Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Понятие, задачи и особенности кадровой стратегии современной организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы обусловлена тем. что в настоящее время особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течении многих лет отечественного и зарубежного опыта. Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики, большинства стран мира, является проблема в области кадровой политики.

В более узком смысле кадровая стратегия – это совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с кадрами.

Основной целью кадровой стратегии является повышение эффективности управления персоналом путем создания системы управления человеческими ресурсами аптечной организации, направленной на получение максимальной прибыли и обеспечение лидерства в конкурентной среде, базирующейся на экономических стимулах и социальных гарантиях и способствующей гармоничному сочетанию интересов как работодателя, так и работника, и развитию их отношений на благо организации.

Объектом исследования курсовой работы являются отношения, складывающиеся в процессе функционирования кадровой стратегии.

Предметом исследования является кадровая стратегия современной организации.

Цель работы - проанализировать особенности кадровой стратегии современной организации.

Указанная цель предопределила постановку и разрешения следующих задач:

раскрыть понятие, задачи и особенности кадровой стратегии;

рассмотреть взаимосвязь кадровой стратегии и стратегии развития предприятия;

определить планирование затрат на персонал и методы определения их эффективности;

проанализировать предложения по улучшению кадровой стратегии в организации.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав - теоретической и практической, заключения, списка литературы и приложения.

Глава 1. Теоретические аспекты кадровой стратегии современной  организации

1.1 Понятие, задачи и особенности кадровой стратегии современной  организации

Экономические цели организации наплавлены на максимизацию прибыли и минимизацию затрат. Достижение этих целей невозможно без решения социальных задач, без учета интересов и требований работников к организации.

Кадровая стратегия - это полное обязательство организации действовать определенным образом, имея дело со своими сотрудниками. Это дает уверенность в том, что принятые решения будут последовательными, справедливыми и соответствующими целям организации. Кадровая стратегия, как правило, связана с подбором персонала, компенсацией, льготами, профсоюзными и общественными отношениями [10, с. 81].

Основные характеристики разумной кадровой стратегии:

1. Стратегия должна быть четкой, точной и понятной. Цели должны быть четкими из взгляда на политику.

2. Она должна быть в письменной форме, чтобы его можно было правильно понять. Письменная стратегия будет также использоваться в справочных целях. Это также позволяет избежать путаницы или недопонимания, если таковые имеются, из его интерпретации [5].

3. Кадровая стратегия должна защищать интересы всех сторон в организации: работников, потребителей, предпринимателей, правительства и общества.

4. Кадровая стратегия должна быть дополнением к общей политике организации. Это должно помочь в достижении организационных целей.

5. Стратегия не должна быть жесткой. Это требует корректировки в зависимости от меняющихся ситуаций время от времени [5].

6. Стратегия должна отвечать сложившейся ситуации и окружающей среде. Например, если есть мнение о включении представителей работников в совет директоров, стратегия не должна противостоять этой идее.

7. Кадровая стратегия должна обеспечивать двустороннюю связь между руководством и работниками, чтобы последние были в курсе последних событий в организации. Реакция сотрудников на политику также может время от времени передаваться высшему руководству [5].

8. Кадровая стратегия должна пользоваться поддержкой всех заинтересованных сторон. Она должна иметь поддержку высшего руководства и быть приемлемой для сотрудников.

9. Стратегия должна быть единой во всей организации, даже если некоторые изменения могут быть разрешены в соответствии с потребностями местных условий. Некоторые изменения могут быть разрешены в политике, касающейся укомплектования персоналом, компенсации, льгот и т. д.

10. Стратегия должна утверждать долгосрочные цели кадровых отношений [5].

Следующие факторы будут влиять на определение кадровой стратегии:

1. Философия управления:

Философия управления будет влиять на кадровую политику организации. Является ли управление централизованным или децентрализованным? Сколько делегирования будет разрешено? Какова будет роль подчиненных в управлении? Все эти решения будут результатом управленческого мышления. Кадровая стратегия будет следовать мышлению руководства.

2. Тип рабочей силы:

Каким будет тип рабочей силы? Какими будут потребности рабочей силы? Эти вещи будут влиять на формирование кадровой политики.

3. Цели организации:

Организована ли рабочая сила или нет? Какова переговорная способность? Каковы их методы давления? Эти факторы будут учтены при разработке кадровой политики [19].

4. Финансовое положение предприятия:

Кадровая стратегия будет стоить денег. Эти правила будут сформулированы после учета финансового положения концерна. Сколько денег будет потрачено на рабочую силу? Какими будут удобства, предлагаемые сотрудникам? Эти вещи важны при определении кадровой политики [19].

5. Законы страны:

Стратегия предприятия не может нарушать законы страны. Это не может противоречить трудовому законодательству государства. Политики должны разрабатываться с учетом положений различных законов, касающихся персонала [19].

Преимущества кадровой политики:

1. Помогает менеджерам:

Стратегия - это руководство для менеджеров. Каждый день они общаются с сотрудниками и принимают решения об их расстановке, продвижении по службе, обучении и т. д. Она будет принимать решения в соответствии с руководящими принципами политики без консультации с начальством. Стратегия помогает менеджерам в их повседневной работе.

