Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией».

Содержание:

Введение

Кадры – наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода.

Так как же заставить рабочую силу работать наиболее эффективно? Ответ на этот вопрос лежит в основе любой кадровой политики.

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой на предприятии. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк: прием и увольнение работников; подготовка, переподготовка и обучение персонала; формирование кадрового резерва и т.п.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему: она должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия; должна быть достаточно гибкой; экономический обоснованной, обеспечивать индивидуальный подход к своим работникам.

Сегодня кадровая политика начинает охватывать области, ранее не учитывавшиеся в кадровой работе. Это сфера трудовых конфликтов и взаимоотношений с администрацией, с новыми общественными организациями в ходе решения производственных проблем, роль социальных программ и т.п.

Целью данной курсовой работы является изучение кадровой стратегии в системе стратегического управления организацией. Чтобы раскрыть поставленную цель необходимо выполнить следующие задачи:

исследовать такие понятие как «менеджмент», «стратегическое управление», «кадровая служба»;
выявить различия стратегического управления и оперативного;
проанализировать кадровую политику на примере ОАО КХМ.

Объектом курсового проекта является кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией. Предмет исследования – предприятие ОАО КХМ.

Базой для написания курсового проекта послужила теоретическая информация, т.е. учебная литература и статьи на данную тему.

1. Теоретическая часть

1.1 Стратегическое управление как раздел менеджмента

Прежде, чем рассмотреть стратегическое управление, необходимо рассмотреть некоторые исходные понятийные представления о менеджменте и управлении в целом.

Термины «менеджмент», «менеджер» с развитием рыночной экономики в нашей стране повсеместно вошли в словарный обиход россиян, заменив используемые ранее термины «управление», «директор», «руководитель», «управленческая деятельность». Термин «менеджмент» по своей сути является аналогом термина «управление», его синонимом, но не в полной мере. Термин «управление» намного шире, поскольку применяется к разным видам человеческой деятельности (например, управление автомобилем, поездом), к разным сферам деятельности (управление в неживой природе, в биологических системах, управление государством), к органам управления в государственных, коммерческих и общественных организациях, в их подразделениях^[1].

Менеджмент – это деятельность, которая в соответствии с целями и задачами бизнеса разрабатывает планы, определяет, что и когда надо делать, кто будет выполнять намеченное и как оно было сделано с последующим обязательным контролем за результатами работы^[2].

В общем смысле управление — это воздействие управляющей системы (субъекта управления) на управляемую систему (объект управления) с целью перевода управляемой системы в необходимое состояние. Тогда как термин «менеджмент» применяется лишь к управлению социально-экономическими процессами на уровне предприятия, организации, действующей в рыночных условиях. В советские времена директор предприятия являлся лишь администратором системы государственного управления, но не менеджером, поскольку организация существовала в условиях централизованного планирования административно-командной системы (АКС). Лишь с переходом на рыночную систему хозяйствования руководители российских предприятий становились менеджерами, поскольку сами стали определять: что производить, сколько, по какой цене и кому реализовывать свою продукцию^[3].

Любая ситуация, возникающая в процессе управления, является задачей для менеджера и требует от него принятия решений и, в частности, в отношении изменения целей и программы действий. Это касается как внутрифирменного производства, так и управления производством и управление персоналом. Всякое управленческое решение является результатом обратной связи с рынком и другими элементами внешней среды.

Управленческие решения принимаются на основе информации, получаемой и обрабатываемой в процессе подготовки решений. Управленческое решение подлежит реализации и контролю за его исполнением. Менеджер должен не только выбирать меры воздействия и средства контроля, но и рассматривать варианты решений в отношении их практической осуществимости в данной конкретной обстановке. Процесс функционирования системы управления включает работу по ее совершенствованию и рационализации, поскольку современный менеджмент основан на рациональных способах принятия решений.

Менеджмент в зависимости от видов и последовательности деятельности можно разделить на три стадии: стратегическое управление; оперативное управление; контроль.^[4]

• Стратегическое управление включает:

- выработку цели менеджмента;

- прогнозирование как предвидение результатов развития, совершающегося под действием существующих факторов;

- перспективное планирование как систему мер, необходимых для преодоления отклонения прогнозируемых итогов от установленной цели.

• Оперативное управление включает деятельность по реализации вышеуказанных мер, которая подразделяется на:

- организацию как создание нужной структуры и необходимых ресурсов; - руководство как распорядительство (мотивация) в условиях созданной структуры.

• Контроль включает анализ достигнутых результатов (обратная связь) и выступает как исходный пункт нового цикла управления^[5].

Стратегическое управление является молодой областью исследований и продолжает активно развиваться. Хотя первые фундаментальные труды основоположников данной отрасли экономико-управленческой науки были изданы 40-50 лет назад, сегодня в мире число научных и учебно-методических публикаций в области стратегического управления измеряется уже многими тысячами.

Динамичное развитие этой области менеджмента объясняется постоянным повышением с середины ХХ в. значимости понимания факторов устойчивого функционирования организаций в нестабильной внешней среде, скорость и непредсказуемость изменений в которой все более возрастают^[6].

