Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией(Выработка кадровой функциональной стратегии)

Содержание:

ведение

Актуальность. На современном этапе развития экономических отношений в Российской Федерации большинство хозяйствующих субъектов из-за кризисных мировых процессов поставлено в рамки жёсткой конкуренции и выживаемости. Поэтому для создания благоприятных условий отечественным организациям с различной формой собственности необходимо наличие ряда факторов, составляющих основу успешной их деятельности в этих условиях. Во-первых, это модернизация основных фондов организации, во-вторых – инновационные технологии и продукция, и, наконец, главный фактор, без которого два предыдущих просто «не работают» – это развитие и совершенствование человеческих ресурсов, персонала организации. В сложившихся условиях выживания хозяйствующих субъектов персонал приобретает для организации первостепенную важность, поскольку именно от него в большей части зависит эффективность ее функционирования и возможности решения поставленных целей и задач.

Работники, как и любые другие ресурсы предприятия, требуют управления. Важно не только нужным образом организовывать их работу в настоящий момент, но и правильно заложить планы на долгосрочную перспективу, согласовывая их с общими целями организации, ее основными задачами и особенностями функционирования. В этой связи все большее развитие получает кадровая стратегия, который как раз и предполагает управление персоналом на долгосрочную перспективу с учетом вышеперечисленных факторов. В настоящее время, четкая и налаженная система управления кадрами является мощным конкурентным преимуществом, предприятия уделяют все большее внимание строительству максимально эффективной кадровой политики.

Учитывая вышесказанное можно достоверно утверждать, что актуальность выбранной темы очевидна: кадровая стратегия – основа эффективной системы управления персоналом, которая, в свою очередь, является важной составляющей для дальнейшего развития организации.

Объект исследования: АО «ВИТЯЗЬ».

Предмет исследования: кадровые стратегии.

Целью данной курсовой работы является совершенствование кадровой стратегии предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач, в числе которых можно выделить следующие:

рассмотрение вопросов разработки кадровой стратегии;
определение стратегий предприятия;
изучение и анализ кадровой стратегии предприятия;
выявление проблем в системе кадрового менеджмента предприятия;
определение путей решения поставленной проблемы.

Работа состоит из введения, трех глав и заключения. Во введении раскрыты актуальность, цель и задачи работы. В первой главе говорится о выработке кадровой стратегии. Во второй главе проведен анализ и оценка кадровой стратегии. В третьей главе предложены решения по улучшению и оптимизации кадровой стратегии предприятия. В заключении приведены пути решения выявленных проблемных зон.

Работа выполнена на основании изучения монографической и периодической литературы по теме исследования, материалов АО «ВИТЯЗЬ» и Интернет-ресурсов.

Глава 1. Выработка кадровой функциональной стратегии

1.1 Кадровая политика организации

Кадровый менеджмент предполагает управление самой значимой составляющей любой организации – человеческими ресурсами. С учетом специфики предмета управления человеческими ресурсами процесс это весьма сложный. Специфика человеческих ресурсов состоит в том, что люди наделены интеллектом, их реакция на внешнее воздействие – эмоционально-осмысленная, а не механическая, и следовательно, процесс взаимодействия между организацией и работником является двусторонним. Кроме того, люди имеют способность и часто – потребность к постоянному совершенствованию и развитию, а это является наиболее важным и долговременным источником повышения эффективности деятельности любой организации. Длительность трудовой жизни человека в современном обществе составляет 30-50 лет, соответственно отношения между работником и организацией при идеальном стечении обстоятельств могут носить долговременный характер. Человек приходит в организацию осознанно, с определенными целями и ожидает от организации помощи или возможности для реализации этих целей. Удовлетворенность работника взаимодействием с организацией является таким же необходимым условием продолжения этого взаимодействия, как и удовлетворенность со стороны организации[3.48].

Кадровый менеджмент включает в себя несколько основных направлений деятельности, которые обусловливаются теми же факторами, что и деятельность всей организации. К данным направлениям относятся:

Планирование человеческих ресурсов.
Набор и отбор персонала.
Заключение и расторжение трудовых договоров, определение компенсационного пакета.
Профессиональная ориентация и адаптация.
Обучение, переподготовка и повышение квалификации кадров.
Развитие мотивации, карьеры сотрудников.
Управление дисциплиной.
Улучшение условий работы и решение социальных вопросов.

Под кадровой политикой обычно понимают систему теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Она определяет базисный вектор и основы работы с кадрами, общие и специфические требования к ним, разрабатывается и внедряется в работу собственниками организации, высшим руководством, кадровыми службами.

Основной из главных целей кадровой политики является своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и в необходимой численности.

Другими ее целями можно считать:

1) обеспечение условий соблюдения предусмотренных ТК РФ прав и обязанностей граждан;

2) эффективное использование кадрового ресурса;

3) формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов.

Основные элементы кадровой политики включают:

подбор кадров;
обучение;
оплата труда;
формирование кадровых процедур;
создание эффективных социальных отношений.

В крупных федеральных компаниях кадровая политика обычно подлежит официальной регламентации и подробной фиксации на документальном уровне: в меморандумах, должностных инструкциях, отражающих важнейшие аспекты управления кадрами. В небольших фирмах она, как правило, специально не создается, а формируется и существует как система неофициальных установок владельцев в виде корпоративной культуры и этики.

Считается, что письменное оформление кадровой политики позволяет:

четко и наглядно отразить видение руководителей;
убедить персонал в праве добровольного выбора;
улучшить эффективность взаимодействия подразделений;
внести однообразие и четкую последовательность в процесс принятия кадровых решений для всех подразделений;
информировать персонал о правилах внутренних взаимоотношений; улучшить морально-психологический климат;

Кадровая политика должна проводиться с опорой на такие принципы, как:

справедливость,
последовательность,
соблюдение трудового законодательства,
равенство
отсутствие дискриминации.

