Кадровая стратегия в системе стратегического управления организации, анализ среды

Содержание:

Ведение.

Стратегия- это означает искусство развития войск в бою, а позицией этого слова является тактика т.е. совокупность приемов и способов для достижения намеченной цели.

Стратегия организации –это генеральный план действий, определяющий приоритеты основных задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению поставленных стратегических целей.

Главная задача стратегии – это перевести организацию из его настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Управление персоналом – это деятельность, направленная на достижения цели к которому стремиться организация, состоящая из определённого состава сотрудников в который входит высшее руководство и специалисты системы управления персонала, которые занимаются разработкой концепции кадровой политики и способов управления сотрудников.

Эта деятельность нужна для создания системы управления персонала, определения кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Технология управления персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров.

В нее ходит такое обеспечение системы персонала как:

Информационное;

Техническое;

Методическое;

Правовое;

Делопроизводственное.

Работники и руководители организации, также оценивают и решают вопросы связанные с оценкой деятельности подразделений управления организации, оценивают эффективность социальную и экономическую, а также совершенствование управления персоналом.

Управление персоналом – это управление всеми ресурсами организации в стратегическом планировании и в стратегическом управлении.

Стратегическое планирование – это такой механизм, который регулирует плановые решения.

Существует отличие между стратегическим планирование от стратегического управления.

Стратегическое планирование	Стратегическое управление
От прошлого через настоящее к бедующему.	От образа бедующего бизнес-успеха к настоящему.

Особое внимание бизнеса в современное время к стратегическому управлению определяется его происхождением, базирующимся на конкуренции и возможности этого вида управления решать задачи. В таком плане становится нужным изучения факторов, обуславливающих конкуренцию в бизнесе, и учет их действия при разработке и реализации стратегии компании.

В первой части настоящей работы рассмотрены принципы стратегического управления организаций и на материалах второй части рассмотрен один из подходов к стратегическому управлению персоналом.

Теоретическая часть.

Сущность стратегического управления в организации.

Стратегическое управление (стратегический менеджмент) – функция управления организацией, распространяется на долгосрочные цели и действия организации, взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к ее конкурентам. Формулировка стратегии – образа действий, и ее четкий инструментарий являются ядром управления и важным признаком менеджмента.

Стратегия в смысле стратегического управления организацией – образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации.

Понятие стратегического управления в контексте менеджменте организации введено в обиход на стыке 1960-х – 1970-х годов для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от технического управления. В 1965 году Игорь Ансофф подверг сомнению прежние методы долгосрочного планирования и предложил модель стратегического планирования. Хотя в создание стратегического менеджмента как новой дисциплины внесли вклад многочисленные авторы, к пионерам относят Альфреда Чандлера, Игоря Ансоффа и Питера Друкера.

Стратегическое управление и стратегический менеджмент исползают как синонимы, хотя полная идентичность отсутствует.

В самом общем смысле менеджмент означает «хорошего управления», в хорошем управлении свидетельствует постоянный рост прибыли, неуклонное продвижение к намеченной цели, повышение качества обслуживания потребителей, расширение сети филиалов или внедрение новых технологий т.е очевидно, что эффективное управление компании возможно лишь при наличии долгосрочных целей и перспектив т.е. при продуманной стратегии.

Стратегия- означает развития войск в бою позицией этого слова является тактика т.е совокупность приемов и способов для достижения намеченной цели.

Стратегический менеджмент - это процесс планирования определения осуществления деятельности предприятия в долгосрочной перспективе.

Главная задача — стратегий -это перевести организацию из его настоящего состояния в желаемое руководством бедующее состояние.

Стратегический менеджмент. Как сложный управленческий процесс сводится 1 из 3 подходов.

1. Анализ окружения – подход акцентирующее внимание на параметрах внешней среды. Его минус в том, что не учитываются внутренние возможности фирмы.
2. Цели и средства – подход основывается на определении долгосрочных целей организаций и путей их достижения исходя из возможности фирмы.
3. Деятельный подход – сочетает первые два, но во главе угла ставят деятельность организации.
   1. Этапы развития стратегического управления.

