Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Кадровая стратегия современной организации (на примере ООО «СофтТерм»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Инновационность - неотъемлемая характеристика и необходимое условие функционирования и устойчивого развития всех без исключения субъектов хозяйствования, определяет способность последних к постоянному инициирования новых идей и воплощению их в реальную жизнь с целью поддержания надлежащего уровня конкурентных преимуществ в острой конкуренции пространства рыночной экономики. В такой ситуации можно было бы ожидать повышения инновационной активности отечественных предприятий, однако наблюдаются совершенно противоположные тенденции. Так, если в 1991 г. в промышленность Российской Федерации было введено 7303 технологических процесса, освоено производство 13790 наименований новых видов продукции, то в 2018 г. эти показатели значительно уменьшились и составили соответственно 1882 и 8416 [7].

Осознание важности и значимости научно-производственной сделало проблему ее активизации объектом пристального внимания, свело необходимость теоретического и практического решения этого вопроса в ранг одного из первоочередных задач, как на государственном уровне, так и на уровне отдельного предприятия. Большинство предложенных путей решения вышеупомянутой проблемы, которые стали неотъемлемыми составляющими государственной инновационной политики, касаются поисков возможных источников финансирования инновационных процессов, совершенствования нормативно - правового обеспечения, защиты прав интеллектуальной собственности, создания развитой инфраструктуры научно-производственной деятельности и т.п. Конечно, нельзя отрицать приоритетность этих аспектов инновационной политики, как необходимых условий не только интенсификации, но и существования инновационной деятельности вообще, и наряду с этим неправомерно недооценивать роль человеческого фактора в инновационных преобразованиях - наверное, главной движущей силы инновационного развития. Ведь именно человек с его безграничным интеллектуальным потенциалом был, есть и всегда будет оставаться высшей ценностью в мире, образно говоря, "вечным двигателем" прогресса человеческой цивилизации, единственным неиссякаемым источником рождения научно-производственных продуктов и услуг. Поэтому понимание мотивационных основ возникновения импульса к научно-производственной активности на уровне личности следует рассматривать как один из исходных моментов активизации инновационной деятельности и является актуальным направлением в современной научно-производственной практики.

Объектом исследования в данной работе является ООО «СофтТерм». Существующая на данный момент система оплаты труда в ООО «СофтТерм» не позволяет обеспечить достаточный уровень мотивации персонала.

Предметом исследования является система мотивации труда в ООО «СофтТерм».

Цель исследования - особенности системы мотивации в научно-производственных организациях организации ООО «СофтТерм».

Основными задачами, поставленными при выполнении данной работы, являются:

Исследование Теоретические аспекты мотивации в нацчно-производственных организациях на примере отечественного и зарубежного опыта.
Общая характеристика ООО «СофтТерм».
Анализ существующей системы мотивации в ООО «СофтТерм».

ГЛАВА 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОЛИТИКИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ НАПРАВЛЕНИЕМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие потребности, мотива, стимула в системе мотивации персонала

Существует много точек зрения относительно понимания сущности мотивации, что объясняется многоаспектностью и междисциплинарностью этой категории, а также субъективными взглядами различных исследователей по этому вопросу. Синтезируя различные подходы к толкованию мотивации и учитывая их практическую целесообразность относительно цели данного исследования, мотивацию можно трактовать как процесс выбора человеком определенного варианта целенаправленного поведения, который происходит под влиянием совокупного действия внутренних и внешних движущих сил. В качестве движущих сил выступают внутренние и внешние мотивы - творческие факторы, в результате совокупного действия этих факторов происходит возникновение или актуализация мотивов (от латинского movere - двигать, толкать), в которых и кроется побудительная причина действий и поступков человека. К внутренним мотивообразующим факторам относятся потребности, ценностные ориентации, интересы, менталитет, психологические черты характера человека и т.п. Внешние же факторы представляют собой все те условия, которые содержатся во внешней среде и осуществляют побудительное влияние на индивида, например, к внешним мотиваторам трудовой активности работников можно отнести заработную плату, содержание труда, организационные условия труда, социально - психологический климат в коллективе, степень ответственности, отношение со стороны руководства и другие. Влияние внешних мотиваторов, которые используются предприятием в трудовой практике, воспринимается личностью сквозь призму внутреннего "я" (т. е. через структурированную совокупность внутренних характеристик индивида) и приводит к формированию определенных мотивов, которые заставляют человека совершать в конкретной ситуации именно так, а не иначе, прилагая усилия для достижения поставленной цели с большей или с меньшей активностью. При этом только в случае, когда выбранные внешние мотивообразующие факторы соответствуют потребностям, интересам, ценностям, ожиданиям работников, можно надеяться на усиление мотивации, а следовательно, улучшение результатов деятельности.

С приобретением трудом творческого характера в мотивационной сфере личности на первый план выступает потребность в самореализации, стремление раскрыть потенциал своих возможностей, проявить свою индивидуальность, человека интересует не только поощрение инициирования и внедрения новаций или материальное вознаграждение, которое несет успех той или иной идеи, а во многом содержание самой деятельности. Такое положение, когда стремления к результативной творческой работе, творческим достижениям исходит от самого работника (присутствует самомотивация), а не "внешнего возбудителя" (например, денежной премии) признается наиболее эффективным методом повышения отдачи труда специалистов в сфере нововведений [1].

Обозначим определения таких терминов, как потребность, мотив и стимул.

Потребность - нужда в чем-либо, необходимом для поддержания жизнедеятельности индивида, социальной группы, общества, внутренний побудитель активности[2-3].

Мотив - это материальный или идеальный предмет, достижение которого выступаетсмыслом деятельности [2-3].

Стимул - сильный побудительный момент; внутренний или внешний фактор, вызывающийреакцию, действие [2-3].

Управление персоналом как подсистема управления в организации включает несколько составляющих:

кадровая политика,

взаимоотношения в коллективе,

социально-психологические аспекты управления.

Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности труда, творческой инициативы, а также стимулирования и мотивации работников [1].