2. Оперативное действие:

Всякий раз, когда требуется действие, она может быть предпринята без задержки. Руководящие принципы доступны в форме политики, и решения могут быть приняты в этих рамках.

3. Избегает предвзятости персонала:

Политика устанавливает пределы, за которые менеджер не может идти. Он используется аналогичным образом в одних и тех же ситуациях в разное время. Существует небольшая область для предвзятости персонала, потому что менеджеры не могут выходить за рамки политики.

4. Обеспечивает долгосрочное благосостояние:

Кадровая стратегия обеспечивает долгосрочное благополучие работников. Стратегия устанавливает меры, которые должны быть предприняты для благосостояния персонала. Руководство не может уклониться от ответственности за предоставление удобств и услуг, указанных в политике [12].

5. Осведомленность среди сотрудников:

Сотрудники знают свое место в организации. Это дает им понимание и уверенность при работе в организации [12].

В рамках общей концепции развития любой организации выделяются три важнейшие части:

- производственная концепция (развитие производства, изучение рынка, совершенствование товара);

- финансовая концепция (доходы и расходы фирмы, использование и получение денежных средств);

- социальная концепция (перспективы развития коллектива вообще и персонала в частности, что отражается в кадровой политике) [20].

Кадровая стратегия охватывает:

- требования, предъявляемые к персоналу;

- количественное и качественное планирование персонала;

- маркетинг персонала (его занятость и сокращение или увеличение штатов);

- обучение персонала;

- кадровый контроль;

- политику стимулирования;

- социальную политику;

- информационную (или коммуникационную) политику [22].

Так как кадровая стратегия является составляющей частью концепции развития всей организации, она должна ориентироваться на тенденции и планы организации и учитывать:

- долгосрочные перспективы развития фирмы;

- сохранение ее самостоятельности;

- поступательное развитие и необходимый рост производства товаров или услуг;

- закрепление достигнутой прибыли и получение соответствующих дивидендов;

- самофинансирование роста [22].

Кадровая стратегия с одной стороны обеспечивает все участки производства рабочей силой, а с другой - создаст мотивацию работников на высокопроизводительный и эффективный труд [14].

В настоящее время при формировании и реализации кадровой политики многие предприятия пользуются утвержденными Министерством экономики РФ Трудовой кодекс Российской Федерации: №197-ФЗ от 31.12.2001 Методическими рекомендациями по разработке кадровой политики. Кадровая стратегия может быть закрытой и открытой, а также пассивной и активной.

Закрытая кадровая стратегия характеризуется тем, что новые сотрудники привлекаются только на низшие должности, обучение осуществляется преимущественно внутри корпорации, особое внимание уделяется совершенствованию мотивации труда.

Открытая кадровая стратегия направлена на привлечение сотрудников со стороны, на обучение персонала во внешних центрах, на совершенствование стимулирования труда [18].

Пассивная кадровая стратегия проявляется в отсутствии какой-либо программы действий относительно персонала.

Активная кадровая стратегия осуществляется в соответствии со стратегией управления персоналом, которая разрабатывается и реализуется организацией.

Структура кадровой стратегии имеет два основных аспекта: функциональный и организационный. В функциональном отношении подразумевается следующие важные элементы:

- определение общей стратегии;

- планирование потребностей предприятия в персонале с учётом существующего - кадрового состава;

- привлечение, отбор и оценка персонала;

- повышение квалификации персонала;

- построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними;

- содержание и последовательности выполнения работ, условий труда [1];

- политика заработной платы и социальных услуг [1].

В организационном отношении кадровая стратегия охватывает всех работников и все структуры, подразделения на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом.

Кадровое планирование должно отвечать на следующие вопросы:

- сколько работников;

- уровень квалификации;

- когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале);

- каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал (планирование, привлечение или сокращение штатов);

- каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование, использование кадров);

- каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к изменяющимся требованиям (планирование кадрового развития);

- каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала) [11].

Основные задачи кадрового планирования: разработка процедуры кадрового планирования, увязка кадрового планирования с планированием организации в целом, проведение в жизнь решений способствующих успешному осуществлению стратегии организации, содействие организации-выявлении главных кадровых проблем и потребности при стратегическом планировании, улучшение обмена информации по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование включает в себя: прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям), изучения рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы), анализ системы рабочих мест организации, разработка программ и мероприятий по развитию персонала [17].

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

- получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

- наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

- быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала [4].

Поскольку кадровое планирование неразрывно связано с другими процессами планирования, протекающими в организации, временные рамки кадрового планирования должны соотносится с аналогичными характеристиками планирования в организации.

Цели и задачи кадровой стратегии определяются исходя из основных положений нормативно-правовых документов, из совокупности целей и задач по обеспечению эффективного функционирования организации и входящих в нее подразделений. Основной целью является полное использование квалификационного потенциала персонала. Она достигается посредством предоставления каждому работы в соответствии с его способностями и квалификацией [21].

На втором этапе проводится мониторинг персонала – разрабатываются процедуры диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.

Этот этап состоит из трех блоков:

Первый блок – определение качественных требования к работникам, которые определяются исходя из требований к претенденту на должность и выполнением им профессиональных обязанностей;

Второй блок – определение количественных требований, которые связаны с выявлением потребности в персонале по должностям, квалификационным характеристикам и т.п.;

Третий блок – использование основных принципов кадровой стратегии по наиболее важным направлениям: подбору и расстановке персонала, формированию и подготовке резерва на должности, оценке степени развития персонала, оплате труда, использованию кадрового потенциала и т.п.