В последние годы управление фирмами практически каждое десятилетние претерпевало существенные изменения. Изменились условия ведения бизнеса, и перед фирмами вставала задача по-новому решать вопросы достижения целей, по-новому подложить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. И каждый раз понятие стратегического управления фирмой обретало особый смысл, часто диаметрально противоположный тому который вкладывается в него ранее.

Исторические предпосылки появления стратегического менеджмента возникли как самостоятельной дисциплины связанно с новыми условиями деятельности корпораций, сложившимися к 1960 году в США эти условия определились, в первых, технологическими новшествами, вызванными НТР, во-вторых насыщением рынков товаров и услуг, что приводило к усилению конкуренции в-третьих глобализация рынков возникновением транснациональных корпораций, что усиливало неопределенность и сложность существования бизнеса.

Корпорации уже не могли ограничиваться оперативным планирование и менеджментом. И возникла необходимость в долгосрочном планировании и управлении нацелена на управлении нацелена, на бедующее в результате в середине 70-х появляется стратегический менеджмент в Америке, а в Росс стратегическое управление появилось в середине 90-х годов, однако практически его использовать достаточно трудно т.к. рынок остается крайне нестабильным и планировать свою деятельность на какую-то перспективу практически невозможно.

• 1. Сравнение оперативного и стратегического управления.

Характеристики	Оперативное управление	Стратегическое управление
Основополагающие цели	Производство товаров и услуг, максимизация прибыли	Выживание и развитие организации, баланс с внешним окружением
Учет фактора времени	Текущая и среднесрочная перспектива, экстраполяция на бедующее	Долгосрочная перспектива, взгляд от бедующего к настоящему
Сосредоточение внимания руководителей	Закрытая система , взгляд внутрь организации, поиск путей эффективного использования ресурсов	Открытая система, ориентация на победу в конкурентной борьбе, современный учет возможностей и опасностей
Основные факторы построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технологии	Люди информационного обеспечения, маркетинг, инновация, состояние рынка
Управление персоналом	Взгляд на человека как на ресурс организации для выполнения отдельных работ и функций	Человек- основа организации, главный источник ее выживания и процветания, главная ценность организации
Оценка эффективности	Прибыль, текущие финансовые показатели, внутренняя рациональность и экономичность работы	Доля на рынке, стабильность сбыта, динамика рентабельности, наличие конкурентных преимуществ, приспособляемость к изменениям

Особенности стратегического управления

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации - это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление - это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление - это:

• симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;
• высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;
• активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии.

• 1. Содержание и структура стратегического управления

Процесс формирования и реализации стратегии включает в себя решение 5 взаимосвязанных задач:

1. Решение о том, в каком бизнесе компания будет работать и формирование стратегического видения, т.е. фактического определения и конкретной миссии которую она должна выполнить.
2. Преобразование стратегического видения и миссии в конкретной цели работы.
3. Разработка стратегического достижения наставленных целей.
4. Реализация, стратегии- сориентированная на действие практическая административная работа, включающая организацию финансовое планирование, создание мотивации, культурных условий и методов управления, т.е. все то, что способствует поставленных целей.
5. Оценка результатов работы, изучения новых тенденций и осуществления корректирующих действий, если это необходимо.

Структура стратегического управления.

		Анализ среды
	Определение миссии и цели		Выбор стратегии
		Выполнение стратегии
		Оценка и контроль выполнения

Анализ среды

Анализ среды — это исходный процесс стратегического управления, он обеспечивает базу для определения миссии и цели организации.

Главная роль управления — это поддержание баланса во взаимодействии со средой.

Существует три процесса:

1. Это ресурсы из внешней среды;
2. Это ресурсы преобразующиеся в продукт;
3. Это выход продукции во внешнюю среду.

Три составляющих анализа среды:

1. Макроокружение;
2. Непосредственное окружение;
3. Внутренняя среда организации.

Анализ среды направлен на то, чтобы определить, на что может рассчитывать организация, вся ли работа проходит успешно и могут ли возникнуть какие-то проблемы, сможет ли вовремя предотвратить нежелательные ситуации, которые могут возникнуть.

Макроокружение изучает влияние экономически правового управления и регулирования, политических процессов, ресурсов и природной среды, культурной и социальной составляющей общества, технологического и научного развития общества, инфраструктуры и т.п.