В России интерес к достижениям теории и практики стратегического управления появился с началом рыночных реформ в конце 1980- начале 1990-х гг., и с середины последнего десятилетия ХХ в. в нашей стране также быстро расширяется перечень научных и учебных публикаций в этой области. В 2000-е гг. исследования стратегий уже четко выделились в самостоятельный раздел экономико-управленческой науки.

Исследование концепции стратегического управления логично начать с самого понятия «стратегический менеджмент». Следует отметить, что термин «стратегическое управление» и термин «стратегический менеджмент» часто используются как синонимы, хотя полная идентичность отсутствует. Это связано с их структурной основой — терминами «управление» и «менеджмент»^[7].

Стратегическое управление — процесс разработки и реализации комплекса стратегических решений, принимаемых на основе сопоставления потенциала организации с возможностями и угрозами внешнего окружения и определяющих долговременное развитие организации в соответствии с принятой стратегией^[8].

1.2 Сравнение оперативного и стратегического управления

Можно выделить несколько отличительных признаков, показывающих, насколько кардинально меняется представление об управлении при переходе на стратегические принципы. При этом важно понимать, что стратегическое управление не отменяет полностью базовые положения оперативного управления, а развивает их, провозглашая новые приоритеты (табл. 2.1)^[9].

Таблица 1. Сравнение оперативного и стратегического управления^[10]

Признак	Оперативное управление	Стратегическое управление
Основное назначение организации	Производство товаров и услуг с целью получения прибыли	Сохранение имеющейся и завоевание новой рыночной позиции в долгосрочной перспективе
Способ достижения цели	Эффективное использование внутренних ресурсов	Поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, адаптация к изменениям
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу и учет необходимости отслеживать изменения в краткосрочном аспекте
Роль персонала	Работник – один из ресурсов организации, исполнитель	Работник – основа организации, один из факторов конкурентного преимущества организации
Критерии эффективности	Прибыльность и рациональность	Системность, гибкость, способность к изменениям

В отличие от оперативного управления, заключающегося в освоении существующей стратегической позиции, стратегическое управление приводит к завоеванию новой стратегической позиции. Успешность стратегического управления организацией зависит не только от условий, сложившихся во внешней и внутренней среде, но и от эффективности работы ее аппарата управления — менеджмента. Как показывает практика, процесс стратегического управления приводит к достижению поставленных стратегических целей в соответствии с выбранной стратегией при наличии в организации системы стратегического менеджмента^[11].

1.3 Стратегическое управление персоналом

Стратегическое управление человеческими ресурсами (УЧР) — это термин, означающий интегрированный подход к разработке стратегий УЧР, которые дают организации возможность достичь своих глобальных целей^[12].

Основным принципом стратегического управления человеческими ресурсами (УЧР) является создание возможностей за счет обеспечения организации квалифицированными, лояльными и хорошо мотивированными работниками, которые нужны для достижения долгосрочного конкурентного преимущества^[13].

Основные составляющие системы человеческих ресурсов:

Философия ЧР, описывающая общие ценности и руководящие принципы, существующие у менеджеров.
Стратегия ЧР, определяющая направление, в котором будет действовать УЧР.
Политика ЧР, представляющая собой директивы, определяющие, каким образом следует применять и использовать на практике в конкретных областях УЧР эти принципы, ценности и стратегии.
Процессы ЧР, состоящие из формальных процедур и методов, используемых для осуществления стратегических планов ЧР и политики ЧР.
Практика ЧР, включающая в себя неформальные подходы, используемые менеджерами.
Программы ЧР, которые позволяют планомерно внедрять в практику стратегии, политику и практику ЧР.

Ключевое отличие УЧР подхода от традиционного управления персоналом заключается в том, что эта деятельность является закономерным элементом и следствием стратегии компании (рис.1.1.). Определяющая характеристика стратегического УЧР - его комплексность; интеграция стратегий ЧР в стратегии бизнеса. Системы УЧР только тогда помогают компании достичь важных результатов (сокращения сроков разработки новой продукции, улучшения качества обслуживания потребителей и пр.), когда они встроены в управленческую инфраструктуру^[14].

Рис.1.1. Управление человеческими ресурсами: стратегический подход.

Стратегическое УЧР обращается к широкому кругу организационных вопросов, связанных с изменениями в структуре и культуре, эффективностью работы организации и ее показателями, соответствием ресурсов будущим потребностям, развитием отличительных способностей, управлением знаниями и управлением переменами. Оно связано как с удовлетворением

требований человеческого капитала, так и с развитием способности реализовать процессы, то есть с возможностью эффективно выполнять действия. В целом оно должно рассматривать все главные вопросы, связанные с людьми, которые влияют или на которых влияет стратегический план конкретной организации^[15].

Отличительными чертами стратегического управления человеческими ресурсами являются^[16]:

системы и практика управления персоналом определены бизнес-стратегией;
участие в разработке стратегии (анализ рынка труда, оценка потенциала ЧР и потребностей компании и др.) — выявление сильных и слабых сторон ЧР. Включает оценку потенциала имеющихся ресурсов, рентабельности программ развития и обучения персонала, эффективности мотивационных схем и организационных возможностей стимулирования, привлечения, удержания нужных работников и их результативной деятельности;
формирование оптимальной организационной культуры (так как после разработки и принятия стратегии важной задачей УЧР становится создание условий для ее эффективной реализации, то становится необходимым проведение организационных изменений и культивирования организационной культуры, адекватной стратегии);
формирование эффективной системы УЧР и коррекция действующей (выбор методов и подходов). Управленческие методы и инструменты реализации стратегических целей должны быть разработаны и использованы на операционном уровне управления, но в то же время являться частью общей системы управления.