На третьем этапе определяется выбор основных форм и методов управления персоналом, разрабатывается инструментарий кадрового планирования.

На четвертом этапе разрабатывается план кадровых мероприятий, определяются сроки и ответственные исполнители этих мероприятий.

Оценка трудовой деятельности персонала– это процесс определения вклада работников в достижении целей современной организации, обеспечивающие получение информации для принятия решений и проведение корректировок по оптимизации функционирования трудового коллектива [4].

Организационные планы часто квалифицируются следующим образом:

краткосрочные (от 0 до 2-х лет);

среднесрочные (от2-х до 5 лет);

долгосрочные (более 5 лет). Организации необходимо составлять планы на каждый из этих периодов, для более успешного ведения предпринимательской деятельности [13].

1.2 Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия

Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая стратегия способствует претворению в жизнь и самой стратегии [2].

Составными частями такой стратегии являются:

- производственная деятельность предприятия - реорганизация производства в увязке со спросом на его продукцию;

- финансово-экономическая - возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а, следовательно, и в развитие рабочей силы;

- социальная - связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия [15].

Каждая из них имеет влияние на кадровую политику, так как определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться [8].

Наиболее ярко взаимосвязь развития предприятия и кадровой политики выявляется при классификации стратегий, учитывающей ситуационные факторы. Согласно данному подходу, различают несколько ситуационных стратегий, связанных с определенными стадиями развития предприятия (фирмы):

- организация нового бизнеса (формирование кадров в этом случае должно ответить на следующие вопросы: какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка, ее объемы применительно к специфике производства);

- концентрация на одном направлении предпринимательской деятельности (применительно к кадровой политике эта ситуация может проявиться по-разному [5].

Во-первых, возможно расширение производства одной продукции за счет прекращения других. В этом случае кадры либо увольняются, либо переподготавливаются в соответствии с целью производства.

Во-вторых, с изменением запросов потребителей необходимо быстро ввести в действие имеющиеся резервные мощности, что требует высокоманевренной рабочей силы);

- вертикальная интеграция (ей предстоит определить, что более выгодно - закупать компоненты или производить их самостоятельно. Кадровая стратегия в данном случае решает задачи по формированию кадров, как по численности, так и по профессиональной структуре в связи с освоением (включением) новых производств) [19];

- диверсификация (это вторжение действующего предприятия в новые области производственной деятельности (относительно сложившейся специализации) с целью повышения экономической устойчивости предприятия. Диверсификация возможна в области, связанные с основной деятельностью компании, и в совершенно самостоятельные сферы бизнеса. При диверсификации близкой к основной сфере деятельности изменяется производственная и организационная структура предприятия) [19];

- стратегия переноса капитала (применительно к кадровой политике реализация данной стратегии может повлечь за собой и экономию средств на привлечение и содержание рабочей силы, высвобождение работников из убыточных производств, и, наоборот, увеличение численности рабочей силы в прибыльных сферах деятельности) [19];

- изъятие капиталов и прекращение деятельности (применительно к кадровой политике это наиболее жесткий вариант, так как связан с увольнением работников, большим экономическим ущербом, с необходимостью выплаты различного рода пособий в рамках социальной защиты).

На практике используются все виды стратегий выживания и развития предприятия.

Выживание организации в условия рыночной экономики зависит от того, имеет ли она собственную стратегию и как успешно она может ее реализовать.

Традиционное понятие "стратегия" основано на представлении о ней как одном из процессов управления организацией [11].

Стратегия в своем развитии проходит такие этапы как разработка и внедрение. Стратегия состоит из множества решений, но она учитывает ограничения, которые появляются на этапе реализации. Как правило, стратегия имеет отношение к внешней среде (сбыт, конкуренция), а не к внутренней (структура, культура организации). Стратегию можно охарактеризовать так же, как набор правил для принятия решений. Автор данного определения И. Ансофф выделял следующие правила:

- правила для оценки результатов в настоящем и в будущем. Количественную сторону критериев называют ориентиром, а качественную - заданием;

- правила, по которым складываются отношения фирмы с внешней средой, называются стратегией бизнеса;

- правила, по которым строятся отношения внутри организации, называются организационной концепцией;

- правила, по которым ведется повседневная деятельность, - это основные оперативные приемы [23].

Позднее, к понятию "стратегия" были добавлены новые аспекты, которые состояли в следующем:

- стратегия должна отражать не только цели, но и содержать программу реализации с учет факторов, которые могут возникнуть в процессе реализации;

- стратегия должна иметь отношение и к внутренним факторам деятельности, так как человеческий ресурс достаточно сильно влияет на реализацию стратегии;

- стратегия - это процесс, отражающий управленческую философию руководства фирмы [18].

Появилось новое понятие "стратегическое управление" Оно состоит в следующем:

- опирается на человеческий потенциал как на основу организации:

- ориентируют производственную деятельность на запросы потребителя;

- осуществляет гибкое регулирование и вносит своевременно изменения в организации, отвечающие требованиям окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ [3].

