Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией ..

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Постепенный переход российской экономики в постиндустриальную фазу определяет усиление влияния человеческого фактора на эффективность деятельности предприятий и организаций всех форм собственности. Долгосрочное стабильное получение прибыли, как коммерческой цели предприятия, зависит от адекватной реакции предприятия на постоянно происходящие внешние изменения. Сокращается период обновления технологий и материалов, все больший динамизм приобретает развитие экономических процессов, стремительно возрастает значимость информационных технологий, нематериальных активов, в том числе человеческих ресурсов - эти и другие вызовы времени определяют необходимость увеличения горизонта планирования для обеспечения долгосрочного конкурентного существования организации. Стратегическое или долгосрочное планирование подразумевает согласование целей деятельности компании, возможностей и ситуации на рынке.

Внутренняя среда предприятия находится в зависимости и постоянном взаимодействии с внешней средой через персонал, наиболее динамичный и активный ресурс. Человек, как носитель и производитель знаний и информации, становится ключевым ресурсом деятельности предприятий, который может стать как двигателем, так и препятствием в развитии. Этот вид ресурса имеет специфические особенности, отличающие его от остальных видов ресурсов и определяющие формы использования: человек неотделим от своих способностей к труду, его нельзя приобрести в собственность, человеческий потенциал можно развивать и др. Также необходимо учесть и некоторую инерционность человеческого потенциала, его нельзя мгновенно изменить и адаптировать к нуждам предприятия. Это кропотливый и долгосрочный процесс, требующий системности и программного подхода, нацеленный в будущее.

Цель стратегического управления персоналом - обеспечение скоординированного и адекватного состояния внешней и внутренней среды, формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период. Преимущества разработки кадровых стратегий:

• привлечение работников, их использование и развитие осуществляются целенаправленно и продуманно, в соответствии с миссией, долгосрочными целями развития организации
• ответственность за разработку, реализацию и оценку долгосрочных целей в области управления человеческими ресурсами принимают на себя руководители высшего звена организации;
• реализуется взаимосвязь между долгосрочными целями управления человеческими ресурсами и стратегией развития организации в целом и ее отдельными компонентами.

Цель данной работы – кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией.

Для достижения поставленной цели в ходе работы решены следующие задачи:

• рассмотреть понятие кадровой стратегии и ее место в системе стратегического управления организацией;
• изучить особенности кадровой стратегии организаций сферы event-услуг.

Структурно работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка используемых источников и приложений.

1. ПОНЯТИЕ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ И ЕЕ МЕСТО В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1 Изучение термина «кадровая стратегия»

Кадровая стратегия в настоящее время является ключевой функциональной стратегией для предприятий малого бизнеса.

С развитием конкуренции как со стороны государственных, так и частных медицинских центров кадровая стратегия становится все больше первичной и определяющей общую стратегию предприятия, направленную на успех в конкурентной борьбе. Успех в конкурентной борьбе медицинских центров определяется, прежде всего, высокой квалификацией, качественной и эффективной работой кадров. Это в свою очередь определяет перспективную значимость как системы управления персоналом в целом, так и ее кадровой стратегии. Следовательно, кадровая стратегия должна способствовать стремлению кадров к достижению целей долговременного и успешного развития предприятия.

В настоящее время однозначного определения понятия кадровой стратегии не существует. Многие специалисты – авторы учебников по управлению персоналом пытались сформулировать понятие «кадровая стратегия» (табл. 1).

Таблица 1

Основные определения кадровой стратегии предприяти

Определение кадровой стратегии	Автор, источник
Разработанное руководством организации приоритетное, качественно опре­деленное направление действий, необходимых для достижения долгосроч­ных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и спло­ченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности	А. Я. Кибанов[1], М. Н. Черных
Констатация того, какой компания хочет себя видеть, куда она хочет идти и, в общих чертах, как она собирается это сделать. Стратегия определяет направление движения компании с учетом конкретного внешнего окружения с целью создания устойчивого конкурентного преимущества. Также - кон­статация намерения, определяющего средства для достижения целей, связан­ного с долгосрочным распределением значительных ресурсов компании, с гибким соответствием этих ресурсов и способностей особенностям внешнего окружения	М. Армстронг[2]
Способ реализации «кадровой политики» предприятия, на основе кадровой политики формируется кадровая стратегия в тот или иной период времени, а выбранная кадровая стратегия диктует выбор тех или иных кадровых меро­приятий. Стратегия - это комплекс действий, осуществляемых на разных уровнях управления для реализации политики фирмы	Т. А. Комиссарова[3]
Программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласова­ние целей, возможностей предприятия и интересов работников, который предполагает не только определение генерального курса деятельности пред­приятия, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации	Е. В. Маслов[4]

