой. — М.: Финансы и статистика, 1997.- с. 83 ↑

17. Кузин Ф. А. Делайте бизнес красиво: Этические и социально - психологические основы бизнеса. - М.: Дело, 1995 год, - с. 113 ↑

18. Кузин Ф. А. Делайте бизнес красиво: Этические и социально-психологические основы бизнеса. - М.: Дело, 1995 год, - с. 137 ↑

19. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебник. – Мн.: БГЭУ, 1996 г, с. 153 ↑

20. Микро- и макроэкономика: Практикум. — СПб.: АО «Литера плюс» «Санкт-Петербург оркестр», 1994., с. 17 ↑

21. . Eric G. Flamholtz and Yvonne Randle, «Corporate Culture» ,Illusion, Стэнфордский Университет Пресс, 2011, с.92. ↑

22. Осмос - биологически пассивный процесс, который происходит, когда вода движется в частично пропускается мембраной. Культура осмоса определяется как передача культурных ценностей людей, без активного намерения сделать это. ↑

23. Eric G. Flamholtz and Yvonne Randle, "Управление корпоративной культурой", растущие боли: переход от предпринимательства к профессионально управляемой фирме, 4-тое издание. (San Francisco: Jossey- Bass), 2007, 298-331. ↑

24. Eric G. Flamholtz and Yvonne Randle, "Leading Change" - стратегические изменения (Cambridge, UK: Cambridge University Press, 2008), 49-66. ↑

25. Eric G. Flamholtz and Yvonne Randle, "Организационная структура", "Растущие боли", Growing Pains, 188-213. ↑