Правильное стратегическое управление позволяет организации выживать и добиваться поставленных целей в долгосрочной перспективе. Важнейшим этапом стратегического управления является определение целей организации. Всю совокупность целей можно разделить на:

- производственно-коммерческие цели (связаны с производством продукции);

- экономические цели (сводятся к получению прибыли);

- научно-технические цели (обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и повышение производительности за счет совершенствования технологий);

- социальные цели (предусматривают достижение заданного уровня удовлетворения потребностей персонала и потребностей производства в человеческих ресурсах. Социальные цели делятся на цели, связанные с созданием нормальных условий труда, и на цели, связанные с созданием эффективной мотивации труда) [16].

После определения целей разрабатывают их возможные пути достижения.

Существует несколько вариантов классификации видов стратегии:

1. предпринимательства;
2. динамического роста;
3. получения прибыли;
4. ликвидации;
5. резкого изменения курса.

Выбор вида стратегии - достаточно формализованная процедура. Выбор, тем не менее, не может быть окончательным, так стратегии других предприятий, ранее использованные стратегии, а также личность руководителя могут существенно повлиять на формулирование стратегии данной фирмы [5].

Этап внедрения также очень важен. Для внедрения стратегии конкретизацию принятых решений создают план, который представляет собой конкретизацию принятых решений на начальном этапе стратегического планирования и методы, необходимые для их достижения. Реализация предполагает, что исполнители ежедневно проявляют заинтересованность в выполнении заданий, а структуры управления обеспечивают их осуществление.

Завершающим этапом являются контроль и оценка стратегии. На этом этапе предприятие рассматривается по ряду внутренних (повышение производительности труда, увеличение дивидендов, увеличение доли рынка и т.д.) и внешних критериев (увеличение прибыли, снижение процентной ставки, стабильность положения конкурентов и т.д.) [24].

Элементами стратегии управления персоналом являются:

- цель деятельности организации;

- система планирования организации;

- отношения высших управленческих кадров;

- структура служб управления персоналом;

- критерии эффективности системы управления персоналом;

- ограничения на функционирование системы;

- образование управляющих;

- взаимосвязь с внешней средой;

- отбор и оценка квалификации, развитие персонала;

- вознаграждение персонала [7].

Применение программно-целевого подхода является существенной особенностью стратегического управления человеческими ресурсами. Этот подход предполагает ранжирование целей управления, их увязку с ресурсами, составление программы действий, направленных на достижение целей. Важное место в программно-целевом управлении принадлежит ранжированию целей [10].

К целям управления относят следующие требования:

- цели определяют направление деятельности, предопределяют действия, задают - уровни для оценки результата;

- цели должны быть реальными, детализироваться по этапам, а также по подразделениям и должностям, быть понятными и однозначными;

- цели должны задаваться с учетом объема работ, сроков, исполнителей и существующих возможностей [6].

Воздействуя на персонал, аппарат управления преследует следующие цели:

определение потребностей организации в трудовых ресурсах:

- контроль за затратами на рабочую силу;

- мотивация трудовой деятельности;

- улучшение условий труда;

- объективная оценка результатов труда;

- создание здорового климата в коллективе;

- подготовка и переподготовка кадров [8].

Осуществляя процесс управления, администрация должна следить за тем, чтобы обеспечить работников той работой, которая подходит им по личностно-деловым качествам и может принести наибольшую пользу организации. Каждый работник должен нести ответственность за порученное ему дело. Организация должна поощрять инициативу и побуждать работников к достижению стратегических целей организации. Все перечисленные ранее цели и правила должны быть учтены в процессе формирования стратегии управления персоналом.

Совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация - её главный ресурс [12].

Персонал - важнейшая часть экономического и инновационного пространства предприятия, это, прежде всего люди со сложившимся комплексом индивидуальных качеств, среди которых социально- психологические играют главную роль [16].

На кадровую политику действуют различные факторы. Данные факторы можно разделить на внешние и внутренние факторы по отношению к организации.

Рассмотрим факторы внешней среды. Их можно объединить в две группы. Первая группа - это нормативные ограничения. Так присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу, вынуждает службы управления персоналом быть избирательными в процессе отбора и приема персонала на работу.

Вторая группа внешних факторов - это ситуация на рынке труда. Ориентируясь на ситуацию на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования и профессиональный состав свободной рабочей силы [23].

Факторы внутренней среды можно разделить на:

- цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности (так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с организацией, ориентированной на развертывание производства);

- стиль управления закрепленный, в том, числе и в структуре организации (организации, построенной централизованным образом, требуются различные по составу профессионалы, по сравнению с организацией, предпочитающий принцип децентрализации);

- условия труда (наличие не привлекательных для работников условий труда вынуждают службы управления персоналом создавать специальные программы привлечения и удержания сотрудников организации);

- качественные характеристики трудового коллектива (работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим успешной и продуктивной работе) [3].

Стиль руководства.

Независимо от стиля руководства, важны следующие цели:

максимальное включение мастерства и опыта сотрудника;

обеспечение конструктивного взаимодействия членов коллектива;

получение адекватной информации о работниках, способствующей формированию целей, задач кадровой политики [8].

1.3 Прогнозирование, как основа выработки кадровой стратегии

Обеспечение высокого качества кадрового потенциала - это один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия. Работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу.