Конкретное окружение анализируется по компонентам:

1. Покупатель;
2. Поставщик;
3. Конкуренты;
4. Рынок рабочей силы.

Внутренняя среда — это те возможности и тот потенциал благодаря которой организация может рассчитывать на конкурентоспособность и достижения высоких целей.

Анализ внутренней среды улучшает цели организации боле эффективно формирует миссию т.е. определить смысл и направление деятельности организации.

Важно помнить, что организация не только производит продукцию, но дает возможность работать своим сотрудникам и обеспечивая их социальными гарантиями.

Внутренняя среда:

1. Кадры организации, квалификация;
2. Организация управления;
3. Производство включающее организационные, операционные и технико- технологические характеристики и научные исследования и разработки;
4. Финансы организации;
5. Маркетинг;
6. Организационная культура;
7. Определение миссии и цели.

Процесс стратегического управления состоит из 3-х под процессов:

1. Формирование миссии организации;
2. Определение долгосрочных целей;
3. Определение краткосрочных целей;

 Выбор стратегии

В самом общем виде стратегия- это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели.

Какие стратегии бывают:

Корпоративная стратегия- это общий управленческий план диверсифицированные компании направленные на утверждение позиции в различных отраслях ее разрабатывает директор – распорядитель или глава корпорации он определяет портфель диверсифицированной компании, т.е. решает, какими видами бизнеса будет заниматься компании, планирует мероприятие, и действия, благодаря которым будет усилена суммарная производительность. Принимаются решения о том, какие виды бизнеса, развивать, какие закрывать, в какие вкладывать инвестиции.

Стратегия бизнеса – это управленческий план одного вида бизнеса руководители разрабатывают подходы и действия, направленные на обеспечения одного конкретного рода деятельности, центральным моментом в стратегии бизнеса является ответ на вопрос как создать и укрепить долгосрочную позицию компании на рынке за ее отвечает управляющий бизнесом или ген. Директор если предприятие одним видом бизнеса, то является самым главным если это диверсифицированная компания, то он является самым главным если это диверсифицированная компания то он отчитывается перед главой корпорации. Основным направлением его деятельности является, разработка действий доходов направленные на повышение эффективности бизнеса так он решает, какие ответные действия необходимо применить компании на изменяющиеся условия внешней среды.

Функциональная стратегия - здесь разрабатываются действия и подходы для достижения высокой производительности труда, подъёма объёмов продаж конкретного функционального подразделения или какой-то области бизнеса. Функциональная стратегия представляет собой управленческий план работы основных подразделений бизнеса: научных исследований разработок, производство, маркетинговых отделов, сервисной службы, финансов и т.д. Основная задача поддержка стратегии бизнеса и ее конкурентных подходов так же здесь рассматриваются и анализируются предложения, поступившие от руководителей нижнего звена. Отвечают за нее директора по направлениям коммерческий директор, технический, финансовый и т.д.

Оперативная стратегия – разрабатывает и отвечает, за ее реализацию руководители низшего звена они разрабатывают конкретные подходы и действия направленные на достижение функционирования стратегии и стратегии бизнеса, а также разрабатывают план по достижению цели рабочих подразделений. Хотя оперативные решения находятся на самом нижнем уровне, их значения надо приуменьшать т.к. если какой-то участок не добился своих целей, то головное предприятие так же не добьется своих целей.

Подходы к формированию стратегии:

Подход главного стратега – при данном подходе руководитель исполняет функции главного стратега, и главного предпринимателя, он сильно влияет на оценку ситуации, выбор стратегических альтернатив и деталей стратегии. Это означает, что он самостоятельно проделывает всю основную работу, но последнее слово всегда остается за ним. Предлагать альтернативные варианты развития не имеет смысла. Главным достоинством данного подхода – стратегия создается довольно быстро. Главным недостатком данного подхода является то, что если директор совершил ошибку или выработал недостаточно эффективную стратегию, то поправить его будет некому.