В современных условиях переизбытка рынка трудовых ресурсов кадровая политика часто имеет дискриминационный характер по возрастному, национальному, половому и т.п. признаку, т.е. находится в противоречии действующему трудовому законодательству. В реалиях сегодняшней России, когда судебная власть и государственный контроль за сферой трудовых отношений недостаточны, ситуация в этой области остается неблагоприятной. Определенные слои населения, которые, как правило, социально мало защищены, остаются невостребованными на рынке труда.

Такая политика удобна работодателям, ориентирующимся на сиюминутные выгоды, но в перспективе она оказывается ущербной, поскольку ухудшает имидж организации, существенно снижает возможности выбора кадров, стимулирует их отток, может привести к ненужным судебным и иным разбирательствам. Не случайно зарубежные фирмы, имеющие большой управленческий опыт, стараются избегать нарушений в этой области, а учебная литература по управлению персоналом подчеркивает важность работы в данной сфере, помогая работодателю рекомендациями в решении подобных вопросов.

В самой основе создания кадровой политики заложен анализ структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозирование развития производства и занятости. Иногда эта работа проводится с помощью специальных аутсорсинговых организаций, стоимость данных работ достаточно высока, но отдача перекрывает все расходы и нацелена на долгосрочную перспективу. [7.284]

Кадровая политика организации определяется рядом факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние.

К внешним факторам относятся:

национальное трудовое законодательство;
взаимоотношения с профсоюзом;
состояние экономической конъюнктуры;
перспективы развития рынка труда.

Внутренними факторами являются:

структура и цели организации;
территориальное размещение;
применяемые технологии;
господствующая культура;
сложившиеся отношения;
морально-психологический климат в коллективе.

Кадровая политика основывается на кадровой ориентированности организации, являющейся наряду с производственной, финансово-экономической, научно-технической, маркетинговой политикой элементом общей концепции ее развития.

Главными направлениями кадровой политики могут быть:

определение списка требований к персоналу ввиду анализа внутренней и внешней ситуации, возможных направлений развития организации;
формирование новых кадровых подразделений и разработка процедур и регламентов управления человеческими ресурсами;
создание объективной мотивации оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;
выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощи в трудоустройстве при массовых увольнениях;
развитие социальных отношений;
определение путей профессионального развития кадров, обучения, переобучения, повышения квалификации или массовой переподготовки в связи с переходом к новым технологиям, продвижения, омоложения, стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы;
улучшение морально-психологического климата в коллективе, организация корпоративов, привлечение рядовых работников к участию в управлении организацией и т.п.

Механизм реализации кадровой политики представляет собой систему планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале.

Выбор кадровой стратегии – ответственный момент в управленческой деятельности. Он предполагает ответы на следующие вопросы:

1) какая часть коллектива является «референтной группой» для руководства предприятия при выработке стратегических решений? Иными словами, чьи интересы и в каких пропорциях учитываются при выработке и принятии решений и какую ответственность несет руководство за их результаты:

а) всего коллектива;

б) наиболее квалифицированных работников;

в) руководителей среднего и верхнего звена;

г) руководителей высшего звена;

д) неформального окружения руководителя;

е) лиц, не входящих в состав трудового коллектива.

Могут быть и более сложные комбинации, связанные с учетом интересов различных групп лиц;

2) что представляет собой трудовой коллектив предприятия, какова его структуризация с точки зрения:

а) интересов и ожиданий работников;

б) профессиональной квалификации;

в) интенсивности труда;

г) управляемости;

3) соответствуют ли состав и структура коллектива стратегическим задачам предприятия?

4) какая часть коллектива должна быть сохранена на предприятии:

а) при любых обстоятельствах, пока существует предприятие;

б) при нормальном течении событий;

в) при удачном для предприятия стечении обстоятельств;

5) какие рычаги управления коллективом являются наиболее действенными для реализации коллективом стратегии предприятия:

а) система экономического стимулирования за счет максимально сильной зависимости оплаты от финансовых результатов труда;

б) система экономических санкций и штрафов за отступление от указаний руководства;

в) система административного контроля с угрозой увольнения за неадекватное выполнение должностных обязанностей и за отступление от указаний руководства;

6) каковы структура и степень ответственности, которую берет на себя предприятие в отношении каждого члена коллектива:

а) обеспечивать зарплату не ниже прожиточного минимума для данного работника;

б) обеспечивать зарплату не ниже прожиточного минимума для работника и членов его семьи;

в) обеспечивать условия карьерного роста работника;

г) обеспечивать работникам участие в принятии решений;

д) обеспечивать повышение оплаты труда по мере роста стажа работы на предприятии;

е) обеспечивать социальным пакетом;

ж) обеспечивать достойный уровень существования работника после его выхода на пенсию с предприятия;

7) каков преобладающий характер отношений между работниками предприятия:

а) подозрительность, враждебность;

б) соперничество;

в) сотрудничество;

г) безразличие.

Важным стратегическим параметром в отношении работников является степень патернализма руководства организации, которая может в принципе варьироваться от максимального уровня (за точку отсчета можно взять типовое крупное японское предприятие) до минимального (условно говоря, американский вариант) [3.1].

1.2 Кадровые стратегии организации

Кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей кадровой политики по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности. [2, 220]

Любое предприятие, ориентированное на успешное существование и на развитие, планируют свою работу не только на ближайшее будущее, но и на отдаленную перспективу. Важную роль в этих планах играет кадровая политика и кадровая стратегия.

Основными чертами кадровой стратегии являются:

1) ее долгосрочный характер (формирование психологических установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персоналом требует длительного периода времени);

2) связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии организации требует корректировки кадровой стратегии: изменение структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления) [2, 221].