Предварительной стадией планирования кадровой работы является прогнозирование, которое служит основой подготовки плановых решений и заданий. Прогнозирование применяется для предсказания изменения структуры и динамики кадровой работы в будущем на основе анализа прошлого и настоящего и исходит из целей развития предприятия [14].

Прогнозирование строится на основе переработки необходимой информации и состоит из следующих этапов:

- ретроспекция - изучение состояния кадровой работы и структуры кадров в прошлом (за последние 10-15 лет);

- диагноз - определение характера и состояния кадровой работы на основании всестороннего их исследования;

- выбор метода - наиболее ответственный этап в прогнозировании кадровой работы;

- прогноз - предвидение основных изменений и структурных сдвигов в профессионально-квалификационном и социально- демографическом составе кадров организации и проведении кадровой работы [20].

К основным методам планирования и прогнозирования кадровой работы относятся: балансовый метод планирования, метод сравнительного плана, метод экспертных оценок, системный анализ, моделирование, экономико-математические методы и другие [4].

Балансовый метод планирования - заключается в установлении динамического равновесия между персоналом, с одной стороны, и их распределением в соответствии с потребностями производства - с другой.

Метод системного анализа используются, в основном, при разработке программ развития кадровой работы на длительную перспективу.

Экспертные оценки представляют собой особый вид количественных и качественных характеристик отдельных сторон социальных и кадровых процессов и определяются на основе суждений, высказанных экспертами (научными работниками и специалистами-практиками). Практика показывает, что методы прогнозирования и совершенствования качественного состава кадров на уровне предприятий и организаций применяется пока эпизодически, между тем современная кадровая стратегия требует комплексного их использования при разработке социально-экономических программ [15].

Образцы кадровых стратегий:

Для надлежащего удовлетворения долгосрочных потребностей в персонале в течение нескольких периодов требуются планы высокого уровня. Например, ориентированная на менеджмент кадровая стратегия, охватывающая пять лет, может предусматривать удовлетворение потребностей в найме путем 60-процентного внутреннего продвижения по службе и 40 процентов новых сотрудников. Можно решить долгосрочную необходимость увеличить свое конкурентное преимущество, поскольку бизнес продолжает расти, сосредоточив усилия по подбору и найму на ключевые позиции, связанные с технологиями, управлением взаимоотношениями с клиентами и внешним маркетингом. Программы обучения и развития сотрудников могут способствовать улучшению существующих навыков вашего сотрудника и повышению его универсальности за счет изучения дополнительных новых навыков [21].

Внедрение творчества.

Неординарное мышление может помочь преодолеть некоторые проблемы, с которыми сталкивается растущий бизнес при поиске и привлечении качественных кандидатов. Например, создание программы стажировок в партнерстве с местной средней школой или колледжем может быть долгосрочным вариантом для заполнения очереди сотрудников. Дополнительные альтернативы могут включать в себя наем независимых подрядчиков с конкретными техническими навыками для ограниченных проектов или включение аутсорсинга или временных сотрудников в качестве вариантов для работы в чрезвычайных ситуациях в ваш долгосрочный план [17].

Комплексная стратегия - это не общая стратегия, которая решает кадровые вопросы для всего бизнеса. Вместо этого многочисленные стратегии направлены на удовлетворение потребностей и сосредоточены на критических проблемах в конкретных областях или отделах. Каждый включает как долгосрочные, так и краткосрочные планы, которые соответствуют целям роста бизнеса. Долгосрочный план, обычно охватывающий пятилетний период, выявляет и активно решает важные кадровые проблемы в течение нескольких периодов планирования. Краткосрочные планы определяют действия для достижения целей стратегии в течение определенного периода планирования. Ориентиры в каждой стратегии служат для измерения результатов и указывают, когда общая стратегия или краткосрочный план требуют корректировки или модификации.

Перспектива стратегического планирования.

Хотя не всегда легко поддерживать долгосрочную перспективу, смещение в сторону краткосрочной направленности увеличивает вероятность того, что штатное расписание переходит от активного к реактивному. Например, планы, которые могут показаться целесообразными с узкой направленностью, часто не подходят в долгосрочной перспективе, особенно в периоды роста бизнеса. Например, найм 20 постоянных сотрудников может решить насущные проблемы, такие как создание вашей компьютерной сети или работа с невыполненными административными задачами [17]. 

Однако, если ваш бизнес не может поддерживать этих сотрудников, когда проект завершен или когда отставание уходит, план не эффективен [1].

Вывод по первой главе: только с конкретными знаниями, менеджеры могут приступить к разработке различных элементов кадровой стратегии. Стратегия должна определять основные цели развития персонала. Должна включать ценности компании, которые формируют кадровую деятельность, определяют различные действия в ее рамках, оперативные планы и решения.

Кадровая стратегия должна включать конкретные практические решения в рамках вышеупомянутого. Диапазон функций управления: в ней должно быть указано, как компания набирает сотрудников, как она проводит периодические оценки,  как она обучает сотрудников и т.д. Между этими  функциями должна быть четкая связь (например, между оценкой, развитием и мотива-цией).