Подход, связанный с делегированием полномочий – в данном случае руководитель передает полномочия на формирование стратегии другим людям. Это может быть либо специально созданная группа, либо отдел стратегического планирования. Сам руководитель отстраняется от данной работы. Он только получает информацию о работе, выслушивая ответы. В результате, когда стратегия создана директором одобряет ее достоинством является то, что стратегия вырабатывается коллективно, т.е. учитывается большое количество мнений и создается результат, который, скорее всего, будет оптимальным но может оказаться, что группу по разработке стратегии директор собирает только тех людей которые воплотят в жизнь его мировоззрение более того руководитель практически не несет никакой ответственности за созданную стратегию, ему достаточно безразлично как она будет реализовываться, поэтому данный подход, как правило, разрабатывает, стратегию на краткосрочный период решаются текущие проблемы. В форме долгосрочных перспектив фирма проигрывает конкурентам.

Подход связанный с сотрудничеством – занимает промежуточное положение, между первыми двумя в разработке стратегии принимает участия группа специалистов, возглавляемая директором. Разработанную стратегию должно поддержать большинство в группе состав группы определяется, исходя из важности людей для разработки стратегии. Преимущество такого стиля состоит в том, что те, кто берет на себя обязательность по созданию стратегии отвечают и за реализацию. В данном случае заявление вроде: «я же говорил, что это не реальная идея!», неуместна. Недостаток стратегия может разрабатываться излишне долго, большинство может не оценить идею.

Соревновательный подход – руководитель дает задание всему коллективу разработать стратегию передает ее специально созданной группе либо ген. Директору после окончания определенного периода времени все стратегии начинают анализироваться. Недостатки – огромное количество не нужной информации. Полученные начальные стратегии будут развиваться между собой, т.е. выработать одну стратегию будет не реально. Достоинство – в результате могут быть найдены решения, которые позволят компании заработать дополнительную прибыль. Данный подход позволяет реально определить возможности каждого руководителя увидеть, на. Что он способен.

Стратегическое управление персоналом.

Управление персоналом – это деятельность организации в лице руководителей и персонала управления, связанную обеспечение максимально эффективного использования ресурсов при решении задач и достижении поставленных целей.

Достижение целей взаимосвязано с решением задач и функционированием, которые составляют содержание стратегического управления, задача стратегического управления кадрами состоит в построении модели, позволяющей выделить эти законы. Следовательно, предметом интересов стратегического кадрового менеджмента являются законы, принципы и т.д. определяющие механизмы стратегического управления кадрами.

Стратегический менеджмент персонала состоит из трех вопросов:

1. Где находиться организация и персонал?
2. Какие направления должны быть задействованы со стратегией организации?
3. Как должен развиваться персонал организации что бы выполнить задачи в бедующем?

Ответы на эти вопросы удачно дает обучающая модель управления персоналом.

Цели управления персоналом:

1. Помощь фирме в достижении общих целей.
2. Эффективное использование мастерства и возможностей работников.
3. Обеспечение фирмы высококвалифицированных и заинтересованных служащих.
4. Стремление к наиболее полному удовлетворению работников своей работой, к их полному самовыражению что делает желаемой работу в данной фирме.

В системе управления персоналом основным структурным подразделением является отдел кадров, занимающийся вопросами приема и увольнения, организацией обучения повышения квалификации.

Поэтапное внедрение стратегической модели.

Обучающая модель стратегии в процессе планирования и управления, следуя логике должно проходить поэтапно.

Первый этап — это разработка концепции и на основе этой конкуренции создается общая корпоративная стратегия имеющая экономическое содержание.

В состав этой стратегии будет входить портфельная и конкурентная стратегия.

Портфельная раскроет продуктовый набор со всеми характеристиками:

1. Границы рынка;
2. Потребители;
3. Технологии;
4. Векторы роста;
5. Конкурентное преимущество;
6. Синергизм;
7. Стратегическая гибкость.

Конкурентная стратегия раскроет:

1. Скорость роста;
2. Дифференциацию рынка;
3. Дифференциацию товаров;
4. Факторы успеха;
5. Бедующую конкурентную позицию предприятия.

В обучающей модели на первом этапе будут достигнуты результаты:

1. Формирование представления стратегии предприятия и технологии ее разработки;
2. Достижение стратегических способностей каждого ученика, его бедующее поведение;
3. Диагностика, позволяющая выработать и применить методы управления изменениями и преодоления возможного им сопротивления;
4. Формирование работоспособного коллектива;
5. Повышенный потенциал и гибкость предприятия;
6. Перераспределение ресурсов на более качественные товары и цели;
7. Повышенное качество принятия управленческих решений за счет которых снижается не желательные проблемы;
8. Сплочённость коллектива для достижения целей и задач предприятия;
9. Выработка стратегического мышления, соответствующая корпоративная культура;
10. Повышение имиджа и привлекательности компании;
11. Достижение желательного результата, растут показатели как экономические, так и финансовые.