Большинство ведущих руководителей утверждают, что кадровая стратегия является составной частью общей экономической стратегии предприятий и следствием перспективного планирования их хозяйственной деятельности. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия.

Выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии:

1) кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;

2) стратегия организации зависит от кадровой стратегии;

3) кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;

4) кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно.

В зависимости от того, каковы тип организации, её потенциал, избранная организацией товарно-рыночная, технологическая, интеграционная стратегии, столь же широким может быть и спектр вариантов внутриорганизационной социальной стратегии. Исследование и обобщение характерных ситуаций в коллективах конкретных промышленных предприятий России позволяют выделить следующие типы трудовых коллективов.

Тип «Стая». Положение в коллективе отдельного работника определяется его отношениями с «вожаком». Отношения с коллегами характеризуются напряженностью, соперничеством, а порой и враждебностью. Референтную группу для каждого работника образуют члены руководства (иногда один руководитель), в нее не входят остальные члены коллектива. Руководителем является «победитель», обладающий непререкаемой властью. От его отношения зависят уровень и благосостояние каждого работника. На рисунке 1.1 приведено условное изображение коллектива типа «Стая». Пять периферийных кружков представляют членов коллектива, центральный кружок – руководителя коллектива.

Рис. 1.1. Тип "Стая". Рис. 1.2. Тип "Семья"

Затененный кружок - "вожак стаи"

(руководитель коллектива)

Такой вариант уместен для тех предприятий, где результат деятельности определяется независимыми индивидуальными усилиями каждого работника.

Тип «Семья» (рис. 1.2). Интересы работников и руководителя тесно коррелированы с интересами коллектива в целом, отношения в коллективе и с руководством дружеские, нарушаются лишь при резком антиобщественном поведении кого-либо из членов коллектива. Для «Семьи» характерны наибольшая степень информационной прозрачности внутри коллектива, возможность мультипликативных эффектов от объединения усилий. Руководитель «семьи» не избирается; им является либо неформальный лидер, либо человек, по отношению к которому величина «суммарной антипатии» коллектива минимальна. Фактически здесь руководитель – «первый среди равных», в связи с этим на рисунке 1.2 он включен в число членов коллектива. Недостаток варианта – возможность ослабления стимулов и интереса к интенсивному труду; при определенных обстоятельствах неизбежен регресс коллектива к более низкому уровню производительности труда и конкурентоспособности продукции.

Тип «Автобус». Коллектив может восприниматься его членами как временное сообщество людей, заинтересованных лишь в достижении конечной цели. Благосостояние сотрудников определяется (в степени, не зависящей ни от кого из них в отдельности) состоянием предприятия в целом. При этом не имеют существенного значения ни отношения с руководством, ни отношения с другими членами коллектива. Взаимоотношения внутри коллектива сведены к минимуму. Способ назначения или избрания руководителя не имеет особого значения (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Тип "Автобус". Рис. 1.4. Тип "Улей". Равноправные

Затененный - "водитель автобуса" взаимоотношения между участниками

(руководитель предприятия)

Тип «Улей» (рис. 1.4). Постоянное сообщество работников, место каждого из которых в иерархии определяется в соответствии с его трудовой активностью, функциональными возможностями. Руководителями коллектива являются наиболее релевантные функциональному назначению коллектива члены сообщества. Жестко структурированный коллектив, встречающийся наиболее часто на предприятиях с механистической структурой управления. Недостаток – отсутствие гибкости при изменении внешних условий работы предприятия.

Тип «Стадо». Относительно устойчивое сообщество, ведомое безусловным внешним (по отношению к коллективу) лидером-«пастухом» и повинующееся силе традиций, привычек и инстинкта. Характеризуется минимальными взаимоотношениями между членами коллектива и отсутствием у них выраженных индивидуальных функций (рис. 1.5).

Рис. 1.5. Тип "Стадо". Затененный кружок – Рис. 1.6. Тип "Пауки в банке".

"пастух" (формальный или неформальный лидер) Отношения соперничества, доходящие до вражды

Тип «Пауки в банке». Нестабильный коллектив, характеризующийся напряженными отношениями между членами и незначительной ролью руководителя. Гиперконкуренция, возникающая в коллективе, способна принести эффект, если речь идет об относительно кратковременной деятельности, результаты которой могут быть достигнуты индивидуальными усилиями членов коллектива (рис. 1.6). Фактически на современных предприятиях с коллективным разделением труда коллектив такого типа не имеет шансов на длительное функционирование, хотя и может принести пользу для решения сложных задач «авральным» методом.

Перечисленные типы коллективов можно идентифицировать и систематизировать, используя два следующих признака:

1) значимость роли руководителя для функционирования коллектива (существенна или несущественна эта роль) и

2) тип отношений между членами коллектива (сотрудничество, соперничество или безразличие).

Выбор одного из указанных типов коллектива в качестве желательного – необходимая часть формирования кадровой стратегии и необходимое условие реализации комплексной стратегии предприятия в целом [3.1].

1.3 Прогнозирование как основа выработки кадровой стратегии

Основой выработки кадровой стратегии, а в последующем и составления планов по персоналу является составление кадрового прогноза - системы аргументированных представлений о направлениях развития и будущем состоянии персонала. Основами прогноза являются специальные обследования, другие прогнозы, вероятностный математический анализ и анализ временных рядов, мозговая атака, индивидуальные опросы специалистов.

Составление прогнозов, или прогнозирование заключается, во-первых, в анализе экономических, социальных, технических и других процессов, происходящих в организации и ее окружении; причинно-следственных и иных связей между ними; оценке сложившейся ситуации и выявлении узловых проблем; во-вторых, в формировании взгляда на организацию и условия ее функционирования в будущем, трудности и практические задачи; в-третьих, в обосновании, сопоставлении и анализе различных вариантов развития организации, ее кадрового потенциала.