Стимулирование труда - один из общих способов социального управления, влияния на поведение, деятельность индивидов, социальных групп, трудовых коллективов. Стимулирование и социальный контроль включают в себя внешние побуждения и элементы трудовой ситуации. К ним относятся условия, которые непосредственно определяют заработную плату, организацию и содержание труда, и тому подобное. Под стимулированием труда обычно понимают влияние на трудовое поведение работника через создание личностных значимых условий трудовой ситуации, побуждающих его действовать определенным образом. Тем самым создаются, с одной стороны, благоприятные условия для удовлетворения потребностей работника, с другой стороны, обеспечивается трудовое поведение, необходимое для успешного функционирования предприятия, то есть происходит своеобразный обмен деятельностью [2].

Здесь применяются как непосредственные (заработная плата, премии, доходы от прибыли и т.п.), так и косвенные (цены, налоги, кредиты) рычаги регулирования трудового поведения [2] – рис. 1.1

Побуждение или мотивы

Поведение (действие)

Результат (цель)

Потребности

(недостаток

чего-либо)

Полное удовлетворение

Частичное удовлетворение

Отсутствие удовлетворения

Рис. 1.1 - Упрощенная модель мотивации через потребности

В свою очередь, экономическое, материальное стимулирование труда предполагает включение в стимулирование стоимостных рычагов привлечения людей к труду, то есть непосредственного экономического влияния на него, обеспечение личной и групповой заинтересованности субъектов труда в материальном поощрении.

Стимулирование трудовой мотивации осуществляется на основе следующих методов:

традиционные, которые не исчерпали стимулирующих "ресурсов";
целевые, заключающиеся в использовании для повышения стимулирующего воздействия на трудовое стимулирование системы целей, т.е. желаемых ориентиров, достижение которых поощряет определенное трудовое поведение;
индивидуальное обогащение труда, которое через "включения" механизмов удовлетворения социальных, потребностей высшего уровня, связанных с предоставлением работникам более сложной, ответственной работы, активно стимулирует их трудовую мотивацию;
соучастия, связанные с привлечением работников к управлению производством, трудовыми коллективами. Применяется множество форм промышленной демократии, направленных на вовлечение работников в систему управления производством, интенсивно стимулирует их трудовую активность [4].

1.2 Система мотивирования сотрудников

Непременным условием эффективной работы с персоналом является научно обоснованная, системная и дальновидная кадровая политика, которая является необходимой при решении всех кадровых вопросов, наибольшими проблемами из которых выступает стратегическое управление стимулированием труда.

Под материальной мотивацией следует понимать стремление к достатку, определенному уровню благосостояния, материальному стандарту жизни. Стремление человека к улучшению своего благосостояния предопределяет необходимость увеличения трудового взноса, а следовательно, и увеличение количества, качества и результативности труда [5].

Ведущая роль в материальной мотивации трудовой деятельности принадлежит заработной плате как основной форме дохода наемных работников [1] – рис. 1.2.

Стимулирование

Материальное

Нематериальное

Не денежное

Денежное

Социально психологическое: Общественное признание; Повышение престижа, Творческое:

Повышение квалификации; Стажировка; Командировки Свободное время: Дополнительный отпуск;

Гибкий график работы.

Заработная плата;

Отчисления от

прибыли;

надбавки;

компенсации;

ссуды;

льготные кредиты

Социальное: Мед, Обслуживание; Страхование; Путевки; Питание;

Оплата транспортных расходов; Функциональное: Улучшение организации труда; улучшение условий

Рисунок 1.2 - Виды стимулирования

При определении материальной мотивации оперируют понятиями оклада (его назначения, повышения), переменной части заработка (комиссионные, премии и пр.), доплат и надбавок. Материальную мотивацию также называют экономической мотивацией. Стимулирование– метод управления трудовым поведением работника или группы, состоящий в целенаправленном воздействии на их поведение влиянием на условия жизнедеятельности и использованием мотивов, побуждающих персонал к деятельности. Если рассматривать стимулирование в более широком смысле, то это – совокупность требований, предъявляемых персоналу и соответствующая этим требованиям система поощрений и наказаний[6].

Несомненно, что фиксированная заработная плата, перспектива ее роста, надбавки и премии, обеспечение пакетом социальных благ необходимы любому работнику. К материальной группе стимулов относятся денежные (заработная плата, премии и т.д.) и неденежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.) [7].

Совокупное вознаграждение может состоять из следующих элементов [8]:

- Денежное вознаграждение – это денежные средства, выплачиваемые работодателем работнику за выполненные работы (оказанные услуги). На сегодняшний день для большинства работников потребность в деньгах является доминирующей. Деньги служат средством приобретения различных товаров для удовлетворения потребности в них и с их помощью. В тоже время деньги как таковые (но не в качестве платежного средства) могут способствовать удовлетворению целого ряда потребностей, например, потребности в экономической безопасности, осознание своей значимости и др. [4].

Наиболее применимыми являются следующие методы экономического стимулирования.

- Заработная плата. Для работника важно, чтобы его труд оценивался по достоинству.

- Премии. Стимулирующий эффект премий связан, прежде всего, с тем, что их размер напрямую зависит от конкретных результатов деятельности работников. Таким образом, в результате стремления сотрудника получить наибольший размер денежного вознаграждения повышается качество его труда, и, следовательно, происходит совершенствование организации в целом.

- Социальные трансферты. Современные предприятия затрачивают большие средства на предоставление сотрудникам социальных трансферт[4].

Так, например, в Соединенных Штатах Америки, лидирующих по показателям качества высшего образования, льготы составляют примерно 40 % зарплаты работников, что значительно выше размера трансферт, предоставляемых в России. - Дополнительное медицинское страхование (ДМС), которое, по сути, является разновидностью льгот.

Выделение ДМС в отдельную группу экономических стимулов связано, в первую очередь, с тем, что от сотрудников во многом зависит качество их труда.Заключение договоров ДМС, с одной стороны, позволяет решать подобного рода проблемы, а с другой – оказывает мотивирующий эффект, повышая лояльность кадрового состава.

- Негосударственное пенсионное страхование, которое также является разновидностью социальных трансферт. Стимулирующий эффект дополнительного пенсионного страхования объясняется, прежде всего, повышением лояльности.