По результатам исследования компании Р\С (НК ВЕМСНМАВКИМС ЗОКУКУ 2007) в компаниях, с официально закрепленной стратегией управления персоналом, выручка в расчете на одного сотрудника почти в три раза выше, а отдача от инвестиций в персонал на 70% больше, чем у компаний, имеющих стратегию, не обозначенную в каком-либо документе.

Ключевые вопросы стратегического управления человеческими ресурсами:

Какие люди нужны компании для сохранения и развития се конкурентных преимуществ?
Как ими нужно управлять для успеха?
Как оценить человеческий потенциал (способность приобретать необходимые в будущем компетентности)?
Как спроектировать и сформировать сегодня то, что будет необходимо завтра?
Как оценить результативность и эффективность вложений в персонал?^[17]

Препятствия, которые могут встретиться на пути стратегий УЧР при попытке реализовать свои инициативы, часто бывают связаны с непониманием стратегических потребностей данной организации, в результате чего данные инициативы выглядят неуместными или даже могущими снизить продуктивность. Эта проблема усугубляется, если факторы окружения и культуры, которые влияют на сущность стратегии, не принимаются во внимание. Инициативы, которые плохо продуманы или неуместны, не соответствуют требованиям данной организации, не срабатывают^[18].

Определим понятие «кадровая стратегия» как совокупность основных принципов, функций и методов деятельности по управлению кадрами/персоналом, применяемых в течение определенного времени для достижения заданной цели.

Другими словами, это процесс управления развитием организации специфическими способами кадровой работы (рис. 1.2.)^[19].

Рис.1.2. Взаимосвязь кадровой политики, кадровой стратегии и

технологий управления персоналом с целями организации

Основу всей деятельности организации задают ее цели. До настоящего времени многие предприниматели считали, что организация должна преследовать, прежде всего, экономические (производственные) цели, стремиться к получению максимальной прибыли.

Однако данный подход в современных условиях оказывается неэффективным. Сегодня повсеместно признается, что организация должна решать как производственные и экономические, так и социальные задачи. Это привносит специфику в реализацию кадровой политики и системы управления персоналом, так как появляется необходимость во взаимосвязи с кадровой разрабатывать социальную политику, а в реализации кадровой стратегии предусматривать социально направленные меры.

Реализация технологий управления персоналом приобретает свои особенности не только на различных этапах развития организации, но и при разных организационных стратегиях и типах кадровой политики^[20].

Кадровая стратегия рассматривается в качестве функциональной стратегии, которая должна быть интегрирована в корпоративную стратегию, обеспечивая человеческими ресурсами выполнение инновационной, производственной, маркетинговой и финансовой стратегий (рис. 1.3.).

Рис.1.3. Модель стратегического управления организацией^[21]

1.4 Вклад УЧР в успех компании

Создание дополнительной ценности:

Эффективные методы управления человеческими ресурсами (поиск; мотивация; развитие; формирование приверженности.
Поддержание изменений и стратегические инициативы; участие в планировании; возврат инвестиций в ЧР.

Создание конкурентного преимущества (КП:

Качество ЧР — достижимость стратегии.
Уникальные таланты и мотивация работников — решающий фактор позиций компании на рынке.
В центре межфункциональных и внешних отношений —УЧР.
Залог успеха — эффективная служба УЧР.

Рис.1.4. Схема стратегического планирования управления человеческими ресурсами^[22].

1.5 Процесс разработки и реализации кадровой стратегии

Разработка и реализация стратегии управления человеческими ресурсами — это сложный процесс, сходный с разработкой бизнес-стратегии. Этот процесс включает пять взаимосвязанных этапов^[23]:

Определение стратегических целей исходя из сформулированной миссии компании. Этот этап во многих российских компаниях проработан недостаточно четко. Часто в качестве миссии компании декларируется получение прибыли, но современная миссия должна отражать баланс между экономическими намерениями и стратегической ролью человеческих ресурсов.
Проведение SWОТ-анализа внутренней и внешней среды для выявления ее сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Любая современная организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая себя трудовыми ресурсами, условиями, необходимыми для их трудовой деятельности и жизненного существования. Квалифицированные работники являются важным ресурсом, поэтому их дефицит может ослабить потенциал организации.

Среди основных факторов внешнего окружения выделяют:

Экономические (темпы инфляции, налоговая ставка, уровень занятости населения в целом и в отрасли, платежеспособность предприятий).
Политические (общая политическая обстановка, соглашения по торговле между странами, ограничения на найм рабочей силы).
Рыночные (демографические условия, уровень доходов населения и их распределение, жизненные циклы различных товаров и услуг, доля рынка, занимаемая фирмой, емкость рынка).
Технологические (изменения в технологии производства, применение вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг; изменения в технологии сбора и передачи информации, в средствах связи и т.д.).

Степень воздействия внешних факторов зависит от вида деятельности организации, ее размера, территориального расположения, формы собственности и т.д^[24].