Анализ данных таблицы позволяет выделить общее в представленных определениях:

• кадровая стратегия определяется большим количеством факторов и связана со стратегическими действиями предприятия в целом. Изменение внешней и внутренней среды влечет за собой смену или корректировку стратегии предприятия и требует своевременных изменений структуры и численности кадров, их навыков и квалификации, стиля и методов управления;
• цели кадровой стратегии определяются общими стратегическими целями предприятия. При этом фундаментальной целью кадровой стратегии является обеспечение устойчивого конкурентного преимущества предприятия путем удовлетворения его потребности в квалифицированных, приверженных и мотивированных сотрудниках;
• кадровая стратегия характеризуется долгосрочным характером, что, прежде всего, определяется ее направленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, квалификации и структуры кадров.

Обобщая вышеизложенное, можно сделать вывод, что кадровая стратегия является частью общей стратегии предприятия и следствием перспективного планирования его хозяйственной деятельности. Кадровая стратегия направлена на объединение различных аспектов управления кадрами с целью стимулирования и оптимизации их влияния на сотрудников, улучшения их трудовых качеств и квалификации.

А. Я. Кибанов к основным составляющим стратегии управления персоналом относит:

• охрану и условия труда, технику безопасности персонала;
• формы и методы регулирования трудовых отношений;
• методы разрешения производственных и социальных конфликтов;
• установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;
• политику занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;
• профориентацию и адаптацию персонала;
• меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;
• совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;
• разработку новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;
• новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;
• разработку концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;
• совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;
• разработку новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;
• меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;
• разработку новых и использование существующих мер социального развития организации;
• совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;
• мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов^[5].

В каждом конкретном случае кадровая стратегия может содержать не все, а только отдельные ее элементы, при этом набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии предприятия.

1.2 Место и роль кадровой стратегии в общей стратегии управления компанией

Большое влияние на разработку стратегии управления персоналом оказывает этап жизненного цикла компании. На стадии рождения и становления бизнеса кадровая стратегия направлена на привлечение молодых инициативных людей, в основном по «семейному» принципу.

На этапе активного роста акцент делается на стандартизацию процедур привлечения и подбора персонала, а также на развитие корпоративных коммуникаций. Нередко требуются дополнительные инвестиции для найма высококвалифицированных специалистов и создания системы обучения, оценки и контроля качества работы. Вхождение компании в стадию стабильности характеризуется оптимизацией бизнес-процессов, усилением контроля издержек и созданием эффективной и экономичной системы управления персоналом. На этапе спада наблюдается высокая степень бюрократизации, а также усиление системы контроля. В целях выживания бизнеса нередко принимаются меры по сокращению штата.

Рисунок 1 – Место стратегии управления персоналом в общей стратегии компании

Состав стратегии управления персоналом может быть различным в зависимости от стратегии организации^[6]. Так, ее составляющими могут быть:

• мероприятия по нормированию и охране труда;
• политика занятости, включающая установление режима работы и отдыха, систему найма, обучения, адаптации и формирования кадрового резерва;
• механизм мотивации, охватывающий разработку новых систем и форм оплаты труда, установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе;
• мероприятия по усовершенствованию всей системы управления персоналом или отдельных ее элементов (функций, структуры) и др.

По мнению авторов работы «Управление персоналом организации», стратегия управления персоналом включает:

• отбор персонала, в том числе планирование потоков рабочей силы;
• оценку квалификации;
• вознаграждение, в том числе в виде заработной платы, участия в прибылях, продажа акций и т.д.;
• развитие персонала^[7].

При разработке кадровой стратегии необходимо учитывать и национальные особенности сотрудников. Так, американская система управления персоналом строится на поощрении индивидуализма и конкуренции, высокой оплате труда, социальных гарантиях, в Японии в ее основу положены традиции, принципы коллективизма и всеобщего согласия, преданности идеалам фирмы, пожизненный наем сотрудников в крупных компаниях, создание условий для коллективного труда.

Особенности управления персоналом в российских компаниях весьма многообразны. Российский человек не привык к бережливости и экономии, полагаясь на неисчерпаемость ресурсов. Коллективный труд для него более эффективен, чем индивидуальный. Как показывает практика, формирование эффективной стратегии управления персоналом в нашей стране должно строиться на признании ценности каждого человека в организации и удовлетворении физиологических потребностей^[8].

Процесс разработки кадровой стратегии может осложняться нехваткой финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, низким уровнем профессионализма руководителей и специалистов.