Рассмотрим подход к системе материального стимулирования с точки зрения управления вознаграждением. Вознаграждение — это то, что человек считает для себя ценным [5].

Нематериальное стимулирование включает в себя признание заслуг и объявление благодарности; выдвижение на более высокую должность; создание условий для реализации творческого потенциала работника, предоставление более комфортных условий труда на рабочем месте и др. [9].

Стратегия стимулирования персоналом - это комплекс общих долгосрочных подходов к стимуляционным механизмам, управлению занятостью и эффективностью труда на предприятии. Она является является составной частью общей стратегии деятельности предприятия[3].

Искусство разработки стратегии стимулирования персонала состоит в том, чтобы последствиями формирования общих подходов в стратегическом периоде стали конкретные действия, которые бы обеспечили высокую эффективность использования трудового потенциала персонала[10].

Системы вознаграждения, стимулирования - важнейшие инструменты в руках руководства, обеспечивающие принадлежность коллектива к реализации стратегии предприятия в целом[11].

Главная цель стимулирования персонала - это сочетание эффективного обучения персонала, повышения квалификации и трудового стимулирования направленных на развитие способностей работников ради решения задач, стоящих перед предприятием и его подразделениями.

1.3 Элементы системы мотивации

Исследованием проблем стимулирования труда занимались многие ученые, такие как М. Вебер, К. Мацусита, А. Морита, У. Оучи, Т. Кампанелла, Г. Мабли, Р. Оуэн, А. Сен-Симон, Ф. Энгельс, К . Маркс, В.И. Ленин, Т. Мор. Однако стратегические подходы по управлению стимулирования работников не получили должных результатов [10].

Стратегия - это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, принятие курса действий и распределения ресурсов, необходимых для выполнения поставленных целей.

В условиях рыночной экономики предприятия должны обращать особое внимание на социально-экономические факторы активизации деятельности персонала, поскольку от этого зависит результат работы коллектива и конкурентоспособность субъекта хозяйствования на рынке. В стратегическом подходе значительную роль играет стимулирование, которое является основой любого поведения человека и его усилий, направленных на достижение целей предприятия. Стимулирование рассматривается как процесс создания условий, которые влияют на поведение человека или группы людей и позволяют привлечь их к активному труду на своих рабочих местах[9]. Стратегия стимулированиятрудовой деятельности - сложный, относительно устойчивый процесс, обусловленный определенными личными характеристиками человека, а также необходимостью удовлетворения его потребностей и их соответствия внешним условиям деятельности. Она представляет собой совокупность внешних и внутренних сил, побуждающих человека к деятельности, придает этой деятельности направленность, которая ориентирована на достижение целей предприятия. Поэтому стимулирование - это процесс побуждения людей к высокоэффективному труду со стороны администрации или органа управления производством, связанный с удовлетворением потребностей людей в материальных или социальных благах [4].

В России понятие «стимулирования труда» в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в результате реформирования экономики. Ранее оно употреблялось в основном в промышленной социологии и психологии. До недавнего времени понятие «стимулирование», в основном, заменялось понятием «мотивация». Такое узкое понятие процесса стимулированияприводило к ориентации на краткосрочные экономические цели, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании работника [1].

Вопрос об эффективной мотивации персонала встает перед каждым руководителем компании. Именно качественная работа каждого из сотрудников является залогом стабильного положения компании на рынке.

С целью эффективного действия стратегических подходов стимулированияв управлении трудовыми ресурсами, важно обеспечить соблюдение на предприятии следующих основных принципов [11]:

- Подбор работников, формирования здорового, благоприятного доброжелательного климата в коллективе;

- Восприятие работника как личности, уважение к нему, его потребностей и интересов;

- Создание безопасных, комфортных условий труда;

- Создание и предоставление равных возможностей для профессионального роста работника;

- Обеспечение соответствия вознаграждения работника результатам его труда;

- Справедливое распределение доходов, участие работников в прибылях;

- Привлечение работников к управлению производством;

- Обеспечение работника на предприятии не только материальной, но и морально-социальной защищенности работника;

- Забота о социальном развитии коллектива.

Поскольку сегодня движущими стимулами трудовой деятельности является стимулирование материальное, то, соответственно, работники заинтересованы в трудоустройстве именно на тех предприятиях, где обеспечивают наиболее высокую заработную плату. Поддержание заработной платы на высоком уровне, рост ее доли в общих издержках производства побуждают руководство к совершенствованию производства, формирования новой стратегии деятельности [3].

Для формирования надлежащего отношения к труду нужно создать такие условия, при которых персонал воспринимал бы свой труд как сознательную деятельность, необходимую для нормального материального обеспечения себя и семьи, как источник самосовершенствования, основу профессионального и служебного роста. Система стимулирования должна развивать чувство принадлежности к конкретному предприятию. Такое отношение к труду определяется системой качественных показателей работников, условиями труда и применяемыми стимулами [2-5].

О мотивации персонала можно говорить как о системе, которая включает такие основные элементы (рис. 1.3).

Рисунок 1.3 –Элементы системы мотивации персонала

К числу основных элементов системы мотивации труда относятся: система оплаты, система оценки труда работников, социальные программы, обеспечивающие социальные льготы и защиту работников. Эти элементы присутствуют практически во всех системах мотивации труда. Это говорит об их важности.

К числу других элементов относятся такие элементы: стабилизация кадров, профессионально-квалификационное продвижение и развитие карьеры, повышение содержательности труда, улучшение условий труда, система формирования культуры и имиджа предприятия, оценка эффективности систем оплаты и самих систем мотивации, программы по повышению информированности работников.

Примеры содержания систем мотивации к труду на предприятиях:

1. система стимулирования, система социальных программ мотивации персонала.

2. Создание имиджа предприятия, улучшение условий труда, социальная поддержка работников, система оценки и оплаты труда работников, моральное стимулирование, подготовка кадров и повышение квалификации, развитие и сохранение традиций коллектива, реорганизация структуры управления.

3. Признание ценности работника для организации, применение программ обогащения труда и ротация кадров, использование скользящих графиков, скидки работникам на продукцию предприятия, предоставление средствдля проведения отдыха.