Прогнозы персонала разрабатываются, прежде всего, в виде совокупности количественных (точечных или интервальных) и реже - качественных оценок, а также показателей вероятности их достижения. Интервальный прогноз представляет собой "вилку", ширина которой прямо пропорциональна вероятности его исполнения. В самом простом случае прогноз представляет собой утверждение о возможности или невозможности того или иного события.

На практике применяется несколько методов прогнозирования. Наиболее простой из них - экстраполяция, или проекция в будущее, суть которой состоит в автоматическом перенесении на предстоящий период существовавших в прошлом тенденций развития персонала, например темпов и направленности изменения его состояния. Однако этот метод пригоден только для стабильных, контролируемых условий, которые в обозримом будущем меняться не должны, и требует изучения ситуации не менее чем за десятилетие.

Если будущие условия деятельности организации ожидаются не очень стабильными, но при этом причинно-следственные связи между событиями все же просматриваются, для целей прогнозирования могут использоваться более сложные методы, в основе которых лежат математические модели.

Обе эти разновидности прогнозирования составляют суть генетического подхода к нему, с помощью которого, исходя из знания прошлых событий, современной ситуации, направления и темпов ее изменения, можно нарисовать приблизительную картину будущего.

Однако будущее может быть настолько неопределенным (в условиях НТР это считается вполне нормальным), что использование генетического подхода на практике может и не дать надежных результатов. В этом случае применяется метод экспертных оценок. Они строятся на сопоставлении мнений специалистов в соответствующих областях, позволяющем нарисовать ориентировочную, хотя и не очень надежную, картину будущего.

Метод экспертных оценок составляет основу нормативного подхода к прогнозированию, непосредственно дающего видение будущего, что служит исходным моментом для поиска возможных стратегий его достижения.

Прогнозы дополняются определенными допущениями о том, что развитие ситуации будет происходить именно так, а не иначе. Допущения заполняют пробел, оставленный прогнозами. В отличие от последних они касаются более достоверных событий и явлений. Иногда, когда материала для определенных выводов недостаточно, допущения используются в качестве самостоятельного инструмента разработки кадровой стратегии.

Подробное описание последовательных событий, с определенной степенью вероятности ведущих к предсказанному состоянию объекта управления или возможным последствиям сделанного выбора, получило название сценария. Многовариантность прогнозов предполагает составление нескольких сценариев (обычно 2-3), каждый из которых обычно разрабатывается в трех вариантах: оптимистичном - в надежде на благоприятные условия; реалистичном, исходящем из нормальных, средних условий; пессимистичном, предполагающем, что дела у организации могут пойти совсем плохо.

Наличие трех вариантов сценария задает рамки, в которых допустимы отклонения в ходе реализации стратегии, основывающейся на реалистичном сценарии. Кроме того, многовариантность создает основу для творческих дискуссий, позволяющих совершенствовать сам сценарий [1.1].

Основой для стратегии является не только прогноз, а скорее анализ текущей ситуации, прогноз развития организации и потребность в кадрах. В настоящей экономической ситуации рынок очень гибок, изменения происходят в режиме on-line, поэтому необходимо контролировать текущую ситуацию и рассчитывать на долгосрочную перспективу.

Таким образом, можно сделать вывод, что выработка кадровой стратегии предприятия неотъемлемый этап для успешного развития. Необходимо взвесить все внешние и внутренние факторы, провести текущий анализ состояния, при этом ориентироваться на долгосрочную перспективу. В следующей главе предлагаю проанализировать и оценить кадровую функциональную стратегию предприятия.

Глава 2. Каровая стратегия АО «ВИТЯЗЬ»

2.1 Общая характеристика АО «ВИТЯЗЬ»

АО «ВИТЯЗЬ» - одно из старейших предприятий. Завод расположен в живописном месте средней полосы России.

Общая численность работников АО «ВИТЯЗЬ» составляет 734 человека, из них АУП 73 человека. Технический отдел завода располагает высококвалифицированными специалистами, позволяющими решать производственные вопросы любой сложности, от подготовки производства по проекту заказчика, до разработки проекта и выпуска опытной продукции «с нуля».

Принципы корпоративной культуры АО «ВИТЯЗЬ»

Коллектив компании – одна команда единомышленников;
Каждый работник – и потребитель, и поставщик на последующую операцию;
Требования и ожидания потребителя для работника важнее, чем свои собственные;
Главный критерий качества выполненной работы – одобрение и успех потребителя;
Главная ценность – умение предвосхищать ожидания потребителя;
Главный вклад в работу – создание системы взаимопонимания с твоими поставщиками и потребителями;
Твоя главная цель – постоянное улучшение.

Позиционирование АО «ВИТЯЗЬ» на рынке:

АО «ВИТЯЗЬ» - крупная машиностроительная компания, производящая пользующуюся спросом продукцию и оказывающая услуги высокого качества. Предприятие – единственное в России, на котором, начиная с 1977 года, действующей Системе качества в производстве нефтепромыслового оборудования были присвоены международные Сертификаты качества Американского нефтяного института (API), Европейской организации стандартов (ISO 9001 : 1994 (Е)) и соответствия Госстандарту России (ГОСТ).

Уникальные продукты АО «ВИТЯЗЬ»:

Виды нефтепромыслового оборудования:

Штанги насосные.
Штанги насосные утяжеленные.
Штанги насосные со скребками.
Штанги насосные полые.
Муфты штанговые.
Штанги насосные шарнирные.
Сальники устьевые.
Штанговращатели ШВР.
Автосцепы цанговые.
Муфты НКТ.
Штоки полированные.
Зажимы полированных штоков

Свою продукцию предприятие реализует через:

«Торговый дом» - реализация нефтепромыслового оборудования.
отдел продаж завода (нефтепромысловое оборудование, заказы на металлоконструкции и механическую обработку).
коммерческий отдел завода (услуги ВКМ).