Однако глубокий систематический анализ факторов внутренней и внешней среды, на котором должен основываться стратегический выбор, позволит выявить сильные стороны компании и разработать мероприятия, усиливающие ее возможности в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.

Можно выделить несколько вариантов взаимодействия стратегии компании и кадровой стратегии.

1. Кадровая стратегия занимает подчиненное положение по отношению стратегии компании. HR-менеджеры обеспечивают человеческими ресурсами стратегию, разработанную топ-менеджментом с использованием традиционных кадровых технологий. Кадровая политика отвечает на вопрос: «Какой персонал нужен для реализации намеченных планов?» Информированность персонала о целях деятельности достаточно низкая, понимание и вовлеченность отсутствуют.

2. Стратегия разрабатывается с учетом трудового потенциала, имеющегося в наличии. Руководители HR-службы принимают участие в разработке стратегии в качестве консультантов по отдельным вопросам. Менеджеры по персоналу являются соисполнителями при разработке и реализации кадровой стратегии.

3. Стратегия компании разрабатывается на основе имеющегося трудового потенциала и с расчетом на целенаправленное развитие. Реализуется стратегия персонала, ориентированная на ресурсы. Кадровая политика отвечает на вопрос «Какие рынки могут быть завоеваны при наличии реальных и потенциальных квалификаций наших сотрудников?» Высокая степень вовлеченности персонала способствует реализации стратегии. Такой тип стратегии можно отнести к обучающей кадровой стратегии^[9].

Необходимо признать практически полное соответствие немногочисленных российских кадровых стратегий именно первому типу, часто менеджеры по персоналу отвергают возможность реализации третьего типа стратегии. Между тем именно при третьем типе развитие собственного персонала становится предпосылкой того, чтобы в будущем быстро и гибко реагировать на изменения внешних условий и потребностей клиентов. Тесная связь стратегии персонала с бизнес-стратегией повышает вероятность успеха ее реализации и создает предпосылки следования в будущем более взыскательным стратегиям, в том числе в смысле приобретения и сохранения человеческих ресурсов.

Однако современная ситуация в российских компаниях не позволяет сделать вывод о широком распространении разработки и реализации не только кадровых стратегий, но и в целом стратегий. В основном крупные компании или компании, связанные с IT-технологиями применяют в практике принципы стратегического кадрового планирования, в отличие от западных компаний. Особенно далеко продвинулись в стратегическом планировании японские специалисты, для которых реальностью стала разработка прогнозов на 50-70 и даже 100 лет. При этом достоверность прогнозов и предвидение появления новых материалов и технологий достигает 70%, что кажется невероятным в российских условиях.

Несмотря на относительную молодость российских кадровых стратегий, которые начали становление только в 90-х гг. ХХ в., все больше предприятий и организаций сталкивается с необходимостью долгосрочного планирования кадровых процессов. Кадровые стратегии как элемент бизнес-стратегий ставятся постепенно одним из главных факторов эффективности компаний на конкурентном рынке. Сдерживающим моментом в распространенности реальных разработок стратегических кадровых планов является недостаточный пока уровень компетентности и квалификации менеджеров по персоналу, и топ-менеджмента, от которого зависят ключевые решения, в том числе и в кадровой политике.

1.3 Этапы кадровой стратегии в рамках стратегического планирования

Основными этапами разработки кадровой стратегии являются:

1) определение долгосрочных перспектив развития предприятия и его основных подразделений, определение масштаба его деятельности;

2) разработка мероприятий и операционных процедур для достижения стратегических целей предприятия;

3) разработка кадровой стратегии, выбор структур и подходов в области управления кадрами.

Процесс стратегического планирования может быть также представлен в виде последовательного решения стратегических вопросов (рис. 2). На первом этапе определяется или пересматривается миссия предприятия, устанавливаются стратегические важные цели. Определение миссии состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места. Миссия характеризует направление развития предприятия, на которое оно ориентируется, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей услуг и наличия конкурентных преимуществ.

1. Определение миссии, стратегических целей предприятия

2. Стратегический анализ факторов внешней
и внутренней среды

3. Определение или пересмотр основных целей, концепции предприятия, его перспектив

4. Разработка общефирменной стратегии

5. Разработка кадровой стратегии, а также стратегии для отдельных функциональных областей

6. Разработка стратегической финансовой перспективы

Рисунок 2 – Процесс стратегического планирования

Формулирование целей и задач заключается в описании характера и уровня деловых притязаний предприятия. Цели и задачи должны создавать мотивацию персонала, работающего на предприятии.

Разработка кадровой стратегии осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития кадров и организации в целом в соответствии с ее стратегией.

