Теоретические аспекты изучения группы и групповых норм как основы управления персоналом

Содержание:

Введение

В настоящее время все большее значение в социально-экономических процессах приобретает эффективная управленческая группа, именно она в значительной степени определяет стиль и специфику управления, характер взаимоотношений, стабильность и эффективность деятельности организации или предприятия.

Команда – одно из главных понятий в управлении проектами или организацией, поскольку от результатов её деятельности напрямую зависит эффективность деятельности и именно на команду ложится основная ответственность за реализацию его замысла.

В связи с развитием методов управления группой сотрудников особенную актуальность приобретают исследования, направленные на выявление условий и факторов, при которых возможны и эффективны новые коллективные формы управления и их взаимодействие.

Анализ последних публикаций по проблеме. Проблема деятельности команд и особенностей их формирования в современных организациях нашла отражение в исследованиях таких ученых, как М.

Белбин, Д. А. Веттен, М. Геллерт, Р.Кропп, П. Мучинськи, К. Новак, Г. Паркер, Х. М. Пейро, М. А.Уэст, К. Фопель, Т. Грабенко, А. П. Ерошинин, Г.Сартан и др. Некоторые исследователи рассматривали отдельные аспекты функционирования групп персонала.

Так, например А.А. Авдеев изучал технологии формирования управленческой команды, Е.П. Валь проблемы эффективной мотивации персонала, Т.П. Галкина вопросы группового управления, Т.Д. Зинкевич-Евстигнеева автор тренинговых программ по деловым коммуникациям, командообразованию, инновационному менеджменту. К сожалению, менее изученными оказались проблемы формирования и развития команд в отдельных отраслях промышленности и производства.

Таким образом, цель данной курсовой работы – рассмотреть групповые нормы и их роль в управлении персоналом.

Для достижения данной цели в курсовой работе были поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть понятие и особенности группы и групповых норм в организации.

2. Выявить принципы и технология формирования управленческой группы.

3. Охарактеризовать современные проблемы и тенденции формирования управленческой группы.

4. Изучить роль групповых норм в управлении персоналом.

5. Выполнить практическую часть.

Предметом исследования является процесс формирования групповых норм.

Объект исследования – групповые нормы в управлении персоналом.

Курсовая работа структурно содержит введение, 2 главы, заключение и список использованной литературы.

1. Теоретические аспекты изучения группы и групповых норм как основы управления персоналом

1.1. Понятие и особенности группы и групповых норм в организации

Группа (команда) характеризуется специфической общностью специалистов, которые объединены посредством формальных и неформальных отношений и способны вырабатывать эффективные решения. Именно управленческая группа способна синтезировать и создавать такие собственные качества, которые позволяют решать сложные задачи. В тех случаях, когда усилия работников взаимозависимы, они действуют как специальная команда, которая должна решать профессиональные задания и достичь высокого уровня взаимодействия.

Под нормой понимается стандартизованные нормы поведения, принятые членами группы, они регулируют деятельность группы, как организованной единицы. Функционирование групповых норм непосредственно связано из социальным контролем и поведением индивида. Соблюдение норм обеспечивается соответствующими санкциями.

Групповые нормы - это определенные правила, выработанные группой, принятые ее большинством и регулирующие взаимоотношения между членами группы.

В процессе своего становления группа проходит последовательно 4 стадии:

1. Cтадия рабочей группы. На данной стадии происходит формирование группы. Цели ещё не ясны, выполнятся мало работы.

2.Стадия псевдокоманды. На данном этапе проявляются конфликтные ситуации, соперничество за лидерство, достаточно низкая производительность.

3.Стадия потенциальной команды. На данном этапе происходит выработка норм и правил продуктивного поведения, появляется чувство командной компетентности и принадлежности, удовольствие от совместной работы, производительность от средней до высокой.

4. Стадия реальной команды. На данном этапе работоспособность членов команды находится на высоком уровне, понимание друг друга без слов, постоянный личностный рост, высокая степень производительности.