Персонал «Очёрского машиностроительного завода» характеризуется следующими показателями: в период 2013-2015 год произошло его увеличение на 52 сотрудника (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Общая численность персонала АО «ВИТЯЗЬ»

Рис. 2.2. Текучесть персонала АО «ВИТЯЗЬ»

Рис. 2.3. Динамика текучести персонала по стажу в 2013-2015 годах

Таким образом, из приведенных диаграмм (рис. 2.2. и 2.3. можно увидеть, что на протяжении всех лет сохраняется превышение уровня текучести персонала. Это говорит о необходимости стратегических изменений в управлении персоналом АО «ВИТЯЗЬ».

2.2 Цели, задачи и направления кадровой стратегии

Стратегия – путь к достижению цели. Цель – обеспечить предприятие квалифицированным персоналом и его развитие. Стратегия кадров может касаться источников пополнения кадров, направлений обучения и повышения квалификации, обновления кадров. Стратегия реализуется по принципам кадровой политики. Цель кадровой стратегии – четкое определение направлений работы с персоналом (отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение) в соответствии с требованиями законодательства РФ и потребностями компании. Специфика деятельности нашей компании связана с постоянным инновационным развитием, стремлением к выходу на региональные рынки. Направления кадровой политики:

Подбор, адаптация и наставничество
Система обучения, роста и развития персонала
Система оценки и аттестации
Формирование и поддержание принципов корпоративной культуры и ценностей компании
Изменение структуры с учётом стратегии, ценностей и принципов компании

Основные задачи кадровой политики:

1) В рамках подбора персонала:

установить приоритет и ответственность за конечное кадровое планирование на службу персоналом;
службе персонала совместно с начальниками подразделений разработать требования на каждую профессию и первичный отбор персонала осуществлять через менеджеров по персоналу;
провести ознакомление руководителей с программой адаптации (в форме круглого стола), доработать и формально закрепить процедуру адаптации, осуществляя периодический контроль;
рассматривать в первую очередь кандидатов на вакансию среди своих сотрудников;
установить приоритет и ответственность за конечное кадровое планирование на службу персоналом;
знать стратегические цели и задачи компании, планировать персонала в соответствии с ними;
подбирать высококвалифицированный персонал в соответствии с заявленными требованиями на конкурсной основе;
внедрить систему наставничества в механообрабатывающем производстве;
подбирать и оптимизировать кадровый состав АО «Витязь».

2) В рамках оценки и аттестации:

формализовать процедуры, направленные на улучшение взаимодействия между подразделениями;
разработать новый стандарт развития персонала;
ежегодно выявлять потребность в кадровом резерве и формализовать процедуру его отбора и оценки;
знать стратегические цели и задачи компании, планировать персонала в соответствии с ними.

3) В сфере мотивации и корпоративной культуры:

иметь доступ к информации о производительности и издержках на персонал, выручке и себестоимости – для анализа инвестиционной отдачи от человеческого капитала;
необходимо систематизировать все элементы мотивации персонала в формальный документ и осуществлять контроль;
разработать систему индивидуального премирования (оплата за результат);
передать больше финансовых рычагов на оплату труда сотрудников начальникам;
осуществлять оптимизацию и стабилизацию кадрового состава ключевых структурных подразделений Компании;
улучшить обмен информацией по персоналу между всеми подразделениями компании для ротации персонала, наставничества, для обобщения опыта в оценках и аттестациях;
формировать и укреплять корпоративную культуру АО «Витязь».

Цели кадровой политики – закрепление и выделение приоритетных направлений социальной ответственности компании через поддержание и улучшение качества жизни сотрудников компании и их детей, выделение и эффективное управление социальными льготами и компенсациями с учетом изменений на рынке труда, создание единого информационного пространства, способствующего объединению коллектива компании, формирование особого духа причастности.

В качестве главных приоритетов социальной политики можно выделить:

1) предоставление обоснованных и необходимых льгот за рамками требований действующего законодательства;

2) поощрение профессионального развития сотрудников;

3) формирование лояльности персонала.

Данные льготы только планируются для введения, в качестве дополнительной мотивации сотрудников.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию кадровых функциональных стратегий АО «ВИТЯЗЬ»

3.1 Анализ стратегий и существующей кадровой политики

С целью совершенствования кадровых функциональных стратегий компании необходимо выявить её готовность к реализации стратегии развития товара и стратегии дифференциации. Критериями готовности, с точки зрения Джонсоном и Скоулзом, являются следующие три:

стратегический анализ;
выбор стратегии;
реализация (внедрение) стратегии.

С учетом предложенных критериев можно определить, что стратегии компании соответствуют факторам внешнего окружения. В долгосрочной перспективе стратегия расширения рынка должна быть прекращена (соответствие).

Ресурсы компании с учётом множества поставленных решаемых задач сильно ограничены, особенно в квалифицированном персонале. В компании нет чётких критериев оценки для всех поставленных целей и результатов деятельности каждого сотрудника, что снижает эффективность их оперативного изменения и корректировки. Здесь возникает вопрос: если нет стратегического плана, как защищаться от конкурентов в будущем (осуществимость).

В целом реализация выбранного «портфеля» стратегий приводит к удовлетворению обоснованных ожиданий заинтересованных сторон, в частности акционеров, менеджеров и сотрудников компании (приемлемость).

Таким образом, необходимо сконцентрироваться на осуществимости выбранной стратегии.