Факторы внешней среды определяются макросредой и микросредой – непосредственным окружением предприятия, имеющим направленное воздействие и контакты с системой управления кадрами.

Факторы внешней среды медицинской организации оказывают существенное влияние на процесс принятия управленческих решений. К таким факторам, например, относятся: законодательная система в сфере медицинских услуг; система высшего и среднего медицинского образования, появление новых медицинских технологий, оборудования, лечебно-диагностических методов; рост доходов населения и в соответствии с этим рост требований к качеству обслуживания медицинских организаций; агрессивный маркетинг со стороны конкурирующих медицинских организаций и т. д.

Факторы внутренней среды – это та часть общей среды, которая находится в рамках конкретного медицинского предприятия, и которые оказывают постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование предприятия. Внутренняя среда медицинского учреждения анализируется по следующим направлениям: кадры - потенциал, квалификация, мотивация и т. п.; финансовые и материальные ресурсы; организация управления; организация производства, включающая организационные, технико-технологические характеристики и лечебно-диагностические методы; организация маркетинга; наличие и состояние организационной культуры и т. п.

После проведения анализа факторов разрабатывается принципиально важный документ, в котором определяются цели и задачи предприятия, разграничиваются направления деятельности, фиксируются долгосрочные целевые установки.

Факторы внешней среды медицинской организации оказывают существенное влияние на процесс принятия управленческих решений. К таким факторам, например, относятся: законодательная система в сфере медицинских услуг; система высшего и среднего медицинского образования, появление новых медицинских технологий, оборудования, лечебно-диагностических методов; рост доходов населения и в соответствии с этим рост требований к качеству обслуживания медицинских организаций; агрессивный маркетинг со стороны конкурирующих медицинских организаций и т.д^[10].

Факторы внутренней среды – это та часть общей среды, которая находится в рамках конкретного медицинского предприятия, и которые оказывают постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование предприятия. Внутренняя среда медицинского учреждения анализируется по следующим направлениям: кадры – потенциал, квалификация, мотивация и т. п.; финансовые и материальные ресурсы; организация управления; организация производства, включающая организационные, технико-технологические характеристики и лечебно-диагностические методы; организация маркетинга; наличие и состояние организационной культуры и т. п.

После проведения анализа факторов разрабатывается принципиально важный документ, в котором определяются цели и задачи предприятия, разграничиваются направления деятельности, фиксируются долгосрочные целевые установки.

ГЛАВА 2. КАДРОВАЯ СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
СФЕРЫ EVENT-УСЛУГ

Практическая деятельность каждой event-организации направлена на сохранение или улучшение своих позиций на рынке, что предполагает стремление организации превзойти своих конкурентов, предложив постоянным и потенциальным клиентам лучший товар или услугу, тем самым увеличить свои продажи и извлечь максимальную прибыль.

Вышеуказанных целей можно добиться во многом благодаря эффективной организации управления человеческими ресурсами, для создания которой необходима разработка результативной стратегии, которая будет работать непосредственно на достижение заданных целей event-организации с учетом специфических принципов, правил и целей работы с персоналом.

Стратегия управления человеческими ресурсами организации это функции руководства по отношению к персоналу, которое содержит в себе совокупность критериев, принципов, методов и форм организационного поведения, направленных на воплощение в жизнь стратегии эффективного функционирования и устойчивого развития организации.

Специфика рынка event-услуг главным образом состоит в том, что очень многое зависит от персонала, поскольку мероприятия создают именно люди. Если услуги прачечной потенциально можно получить довольно обезличенно, то в случае мероприятий услуга максимально персонифицирована. Event-проект не состоится без организаторов, так как они являются принципиально ключевым и важным элементом мероприятия.

Event-мероприятие представляет собой результат командной работы, поэтому необходимо стимулировать обязательно всю команду, поощрять ее взаимодействие, чтобы ее члены действовали совместно. Каждый участник проекта должен быть простимулирован, но преобладать при этом должны общие интересы команды и цели реализуемого проекта.

В настоящее время в event-индустрии существуют две разные культуры управления персоналом, которые соответственно по-разному решают основную задачу кадровой службы: можно набрать команду под единичный конкретный проект или «вырастить» собственные кадры.

В первом случае event-агентством привлекаются лучшие профессионалы данного рынка для решения самых нестандартных, сложных задач проекта. Команду event-менеджеров привлекают интересными проектами и высокой оплатой за его реализацию. При этом заказчик требует не лояльности, а кратковременной полной отдачи. Культура подобной компании «кочевников» является достаточно гибкой и меняется в зависимости от задач. Подобные компании в большинстве случаев создаются и распадаются достаточно быстро, поскольку перед ними изначально не стоит цель продолжительного существования команды.