Второй этап – это расширение стратегической деятельности предприятия и разработка стратегического плана.

На втором этапе будут достигнуты результаты:

1. Формирование навыков и разработки по основной деятельности предприятия это производство, техническая база, персонал, финансы, маркетинг, инновации, социальное развитие;
2. Интеграция и согласование аспектов на уровне стратегического решения в группах и командах;
3. Организационно управленческий механизм, периодическая корректировка стратегий;
4. Устойчивое стратегическое мышление;
5. В процессе учувствуют функциональные группы управленческого персонала;
6. В процессе учувствуют функциональные группы управленческого персонала.

Третий завершающий этап:

Стратегия управления персонала принимает завершающий этап и становится доминирующей стратегией предприятия – общий корпоративный стратегией. Экономическое содержание меняется на организационно- управленческое.

Эта стратегия успешна в государственных или смешанных предприятиях.

Результаты внедрения модели предполагаются следующие:

1. Меняется производственно- экономическая сфера на управление персоналом;
2. Меняется экономические цели на цели достижения нужно компетенции персонала;
3. Залог успеха двухуровневое обучение персонала всех категорий работников;
4. Наработка стратегического опыта и совершенствование стратегического планирования;
5. Принятие более обоснованных и эффективных решений;
6. Постоянно меняется набор запасных вариантов диверсификации и развития;
7. Использование компетенции персонала;
8. Снижается контрольные функции и соответствующие затраты;
9. Проблемы с конкурентами и поставщиками сводятся к минимуму за счёт успешности предприятия;
10. Снижаются производственные, технический, финансовые, социальные проблемы за счет более количественного использования функций;
11. Каждый сотрудник трудиться в свое удовольствие.

Вывод.

В теоретической части рассмотрена неразрывная связь стратегического управления персонала. В качестве модели управления персоналом выбрана наиболее перспективная обучающая модель стратегического управления персоналом. Показано что модель управления персоналом органически ложиться на основные этапы стратегического управления организацией.

Практическая часть.

Пример разработки стратегии организации.

Структура организации:

Генеральный директор

Заместитель генерального директора по финансам

Заместитель генерального директора по коммерческим вопросам

Заместитель генерального директора по производству

Заместитель генерального директора по персоналу

Главный бухгалтер

Отдел сбыта и маркетинга

Старший администратор

Отдел по технике и поставкам

Бухгалтерия

Администратор зала

Продавец консультант

Маркетологи

Отдел планирования и отчетности

Миссия организации, выработка стратегии и средств ее реализации:

Анализ внешней среды

Анализ внутренней среды

Цели организации

Миссия организации

Анализ стратегических альтернатив

Выбор стратегии

Реализация стратегии

Оценка стратегии

Процедура

Правила

Политика

Тактика

Создание стратегии системы обучения и развития персонала.

Бизнес стратегия- должна включать в себя стратегию управления персоналом, так как персонал является:

1. Одним из ресурсов компании;
2. Активом, от которого зависит удовлетворение потребности клиентов организации;
3. Одной из заинтересованных сторон

Стратегия управления персоналом должна быть неотъемлемой частью корпоративной стратегии.

На рисунке 1. Предоставлена пирамида разработки стратегии компании.

Бизнес стратегия

Функциональная стратегия

Функциональная стратегия (отделы внутри функциональных подразделений, регионы)

Рис.1: Пирамида разработки стратегии организации. Томпсон А. А, Стрикленд А. Дж.

Стратегия в области управления персоналом является функциональной стратегией и представляет собой план, как будет строиться управление ресурсом (персоналом) для поддержки стратегии бизнеса.

Процесс формирования стратегии обучения и развития персонала представлена на рисунке 2.