Глава 2. Анализ кадровой стратегии, проводимой в организации (на примере ООО "Правовед")

2.1 Общая характеристика деятельности ООО "Правовед"

Компания "Правовед" - региональный информационный центр Сети КонсультантПлюс. На рынке справочно-правовых систем компания работает с 1994 года, и уже на протяжении 14 лет она занимается поставкой и обслуживанием правовой системы КонсультантПлюс.

Организационная структура компании - линейно - функциональная. Продукты и услуги КонсультантПлюс ориентированы в основном на специалистов, профессионально работающих с правовой информацией. При этом компания реализует широкомасштабные некоммерческие программы, направленные на широкие слои населения.

Стратегическая цель работы ООО "Правовед" и Сети КонсультантПлюс в целом заключается в создании и развитии эффективной системы распространения правовой информации в России.

Стабильность, надежность и гарантия обязательств со стороны компании - это ключевая характеристика политики компании. Компания стремится к построению долгосрочной системы взаимоотношений с сотрудниками. Более чем за 13 лет работы компании ни разу не было случаев невыплаты или задержки зарплаты, а также не было существенных сокращений персонала.

Одним из основных принципов кадровой политики компании является ориентация па долгосрочные цели и выбор приоритетных направлений развития. Соответственно, при оценке эффективности работы сотрудников и планировании карьеры ключевую роль играет оценка крупных, долгосрочных результатов работы. Параллельно с этим существует система оценки кратковременных результатов - система квартальных бонусов, которая позволяет каждому сотруднику убедиться, что стремление к профессиональному росту, инициативность и ответственность в повседневной работе будут оценены руководством [8].

ёВся система взаимоотношений между компанией и сотрудниками строится па базе действующего законодательства, основой служит Трудовой кодекс РФ, В компании выполняются нормы, предусмотренные трудовым законодательством, а в некоторых случаях принятые в компании нормы обеспечивают даже более полную и широкую социальную защищенность сотрудников. В компании исключен произвол руководителей любого уровня и необоснованные решения, ущемляющие интересы сотрудников, однако это не отменяет персональной ответственности каждого сотрудника за результаты своей работы [6].

В компании сложилась спокойная, доброжелательная, демократичная и творческая атмосфера. Управление компанией, в первую очередь, основано на авторитете руководителей всех уровней и на стремлении достичь консенсуса в спорных ситуациях. Руководители компании всех уровней открыты для общения со всеми сотрудниками.

2.2 Нормативно-правовая база деятельности предприятия ООО "Веда Плюс"

Нормативно-правовой базой ООО "Правовед" являются следующие: Кодексы Российской Федерации, Федеральные законы Российской Федерации, Учредительный договор, Устав, Учетная стратегия.

Уставные документы

Устав разработан в соответствии с положениями Гражданского кодекса Российской Федерации и Федерального закона Российской Федерации от 8 февраля 1998 года № 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью". Общество является юридическим лицом по российскому праву: имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиков в суде [11].

Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, если это не противоречит предмету и целям деятельности, определенно ограниченным Уставом Общества [18].

Общество в своей деятельности руководствуется настоящим Уставом, законодательством Российской Федерации и обязательными для исполнения актами исполнительных органов власти.

Общество имеет круглую печать со своим наименованием, угловой штамп и бланк, может иметь эмблему, свой торговый знак, зарегистрированный в установленном порядке, иную символику и средства индивидуализации.

Общество является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости [2].

Российская Федерация, ее субъекты и муниципальные образования не несут ответственности по обязательствам Общества, равно как и Общество не несет ответственности по обязательствам Российской Федерации, ее субъектов и муниципальных образований.

Перечень федеральных законов, регулирующих деятельность предприятия:

Гражданский кодекс Российской Федерации, часть первая, от 30 ноября 1994 г. № 51-ФЗ; часть вторая от 26 января 1996 г. № 14-ФЗ, часть третья от 26 ноября 2001 г. № 146-ФЗ и часть четвертая от 18 декабря 2006 г. № 230-ФЗ.

Налоговый кодекс Российской Федерации часть первая от 31 июля 1998 г. N 146-ФЗ и часть вторая от 5 августа 2000 г. N 117-ФЗ

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ.

Федеральный Закон от 22.05.2003 № 54-ФЗ "О применении контрольно-кассовой техники при осуществлении наличных денежных расчетов и (или) расчетов с использованием платежных карт".

Федеральный закон от 06.12.2011 N 402-ФЗ (ред. от 04.11.2014) "О бухгалтерском учете" [19].

Внутренними нормативными документами ООО "Правовед" являются - Устав общества, Учетная стратегия, Учредительный договор.

2.3. Предложения по улучшению кадровой стратегии в организации  ООО "Правовед"

Руководство компании заинтересовано в профессиональном росте сотрудников, готово поддерживать и создавать условия для продвижения тех, кто способен брать на себя ответственность не только за результаты своей деятельности, но и за реализацию коллективных проектов, проявлять разумную инициативу и творчество. Отношение коллектива изначально проникнуто уважением и заботой [1].

Планирование и замещение вакансий.

Система набора новых сотрудников в компанию построена на безусловном уважении прав кандидатов на вакансии. Основными условиями замещения вакансии является соответствие профессиональных навыков кандидата требованиям конкретной вакансии, разделение кандидатом принципов кадровой политики компании и желание работать в компании-лидере рынка СПС. Набор новых сотрудников на имеющиеся в компании вакансии всегда проходит на конкурсной основе [14].