Во втором случае event-организация самостоятельно занимается реализацией проектов, распределяя задачи между своими сотрудниками. В такой компании заботливо «выращивают» профессионалов, занимаются формированием кадрового резерва. Здесь особой силой обладает корпоративная культура, традиции и преемственность, при этом потеря ключевого сотрудника является серьезным ударом для такой организации.

Руководство заботится о лояльности сотрудников, разрабатывая для них социальные программы и прочие формы поощрения и удержания. Развитие подобной организации поступательно и неуклонно. Именно такие организации становятся «кузницей кадров» для event-компаний «кочевников», которые переманивают талантливых работников высокими заработками, интересными проектами и перспективами.

В чистом виде эти два подхода практически не встречаются. Обычно event-организации в той или иной степени применяют оба подхода, не делая окончательного выбора.

В данной статье будет рассматриваться кадровая стратегия event-организации, которая заинтересована в развитии своего персонала, поскольку от этого зависит устойчивое развитие и повышение эффективности деятельности организации. В качестве примера рассмотрим организационную структуру организации ООО «УралЭкспо» (рисунок 3).

Рисунок 3 – Организационная структура ООО «УралЭкспо»

Рассмотрим состав персонала event-организации и его структуру. Ключевым звеном, несомненно, выступает генеральный директор, который контролирует работу всех отделов организации:

1) рекламный отдел, который может быть представлен несколькими художниками – дизайнерами и системным администратором. Данные сотрудники находятся под руководством главного руководителя отдела. Специализируется данный отдел на современных рекламных технологиях, а именно: наружная реклама; оформление помещений (в виде табличек, аппликаций и т.д.); мобильные стенды; сувениры и полиграфия; аудио – реклама на радио; видео – реклама на ТВ; промо – акции в магазинах; размещение материалов в печатных СМИ; интернет – реклама и т.д.

2) выставочный отдел возглавляет руководитель отдела, под руководством которого находятся менеджеры. Каждый менеджер отвечает за подготовку и проведение закрепленный за ним выставки или мероприятия.

3) информационный отдел является важной частью организации, именно от его работы зависит, как выглядит компания в глазах потребителей. На нем возложена ответственность за подготовку пресс – релизов, организация презентаций, семинаров и т.д.

4) производственный отдел отвечает за монтаж и демонтаж выставочных стендов, изготовление и размещение наружной рекламы и т.д.

5) бухгалтерия включает в себя главного бухгалтера и бухгалтера-кассира.

6) работу с кадрами не выделяют в отдельный отдел, он представлен руководителем по работе с персоналом, который занимается наймом новых сотрудников и предоставляет существующим сотрудникам возможности для обучения, карьерного роста, компенсации, льготы и т.д.

Также в организации существует должность event-менеджер, который отвечает за проведение корпоративных и частных мероприятий.

Каждому подразделению свойственна определенная предназначенность и выполняемые функции, то есть они обладают в той или иной степени автономностью. Вместе с тем их действия между собой должны быть скоординированы и согласованы во времени, что обуславливает единство системы управления организацией.

Что касается стратегии управления человеческими ресурсами в «УралЭкспо», то она направлена на достижение следующих целей: улучшение качества, а также минимизацию затрат.

Ориентация на стратегию улучшения качества предполагает построение системы стимулирования таким образом, чтобы обеспечить максимальную заинтересованность работников в повышении качественных показателей. Каждый сотрудник организации имеет возможность профессионально расти в компании, таким образом, он стремится решать всё более трудные задачи, получать новые знания, заводить новые знакомства, организовывать сложные мероприятия, то есть расти вместе с организацией. При этом сама организация «УралЭкспо» дает работнику возможность делать карьеру, видеть перспективы своего роста. К примеру, менеджер-стажер в дальнейшем может стать менеджером отдела, затем руководителем отдела, а в перспективе возможно и руководителем компании. В таком случае, работник будет эффективнее выполнять свои основные обязанности, поскольку будет видеть перспективу своего развития.

Ориентация на минимизацию затрат предполагает поиск временного персонала в ходе подготовки мероприятия. Это делается главным образом для того чтобы не взваливать на постоянных работников обязанности по выполнению однотипной работы и подрывать рабочий дух всей команды. В свою очередь временный сотрудник отнесется к подобной однотипной работе вполне спокойно, поскольку заранее знает, что будет выполнять ее в течение короткого промежутка времени. Чаще всего временный персонал может потребоваться для осуществления следующих видов работ: регистрация участников мероприятия или выставки; выполнение функций промо-персонала, массовки; упаковка корреспонденции, сувениров; отправка факсов, писем; осуществление холодных звонков и т.д.