Во всех этих стратегиях необходим персонал, который может производить, непрерывно повышая качество и производительность труда; создавать и изобретать, опережая конкурентов и предвосхищая ожидания потребителей; обслуживать и ремонтировать оборудование, непрерывно совершенствуя услуги, качество и сроки; обучать и быть экспертами в технических вопросах отрасли, передавая опыт и знания во вновь создаваемые сервисные центры и совместные предприятия новым сотрудниками. Непрерывной рост компании и её численности заставляет иметь чёткие технологии подбора, оценки и подготовки вновь привлекаемых сотрудников, которые должны соответствовать как профессиональным требованиям компании, так и её корпоративной культуре и станут признанным основным капиталом компании (см. Таблица 3.1).

Таблица 3.1

Анализ кадровой политики

Элемент кадровой политики	Анализ существующего состояния
Стратегия	Разработана по продуктам и направлениям, под персонал не адаптирована
Схема взаимодействия	Прописана формально, нет четкого определения полномочий кадровой службы
Корпоративная культура	Формально прописаны ценности и стандарты
Кадровое планирование	Отсутствует, реактивное поведение отдела кадров, штатное расписание координируют руководители подразделений
Обучение, оценка, адаптация, мотивация	Проводится бессистемно

Исходя из вышеизложенного можно сделать вывод, что в ходе анализа кадровой политики было выявлено, что все процессы планирования и построения стратегии выполняются, но лишь формально, необходимо теоретический опыт реализовывать на практике, путем внедрения его в производство.

3.2 Рекомендации по решению основных проблем кадровой политики

В предыдущем разделе работы был определен ряд проблемных вопросов. В данной главе целесообразно провести анализ каждой составляющей для постановки цели для исполнения (см. Таблица 3.2, 3.3, 3.4).

Таблица 3.2

Анализ кадровой политики: постановка целей

Элемент кадровой политики	Анализ существующего состояния	Ближайшие цели
Стратегия	Разработана по продуктам и направлениям, под персонал не адаптирована	Привязать к целям и задачам работы с персоналом
Схема взаимодействия	Прописана формально, нет четкого определения полномочий кадровой службы	Разграничить зоны ответственности, прописать процедуры найма, критерии оценки кандидатов
Корпоративная культура	Формально прописаны ценности и стандарты	Разработать систему трансляции и подкрепления в конкретных моделях поведения
Кадровое планирование	Отсутствует, реактивное поведение отдела кадров, штатное расписание координируют руководители подразделений	Разработать систему чёткого планирования потребности в персонале, ответственным назначить отдел кадров и ФЭО
Обучение, оценка, адаптация, мотивация	Проводится бессистемно	Разработать взаимосвязанную систему оценки и обучения персонала, адаптации сотрудников, их мотивации к эффективной работе, удержание в компании

Основные программы кадровой политики:

Управление штатным расписанием;
Привлечение персонала;
Взаимодействие с учебными заведениями.

Таблица 3.3

Программы кадровой политики

Программа	Цель	Мероприятия
Штатное расписание	Оптимизация затрат на персонал с учётом стратегии развития компании	Корректировка, ввод новых ставок, проведение организационных изменений, обоснованный ввод руководящих должностей. Установление средних зарплат на 15% выше рынка (по ключевым специальностям), ежегодная индексация заработной платы.
Привлечение персонала	Привлечение в компанию лучших сотрудников по ключевым для компании специальностям	Конкурсный отбор и найм, использование внешних и внутренних источников для закрытия вакансий, предоставление сотрудникам возможностей для профессионального и карьерного роста.
Взаимодействие с учебными заведениями	Создание позитивного имиджа компании как работодателя, привлечение перспективных студентов на работу в компанию	Совместные программы с учебными заведениями города: организация оплачиваемых производственных практик для студентов, получающих рабочие профессии; проведение экскурсий, участие в научно-практических конференциях студентов УЗ города, целевая подготовка студентов под задачи предприятия.

Основные программы социальной политики:

Здоровье сотрудников;
Качественный персонал: программы «Обучение и развитие персонала», «Лучшие из лучших»;
Лояльность персонала: программы «Информационное пространство завода», «Поддержка», «Здоровый образ жизни».

Таблица 3.4

Программы социальной политики

Программа	Цель	Мероприятия
Здоровье сотрудников	Поддержка здоровья сотрудников в соответствии с требованиями профессиональной деятельности и законодательства РФ	Работа здравпункта, профилактическая вакцинация, разработка комплексов ЛФК, санаторно-курортное лечение, лечение и профилактика профессиональных заболеваний, диспансеризация
Обучение и развитие персонала	Формирование, поддержание и повышение квалификации персонала в соответствии с потребностями компании	Внутреннее обучение по развитию профессиональных компетенций для рабочих и специалистов, внутреннее обучение по развитию менеджерских компетенций для руководителей, наставничество как способ формирования профессиональных навыков, работа внутренних преподавателей, аудиторов, проведение внутренних научно-практических конференций
Лучшие из лучших	Выявление и удержание лучших сотрудников, формирование и пропаганда желаемого для компании портрета лучшего сотрудника	Представление сотрудников на награждение государственными, отраслевыми, министерскими, краевыми и районными наградами, проведение внутренних конкурсов профессионального мастерства, участие в районных и городских конкурсах профмастерства, участие в федеральном конкурсе «Инженер года», поощрение рационализаторской деятельности и работы Кайдзен-групп
Информационное пространство	Создание, поддержание, актуализация корпоративных правил и их продвижение среди сотрудников компании	Корпоративная газета, Открытый форум, различные социологические исследования, адаптация персонала (День молодого специалиста, Вводный курс), информирование сотрудников о вводе новых систем и правил, проведение официальных корпоративных праздников.
Поддержка	Поддержка сотрудников в различных ситуациях	ДМС, различные виды материальной помощи, кредитование в банках под поручительство завода, служебный транспорт и компенсация сотрудникам на проезд, столовая, дотация на стоматологическую помощь. Страхование сотрудников от несчастных случаев, оборудование в подразделениях комнат и условий для приёма пищи. Расширение перечня и повышение качества спецодежды и СИЗ.
Здоровый образ жизни	Компания приветствует стремление сотрудников вести здоровый образ жизни и предоставляет условия сотрудникам для его формирования и поддержания	Компенсация (частичная) стоимости занятий в бассейне, корпоративные программы с фитнес-центрами, корпоративные спартакиады.
Дети АО «Витязь»	Формирование преемственности поколений и чувства гордости у детей сотрудников за работу родителей на заводе.	Проведение экскурсий для детей по предприятию, организация детских туристических поездок, конкурсов детских рисунков, частичная оплата путёвок в летние детские оздоровительные лагеря, новогодние подарки