Для изучения влияния макросреды на организацию должна быть разработана специальная система анализа, включающая проведение специальных наблюдений, социологических опросов, анализов материалов открытой печати, участие в конференциях и т.д.

Кроме диагностики внешнего окружения при разработке стратегии необходимо объективно оценить трудовой и творческий потенциал фирмы, количественные и качественные характеристики работников, их соответствие требованиям технологии, инновационным и предпринимательским задачам.

Разработка кадровой стратегии. На этом этапе разрабатываются модели кадровых стратегий, взаимосвязанные со стратегией организации. В теории стратегического менеджмента выделяют следующие типы стратегий фирмы: предпринимательская стратегия, стратегия динамического роста, стратегия прибыльности и ликвидационная стратегия.

Предпринимательская стратегия означает, что компания использует стратегии финансового риска. В центре внимания — быстрое осуществление краткосрочных мер даже без соответствующей детальной проработки. Для реализации этой стратегии работники должны быть инициативными, контактными, готовыми рисковать и не бояться ответственности.

Стратегия динамического роста характеризуется меньшей степенью риска. Постоянно сопоставляются текущие цели и цели, связанные с созданием фундамента для будущего. Работники должны быть проблемно-ориентированными, обладать гибкостью в изменяющихся условиях и работать в тесном сотрудничестве.

Стратегия прибыльности отличается тем, что в центре внимания — сохранение существующего уровня прибылей. Управленческая система хорошо развита. Действует обширная система процедурных правил. Внимание сосредоточено на критерии эффективности. Отбор и расстановка кадров чрезвычайно жесткие; вознаграждение основано на заслугах.

Ликвидационная стратегия строится на продаже активов, устранении возможностей убытков, в будущем возможно сокращение работающих. Профессиональное обучение ограничено, основано на служебной необходимости.

Исходя из анализа вышеперечисленных бизнес-стратегий можно выделить четыре типа базовых кадровых стратегий:

Стратегия оптимизации кадрового потенциала. Это пассивная стратегия, которая характеризуется ориентацией на сокращение штатов, уменьшение затрат на социальные программы, обучение персонала. Стратегия используется при ликвидационной бизнес-стратегии либо при технократическом управленческом подходе руководства.
Стратегия развития человеческих ресурсов. Это активная стратегия, осуществляемая в рамках инновационной корпоративной стратегии. Она отличается инвестиционным подходом к управлению человеческими ресурсами как ключевому и конкурентоспособному ресурсу. Применяется при предпринимательской бизнес-стратегии, а также при стратегиях прибыльности и роста.
Антикризисная стратегия управления человеческими ресурсами. Эта стратегия направлена на предупреждение кризисных ситуаций и на принятие мер по их ликвидации. Она является актуальной для многих российских предприятий.
Универсальная стратегия. Эта стратегия сочетает элементы вышеперечисленных стратегий.

Логически завершающими этапами процесса стратегического управления являются реализация, оценка и контроль выполнения стратегического плана, обеспечивающие устойчивую обратную связь между поставленными целями и процессом их практического достижения, определение причин отклонений и осуществление возможной корректировки^[25].

В первой главе мы исследовали понятия как «менеджмент», «стратегическое управление», «кадровая служба». Выявили различия стратегического управления и оперативного. Рассмотрели разработку и реализацию стратегии, а также Вклад УЧР в успех компании.

2. Аналитическая часть

2.1 Характеристика ОАО «Коксохиммонтаж»

ОАО «Коксохиммонтаж» (ОАО КХМ) – одно из крупнейших предприятий города Нижний Тагил, которое занимается выполнением строительно-монтажных работ, возведением несущих и ограждающих конструкций зданий и сооружений, работ по устройству наружных инженерных сетей и оборудования, работ по устройству внутренних инженерных систем и др.

Высокий технический уровень производства и качество продукции подтверждены сертификатом TUV и аттестованы по системе ISO – 9001.

ОАО «КХМ» является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде в соответствии с действующим законодательством.

Цель предприятия – создание компании по производству строительных, конструкционных, монтажных и иных аналогичных работ в пределах города Нижний Тагил, РФ и за ее пределами.

Целью деятельности общества является извлечение прибыли.

Основные принципы работы компании ОАО «КХМ»:

Обеспечение конкурентоспособности и рентабельности компании;
Ответственность в отношениях с работающими, партнерами, государством;
Развитие инновационных процессов, сохранение духа предпринимательства внутри компании;
Сохранение накопленного опыта и опора на лучшие традиции.

Поле деятельности: строительство, монтаж, земляные работы, сборка инженерных систем.

Основными видами деятельности ОАО «КХМ» согласно Устава Общества является: выполнение строительно-монтажных работ по заказу как промышленных предприятий города крупных, средних, малых, так и единичных заказчиков, расположенных на всей территории РФ и за рубежом; производство земляных работ, работ по устройству наружных и внутренних инженерных систем; коммерческая и посредническая деятельность; автотранспортные и складские услуги предприятиям и гражданам; внешнеэкономическая деятельность и др.

Имея высококвалифицированные кадры, предприятие добилось высоких результатов – оно обходит по всем показателям практически всех конкурентов.