Особый разряд временных работников как в «УралЭкспо», так и в других event-организациях составляют студенты. Они не имеют постоянного места работы, стремятся получить практический опыт, очень амбициозны, и это стоит принимать во внимание. Временным персоналом также могут выступать и профессионалы какой-либо другой отрасли, например, профессиональный переводчик, артисты, музыканты.

Существуют особые специфические сложности работы с временным персоналом. Они не отражают ценности организации, имеют иную мотивацию.

Стратегия управления человеческими ресурсами в «УралЭкспо» должна содержать целый комплекс организационных и экономических мероприятий, которые будут направлены на оптимальное формирование трудового коллектива, на полное использование трудового и творческого потенциала работников, для того чтобы повысить их производительность труда и качество работы, а также удовлетворение материальных и моральных потребностей. Помимо этого, данный процесс потребует учета современных международных требований менеджмента качества, его принципов и подходов, обеспечивающих современную концепцию формирования эффективной стратегии управления человеческими ресурсами.

Кадровая политика организации в свою очередь выступает механизмом по выработке тактических действий и управленческих решений, позволяющих сохранить, укрепить и развить человеческие ресурсы и человеческий капитал, создать ответственный и высокопроизводительный сплоченный коллектив, который способен своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования данного рынка с учетом кадровой стратегии организации.

При выборе кадровой политики учитываются факторы внутренней и внешней среды event-организации, представленные на рисунке 4.

Рисунок 4 – Факторы внутренней и внешней среды
event-организации

Кадровая стратегия в event-организации основывается главным образом на единой взаимосвязанной системе управления организацией, на комплексной системе личностных характеристик сотрудников, их условий работы и необходимых организационных действий, которые направлены на эффективную деятельность и формирование социальной ответственности организации. Содержание системы стратегического управления человеческими ресурсами event-организации представлено в Приложении 1.

Кадровая политика любой event-организации должна быть активной и целесообразной, а также располагать всевозможными средствами диагностики человеческих ресурсов и прогнозирования кадровой ситуации на краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный периоды.

Стратегия управления человеческими ресурсами и стратегия деятельности организации имеют очень тесную связь, поэтому на практике выделяют следующие виды стратегии организации: предпринимательская, ликвидационная, стратегия динамичного роста, прибыльности и преобразований (рисунок 5).

Рисунок 5 – Типы стратегии организации

Выбор типа кадровой политики зависит от состояния экономики event-организации, эффективности ее управления, а также цели и стратегии экономического развития.

Ключевыми факторами, влияющими на формирование кадровых мероприятий, являются формы и способы воздействия на работников, которые обязательно должны быть согласованы с типом стратегии организации.

Таблица 2

Планируемые мероприятия кадровой стратегии event-организации

Тип стратегии	Уровень планировання
	Долгосрочный (стратегический)	Среднесрочный (тактический)	Краткосрочный (оперативный)
Предпри­ниматель­ский	Привлечение молодых перспективных спе­циалистов. Активная политика информиро­вания об организации Формирование требо­ваний к кандидатам.	Поиск перспективных лю­дей и проектов. Создание банка кандидатов, проведе­ние конкурсов, выдача грантов Установление кон­тактов с рекрутскими фирмами.	Отбор event-менеджеров и специалистов под проекты
Динамиче­ский рост	Активная политика привлечения профессионалов.	Разработка принципов и процедур оценки кандида­тов и их работы. Обучение event-менеджеров Плани­рование трудовых ресурсов.	Разработка штатного распи­сания Формирование функциональных обязанно­стей, политики организа­ции Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала.
Прибыль­ности	Разработка новых форм организации труда под новые технологии.	Разработка оптимальных схем стимулирования труда, ориентированных на полу­чение прибыли. Анализ и рационализация рабочих мест.	Реализация программ оцен­ки и стимулирования труда персонала. Набор эффек­тивных event-менеджеров.
Ликвида­ционный	Не рассматривается.	Создание нормативных до­кументов по персоналу. Ли­квидация организации Тру­доустройство персонала.	Использование частичной занятости персонала, сокращение.
Преобразо­ваний	Оценка потребности в персонале для различ­ных этапов жизни организации.	Поиск перспективных спе­циалистов event-сферы	Реализация социальных программ и консультацион­ная помощь персоналу.

Система кадровых мероприятий формируется в зависимости от подобранного варианта типа стратегии организации, кадровой стратегии, а также уровня планирования. Они направлены на достижение соответствие работников задачам деятельности event-организации на разных этапах ее развития с учетом конкретных целей.