Как правило, для новых сотрудников устанавливается испытательный срок, в соответствии с законодательством не превышающий 3-х месяцев [14].

Оценка труда, система вознаграждения и финансовой мотивации.

Доходы сотрудника состоят из двух частей: гарантированного дохода (оклада) плюс премии либо процент от продаж. Заработная плата перечисляется на банковские карточки. Уровень гарантированного дохода определяется в рублях. Поскольку в стране, и в Москве в частности, постоянно наблюдается процесс общего удорожания жизни, руководство компании считает необходимым поддерживать уровень доходов сотрудников. В связи с этим заработная плата ежеквартально индексируется в соответствии с уровнем инфляции в Москве. Помимо достойной заработной платы в компании существует премиальная система. Назначение премии осуществляется на основании Положения о премировании, в соответствии с которым применяются две формы премирования: квартальная и годовая [7].

Квартальные премии.

Система квартального премирования применяется для широкого круга сотрудников. Размер премии, выплачиваемой по итогам квартала, индивидуален для каждого сотрудника и может варьироваться в пределах от 0 до 30% от месячного оклада, а в некоторых случаях, при проявлении особенной инициативы и ответственности, размер премии может быть и большим[21].

Годовые премии.

Премирование по итогам года применяется к тем сотрудникам, которые имеют достаточно крупные долгосрочные задачи и чья работа может быть оценена только по истечении определенного продолжительного периода (года). В компании выплачивается 100% зарплаты в период официально оформленных больничных, независимо от трудового стажа сотрудника, что выше требуемого законодательством уровня. Также существенно превышает требования законодательства финансовое обеспечение сотрудников во время пребывания в служебных командировках. В компании строго по законодательству оплачиваются отпуска по уходу за детьми, а также производятся прочие выплаты, предусмотренные законом [12].

Организация трудового процесса, социальная поддержка, режим работы.

Для сотрудников ООО "Правовед" устанавливается пятидневная рабочая неделя. Суббота и воскресенье являются выходными днями. Праздничные дни в соответствии с федеральным законодательством являются нерабочими. Рабочий день начинается в 10-00 и заканчивается в 19-00, если не определен иной график, связанный с производственной необходимостью. Накануне праздничных дней продолжительность работы сокращается на 1 час. Все сотрудники имеют право на ежегодный оплачиваемый отпуск протяженностью 28 календарных дней. По желанию сотрудника и по согласованию с непосредственным руководителем отпуск может быть разделен на несколько периодов. Практически все сотрудники имеют возможность взять отпуск в летний период [9].

Условия труда

В компании созданы все условия для полноценного труда. Любое рабочее место организуется задолго до выхода на работу нового сотрудника. Все сотрудники обеспечиваются современной компьютерной техникой и необходимым программным обеспечением. Каждое рабочее место оборудуется удобной функциональной мебелью. На всех персональных компьютерах обеспечивается доступ в Интернет. В случае производственной необходимости доступ в Интернет круглосуточный.

В компании действует своя столовая, в которой поддерживаются льготные цены для сотрудников. Столовая открыта каждый рабочий день с 12-00 до 15-00. Разнообразное меню (в т.ч. диетическое и постное) обеспечивает возможность полноценного горячего питания для всех сотрудников. Сотрудники, работа которых связана с разъездами, обеспечиваются проездными билетами [23].

Социальная поддержка.

В полном соответствии с законодательством компания перечисляет все налоги с заработной платы сотрудников в соответствующие фонды (в том числе в пенсионный фонд и в фонд социального страхования). С 2005 года введена комплексная программа Добровольного медицинского страхования для всех сотрудников, финансируемая компанией. В случае смерти близких родственников сотрудникам компании выплачивается дополнительное пособие, сверх того, что предусмотрено законодательством [8].

В ООО "Правовед" гордятся и дорожат духом сотрудничества, который сложился в коллективе. Компания стремится поддерживать также неформальное общение сотрудников и создавать дружескую атмосферу в коллективе. Этому способствуют корпоративные праздники. На протяжении многих лет всем коллективом встречают Новый год, празднуют День защитника отечества, Международный женский день. Меняются места проведения этих мероприятий, их формат и творческая программа, по неизменным остается интерес и приятные воспоминания. В корпоративной видеотеке есть уже несколько фильмов, снятых во время проведения праздничных мероприятий. Инициативу коллектива всегда сопровождает организационная поддержка компании [3].

Спортивные и оздоровительные мероприятия

В компании большое внимание уделяется спорту и оздоровительным мероприятиям. Оказывается финансовая и организационная поддержка при посещении сотрудниками спортивных занятий по плаванию, волейболу, футболу и некоторых других. Поддерживаются и всячески приветствуются любые коллективные оздоровительные мероприятия.

Культурно-массовые мероприятия

В компании реализуются тематические программы посещения театров, концертных залов. Во время школьных каникул централизованно распространяются билеты на детские мероприятия. Для детей сотрудников в новогодние праздники организуется корпоративная Новогодняя Ёлка [16].

Ниже излагаются основные приоритеты, определенные для действий в ближайшие 2-3 года:

1. Переход к устойчивому и гибкому кадровому составу, который соответствует и реагирует на потребности организации. Этот профиль должен быть основан на планировании мероприятий по количественной оценке кадровых потребностей в настоящее время и в будущем [3].