3.3 Современные тенденции формирования стратегий подбора

и обучения персонала

Информационные технологии, развиваясь, оказывают большое влияние и на сферу управления персоналом. В связи с этим, можно выделить ряд современных тенденций развития систем подбора и обучения персонала, которые необходимо учитывать, ориентируясь на долгосрочную перспективу.

В сфере подбора сотрудников обозначились следующие тенденции:

1. Рост значения бренда компании, как работодателя. В последние годы, в период «борьбы за персонал», нет ничего более важного для привлечения талантов, чем привлекательный бренд компании. Имея мощный бренд, компания-работодатель увеличивает как количество, так и качество соискателей работы и сокращает текучку кадров, поскольку работать в такой компании престижно.

2. Внедрение систем рекомендаций внутри компаний. Согласно статистике, наибольшее количество лучших кандидатов появляется в ведущих компаниях с подачи своих же сотрудников, хорошо осведомленных о квалификации и интересах своих знакомых. Чтобы система рекомендаций исправно работала, следует постоянно поддерживать к ней интерес сотрудников, делать акцент на целевом переманивании лучших профессионалов, стимулировать. Система вознаграждения за эффективные рекомендации должна быть прозрачной, быстрой и понятной.

3. Активное использование социальных сетей. Хотя этот тренд достаточно давно и много обсуждается, немногие фирмы понимают, что от этого можно получить реальную пользу. Тем не менее, многие социальные сети превращаются в место налаживания деловых контактов и рекрутинга. Их можно использовать для поиска потенциальных кандидатов и талантов, а также пропагандировать преимущества работы в конкретной компании.

4. Усиление роли корпоративных сайтов. Сегодня скучные, примитивные и устаревшие сайты отталкивают продвинутых пользователей, в том числе и перспективных кандидатов. Корпоративный сайт должен работать, как машина по привлечению талантливых сотрудников. Как инструмент рекрутинга, он: быстрый, недорогой, воздействует на разные органы чувств (текст, фото, видео, музыка), дает возможность проведения онлайн-собеседований, имеет глобальный доступ, является интерактивным инструментом (участие в конкурсе, викторине, рубрике «вопрос-ответ), помогает построить долговременные отношения и дает легкую обратную связь.

5. Использование специального программного обеспечения. Преимущества очевидны – оперативность поиска и структуризация необходимой информации, экономия времени и ресурсов.

В современных условиях для более эффективного управления предприятием необходимо искать принципиально новые решения в области стратегического управления человеческими ресурсами.

Должны наконец-то стать востребованными знания в области исследования трудовых процессов (Metod Study) и исследований рабочего времени (Work Measurement), а также инструменты нормирования труда. Ведь зачастую достижение установленных показателей эффективности невозможно не столько по причине недисциплинированности или нежелания работника, сколько из-за неверно организованного трудового процесса.

Не менее ценными являются попытки внедрять интегрированные технологии развития персонала, сочетающие наставничество, коучинг и реализацию конкретных проектов силами сотрудников, помимо основной деятельности. Примером такого интегрированного и комплексного подхода является технология GMT (Growing Managers Technology) – «Технология Выращивания Менеджеров», которая является синтезом технологий проектного менеджмента, развития управленческих компетенций и управления в стиле «развитие управленческого мышления».

Сегодня необходимо учитывать эти тенденции при формировании или же корректировке стратегий управления человеческими ресурсами на предприятии.

В частности на - уже достигнуты некоторые позиции. С недавнего времени существует официальный сайт предприятия. Но его информативная направленность рассчитана по большей части на потребителя. Необходимо при помощи модераторов добавить разделы и вкладки, ориентированные на персонал предприятия. Сделать интерактивную доску почета, создать ленту новостей, список открытых вакансий. Так же активнее позиционировать предприятие в социальных сетях. Необходимо создать группу. Это привлечет новых молодых специалистов, а так же потенциальных клиентов, поспособствует продвижению бренда -. Ввести дополнительную мотивацию «Приведи друга». Если сотрудник завода приводит на предприятие своего знакомого, который трудоустраивается и успешно работает какое-то время, то сотруднику, приведшему нового работника, в качестве поощрения и стимула для дальнейшего рекрутинга награждается либо денежной премией, либо ценным подарком.

Кадровой функциональной стратегией предприятия является на настоящий момент долгосрочное планирование. Основным приоритетом является подбор квалифицированного персонала, обучение. Главная задача – минимизация текучести кадров. Это достигается путем увеличения заработных плат, дополнительной материальной и нематериальной мотивации сотрудников, совершенствованием кадровой и функциональной стратегии предприятия

Из всего вышеперечисленного видно, что многие решения существуют только на бумаге и в стандартах, а воплощения в жизнь не получили. В этой связи необходимо начать процесс внедрения данных идей в жизнь коллектива, следовать за высокотехнологичными и модными тенденциями сегодняшнего дня, ориентировать каждого сотрудника на личностное и профессиональное развитие, а также и на развитие всей компании в целом.