Перечень кадровых мероприятий, их виды, а также уровень реализации определяют издержки их осуществления. Сформулируем следующие стратегические направления в работе с человеческими ресурсами, которые определяют издержки и использование персонала в качестве человеческих ресурсов.

1. Оптимизация удельного веса заработной платы в себестоимости продукции и уровень оплаты труда сотрудников. По отношению к персоналу поступают избирательно. Выделяются две группы работников: высококвалифицированных постоянных сотрудников («ядро») и малоквалифицированных сезонных и временных. Для первой группы предоставляются социальные гарантии и достаточно высокая оплата труда. Для второй группы социальных гарантий не предоставляется и устанавливается низкая оплата труда. В большинстве случаев данный подход применяется для организаций ликвидационного типа. Тем не менее, как показывает практика, применение такого подхода может привести к субъективной оценке и значительному разрыву материального вознаграждения.

2. Установление прямой связи стратегии организации и стратегии управления человеческими ресурсами. Применяется для всех типов стратегии организации.

3. Развитие организационной культуры является необходимостью для всех типов организаций, кроме ликвидационного.

4. Внедрение методов управления человеческими ресурсами, которые основаны на достаточно гибких формах организации труда, преданности работников организации, минимизации уровней управления и т.д.

5. Управление человеческими ресурсами в качестве осуществления стратегических функций предполагает: разработку кадровой стратегии исходя из миссии event-организации; вознаграждение сотрудников с учетом качества индивидуальной деятельности; минимизацию трудовых споров и создание нормальных, комфортных условий на рабочих местах; поощрение коллективных усилий по развитию организации.

6. Применение: методов и способов воздействия на сотрудников; процедур их продвижения; системы вознаграждения, обеспечивающих эффективный и производительный труд.

Таким образом, человек с его потребностями, мотивациями и конкретными интересами считается основным звеном прогресса и устойчивого развития деятельности любой организации. Современная концепция «человеческие ресурсы - главный потенциал предприятия» носит реформаторский характер, так как он обладает собственной стоимостью и это является основным в выборе стратегии управления персоналом любой организации. Отсюда следует понятие и содержание категории «стратегия управления персоналом» - это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития и экономического роста организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Развитие трудового потенциала зависит от сложившихся экономических отношений и существующей государственной политики в стране, накопленного национального богатства и многих других факторов. В странах с высоким уровнем благосостояния господствует политика, направленная на повышение качества человеческих ресурсов. Методы ее реализации хотя и обладают национальными особенностями, но имеют много общего: отбор и поощрение талантливых людей, улучшение образования, дифференциация оплаты труда в зависимости от его результатов

Формирование кадровой стратегии документально закрепляет права и ответственность сторон – сотрудника и организации, связанные с качеством трудовой жизни, профессиональной подготовкой, развитием и использованием трудового потенциала каждого. Развитие сотрудников предполагает и возрастание потребностей их собственных и организационных, что обеспечивает непрерывность процесса. По мнению зарубежных экономистов, организация не может развивать тех, кем она правит, но может стимулировать или облегчать его, обеспечивая тем самым собственное развитие. Действительно, никто не может выучиться или выработать мотивы поведения другого, но один человек может обеспечить другому приобретение знаний и расширить круг его интересов. Можно с высокой степенью уверенности утверждать, что имеющийся у человека трудовой потенциал, уровень его квалификации, знаний и умений оказывают при прочих равных условиях наибольшее влияние как на результаты труда, так и уровень доходов и качество жизни в стране, поскольку качество жизни большинства населения является общим продуктом их профессионального развития, реализуемого в организации.