В настоящее время исследователи выделяют ряд первостепенных механизмов, которые пронизывают весь процесс командной работы [7]. Два механизма, которые особенно полезны для понимания командной работы, известны как социальная идентификация и социальные репрезентации. В самом широком понимании социальная идентификация – это склонность человека видеть мир в понятиях «мы» - «они». Принадлежность к команде позволяет людям чувствовать себя по особенному: осознавать, что их группа непохожа на другие и компетентна в большей степени, чем остальные, или в чем-то превосходит их. Такое осознание собственной «особенности» и является социальной идентификацией.

Социальные репрезентации – это общие идеи и убеждения, присущие всей команде. Теория социальной репрезентации была разработана французским психологом С.Московичи. Это теория об общих убеждениях, разделяемых группами и культурами, и о том, какие функции они выполняют в повседневной жизни организации [10].

Рассматривая особенности деятельности групп, необходимо прежде всего отметить их определённую специфическую автономию при подготовке и принятии решений. В командах происходят одновременно процессы управления и обучения управлению. Члены группы, как правило, владеют несколькими профессиями, имеют высокую квалификацию. Это позволяет обеспечивать постоянный рост эффективности труда, снижать потребность в узких специалистах и повышать степень удовлетворённости трудом.

Следует отметить, что такая неформальная организация позволяет осуществлять управление деятельностью своих членов с очень высокой эффективностью. В командах существует своя неформальная структура, которая характеризуется своими целями, базовыми ценностями, нормами, правилами, координацией деятельности, чёткой системой контроля, собственной системой коммуникаций, своей ярко выраженной организационной культурой, системой мотивации и т.п.

Другой характерной особенностью командной работы является чувство общности коллектива, групповой сплочённости, которая определяется как «… идейное, моральное, интеллектуальное, эмоциональное и волевое единство его членов, которое развивается на основе такой объективной характеристики, как организационное единство»[8, С.966]. В командах хорошо подобран и сбалансирован состав работников в зависимости от необходимых ролей, поэтому члены команд, будучи взаимосовместимыми, хорошо сотрудничают друг с другом и имеют высокую степень удовлетворённости от совместной деятельности.

В управленческую группу подбираются, как правило, люди, обладающие не только профессиональными знаниями, но и навыками межличностного общения и взаимодействия (взаимовлияния, восприятия друг друга и др.)[9]. Это позволяет решать любые поставленные задачи творчески, креативно, что делает команду, по сути, «мозговым центром» организации.

Залогом успешной деятельности предприятий в долгосрочной перспективе является их способность изменяться в соответствии с переменчивыми рыночными условиями с помощью управленческих механизмов. В качестве таких механизмов выступают управленческие инновации в виде цепи взаимоувязанных и сознательно- инициированных изменений, связанных с качественным реформированием управленческого блока и нацеленные на повышение стабильности, эффективности и конкурентоспособности предприятия[3].

И важную роль в этих управленческих инновациях, безусловно играют эффективно организованные управленческие команды.

1.2. Принципы и технология формирования управленческой группы

В настоящее время существует несколько подходов к формированию группы (команды) в организации.

Так, например, Белбин рассматривает группу как взаимодействие разных типов ролей. Каждая из ролей имеет тенденцию определенным образом вести себя, вносить свой вклад в результат и взаимодействовать с другими членами команды.

Функциональные роли по Белбину включают в себя:

1. Реализатора, который воплощает намеченные планы в жизнь;
2. Координатора, способного заставлять других работать над распределенными целями;
3. Творца, который ведёт других и подталкивает команду к активным действиям;
4. Генератора идей, который является инноватором и изобретателем, сеющим идеи, из которых прорастают большинство разработок и проектов;
5. Исследователя, активно ведущего переговоры, исследования новых возможностей и налаживания контактов, которые могут найти ресурсы и вне группы;
6. Эксперта, который анализирует проблемы и оценивает идеи и предложения;
7. Дипломата, которые предотвращают межличностные конфликты в команде;
8. Специалиста, имеющего технические навыки и умения в узкой области [2, с.78].

Другой подход использует в своих работах Ицхак Кальдерон Адизес - македонский и израильский писатель, эксперт в сфере повышения эффективности ведения бизнеса.