Реализация стратегий

Оценка стратегий

Удовлетворение ожиданий и потребностей

Соответствие корпоративной

Анализ внешней среды

Создание механизма корректировки

Детализация по 10 функциям

Выбор стратегии

Проверка стратегии

Генерация, оценка стратегий

Анализ ожиданий

Анализ стратегии компании

Анализ стратегии персонала

Разработка стратегий

Анализ ситуации

Рис.2: Формирование стратегии обучения и развития персонала.

Процесс формирования стратегии состоит 4 основных этапов, каждый из которых, в свою очередь, состоит из ряда основных шагов:

Анализ ситуации

Этап анализа ситуации наиболее важный и ключевой. К сожалению, этот этап часто опускается или проводиться недостаточно тщательно. Между тем, данный этап обеспечивает 80% успеха стратегии.

Для анализа ситуации необходимо:

1. Анализ стратегии компании (бизнес целей компании) При анализе стратегии компании наша задача выделить ключевые зоны влияния персонала, как ресурса. То есть выделить зоны, где за конкурентоспособность организации отвечает именно персонал, а не технологии, не маркетинговые решения. Среди этих зон необходимо выделить, какие могут быть покрыты обучением и развитием персонала.

2. Анализ HR стратегии, данный анализ дает понимание, как будет строится работа с персоналом.

3. Анализ стратегий функциональных подразделений, анализ стратегий или черновиков стратегий других подразделений, если они еще в процессе создания, даст понимание, какую поддержку ожидают подразделения от отдела обучения.

4. Анализ потребностей и ожиданий всех заинтересованных сторон: акционеры, клиенты, сотрудники, топ менеджеры, линейные менеджеры.

5. Анализ внешней среды: PEST анализ, анализ рынка труда, анализ привлекательности компании, анализ конкурентов, анализ лучших практик в обучении персонала, анализ рынка обучения и развития (поставщики услуг), анализ современных тенденций в L&D.

6. Анализ конкурентоспособности компании, SWOT анализ: текущие навыки- требуемые навыки, когда вы провели и внешний и внутренний анализ, вы можете составить SWOT анализ. Итогом анализа станет ряд стратегий, которые можно взять за основу для следующего шага.

Стратегия компании

Цель – это результаты, а стратегия- это средство их достижения.

Стратегия- это план действий к которому должны следовать руководитель для достижения стратегических и финансовых целей.

Для того что бы разработать стратегию нужно ответить на вопросы, начинающиеся со слов «как»:

Как достичь поставленных целей;

Как побудить конкурентов;

Как укрепить свои рыночные позиции;

Как обеспечить устойчивую прибыль.

Стратегия нужна как компании в целом так и отдельным ее подразделениям.

Стратегия организации с течением времени может манятся т.к. могут манятся условия в которых осуществляется деятельность фирмы т.е. динамичность среды, конкуренция, изменение запросов покупателей все это делает элементы стратегии устаревшими и поэтому ее необходимо дорабатывать.

Формирование стратегии происходит с верху в низ, а количество уровней зависит от того сколькими видами бизнеса занимается компания.

Один вид бизнеса:

1. Стратегия бизнеса;
2. Функциональная;
3. Оперативная.

Если компания работает в нескольких отраслях, то уровни формирования в стратегии четыре:

1. Корпоративная стратегия;
2. Стратегия бизнеса;
3. Функциональная;
4. Оперативная.

Корпоративная стратегия – это общий управленческий план диверсифицирование компании направленный на утверждение позиции в различных отраслях ее разрабатывает директор – распорядитель или глава корпорации он определяет портфель диверсифицированной компании т.е. решает какими видами бизнеса будут заниматься компании, планирует мероприятия и действия, благодаря которым будит усилена суммарная производительность. Принимаются решения о том какие виды бизнеса развивать какие закрывать в какие вкладывать инвестиции.

Стратегия бизнеса – это управленческий план одного вида бизнеса руководители разрабатывают подходы и действия направленные на обеспечение оного конкретного рода деятельности, центральным моментом в стратегии бизнеса является ответ на вопрос как создавать и укреплять долгосрочную позицию компании на рынке за нее отвечает управляющий бизнесом или генеральный директор, если предприятие занимается одним видом бизнеса то он является самым главным если это диверсифицированная компания то он отчитывается перед главой корпорации. Основным направление его деятельности является разработка действий доходов направленные на повышение эффективности бизнеса так же он решает какие ответственные действия необходимо применить компании на изменяющиеся условия внешней среды.