Заключение

В курсовой работе раскрыты теоретические основы кадровой стратегии, рассмотрены особенности его функционирования на практике, выявлены проблемы кадровой политики и кадровой стратегии и предложены пути их решения. Таким образом, основная цель работы достигнута, а задачи решены.

Кадровая стратегия представляет собой управление формированием конкурентоспособного персонала с учетом разного рода факторов, позволяющее организации развиваться. К основным компонентам кадровой стратегии относят: подбор, оценку, обучение, вознаграждение и планирование кадров. Руководство предприятия выбирает наиболее подходящую для него стратегию в зависимости от того, чего именно оно ждет от сотрудников.

В результате рассмотрения стратегий, в частности кадровой стратегии, и кадровой политики АО «ВИТЯЗЬ» были сделаны следующие выводы:

1. Кадровая стратегия является диверсифицированной;
2. Стратегией функционирования является стратегия дифференциации;
3. Стратегией развития выступает стратегия роста, которая имеет наступательный характер;
4. Одним из приоритетов деятельности АО «Витязь» являются безопасность людей;
5. Главный принцип корпоративной культуры: «Коллектив компании – одна команда единомышленников»;
6. Компания имеет положительную репутацию для сотрудников и положительную репутацию работодателя на рынке труда;
7. Завод обеспечивает своим работникам: карьерный рост, возможность обучения и достойную оплату труда;
8. Подбор персонала включает в себя отбор резюме, собеседование с представителем Отдела персонала и финальное интервью с непосредственным будущим руководителем;
9. Стратегический менеджмент человеческих ресурсов завода находится на достойном уровне, тщательно продуман и удовлетворяет современным требованиям.

Путем анализа кадровой стратегии компании были выявлены ее основные недостатки:

Общая стратегия разработана по продуктам и направлениям, под персонал адаптирована недостаточно;
Схема взаимодействия прописана формально, нет четкого определения полномочий кадровой службы;
Корпоративная культура: формально прописаны ценности и стандарты;
Кадровое планирование: отсутствует реактивное поведение отдела кадров, штатное расписание координируют руководители подразделений;
Обучение, оценка, адаптация, мотивация: проводится бессистемно.

Для каждого из недостатков в третьей главе работы даны примерные рекомендации по их устранению. Основной вывод здесь состоит в том, что компании необходимо уделить внимание более детальному планированию и разграничению полномочий, использовать разного рода инновационные технологии и возможности сети Интернет.

В связи с этим, в работе дан подробный обзор основных современных тенденций в области формирования стратегии обучения, развития и стратегии подбора персонала. Стратегия всегда направлена на будущее развитие, а значит при ее формировании необходимо «заглядывать вперед» и следить за этими тенденциями. Сегодня такой подход дает предприятиям возможность первыми получить конкурентные преимущества в свое области, поэтому следить за развитием современных управленческих технологий и методик не просто необходимо, а предельно важно.

В целом, кадровая стратегия АО «Витязь» это четко налаженный и формализованный процесс, который достоин подражания. Предприятию стабильно удается наращивать объемы продаж и прибыли, а значит и целенаправленно развиваться. Во многом, такой успех связан со спецификой стратегического управления персоналом.

Сегодня кадровая стратегия – важнейший компонент общей управленческой стратегии организации. Правильно сформированная и эффективно реализованная кадровая стратегия дает предприятиям возможность эффективно управлять персоналом и, в то же время, является прочной основой для дальнейшего развития.

Список использованной литературы

Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: Экономика, 2009.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: - М.: Юристъ, 2007.
Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент: учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2008 – 670 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 638 с.
Генкин Б.М., Свистунов В.М. Основы организации труда: учебное пособие. - М.: НОРМА, 2008. – 400 с.
Горелов Н.А. Экономика труда: учебник. – СПб.: Питер, 2007. – 704 с
Кибанов А.Я. Экономика и социология труда. Учебник. - М.:ИНФРА-М, 2008. – 584 с.
Костарева А.П. Профессиональные навыки менеджера: курс лекций. – Пермь: Западно-Уральский институт экономики и права, 2002. – 167 с.
Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: учебник. – 5-е изд., стеротип. – К.: МАУП, 2008. – 280 с.
Бутцева Г., Горшков В. Влияние кадровых решений на эффективность управления предприятиями // Управление персоналом. – 2008. – № 10. – С. 9-11.
Воеводина Н. Управление персоналом в России: на пути достижения стратегических целей компании // Управление персоналом. – 2008. – № 14. – С. 31-33.
Воеводкин Н.Ю. Социальная ответственность в корпоративном управлении // Совершенствование стратегического управления корпоративными образованиями и региональная промышленная политика перехода к новой инновационной экономике: материалы междунар. науч.-практ. конф., 11.11.2010 г., Пермь. – Пермь: Изд. ПГУ, 2010. – Т.1 .
Воробъев А., Жданов С., Кузьмина Ю. Стратегическое управление персоналом // Управление персоналом. – 2008. – № 15. – С. 34-36
Газета «Очерская правда»
Знатнов Е.А. Роль персонала в стратегии предприятия // Управление персоналом.- 2007.- № 9.- С. 52-54
Зубкова А., Сушкина А. Нормирование труда и заинтересованность работников // Кадровик. Кадровый менеджмент.- 2007.- № 6.- С. 19-23
Ишутинова А.В. Форсайт как комплексный инструмент стратегического управления инновационным развитием // Теория и практика корпоративного менеджмента: сб.науч.ст. – Пермь: Изд. ПГУ, 2010. – № 7.
Сироткин А. Социально-экономическое взаимодействие между элементами системы управления персоналом // Управление персоналом.- 2007.- № 10.- С. 16-18.