Он рассматривает четыре основных функции менеджмента, которые образуют модель PAEI:

- производство результатов, позволяющих организации достигать своих целей (Р);

- администрирование, необходимое для обеспечения эффективности процессов в организации (А);

- предпринимательство, позволяющее управлять изменениями на всех этапах жизненного цикла организации (Е);

- интеграция, возникающая для обеспечения жизнеспособности организации в долгосрочной перспективе за счет сбалансированного объединения ее элементов (I).

Согласно данной концепции в управленческой команде инновационного должны присутствовать все четыре функции в достаточной степени, и не существует руководителей, обладающих всеми функциями одновременно, для этого собирается сбалансированная команда [1, с.39].

Существует также подход, по которому управленческаякоманда проекта должна состоять из трёх ключевых игроков: технического учредителя (hacker, СТО), ответственного за техническое оснащение, за саму идею и её проработку; генератора доходов (hustler, CEO), ответственного за коммерциализацию деятельности и переговоры с заинтересованными лицами; дизайнера (designer, UX/UI), придающему идее красивую форму, позволяющую конечному клиенту обратить внимание на готовый продукт [5, с.1].

Таким образом, если сопоставить подходы, можно говорить, о том, что в управленческуюкоманду проекта должен быть включён технический учредитель, соответствующий ролям Специалиста и Генератора идей, обладающего функциями производителя и предпринимателя (РЕ); генератор доходов, соответствующего ролям Эксперта, Дипломата, Координатора и Исследователя, выполняющий функции администратора и интегратора (AI); а также дизайнера, берущего на себя роль Творца и Реализатора (РЕ).

Только сочетая данные роли и функции возможно построить сбалансированную управленческую команду, которая позволит достичь цели инновационного проекта за оптимальный период.

1.3. Современные проблемы и тенденции формирования управленческой группы

Построение успешной управленческой команды начинается с анализа той ситуации, которая сложилась в коллективе стихийно либо под воздействием административного управления. Именно на этой стадии становится понятен и общий психологический климат, и роль каждого работника, и понимание наемными работниками конечных целей предприятия, и их возможности в плане участия в управлении и самореализации.

Нередко на этом этапе руководители, топ-менеджеры, работники службы персонала сами только начинают понимать, что такое тимбилдинг. Поэтому «запускает» командообразование семинар, мотивирующий руководителей среднего звена, специалистов по управлению персоналом и дающий им первоначальное понимание важности работы в команде. На таком семинаре показываются и приемы формирования командного духа.

Чтобы не тратить напрасно время, усилия, а то и средства, оптимальным подходом будет командообразование заказать у профессиональной тренинговой компании.

Специалисты смогут оценить ситуацию беспристрастно и выстроят систему работы в зависимости от условий и обстоятельств конкретного предприятия.

Из-за сложности, комплексности проблемы формирования управленческих команд психология внутригрупповых отношений играет здесь не последнюю роль. Поэтому предлагаемые программы формирования управленческих команд обязательно реализуются под руководством психологов.

После изучения обстановки в организации составляют план формирования управленческой команды, включающий целый ряд мероприятий:

- стратегию развития компании, которая составляет не только с учетом интересов собственников, но и охватывает развитие каждого члена управленческой команды;

- групповые программы и тренинги для членов команды (как известно, командный дух лучше всего формируется и укрепляется в преодолении трудностей);

- корпоративные праздники как элемент корпоративной культуры.

Важно обратить внимание не только на формирование универсальных навыков работы в команде, но и на мотивацию персонала, а также на создание доверительных взаимоотношений.

Завершает цикл формирования управленческой команды анализ и оценка достигнутого. Обсуждению подлежит, в первую очередь, эффективность работы в команде. При этом сам процесс формирования управленческих команд ни в коей мере нельзя считать завершенным, даже если все намеченные мероприятия успешно реализованы. Новые цели бизнеса, изменение структуры, направлений деятельности, новые работники, особенно на ключевых должностях – командообразование требует непрерывных усилий.