Таким образом, кадровая стратегия любой организации может и должна стать основой комплексного развития хозяйствующего субъекта в целом, его подразделений и отдельных работников, определяя системные взаимосвязи различных иерархических уровней.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Александрова Н. А., Васильцова Л. А., Фатеева Н. Б. Основы кадровой политики и кадрового планирования. Екатеринбург: УрГАУ, 2014. С. 45–47.
2. Алексеев О.А., Каримова Э.Ш. Разработка документа, отражающего кадровую политику предприятия // Сборники конференций НИЦ СОЦИОСФЕРА. – 2013. - № 57-1. – С. 25-26
3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – М.: Питер, 2012
4. Борщенко А.С., Капустенко И.С. Развитие кадровой политики на современных предприятиях // Современные наукоемкие технологии. – 2013. – №10-2. – С. 188-189
5. Васильченко К.С. Кадровая стратегия как ключевая функциональная стратегия на предприятиях малого бизнеса // Молодежь и наука. – 2015. - № 4. – С. 11
6. Величко А.В., Силаев А.В. Особенности формирования кадровой политики организации в современных условиях // Бюллетень Международного Нобелевского экономического форума. – 2012. – №15. – Т.2. – С. 38-44
7. Висторобская Е.Н., Гребеник Л.Г. Глобальное видение кадровой политики организации в условиях инновационной среды // Международный журнал экспериментального образования. – 2014. - №3-2. – С. 113-114
8. Вихляев И.П., Шергенг Н.А. Обоснованная кадровая политика – надежная основа эффективного использования персонала предприятия // Социально-гуманитарные знания. – 2013. – №10. – С. 174-180
9. Ершова Е.Ю. Event-менеджмент: проблемы и перспективы развития // Научно-методический электронный журнал КОНЦЕПТ. – 2016. – Т. 45. – С. 17-20
10. Клименко Е. А. Корпоративная культура как основной элемент управления организацией // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2015. – Т. 13. – С. 3326-3330
11. Комиссарова Т. А. Управление человеческими ресурсами. – М.: Дело, 2013
12. Симонова М.В. Актуальность кадровых стратегий в нестабильной экономической ситуации // Проблемы развития предприятий: теория и практика, 2014
13. Скопина И.В., Скопин О.В., Бакланова Ю.О. Кадровая политика в организации: Учебное пособие. – Киров, 2013
14. Субочева О.Н. Факторы изменений стратегий кадрового менеджмента в производственной организации // Теория и практика общественного развития. – 2015. - № 16. – С. 18-20
15. Утебаева Ж.А., Ахметова М.С. Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. – 2013. - №7-1. – С. 95-99

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. Содержание системы стратегического управления человеческими ресурсами event-организации

Аудит поэтапного осуществления направлений кадровой политики управления человеческими ресурсами и при необходимости их корректировка

Разработка и

осуществление

кадровой политики

Методы и
принципы
подбора и

расстановки

персонала

Условия найма и увольнения

Обучение и
повышение
квалификации

Оценка персонала с учетом результатов деятельности

Материальное

вознаграждение труда

Формы оплаты труда

Пути повышения производительности труда

Поощрительные системы оплаты труда.

Стимулирование творческой
деятельности

Обеспечение
продвижения по карьерной
лестнице

Групповое управление, взаимоотношения в коллективе и с профсоюзами

Вовлечение
работников в управление на всех уровнях организации

Рабочие бригады и их функции.

Кружки качества

Взаимоотношения в коллективе.

Организационное поведение персонала

Взаимоотношения с профсоюзами

Социальные и
психологические
аспекты управления

Мотивация
работников и
творческая
инициатива

Организационная культура
организации

Влияние управления персоналом

на деятельность

организации

Психологический климат в коллективе. Социальная ответственность
организации

Стратегия управления человеческими ресурсами event-организации

Цель: Повышение эффективности организации и ее устойчивого развития

Формирование кадровой политики управления человеческими ресурсами на основе принципов менеджмента качества ISO9004- 2000 в системе тотального менеджмента качества (TQM – Total Quality Management)

Ориентация на клиента; лидерство руководителя; вовлечение работников для использования их трудового и творческого потенциала; процессный подход; системность (маркетинг, производство, финансы, человеческие ресурсы); комплексность (подготовка, процесс, результат); постоянное улучшение (перспективная направленность на совершенствование и развитие); принятие решений на основе анализа информации; взаимодействие и сотрудничество; международные стандарты и сертификация качества: качество управления человеческими ресурсами в числе важнейших приоритетов.

Направления стратегии управления человеческими ресурсами организации

1. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. – М.: Инфра-М., 2009 ↑

2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – М.: Питер, 2012 ↑

3. Комиссарова Т. А. Управление человеческими ресурсами. – М.: Дело, 2013 ↑

4. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия. – М.: Инфра-М, 2009 ↑

5. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. – М.: Инфра-М., 2009 ↑

6. Ивановская Л. Стратегия управления персоналом / Л. Ивановская // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2009. - № 1. – С. 4–11 ↑

7. Управление персоналом организации: учеб. пособие / под ред. М.А. Винокурова, Т.Г. Озерниковой. — Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2009 ↑

8. Белобородова Н.А. Место и роль кадровой стратегии в общей стратегии управления компанией // BAIKAL RESEARCH JOURNAL. – 2011. - № 5. – С. 59 ↑

9. Виннер М.Л. Требования к кадровой стратегии при реализации стратегии интенсивного роста предприятия // Наука и современность. Новосибирск, 2013. № 23. С. 182-186 ↑

10. Александрова Н. А., Васильцова Л. А., Фатеева Н. Б. Основы кадровой политики и кадрового планирования. Екатеринбург: УрГАУ, 2014. С. 45–47. ↑