Еще один вариант системы мотивации труда работников:

1. культура организации (предприятия);

2. идентификация с организацией(предприятием);

3. система участия в результатах работы;

4. обслуживание персонала;

5. организация рабочего места;

6. кадровая политика;

7. регулирование рабочего времени;

8. информирование работников.

Таким образом, существует много вариантов систем мотивации к труду. Предприятия включают в систему мотивации те направления, которые имеют наибольшее значение для решения проблем предприятий в данный момент, либо те, которые обеспечены ресурсами с точки зрения затрат на них.

Таким образом, можно сказать, что главная цель формирования и функционирования системы мотивации и стимулирования труда персонала - это обеспечение достижения целей организации посредством привлечения и сохранения профессионально подготовленного персонала, и прежде всего путем эффективной, сильной и устойчивой мотивации, формируемой на основе комплексного стимулирования, являющегося предметом интереса для всех групп персонала организации.

Стимулирование трудовой деятельности может быть действенным при условии применения современных форм и методов материального стимулирования персонала. Повышение значения трудовых и уставных стимулов, что наблюдается сегодня, не означает снижения роли материальных стимулов. Они остаются важным фактором, способным существенно повысить трудовую активность и способствовать достижению высоких результатов индивидуальной и коллективной деятельности[10].

В качестве вывода можно сказать, что стимулирование трудовой активности персонала необходимо ставить как важный фактор роста производительности труда, повышения эффективности производства и т.п..

Логично утверждать, что результат работы трудового коллектива в значительной степени зависит от целенаправленных усилий по стимулированию трудовой активности работников. Стимулы могут быть положительными, когда работник поощряется материально (премия, получение части прибыли, перевод на более высокооплачиваемую работу) или моральными (похвала, общественное признание заслуг и т.п.), но могут быть и отрицательными: материальные (снижение заработной платы или премии, возмещение материального ущерба в случае производства бракованной продукции или повреждении оборудования и т.п.) и моральными (замечания, выговоры, осуждение трудового поведения с стороны сослуживцев) [12]. В России более распространенным является материальное стимулирование персонала. Разнообразие таких подходов обусловлено тем, что организация материального стимулирования может выступать либо самостоятельным элементом организации оплаты труда, или составной частью системы начисления заработной платы. К основным недостаткам, которые наблюдаются в материальных аспектах поощрения прежде всего, следует отнести большое количество показателей премирования, из-за чего материальное стимулирование теряет прозрачность. Критерии, по которым осуществляется стимулирование, никоим образом не связаны с производительностью труда. Традиционные шкалы, используемые для определения уровня показателей премирования и стимулирования персонала, на сегодня потеряли свою актуальность. Отрицательной чертой, сопровождающей материальное стимулирование на отечественных предприятиях, является построение их на личных отношениях между руководством и персоналом. Наблюдается нарушение принципов рыночных отношений, проявлением которых является несоответствие материального стимулирования уровню производительности труда [2-6]. Поэтому, за последнее время актуальность приобрела разработка комплексного подхода к организации управления материального стимулирования персонала, которая бы учитывала[12]:

- индивидуальный подход к каждому сотруднику;

- стимулы, побуждающие к активизации трудовой деятельности и позволяющие отследить слабые стороны данной системы и определеть размер средств на оплату труда персонала, а также взаимосвязь потребностей и потенциальных возможностей предприятия.

Таким образом, для повышения основных финансово-экономических показателей деятельности предприятия, таких как доход, прибыль, объемы реализации продукции и ее качества, необходимо внедрять действенные системы финансового стимулирования персонала. Такая система должна быть построена на взаимосвязи уровня премирования работника и его личных достижений в повышении эффективности деятельности предприятия, фонда оплаты труда и расходов предприятия на социальные мероприятия[9].

Заслуживает внимания зарубежный опыт применения систем оплаты труда, которые направлены на стимулирование продаж. Общеизвестно, что в рыночной экономике успешно функционируют только предприятия, продукция которых имеет сбыт.

В основу стимулирования работников, зачастую возложен такой основополагающий принцип - установление прямой зависимости между размером заработной платы и показателями, характеризующими объемы приносимые им прибыли [3].

В теории и практике оплаты труда широко применимо понятие выплат комиссионных как формы стимулирования продаж. Методические подходы к применению системы комиссионных выплат весьма разнообразны и зависят от целей предприятия, а также от особенностей реализуемого товара, специфики рынка, культурных особенностей страны, демоэкономических характеристик населения и т.п.

Традиционно понятие комиссионных ассоциируется с оплатой, величина которой устанавливается в процентах от объема реализации . Впрочем, это лишь одна из разновидностей стимулирования продаж, которой пользуются тогда, когда предприятие стремится к максимальному увеличению общего объема продаж.

Если предприятие выпускает несколько видов продукции и заинтересовано в усиленном продвижении одного из них, оно может устанавливать больший процент комиссионных для этого вида изделий [3].

Нельзя не учитывать, что ориентирование продавца на увеличение объемов продаж конкретного изделия или общей их массы не учитывает такие составляющие реализации продукции, как цена за единицу, размер маржи, условия платежа.

Система стимулирования продаж, учитывающая комплекс факторов, которые непосредственно связаны с условиями реализации продукции, может быть построена на следующих принципах[2].

установление фиксированной суммы комиссионных за каждую проданную единицу. Этот метод используется для стимулирования реализации максимального количества единиц продукции;
установление фиксированного процента комиссионных от маржи . Этот метод стимулирует реализацию продукции по максимально высокой цене с тем, чтобы маржа ( разница между ценой продажи и затратами ) была как можно большей . Применяется при ориентации компании на максимизацию прибыли в текущем периоде, когда возможности увеличить количество проданных изделий ограничены ;
установление фиксированного процента комиссионных от объема реализации в момент поступления выручки. Этот метод мотивирует работников, занятых продажей, к заключению контрактов с максимально благоприятными для продавца условиями платежа . Одним из современных нетрадиционных подходов к построению системы материального стимулирования, который все больше распространяется в зарубежной практике, является применение моделей компенсационной системы оплаты труда,рассчитанной на длительную карьеру работника . Это связано с попыткой работодателя выполнить одновременно следующие задачи [3].