1.4. Роль групповых норм в управлении персоналом

Формирование управленческой группы можно определить, как процесс объединения квалифицированных специалистов в группу, способную самостоятельно анализировать и реализовывать функциональные задачи проекта и построения между ними особого взаимодействия для эффективной реализации их профессионального, интеллектуального и творческого потенциала в соответствии с целями, определенной для данной команды.

Набора сотрудников в команду, как правило, осуществляет одна из ключевых фигур в реализации проекта - руководитель проекта, который координирует действия членов команды, ориентирует и мотивирует на достижения поставленных целей.

Формирование команды целесообразно осуществлять с учетом следующих признаков:

- профессиональных характеристик специалистов;

- опыта проектной деятельности;

- психологической необходимости наличия у сотрудника личностных качеств, без которых невозможно достижение командной цели;

- психологической совместимости членов команды с точки зрения типа темперамента, мотивов и ценностей и т.д.

В зависимости от особенностей темперамента, меняется область решаемых задач. Так, холерику целесообразно поручать скоростные и рискованные задачи, требующие интуиции, агрессии, скорости и энергии. Сангвинику – скоростные и гибкие задачи, не требующие высокого уровня ответственности. Флегматику – масштабные задачи, связанные с расчетами и прогнозами, не скоростные, достаточно монотонные. И наконец, меланхолику – только тактические рутинные поручения [4].

Помимо функциональных ролей, определяющих компетенция в некоторой области, члены команды при выполнении работы могут играть и социальные роли, которые показывают, как данный член команды влияет на процесс выполнения работы. Доктор психологических наук и выпускник Кембриджа Мередит Белбин выделил следующие 9социальных ролей [3], которые независимо от численного состава должны присутствовать в каждой команде проекта, которая стремится эффективно организовать свою работу.

Социальные роли в команде по Мередиту Белбину:

- «Мыслитель» - обладает богатым воображением, выдвигает новые идеи и стратеги и, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается команда.

Привносит креативность, оригинальный и нестандартный подход;

- «Исполнитель» - претворяет идеи в практические действия. Консервативен, обладает развитым чувством долга и предсказуем. Выполняет работу, которую никто нехочет делать;

- «Доводчик» - следит за тем, чтобы задания выполнялись полностью и своевременно. Поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. Старателен и добросовестен;

- «Оценщик» - анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения. Исповедует беспристрастный критический анализ ситуации;

- «Исследователь ресурсов» - владеет искусством переговоров и эффективных коммуникаций, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры;

- «Формирователь» - ориентирован на решение поставленной задачи. Придает законченную форму действиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности;

- «Коллективист» - гармонизирует отношения в команде и устраняет разногласия, делает возможным применение навыков членов команды с трудными характерами, улучшает взаимопонимание между ними. Мягкий, восприимчивый и дипломатичный;

- «Координатор» - выбирает путь, по которому команда движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее распределение её ресурсов, умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды. Полон энергии, обладает высокой мотивацией. Является социальным лидером;

- «Специалист» - преданный и самодостаточный. Обладает редко встречающимися навыками и умениями. Предпочитает вносить вклад на этом узком фронте.

Следует отметить, что один и тот же человек может играть одновременно несколько ролей. Поэтому чем шире спектр ролей, которые способен человек сыграть в команде, тем более ценным членом команды он является.

Таким образом, понимание и принятие личностных и психологических особенностей сотрудников, позволит руководителю проекта сформировать команду таким образом, чтобы все члены команды занимались именно той работой, которая наиболее полно соответствует их характеру, что в конечном счете повлияет на продуктивность их деятельности и результат проекта.

2. Практическая часть

Прочитайте кейс, проанализируйте ситуацию, определите какие групповые нормы можно ввести в данной организации для более эффективного ее функционирования. Как они будут отражены в корпоративной культуре. Обоснуйте свои предложения.

Характеристика организации: Профиль деятельности – страхование.

Численность персонала – более 2000 человек.

Срок работы на российском рынке – менее года после реструктуризации.

Общая ситуация: Вы – новый сотрудник департамента развития персонала, приглашенный в дочернюю компанию для формирования корпоративной культуры.