Форма собственности – частная. Организационно-правовая форма деятельности – открытое акционерное общество, обладателями акций, которого являются 6 представителей, находящихся как в РФ, так и за рубежом. Контрольный пакет акций принадлежит генеральному директору ОАО «КХМ» – Игошеву С.И.

2.2 Организационная структура ОАО КХМ

Производственная система ОАО КХМ достаточная сложная и требует профессионального анализа специалистов для нахождения слабых мест.

Структуру на рассматриваемом предприятии можно определить как линейно-функциональную. Такая структура является комбинацией линейной и функциональной департаментализацией в проектировании организации. Линейно-функциональная схема организационной структуры исторически возникла в рамках фабрично-заводского производства и явилась соответствующей «организационной» реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внешне среды (потребитель, финансовые организации, международная конкуренция, законодательство, правительство и т.п.). Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, план, сырье и материалы и т.д.

Такая структура позволяет при соответствующих внешних условиях эффективно обслуживать интересы стабильного и экстенсивного развития. Функциональный аспект управления добавляет специализацию управленческого труда, например, кадры, ведение плановых, контрольных и финансовых функций, технологической подготовки производства.

2.3 Кадровая служба ОАО КХМ

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

Требования производства, стратегия развития предприятия;
Финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом;
Количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;
Ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиями предприятия, условия предложения);
Спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;
Влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;
Требования трудового законодательства и т.д.

Разрабатывает кадровую политику высшее хозяйственное руководства, совет акционеров, администрация, кадровая служба.

Внутренняя кадровая политика должна охватывать все направления кадровой деятельности:

Определение потребности персонала;
Привлечение кадров;
Использование кадров;
Развитие кадров;
Организация информации о кадрах;
Высвобождение кадров;
Сохранение кадров и стимулирование отдачи.

Управление персоналом нацелено на развитие стратегии фирмы, т.к. «кадры решают все». Для того чтобы успешно управлять кадрами, необходимо: 1) знать работников как личности; 2) знать мотивационные установки; 3) уметь формировать состав работников в соответствии с целями организации и на основе использования психологических факторов.

Управление персоналом призвано обеспечить решение следующих задач: 1) прием и увольнение персонала; 2) организация обучения и переподготовки персонала; 3) анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений; 4) управление производственными конфликтами; 5) информационное обеспечение системы кадрового управления; 6) управление занятостью работников; 7) оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; 8) анализ потребностей в персонале; 9) планирование деловой карьеры; 10) правовые вопросы трудовых отношений.

На людей в любой организации оказывают воздействие следующие факторы: иерархическая структура организации, взаимоотношения между начальниками и подчиненными, власть, принуждение, контроль; культура поведения в коллективе, социальные нормы поведения, этика служебных отношений; рыночные отношения, основанные на купле-продаже товаров, услуг, рабочей силы, отношениях собственности.

Управление персоналом призвано сосредоточить усилия работников на выполнении задач, намеченных стратегией фирмы, обеспечить эффективное использование потенциала сотрудников, повысить качество их жизни. Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициативе, а не к бездумному исполнению, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле. Иерархия отойдет на второй план, уступая место организационной культуре и рыночным отношениям.

Все эти преобразования в кадровом менеджменте осуществляют работники кадровой службы фирмы. Служба управления персоналом - это самостоятельное подразделение организации, которое по уровню профессиональной компетенции сотрудников и сложности решаемых управленческих задач не уступает другим службам управления фирмы и занимается системным управлением трудовыми ресурсами.

2.4 Построение кадровой политики на примере ОАО КХМ

Служба управления персоналом ОАО КХМ создана на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др.

Задачи службы управления персоналом ОАО КХМ заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим она начинает расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходит к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.п.

На ОАО КХМ сформирована структура управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. Как известно, система - это организованная совокупность частей, находящихся во взаимодействии и связи и образующих единое динамичное целое. Состав системы управления персоналом может быть представлен следующими подсистемами, каждая из которых выполняет определенные функции, обеспечивая решение перечисленных ранее задач. Как уже было сказано выше, на данном предприятии за управление персоналом отвечает зам.директора по управлению персоналом и социальной политике, которому подчинены следующие отделы: отдел организации и оплаты труда, отдел кадров, отдел подготовки кадров, учебный пункт. Непосредственно подбором и расстановкой кадров занят отдел кадров, в компетенцию которого входит: изучение деловых и моральных качеств работника по их практической деятельности, создание резерва кадров для выдвижения на руководящие и материально ответственные должности, учет кадров и др.

Обобщение опыта ОАО КХМ позволяет сформировать главную комплексную цель системы управления персоналом: обеспечение фирмы кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

В соответствии с этой целью формируется система управления персоналом организации. Содержание работы системы управления персоналом заключается в следующем: 1) обеспечение фирмы рабочей силой; 2) развитие работников, повышение их квалификации, аттестация; 3) стимулирование труда работников и совершенствование техники безопасности их труда; 4) реализация социальных программ.

Главной особенностью труда управленческого персонала кадровой службы ОАО КХМ является его информационно-аналитический характер. Кадровая служба ОАО КХМ контактирует с социальными службами региона, учебными заведениями, службами занятости, средствами массовой информации.