сделать более действенными экономические рычаги усиления контроля за деятельностью работников;
снизить затраты на осуществление контрольных функций;
способствовать формированию стабильного трудового коллектива ;
уменьшить расходы на обучение новых работников из-за снижения текучести кадров ;
повысить мотивационный потенциал оплаты труда работников, составляющих кадровый «ядро» организации.

Выполнение этих задач требует такого подхода к построению организации заработной платы, когда работник на первых этапах своей трудовой карьеры получает вознаграждение за свои услуги ниже создаваемого им предельного продукта, а затем его заработок начинает превышать указанный продукт . Главное преимущество такого подхода к построению системы оплаты труда, по мнению его разработчиков, заключается в следующем. Работник, получающий заработную плату, соответствующую предельному продукту, не слишком дорожит своей работой.Если скажется недобросовестное отношение работника к функциональным обязанностям или когда он будет пойман на краже или обмане и освобожден, то ему не так уж и сложно будет найти себе новую работу с такой же зарплатой . Иначе относится к работе работник, который знает, что его заработная плата с каждым годом трудового стажа будет приближаться к равновесному значению, а затем и превысит его . Это будет дисциплинировать работника, побуждать его к добросовестному труду, «закреплять» за фирмой. Для работодателя принципиально важно, чтобы предельные издержки на рабочую силу не превышали предельного дохода, а потому «переплата», которую будет работник получит в конце карьеры, должна уравновешиваться той «недоимкой», что практикуется в начале карьеры[4].

Рассмотренные современные тенденции и подходы к мотивации персонала российской экономики, появившиеся под влиянием новой ситуации, заслуживают особого внимания.

Вопросы эффективности сотрудников постоянно находятся в сфере пристального внимания руководителей, предпринимателей, собственников, экономистов, организационных консультантов. Это один из немногих вопросов в сфере управления человеческими ресурсами, который не зависит от текущих рыночных условий. Целью управления человеческими ресурсами в компании является повышение эффективности работы сотрудников, что, в свою очередь, ведет к увеличению производительности труда. Возникают вопросы: каким образом можно повысить эффективность работника? Какие факторы способствуют повышению его эффективности? И почему сотрудник, некогда эффективный, вдруг начинает работать «спустя рукава»?

Анализируя опыт западных специалистов в области улучшения материального стимулирования персонала, мы можем отметить, что в США и Западной Европе на предприятиях используется система «плата за исполнение» “PayforPerformance” (PFP), то есть вознаграждение зависит от различий в выполнении деятельности. Это выражается в системе гибкой оплаты труда. Рассмотрим несколько подходов к системе мотивации на рис. 1.4.

Компоненты		Подходы
денежного
вознаграждения	Традиционный	С ориентациейна	С ориентациейна
		производительность	стоимость
		и результат	бизнеса
Оклад	Постоянный	Окладориентированныйнасистему
	окладбез	привилегий
	системы
	привилегий
Изменяемая	Возможное	Бонусыплипремии.	Бонусы и премии. ориентированныена увеличение стоимости
часть	вознаграждение	ориентированныена
вознаграждения		производительность
(год)		и результат
Изменяемая			Долгосрочная
часть			мотивацияисходя
вознаграждения			изстратегии
(месяц)			развития
Дополнительная	Различные	Различные	Различные
часть	дополнительные	дополнительные	дополнительные
	привилегии, не	привилегии.	привилегии.
	объединенные в	частично	объединенные в
	систему	объединенные в	«систему
		систему	каветерия»

Рисунок 1.4 - Подходы к системе мотивации

Обобщая общие сущностные признаки процесса трудовой мотивации и можно утверждать, что мотивация труда с инновационным направлением в определенной мере отвечает этим закономерностям и, безусловно, имеет свои специфические особенности. Одно из главных отличий инновационной работы от рутинной трудовой деятельности кроется в таком ее неотъемлемом компоненте, как творчество.

К гибким схемам оплаты труда относят комиссионные; денежные выплаты за выполнение поставленных целей и индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности сотрудника – рис. 1.5.

Премия

Факт прошлого года

Заданный показатель (план)

Процент выполнения плана

Рост премии за увеличение показателя от факта прошлого года

Рисунок 1.5- Зависимость премии от выполнения плана по Вайцману

При построении эффективной системы материального стимулирования должны быть использованы следующие принципы [5].

·вновь созданная система должна быть ориентирована на достижение результатов команды, а не отдельных сотрудников, а также стимулировать персонал на перевыполнение плана;

·система мотивов должна быть простой и понятной;

·усиление и систематизирование материального стимулирования персонала, занятого на производстве в компании;

·предоставление средств для отдыха и досуга;

·система оплаты повышения квалификации работников;

В настоящее время наиболее актуальными целями разработки и внедрения системы материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала являются [4].

· увеличение выручки;

· повышение качества продуктов и услуг компании;

· выполнение производственных и финансовых планов;

· поддержание интереса у сотрудников в успешном проведении преобразований на предприятии;

· повышение материальной заинтересованности сотрудников предприятия;

· привлечение и удержание специалистов высокого класса;

· укрепление и поддержание дисциплины сотрудников.

В чем причина снижения эффективности ключевого сотрудника? Причин снижения эффективности может быть несколько: от несоответствия поставленной задачи компетенциям сотрудника до наличия демотивирующих факторов и несовершенной системы мотивации и стимулирования (сотрудникам просто не выгодно эффективно работать). Обратимся к формуле эффективности [3]:

Эф = Пр+Уд, (1.1)

где Эф - эффективность,

Пр – продуктивность, производительность сотрудника, выражающаяся в количественных показателях, категориях выработки и пр.,

Уд. – удовлетворенность работника.

Удовлетворенность сотрудника - это комплексное понятие, включающееся в себя и мотивационную удовлетворенность, и лояльность, и профессиональные установки относительно компании и занимаемой должности, и соотношение ценностных составляющих компании и сотрудника.