После двух недель работы в организации вы выяснили о ней следующее:

1. Произошло объединение двух крупных компаний, работающих в одной отрасли. Руководством принято решение, что одна из них – материнская – будет специализироваться на дорогих сегментах рынка, а дочерняя – станет работать в средних стоимостных диапазонах.
2. В ближайшие полгода надо произвести обмен клиентами, а также перевод части персонала из материнской компании в дочернюю.
3. Внедрение изменений идет в обеих фирмах полным ходом на всех уровнях параллельно.
4. В проект вложены значительные ресурсы, в том числе и человеческие: было нанято много сотрудников целыми командами под новые задачи.
5. В настоящее время в дочерней фирме сосуществуют несколько корпоративных культур: одна проповедует стабильность и надежность, другая – гибкость, адаптивность. Третья корпоративная культура – агрессивная, напористая, поддерживается большинством приглашенных специалистов в основном высшего и среднего менеджмента.
6. У руководства есть свое видение будущего развития компании. Каждый «клан» топ-менеджеров видит свои пути реализации стратегии. Постоянно идут дебаты, но открытого обсуждения миссии и ценностей не проводилось.
7. В большинстве своем специалисты находятся в информационном вакууме и с недоверием относятся к изменениям.
8. В течение полугода никакой специальной работы по формированию корпоративной культуры в фирме не проводилось.

Решение

В страховой компании проведена реструктуризация. В данный момент реорганизации деятельности очень важно определить групповые нормы поведения и отразить их в корпоративной культуре организации.

Рекомендации по формированию групповых норм :

1. Необходимо определить возможности, предпочтения членов групп, в целях распределения на 2 группы: одна из них – материнская – будет специализироваться на дорогих сегментах рынка, а дочерняя – станет работать в средних стоимостных диапазонах.
2. Подготовить основу для перевода части персонала из материнской компании в дочернюю.
3. В дочерней фирме необходимо утвердить основную корпоративную культуру.
4. Необходимо проводить открытые обсуждения миссии и ценностей дочерней компании.
5. Необходимо информировать каждого члена группы о целях, задачах и ходе предстоящих изменений.

В дочерней компании страховой фирмы необходимо:

- обеспечивать единообразие поведения и координацию деятельности;

- направлять, регулировать, контролировать и оценивать поведение членов группы;

- выполнять функции интеграции, упорядочения и сохранения стабильности в группе.

- исключать возможность тревоги и неопределенности членов групп о результатах проводимых изменений в страховой компании.

Заключение

Основная цель формирования группы заключается в создании возможности лучше выполнять работу и повышать результативность организации [6]. Поскольку труд членов команды направлен на достижение определенной цели, то все ее члены привержены единой миссии и несут коллективную ответственность [4].

Построение успешной команды начинается с анализа той ситуации, которая сложилась в коллективе стихийно либо под воздействием административного управления. Именно на этой стадии становится понятен и общий психологический климат, и роль каждого работника, и понимание наемными работниками конечных целей предприятия, и их возможности в плане участия в управлении и самореализации.

Важным фактором эффективности сформированной эффективной команды является разработка и внедрение полноценной системы мотивации и стимулирования проектных команд.

Формирование группы можно определить, как процесс объединения квалифицированных специалистов в группу, способную самостоятельно анализировать и реализовывать функциональные задачи проекта и построения между ними особого взаимодействия для эффективной реализации их профессионального, интеллектуального и творческого потенциала в соответствии с целями, определенной для данной команды.

Набора сотрудников в команду, как правило, осуществляет одна из ключевых фигур в реализации проекта - руководитель проекта, который координирует действия членов команды, ориентирует и мотивирует на достижения поставленных целей.

Формирование команды целесообразно осуществлять с учетом следующих признаков:

- профессиональных характеристик специалистов;

- опыта проектной деятельности;

- психологической необходимости наличия у сотрудника личностных качеств, без которых невозможно достижение командной цели;

- психологической совместимости членов команды с точки зрения типа темперамента, мотивов и ценностей и т.д.