Внутри ОАО КХМ в кадровом менеджменте используются следующие виды документов и сообщений: результаты тестирования и вводной беседы при найме на работу; результаты аттестаций работников; программы внутрифирменной ориентации (информация о вакансиях); показатели производительности труда; информация об участии в прибыли, о вознаграждениях, дополнительных выплатах; информация о травматизме, профессиональных болезнях, несчастных случаях; жалобы, заявления работников; информация о нарушениях трудовой дисциплины; информация о социальных программах.

2.5 Организационная культура ОАО КХМ

Под организационной культурой понимается система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, выдержавших испытание временем.

К основным признакам организационной культуры относятся:

Отражение в миссии организации ее основных целей. Миссия ОАО «Коксохиммонтаж – Тагил»: «Политика предприятия – политика сотрудничества. Мы активно ищем новые возможности развития бизнеса для нашего предприятия».
Направленность на решение инструментальных задач организации или личных проблем ее участников;
Степень принятия риска;
Предпочтение коллективных форм принятия решений (например, в службе маркетинга основной формой принятия решений считается мозговой штурм);
Сочетание сотрудничества и нормального соперничества среди участников (соперничество в соревнованиях, которые проводятся в процессе работы между отделами, службами, персоналом, участками);
Ориентация на стабильность.

Культура обычно вырабатывается и изменяется в процессе человеческой деятельности. Культура организации содержит как субъективные, так и объективные элементы. К первым относят верования, ценности, ритуалы, история. На предприятии существует музей, в который попадают новичку впервые пришедшие на работу, в нем проводятся награждения лучших, здесь принимают гостей предприятия.

Вторая группа отражает материальную сторону жизни организации. Это символика, цвет (синий), интерьер, внешний вид зданий, внешний вид персонала (выбран деловой стиль одежды).

Интересно, что специалисты отмечают следующую тенденцию в этой области в отношении российских предприятий: мы заимствовали с Запада рекламу, оформление офисов, новые названия должностей, как правило, невысокого качества, но стиль управления и делового общения остался таким, же, как в условиях административно-командной системы. В отношении ОАО «КХМ» такого сказать нельзя.

Новая интересная культура пронизывает процесс управления всего рассматриваемого предприятия. Культура предприятия формировалась достаточно сложно и давно. Исторически сложившаяся система отношений несколько раз менялась, но от этого становилась только лучше.

Нельзя однозначно отнести к тому, или иному типу культур организационную культуру ОАО «КХМ», но политика предприятия построена так, что даже студенты, побывавшие на практике на данном предприятии просят принять их на работу или послать на практику еще раз.

Высокая организационная культура позитивно влияет на все стороны ее деятельности – обеспечивает требуемое качество товаров и услуг; необходимый уровень контактов, формирует внешний имидж организации.

Поэтому современный менеджмент крайне нуждается в формировании высокой культуры. В то же время подходить к этому процессу необходимо с умом. Прежде всего, требуется определить, какой тип культуры необходим данной организации. Выбрав его, требуется всесторонне изучить ту культуру, которая уже сформировалась.

В результате можно составить план преобразований организационной культуры в соответствии с заранее поставленной целью и заручиться поддержкой или хотя бы молчаливым согласием персонала. Сотрудникам необходимо все объяснить, обосновать выгоды, которые принесет освоение нового типа культуры. Деятельность руководства предприятия в области повышения организационной культуры окупается сторицей, т.е. увеличением прибыли.

Эффективность управления производством - категория сложная и многогранная. Многогранность эффективности управления обусловливает ряд понятийных схем, требующих исследования для ее выражения. В настоящее время определение эффективности управления производится по следующим основным направлениям: анализ и оценка организационно-технических мероприятий по совершенствованию управления; определение общего эффекта, созданного совокупным рабочим; определение доли эффекта системы управления в общем эффекте; определение результатов деятельности функциональных подразделений.

Результатом функционирования системы управления является эффективность управления организацией, обеспечивающая достижение стоящих перед объектом управления целей при наименьших затратах. Численность персонала определяется размерами предприятия, его структурой, объемами производства товаров или услуг, трудоемкостью производственных процессов, степенью механизации и автоматизации, местом расположения, наличием людей и т.д. Определение численности персонала это достаточно сложная, но интересная и необходимая работа.

В характеристику персонала входит нормативная численность. Это определенное и научно обоснованное число работников предприятия. Нормативная (расчетная) численность персонала – это установленная НИИ труда, отраслевыми методическими рекомендациями численность руководителей, специалистов и технических исполнителей, произведенная на основе многофакторного анализа функционального разделения труда в сфере управления и обслуживания производства. Расчет необходимого количества рабочих определяется по трудоемкости работ, нормам выработки, числу рабочих мест, а не агрегатных работах – на основании норм обслуживания соответствующих агрегатов.

На основе нормативной определяется списочная численность персонала. Это число официально работающих на данном предприятии людей и числящихся в штате данного предприятия. Нормативная и списочная численность обычно не совпадают. В списочный состав предприятия включают всех работников, принятых на срок не менее 5 дней, а также постоянных, сезонных, временных, если они приняты на работу на срок до 2 месяцев, а если они замещают кого-либо, то до 4 месяцев с заключением трудового договора.