Разберемся с каждым из компонентов удовлетворенности последовательно. Вспомним «модель соотношения уровня компетентности и уровня мотивации сотрудника» (рис. 1.6). В соответствии с этой моделью эффективный сотрудник обладает не только высоким уровнем сформированности профессиональных компетенций (что обусловливает продуктивность сотрудника), но и высоким мотивационным потенциалом [8].

Высокий уровень компетентности

Формальное

соответствие

сотрудника

(низкая

эффективность)

Полное несоответствие

сотрудника

(низкая

эффективность)

Компенсаторное

соответствие

сотрудника

(средняя

эффективность)

Полное соответствие сотрудника (высокая эффективность)

Слабая мотивация

Сильная мотивация

Низкий уровень компетентности

Рисунок 1.6 - Модель соотношения уровня компетентности и уровня мотивации сотрудника

Ни у кого не возникает сомнения, что эффективный сотрудник – это мотивированный сотрудник – рис. 1. 7. Согласование целей организации и интересов работника лежит в основе стратегии управления эффективностью как организации в целом, так и сотрудников. Остановимся сегодня на мотивационной удовлетворенности, под которой понимается реализация мотивационных ожиданий сотрудников (мотивационные ожидания относительно компании являются отражением возможности реализации актуальных мотивов сотрудников в рамках трудовой деятельности и готовности эффективно работать в компании).

Цели сотрудников

Система мотивации

Стратегические цели

Позитивная

Финансовая

Негативная

Нефинансовая

Рост производительности труда

Рост доходов сотрудников

Решение проблемы неуважительного отношения к собственности организации и повышение дисциплины

Рисунок 1.7 - Система мотивации персонала [1]

Система мотивации любой компании состоит из блока стимулирования (материального и нематериального) и ценностного блока, включающего определение значимых для компании целей, мотивационного профиля компании и работников, соответствие ожиданий компании и работников, выявление демотивирующих факторов и т. п.

Основная проблема при разработке системы оценки и мотивации персонала – это соблюдение баланса интересов, когда важно решить – что является обязательным, а что дополнительным требованием. Важно, чтобы система оценки и мотивации способствовала здоровой конкуренции между подразделениями, слаженной работе коллектива, от которой выигрывает подразделение, предприятие и в конечном итоге потребитель, получающий продукцию стабильного качества [3].

Система мотивации персонала разрабатывается специалистами служб по работе с персоналом, она постоянно совершенствуется и дополняется.

1.4 Отечественный и зарубежный опыт системы мотивации в научно-производственных организациях

Имеющаяся система мотивации персонала оправдает себя и окажется жизнеспособной, если выполнит главную задачу – изменит отношение к труду у персонала и научит людей работать по-новому, что и будет реальным подтверждением выполнения трех принципов системы менеджмента качества: лидерство руководителей, вовлеченность персонала и постоянное совершенствование.

Осмысление проблемы мотивации трудового поведения уже достаточно длительное время находится в центре внимания, как мировых, так и отечественных ученых и практиков. Однако, наряду с большим количеством разработанных мотивационных теорий, проведенных теоретических и практических исследований различных сторон мотивации персонала, вопросам специфики мотивации именно инновационной деятельности работников предприятия посвящено еще недостаточное количество научной литературы. Среди отечественных исследователей этой тематики можно назвать М.В. Семикину и Л.А. Коваль, которые в своей работе исследуют категорию "инновационная работа", раскрывают ее количественные и качественные характеристики, анализируют методологию и инструменты измерения производительности такого труда, мотивационные основы его развития [1]; Л.К. Безчасного, который, исследуя вопрос мотивации разработчиков инновационной продукции с учетом особенностей ценообразования на нее в условиях рыночной экономики, акцентирует внимание на необходимости создания такого механизма мотивации к научно - технической деятельности, который позволил бы преодолеть инновационную инертность всех хозяйствующих субъектов и обеспечить их более активное инновационное поведение [2]; Е. Воробьева и Т. Шедякову, которые анализируют мотивационный механизм инновационной деятельности работников, его структуру, особенности по сравнению с мотивационным механизмом деятельности трудовой, отмечая при этом, что главная задача механизма мотивации инноваций заключается не в принуждении личности к труду, а в пробуждении у нее интереса к самой работе [3]; Б.Т. Клияненнко, И.А. Фесенко, В.А. Жукову, которые с целью мотивации инновационной деятельности работников предлагают создавать на предприятии системы инновационного учета с выдачей авторам инноваций соответствующих свидетельств [4]. Таким образом, многие аспекты вопроса мотивации инновационной деятельности работников предприятия получили уже достаточно серьезное обоснование, но комплексной, обобщающей исследования, целостной теории сегодня еще не существует, что актуализирует необходимость дальнейших поисков возможных путей активизации в мотивационной сфере работников побудительных мотивов инициировать и внедрение инноваций. Одним из таких путей может стать создание эффективной системы мотивации инновационной деятельности работников предприятия.

Научно-производственная деятельность является результатом реализации творческого потенциала личности, но она определяется не только природными свойствами человека, но и в значительной степени зависит от параметров окружающей среды. Только при наличии благоприятных для самоутверждения, само- реализации социально -экономических условий возможно проявление творческой инициативы человека, а значит и рождения инноваций. Именно такие условия призвана создавать на научно-производственном предприятии система мотивации труда, ориентированная на инновационные достижения. Что понимается в данном случае под системой мотивации в российской практике? В общем виде систему можно представить как конечное множество функциональных элементов и отношений между ними, выделенную из среды в соответствии с определенной целью [4]. Таким образом, как и любая другая система, система мотивации инновационной деятельности научно-производственного предприятияна российских компаниях базируется на определенных принципах:

- Прежде всего, представлять собой совокупность элементов, роль которых в мотивационной системе могут выполнять отдельные методы (приемы) мотивации, среди них: экономические (заработная плата, дополнительные выплаты, премии, льготы), организационные (сокращенный рабочий день, удлиненный отпуск, гибкий график работы), морально - психологические (признание личного вклада работника выражением благодарности, персональное приветствие по случаю праздников) и другие;

- Между элементами системы должны существовать существенные связи, которые выделяют систему из окружающей среды и определяют ее интегративные свойства. Только совокупное действие методов мотивирования, соединенных в единое целое, способно обеспечить рост их общего эффекта до величины, гораздо большей, чем сумма эффектов от независимого действия этих методов;

- Функционирование системы мотивации должно быть целенаправленным, иметь четко определенную цель, что позволяет оценивать степень ее достижения и судить об эффективности жизнедеятельности системы.