Группа Компаний «Стройиндустрия» (далее ГК «Стройиндустрия») создано на основе учредительного договора, заключённого 20 февраля 2010 года о добровольном объединении вкладов в целях осуществления хозяйственной деятельности, предусмотренной уставом компании.

Исходя из анализа видно, что за последние три года число сотрудников практически не изменилось. Численность персонала выросла со 108 человек в 2015 году до 110 человек в 2016 году. В 2017 году численность работников по сравнению с 2016 годом не изменилась. Данный факт указывает на стабильную работу организации, на удовлетворенность сотрудников условиями работы. Численное соотношение исполнителей, специалистов и руководителей указывает на грамотную расстановку кадров, где промежуточное звено между директором и непосредственным работником не заполняется бессмысленными подзвеньями, а имеет четкую структуру: директор – руководитель отдела – работник.

В 2017 году в составе работников, как и прежде, больший удельный вес приходится на рабочих –– 88,2% (девяносто семь человек). На долю руководителей, специалистов и служащих приходится 11,8% от общей численности работников, это вполне оправдано, так как при этом достигается повышение производительности труда всего персонала за счет более высокой организации труда и управления, к тому же, фактическая численность управленческого персонала не превышает допустимой нормы.

Формирование управленческой группы можно определить, как процесс объединения квалифицированных специалистов в группу, способную самостоятельно анализировать и реализовывать функциональные задачи проекта и построения между ними особого взаимодействия для эффективной реализации их профессионального, интеллектуального и творческого потенциала в соответствии с целями, определенной для данной команды.

Набора сотрудников в команду, как правило, осуществляет одна из ключевых фигур в реализации проекта - руководитель проекта, который координирует действия членов команды, ориентирует и мотивирует на достижения поставленных целей.

Список использованной литературы

1. Ньюстром Дж.В. Организационное поведение / Дж.В.Ньюстром, К.Дэвис. – СПб.: Питер-Юг, 2015. –448 с.
2. Управление проектами: учебник для бакалавров / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е. А. Ткаченко; под ред. Е. М. Роговой. — М.: ИздательствоЮрай, 2016. — 383 с.
3. Каткова Л.А. Формирование и управление деятельностью команды проекта // Вестник алтайской академии экономики и права. – 2016. – № 1 (43). – С. 105-108.
4. Полушкина Т. М, Коваленко Е. Г, Якимова О. Ю. Социология управления // Учебное пособие [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.monographies.ru/ru/book/section?id=6857
5. Burke R. Planning and Control Techniques. Chichester: John Wiley & Sons Inc., 2013. 384 p.
6. Els M., Van der Merwe M., Hauptfleisch A. Critical success criteria and success factors in project management: A quest to enhance generic professional practice // ICEC. 205. № 36. P. 1–15.
7. Priemus H., Wee B. International handbook on mega-projects. Cheltenham UK: Edward Elgar, 2015. 462 p.
8. Silvius G. Considering Sustainability in Project Management Processes // Handbook of Research on Sustainable Development and Economics. 2015. P. 311–334.
9. Silvius G., Schipper R., Planko J., Brink J., Kohler A. Sustainability in project management. England, Gower Publ., 206. 164 p.
10. Silvius G., Schipper P. Sustainability in project management: A literature review and impact analysis // Social Business. 2014. № 1 (4). P. 63–96.
11. Balshoej J., Hope A. Re-imagining the Iron Triangle: Embedding Sustainability into Project Constraints // PM World Today, PM World Journal. 2013. № 2 (3). P. 1–19.
12. Гергерт Д., Артемьев Д. Современные подходы к определению провала проекта // Региональная промышленная политика как база качественного неоиндустриального подъема производительности труда и инновационной конкурентоспособности корпораций. Материалы VII Международной научно-практической конференции, 27 ноя. 2014 г. / Пермский государственный национальный исследовательский университет. Пермь, 2014. С. 249–256.
13. Clark D. Integrated Management: P5 Students Can Learn Several Valuable Lessons from Heathrow Airport's Terminal 5 Project // Financial Management. 2015. April 1. URL: https://www.highbeam.com/doc/1G1-205494337.html (дата обращения: 14.12.2018).