При определении численности работников для выполнения какой-либо конкретной работы применяют показатель явочной численности. Она рассчитывается следующим образом: явочное число рабочих для выполнения производственного сменного задания определяется как отношение производственного задания (объема работ), умноженное на норму времени и отнесенное к сменному фонду рабочего времени одного рабочего, умноженному на плановый коэффициент.

Эффективность может исследоваться с самых различных сторон: с точки зрения формирования затрат, планирования объема работ, прибыли т.д.

Процесс отбора и найма персонала на ОАО КХМ осуществляется по следующей схеме:

Рис. 2.1 Процесс отбора и найма персонала

Сущность управления персоналом – это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных с организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

Руководство определило круг специалистов, среди которых могли бы найти требуемых: это те, кто работал в крупных организациях, выполнял все необходимые функции, но не имел возможности на этом этапе продвинуться в карьере или в профессиональном росте. Другой путь, который был задействован, - снятие ограничения по возрасту (особенно для производства). Не секрет, что многие компании ориентированы на молодых, поэтому хорошие специалисты в зрелом возрасте готовы идти на невысокие зарплаты, имея огромный опыт за плечами и высокую квалификацию. Средний возраст на производстве среди руководящего и инженерно-технологического состава - 50 лет.

Во время поиска конкретного специалиста заместитель директора по персоналу пытается узнать как можно больше о направлениях деятельности той или иной специальности, о специфике построения деятельности в разных организациях. И это позволяет оптимизировать структуру компании, точнее определять необходимый квалификационный перечень и более точно определять, насколько кандидат подходит для работы в организации.

С развитием организации руководители направлений определяют численность своего подразделения и сроки выхода новых сотрудников. Руководитель должен был предоставить вышестоящему руководству видение бизнес-процесса своего направления, определить численность необходимых сотрудников и прописать все задачи, которые он должен был решать. Заместитель директора по персоналу отслеживает, чтобы новые сотрудники не принимались преждевременно, когда задачи еще не поставлены (или не четко описаны). Поиск персонала производится всеми возможными способами, даже прибегают к помощи кадровых агентств.

В период трудоустройства на работу, работник и ОАО «КХМ» заключают трудовой договор. При приеме на работу каждый работник проходит через отдел кадров, расчетный отдел, отдел по технике безопасности, медицинский пункт. Обязательно каждого работника знакомят с правилами техники безопасности, с противопожарными мероприятиями, с правилами внутреннего распорядка условиями коллективного договора. Пакет документов, который разрабатывается в процессе работы с кадрами, в частности при приеме на работу: штатное расписание (документ, в котором представлены должности и их количество), трудовой договор (с направлениями), должностная инструкция.

В процессе работы работник проходит первоначальную адаптацию, профориентацию проводит инженер по кадрам.

Вначале каждого года отдел кадров составляет план по найму, подготовке, переподготовки и служебно-профессионального роста. В связи с возникновением каких-либо обстоятельств по переводу, увольнению, найму работников на предприятие, отдел кадров руководствуется этим планом. Потребность в персонале ощущается в том случае, если на рабочем месте не присутствует сотрудника, либо работники не успевают выполнять свои обязанности и требуется помощь сотрудника, на которого переложится часть полномочий. Но перед тем как принять решение о приеме на работу используют по возможности внутренние резервы, и только когда уже не хватает, то принимается новый сотрудник.

В целом, можно сказать, что работу отдельной службы по персоналу можно считать удовлетворительной. Конечно, помимо этой службы при приеме и отборе персонала задействованы другие отделы: отдел кадров, учебный пункт, отдел подготовки кадров, отдел организации и оплаты труда и др.

Развитие управленческого персонала является средством создания новой социокультурной среды, которую несут в себе участники различных форм обучения. Как выяснили раньше, эффективность обучения персонала, научный и фундаментальный подход к подбору и найму персонала позволит обеспечить предприятие достаточно квалифицированным коллективом, который сможет поднять производительность труда, а соответственно и рентабельность производства до оптимально высоких результатов.

Заключение

В советские времена директор предприятия являлся лишь администратором системы государственного управления, но не менеджером, поскольку организация существовала в условиях централизованного планирования административно-командной системы (АКС). Лишь с переходом на рыночную систему хозяйствования руководители российских предприятий становились менеджерами, поскольку сами стали определять: что производить, сколько, по какой цене и кому реализовывать свою продукцию.

Ключевые вопросы стратегического управления человеческими ресурсами:

Какие люди нужны компании для сохранения и развития се конкурентных преимуществ?
Как ими нужно управлять для успеха?
Как оценить человеческий потенциал (способность приобретать необходимые в будущем компетентности)?
Как спроектировать и сформировать сегодня то, что будет необходимо завтра?
Как оценить результативность и эффективность вложений в персонал?

Выделяют четыре типа базовых кадровых стратегий:

Стратегия оптимизации кадрового потенциала.
Стратегия развития человеческих ресурсов.
Антикризисная стратегия управления человеческими ресурсами.
Универсальная стратегия.