Стремясь построить эффективную систему мотивации инновационной деятельности работников научно-производственного предприятия, российские компании стараются узнать, какие характерные черты отличают ее от системы мотивации обычной трудовой деятельности:

- Во-первых, конечная цель, которую преследует создаваемая мотивационная система, заключается в ориентации на проявление творческой инициативы человека, реализацию новаторского потенциала личности каждого работника, а не только на поддержание определенного уровня или увеличение производительности его повседневного труда;

- во-вторых, комплексное сочетание разнородных приемов мотивирования, главный акцент которого делается не на принудительное побуждение к деятельности или заинтересованность работников только в получении какой-то вознаграждения за выполнение наилучшим образом определенных действий (по правилу "ты мне - я тебе"), а на создание благоприятных условий для возникновения интереса к самой инновационной деятельности, когда благодаря удовлетворенности многими аспектами трудовой деятельности ее содержимое стало бы мощным фактором активизации творческой активности работников предприятия;

- В-третьих, динамизм системы, т.е. ее способность быстро реагировать на изменения параметров внешней и внутренней среды предприятия, чувствительность ее компонентов к изменениям потребностей, интересов, ценностных установок работников, ведь выступая важным катализатором инновационных процессов на предприятии, система мотивации инновационной активности персонала предприятия должна сама носить инновационный характер;

- В-четвертых, аналитичность мотивационной системы, которая заключается в способности последней отслеживать изменения в мотивационном климате предприятия, выявлять причины этих сдвигов, анализировать характер факторов, которые их повлекли, оценивать возможные последствия действия того или иного фактора для принятия своевременных и эффективных решений относительно внесения определенных корректив в структуру действующей системы мотивации.

Принимая во внимание приведенные общие принципы и характерные особенности системы мотивации инновационной деятельности работников научно-производственного предприятия в России, структуру последней можно представить в виде целостности трех составляющих: информационной, аналитической и функциональной, тесно связанных между собой направленностью на достижение единой цели - активизации инновационной деятельности предприятия усиления мотивации его персонала к разработке и внедрению инноваций.

Рассмотрим подробнее функции каждой составляющей предложенной структуры мотивационной системы научно-производственного предприятия на примере зарубежного опыта.

Информационная составляющая системы мотивации инновационной деятельности работников научно-производственного предприятия во Франции призвана обеспечивать поступление своевременной и достоверной информации о состоянии параметров внешней и внутренней среды предприятия, от эффективной организации функционирования этой составляющей во многом зависит действенность мотивационной системы.

Информация относительно внешнего окружения научно-производственного предприятияв Германии, как правило, содержит данные о современных новейших методах мотивации, а также тех методах, которые уже нашли свое успешное применение в мотивационной практике других предприятий, других стран; данные о конъюнктуре рынка труда, учитывая изменения стоимости рабочей силы, требования к уровню профессиональной подготовки работников, их квалификации, нормам законодательства в сфере трудового права.

Отслеживание информации о состоянии внутренней среды научно-производственного предприятия в Странах Европейского Союза ориентировано главным образом на сбор данных о персонале предприятия и его мотивации, но при этом информационная составляющая мотивационной системы должна быть способной предоставить и любую другую информацию, касающуюся деятельности предприятия, в которой возникает потребность со стороны аналитической составляющей системы мотивации (это требование к информационной составляющей требует ее органичного взаимодействия с информационными потоками общей информационной системы предприятия).

К основным аспектам исследования персонала научно-производственного предприятия, которые нужно реализовать с целью получения полноценной информации об актуальных мотивационных ориентациях работников предприятия, в американских компаниях относятся:

- Сбор данных о качественных характеристиках персонала: возраст, образование, уровень квалификации, стаж работы, социальный статус, бытовые условия, психологические характеристики и т.д., все эти личностные параметры играют важную роль в формировании структуры потребностей и актуальных мотивов индивида;

- Определение степени удовлетворенности реализуемости существующих на предприятии средств мотиваций (в данном случае имеется в виду получение информации о том, насколько влияние методов мотивации отвечает ожиданиям рабочих, связанным с тем или иным методом, и позволяет судить об эффективности использования предприятием избранных мотиваторов, о достаточном или недостаточном уровне мотивированности персонала по интенсификации усилий как относительно обычной трудовой деятельности, так и деятельности творческого содержания);

- Определение ценностных установок работников, т.е. сбор информации о значимости для каждого конкретного рабочего тех методов мотивации, которые широко используются предприятием, и тех методов, которые рабочие хотели видеть в арсенале средств мотивационной системы предприятия.

Главным инструментом получения необходимой информации о мотивации работников научно-производственного предприятия в Япониивыступает анкетирование, которое позволяет собрать данные, недоступные при использовании только традиционных каналов поступления информации. Кроме того, анкетирование имеет целый ряд положительных моментов: низкие затраты на его проведение, быстрое получение результатов, большая информативность и высокое качество результатов, более оперативная реализация мероприятий внутри предприятия, улучшение процесса коммуникаций. Особое внимание следует уделять разработке опросных листов, которые должны содержать весь спектр вопросов, ответы на которые позволяли бы адекватно оценить действительное положение в существующей системе мотивации инновационной деятельности персонала предприятия. Вся совокупность информации, собранная и систематизированная информационной составляющей мотивационной системы, подлежит детальной обработке аналитической составляющей, при этом основные направления анализа связаны с оценкой результативности функционирования системы мотивации, выявлением ее недостатков и поисками возможных путей преодоления этих недостатков. Анализ эффективности системы мотивации направлен на определение эффективности ее влияния, как на работников предприятия, так и на результаты деятельности самого предприятия. Оценка системы мотивации с позиции работников предусматривает определение наличия и масштаба положительных сдвигов, произошедших во-первых, в мотивационном климате предприятия (повышение степени удовлетворенности работников, реализуемость их потребностей, интересов, ценностей, рост значимости для персонала нематериальных методов мотивации, содержательности самого процесса труда т.д.), во-вторых, в инновационной активности персонала (увеличение количества новых идей, разработок, предложенных работниками предприятия, степень их новизны, перспективности, содействие внедрению различного рода инноваций, творческий подход к решению определенных вопросов и др.).