Функциональная стратегия – здесь разрабатываются действия и подходы для достижения высокой производительности труда, подъёма объёмов продаж конкретного функционального подразделения или какой-то области бизнеса.

Функциональная стратегия представляет собой управленческий план работы основных функциональных подразделений бизнеса: научных исследований и разработок, производство, маркетинговых отделов, сервисной службы, финансов и т.д. Основная задача поддержка стратегии бизнеса и ее конкурентных подходов так же здесь рассматривается и анализируется предложение от руководителя низшего звена., отвечают за нее директора по направлениям коммерческий директор, технический, финансовый и т.д.

Оперативная стратегия – Разрабатывает и отвечает за ее реализацию руководители низшего звена они разрабатывают конкретные подходы и действия, направленные на достижение функциональной стратегии и стратегии бизнеса, а также разрабатывают план по достижению цели рабочих подразделений. Хотя оперативные решения находятся на самом нижнем уровне их значения не надо приуменьшать т.к. если какой-то участок не добился своих целей, то головное предприятие так же не добьётся своих целей.

Разработка стратегии

1. Генерация стратегий, оценка стратегий. Задача данного шага – посмотреть, какие стратегии нам точно подходят, какова будет стоимость реализации каждой стратегии и какие результаты принесет нам каждая из них.

2. Выбор стратегии обучения и развития персонала. Выбранная стратегия должна оптимальным образом способствовать достижению целей и задач компании.

3. Детализация стратегии по 10 ключевым функциям корпоративной системы обучения. На данном этапе необходимо детализировать стратегию по 10 функциям корпоративной системы обучения:

1. Управление учебным планом – планирование обучения и разработка программ обучения.

2. Управление структурой СКО (системы корпоративного обучения).

3. Развитие персонала.

4. Взаимодействие с поставщиками услуг корпоративного обучения.

5. Управление бюджетом.

6. Методы обучения и развития.

7. Оценка эффективности системы обучения и развития: ее оперативной деятельности, определенных программ или совокупности программ.

8. Логистика обучения.

9. Маркетинг системы обучения.

10. Управление процессом обучения.

Проверка стратегии

1. Действительно соответствует корпоративной стратегии, интегрирована с другими функциональными стратегиями, помогает достичь организации и каждой ее функциональной единицы своей стратегии.

2. Удовлетворяет ожиданиям и потребностям каждой из заинтересованных сторон. Данный этап позволяете просто еще раз убедиться в соответствии созданной стратегии обучения и развития стратегии компании и ее подразделений, но ответить на вопрос «как?»: как разработанная стратегия поможет компании достичь ее целей. Фактически данный этап помогает оценить эффективность стратегии: если бизнес стратегия будет достигнута, то стратегия и развития была эффективна.

Оценка стратегии

На какой бы период (долгосрочный или краткосрочный) не создавалась ваша стратегия, она требует промежуточной оценки ее выполнения, эффективности и корректировки, если это необходимо. Регулярная (например, раз в год) оценка стратегии СКО – важный этап. Он позволяет понять, что удалось, а что нет, какие факторы помогали или мешали реализации стратегии. Работа над ошибками поможет в новом цикле формирования стратегии.

Вывод. В практической части рассмотрена структура организации, ее миссия, выработка стратегии и ее реализация. Так же рассмотрена стратегия обучения и развития персонала.

Заключение.

В теоретической части курсовой работы было рассмотрено сущность стратегического управления в организации, этапы развития стратегического управления, структура стратегического управления, что позволяет выделить три процесса:

- получение ресурсов из внешней среды

- превращение ресурсов в продукт

- передача продукта во внешнюю среду.

В практической части рассмотрено: структура организации, основной состав организации, миссия организации, выработка стратегии и средств ее реализации, так же изображена схема стратегии обучения и развития персоналом.

Литература

1. Вашурина Е. В., Вопросы стратегического развития персонала // Университетское управление. 2005. № 4. С. 87-97.
2. Воробьев А. Д. Технология стратегического управления. Киров: «Полекс», 2007. 150 с.
3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Под ред. Ю. Н. Каптуренского. СПб: «Питер», 1999. 416 с.