2. Дальнейшее постоянное развитие соответствующей, современной оплаты труда и условий для удовлетворения потребностей в найме, удержании и вознаграждении.

3. Пересмотр политики и процедур в области занятости для обеспечения их актуальности и соответствует потребностям организации сейчас и в будущем. После этого обеспечить их осуществление является целесообразным и справедливым.

4. Установление четких и справедливых процедур для обеспечения соответствия ролей возможностям, а также для регулярного обзора ролей и контроля за работой персонала.

5. Стратегическая поддержка в области эффективной политики развития персонала для всех сотрудников [3].

6. Поощрение приверженности всех сотрудников обеспечению высокого качества обслуживания и активно развивать сервис для удовлетворения меняющихся потребностей организации.

7. Стратегическая поддержка в разработке надлежащего планирования преемственности.

8. Интеграция принципов равенства и разнообразия во все аспекты общего функционирования организации, чтобы он был признан хорошим работодателем и лучшее место для работы для всех сотрудников [3].

9. Содействие расширению коммуникации между сотрудниками в целях достижения эффективности, чтобы они видели свой вклад в миссию организации и принимали участие в обсуждении изменений, которые могут повлиять на персонал либо индивидуально или в группах.

10. Повышение полезности кадрового учета и развитие бережливого производства в целях устранение дублирования, повышение эффективности и результативности [3].

При этом будут учитываться:

- расходы на заработную плату включая общий счет оплаты труда в процентах от годовых операционных расходов организации;

- численность персонала в разбивке по контрактам, классам, школам / подразделениям, возрастным группам, категориям равенства и текучести кадров;

- и другие меры, имеющие отношение к конкретным потребностям планирования [15].

Это позволит проактивно и управляемо подходить к решению вопросов найма, распределения рабочей силы и возможностей для экономии. Это также поможет провести сравнительный анализ с сопоставимыми организациями.

Вывод по второй главе: уважение и помощь гарантированы всем вновь приходящим в компанию. И руководство, и все сотрудники сделают все возможное для скорейшей адаптации новичков в компании. Всем приходящим работать в компанию выдается специальная подборка материалов, позволяющих ускорить знакомство нового сотрудника с компанией. Этой цели во многом посвящен и данный материал. Компания стремится создавать все условия для того, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя частью большого и дружного коллектива.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кадровая стратегия определяет направление, задачи и принципы управления человеческими ресурсами на предприятии. Хорошо разработанная личная стратегия должна включать план соответствия существующего потенциала сотрудников достижению долгосрочных целей компании . Такие действия требуют оценки человеческого потенциала, отвечая на следующие вопросы:

• Кто работает в компании?
• Реализуют ли сотрудники ценности, цели и задачи компании, если да, то в какой степени?
• Какие навыки и квалификация персонала компании требуют и будут требовать в будущем?
• Насколько можно развивать квалификацию сотрудников?
• Насколько компания способна развивать квалификацию сотрудников?
• Какие изменения в уровне занятости необходимы?

Таким образом, кадровая стратегия в современных условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

Кадровая стратегия формирует:

требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

отношение к "капиталовложениям" в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части):

отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

отношение к внутризаводскому движению кадров.

Цель курсовой работы достигнута: проанализированы особенности кадровой стратегии современной организации

В рамках курсовой работы решены следующие задачи:

- раскрыто понятие, задачи и особенности кадровой стратегии;

- рассмотрена взаимосвязь кадровой стратегии и стратегии развития предприятия;

- определено планирование затрат на персонал и методы определения их эффективности;

- проанализировано предложения по улучшению кадровой стратегии в организации.

Список литературы

1. Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Университет, 2013. - 192 c.

2. Архипова Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.

3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 239 c.

4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 239 c.

5. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 239 c.

6. Бедяева Т.В. Управление персоналом на предприятии туризма: Учебник / Т.В. Бедяева, А.С. Захаров; Под ред. проф. Е.И. Богданов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 180 c.

7. Бугаков В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 237 c.

8. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 192 c.

9. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 400 c.

10. Валиева О.В. Управление персоналом. Конспект лекций: Пособие для подготовки к экзаменам / О.В. Валиева. - М.: А-Приор, 2012. - 176 c.

11. Валиева О.В. Управление персоналом. Конспект лекций / О.В. Валиева. - М.: А-Приор, 2012. - 176 c.

12. Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2013. - 96 c.

13. Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c.

14. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 282 c.

15. Гладкий А.А. 1С Зарплата и управление персоналом 8.3. 100 уроков для начинающих / А.А. Гладкий. - М.: Эксмо, 2015. - 272 c.

16. Дейнека А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.

17. Зайцева Н.А. Управление персоналом в гостиницах: Учебное пособие / Н.А. Зайцева. - М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 416 c.

18. Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб.. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 336 c.

19. Ивановская Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Социально-трудовые отношения, рынок труда и занятость персонала: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2012. - 64 c.

20. Ивановская Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.

21. Ивановская Л.В. Управление персоналом: Теория и практика. Организация, нормирование и регламентация труда персонала: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.

22. Ивановская Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 695 c.

23. Исаева О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.

24. Кабанов А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2015. - 56 c.

25. Каштанова Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: Учебно-практическое пособие / Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.