Список используемой литературы

Акмаева Р.И. Менеджмент: учебник/ Р.И. Акмаева, Н.Ш. Епифанова, А.П. Лунев. – М.; Берлин: Директ-Медиа, 2018. – 440 с.
Богдан Н.Н., Бушуева И.П. Технологии управления персоналом. Курс лекций для студентов всех форм обучения. Новосибирск, Сибирский институт управления, 2016 – 121 с.
Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник/О. С. Виханский. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2005.
Дейнека А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров/ А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2018. – 389с.
Епишкин И.А. Стратегия управления человеческими ресурсами: учебное пособие/ И.А. Епишкин, С.А. Шапиро. – Москва; Берлин: Директ-Медиа, 2019. – 120 с.
Красина Ф. А. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие/ Ф.А. Красина.- Томск: Эль Контент, 2013.- 158с.
Маслова Е.Л. Менеджмент: Учебник для бакалавров/ Е.Л. Маслова. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2016. – 336 с.
Родионова Е.В. Стратегическое управление организациями: учебное пособие/ Е.В. Родионова, А.Н. Рида, Л.С. Ширшова; под общ.ред. Е.В. Родионовой. – Йошкар-Ола: Поволжский государственный технологический университет, 2015. – 272 с.
Стратегический менеджмент / П.А. Михненко, Т.А. Волкова, А.Л. Дрондин, А.В. Вегера. – М.: Университет «Университет», 2017.- 304 с.

Интернет – ресурсы

https://www.list-org.com/company/17918
http://mirznanii.com/a/161285-4/metodologicheskie-osnovy-menedzhmenta-4

Акмаева Р.И. Менеджмент: учебник/ Р.И. Акмаева, Н.Ш. Епифанова, А.П. Лунев. – М.; Берлин: Директ-Медиа, 2018. – 6 с. ↑
Маслова Е.Л. Менеджмент: Учебник для бакалавров/ Е.Л. Маслова. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2016. – 9 с. ↑
Акмаева Р.И. Менеджмент: учебник/ Р.И. Акмаева, Н.Ш. Епифанова, А.П. Лунев. – М.; Берлин: Директ-Медиа, 2018. – 6 с. ↑
http://mirznanii.com ↑
http://mirznanii.com ↑
Родионова Е.В. Стратегическое управление организациями: учебное пособие/ Е.В. Родионова, А.Н. Рида, Л.С. Ширшова; под общ.ред. Е.В. Родионовой. – Йошкар-Ола: Поволжский государственный технологический университет, 2015. – 7 с. ↑
Родионова Е.В. Стратегическое управление организациями: учебное пособие/ Е.В. Родионова, А.Н. Рида, Л.С. Ширшова; под общ.ред. Е.В. Родионовой. – Йошкар-Ола: Поволжский государственный технологический университет, 2015. – 7 с. ↑
Стратегический менеджмент / П.А. Михненко, Т.А. Волкова, А.Л. Дрондин, А.В. Вегера. – М.: Университет «Университет», 2017.- 30 с. ↑
Стратегический менеджмент / П.А. Михненко, Т.А. Волкова, А.Л. Дрондин, А.В. Вегера. – М.: Университет «Университет», 2017.- 32 с. ↑
Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник/О. С. Виханский. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2005 – 13 с. ↑
Стратегический менеджмент / П.А. Михненко, Т.А. Волкова, А.Л. Дрондин, А.В. Вегера. – М.: Университет «Университет», 2017.- 33 с. ↑
Дейнека А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров/ А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2018. – 22с. ↑
Епишкин И.А. Стратегия управления человеческими ресурсами: учебное пособие/ И.А. Епишкин, С.А. Шапиро. – Москва; Берлин: Директ-Медиа, 2019. – 15 с. ↑
Епишкин И.А. Стратегия управления человеческими ресурсами: учебное пособие/ И.А. Епишкин, С.А. Шапиро. – Москва; Берлин: Директ-Медиа, 2019. –16 с. ↑
Дейнека А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров/ А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2018. – 22с. ↑
Епишкин И.А. Стратегия управления человеческими ресурсами: учебное пособие/ И.А. Епишкин, С.А. Шапиро. – Москва; Берлин: Директ-Медиа, 2019. – 16 с. ↑
Епишкин И.А. Стратегия управления человеческими ресурсами: учебное пособие/ И.А. Епишкин, С.А. Шапиро. – Москва; Берлин: Директ-Медиа, 2019. – 18 с. ↑
Дейнека А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров/ А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2018. – 28с. ↑
Богдан Н.Н., Бушуева И.П. Технологии управления персоналом. Курс лекций для студентов всех форм обучения. Новосибирск, Сибирский институт управления, 2016 – 13 с. ↑
Богдан Н.Н., Бушуева И.П. Технологии управления персоналом. Курс лекций для студентов всех форм обучения. Новосибирск, Сибирский институт управления, 2016 – 13 с. ↑
Красина Ф. А. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие/ Ф.А. Красина.- Томск: Эль Контент, 2013.- 7с. ↑
Епишкин И.А. Стратегия управления человеческими ресурсами: учебное пособие/ И.А. Епишкин, С.А. Шапиро. – Москва; Берлин: Директ-Медиа, 2019. – 19 с. ↑
Красина Ф. А. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие/ Ф.А. Красина.- Томск: Эль Контент, 2013.- 14 с. ↑
Красина Ф. А. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие/ Ф.А. Красина.- Томск: Эль Контент, 2013.- 15 с. ↑
Красина Ф. А. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие/ Ф.А. Красина.- Томск: Эль Контент, 2013.- 16с. ↑