Действенность системы мотивации с точки зрения эффекта для всего научно-производственного предприятияв странах Европейского Союза оценивается мерой вклада количественных результатов ее функционирования в улучшение общих показателей деятельности предприятия (объем производства, размер прибыли, качество продукции, производительность труда, экономия ресурсов и др.).

Оценка эффективности мотивационной системы научно-производственного предприятияв ведущих странах мира осуществляется в разрезе каждого отдельного метода мотивации, что предполагает сравнение удельных затрат на реализацию каждого метода с мерой его значимости для персонала предприятия, а также со степенью удовлетворенности реализацией этого метода. Так, например, если данное средство мотивации имеет очень малую значимость, но поглощает много материальных средств, то возможно есть нерациональные расходы, поэтому необходимо ослабить усилия относящиеся к данному методу и направить их на развитие других, более весомых для людей мотиваторов. Или если метод мотивации характеризуется низкой степенью удовлетворенности и низкими затратами по его реализации, но имеет высокую ценность для персонала, то может быть целесообразным увеличение расходов на использование этого метода, конечно при условии достаточности необходимых ресурсов. Такое сопоставление позволит оценить экономическую целесообразность привлечения средств предприятия к тем или иным методам мотивации и найти недостатки в существующей мотивационной системе с целью ее дальнейшего совершенствования.

На основании зарубежного опыта можно ометить, что осуществляя анализ эффективности отдельных методов мотивации научно-производственного предприятия, следует быть осторожными с выводами, потому что могут иметь место парадоксальные ситуации, например, это касается такого метода мотивирования, как заработная плата. Так сложилось, что оплата труда в нашей стране всегда выполняла и продолжает выполнять роль сильнейшего побудительного фактора в слишком материализованной структуре мотивов личности, и когда речь идет о труде с инновационной направленностью, то определяющими должны быть такие мотиваторы, как удовольствие от самого труда, возможность самореализации, профессиональный рост, творческий характер деятельности и т.п. Так что вполне естественно, что в адекватной инновационной деятельности системе методов мотивации заработная плата имеет не самую высокую степень значимости для работников наряду с весьма значительными расходами, связанными с ней, и этот факт, конечно, не свидетельствует о необходимости уменьшения затрат чтобы привести их в соответствие с уровнем значимости материального поощрения в структуре ценностных установок персонала предприятия.

Тщательный анализ результатов функционирования мотивационной системы научно-производственного предприятия в таких странах как Германия и Япония,позволяет выявить ее сильные и слабые стороны, определить проблемные зоны как экономического, так и организационного, социально - психологического характера, требующие определенных усилий касательно их ликвидации. На основании этих данных осуществляется анализ возможных путей устранения выявленных недостатков действующей системы мотивации инновационной деятельности работников предприятия, основанный на использовании всего спектра информативных материалов, собранных информационной составляющей системы о состоянии внутренней и внешней среды предприятия. Воплощение в жизнь того или иного решения преодоления существующих проблем должно обязательно учитывать сферу деятельности предприятия, его тактические и стратегические цели, наличие достаточного объема средств для внедрения выбранных мер совершенствования мотивационной системы, наличие соответствующей будущим изменениям организационной структуры, квалифицированных специалистов и т.д.

Только при условии объединения усилий аналитической и информационной составляющих мотивационной системы предприятия можно надеяться на эффективные действия ее функциональной составляющей, которая как раз и отвечает за уровень мотивации персонала к разработке и внедрению инноваций. Функциональная составляющая представляет собой комплекс определенных методов мотивации, которые могут быть разделены на методы прямого воздействия и методы косвенного воздействия на инновационную деятельность работников предприятия. Действие методов прямого воздействия непосредственно ориентированно на побуждение работников к инновационному творчеству, к этим методам можно отнести разного рода материальные вознаграждения за инициирование новых идей и их эффективную реализацию в сфере производственной, коммерческой, управленческой, финансовой деятельности предприятия; предоставление необходимой свободы в принятии важных решений при разработке нововведений; поддержка творческих начинаний персонала со стороны высшего руководства; предоставление возможности участвовать в семинарах, научно -практических конференциях, возможности повышать квалификацию; обеспечение персонала содержательной информацией о целях и стратегии внедрения инноваций на предприятии, разъяснение значимости индивидуальной роли работника в процессе их реализации; содействие публикации работ научного характера и т.д.

Специфическими методами мотивации инновационной деятельности персонала научно-производственного предприятия в США можно считать разнообразные методы поиска новых идей, которые позволяют преодолеть инертность мышления человека, устранить психологические барьеры и повысить эффективность творческой работы, среди таких методов следует упомянуть мозговой штурм, синектику, метод морфологического анализа, метод фокальных объектов, метод контрольных вопросов, метод коллективного блокнота, метод Дельфи и другие. К сожалению методы генерации идей не получили широкого распространения в практике отечественных предприятий, что объясняется неосведомленностью их содержанием, преувеличением сложности применения, недооценкой эффективности результатов от их реализации.

Методы мотивации научно-производственного предприятия косвенного воздействия в Японии обеспечивают создание благоприятных условий для проявления новаторских способностей персонала и поддержания высокого уровня его инновационной деятельности путем наиболее полного удовлетворения потребностей, интересов, ожиданий работников предприятия. К таким методам можно отнести общепринятые средства мотивации трудовой деятельности: систему оплаты труда, социальные гарантии, льготы, приемлемые организационные условия труда, возможность профессионального роста и развития, психологический климат в коллективе, участие в процессе управления предприятием, личное и публичное признание достижений в труде и т.д.

Существование единого универсального набора методов мотивации, одинаково подходящего и эффективного для каждого предприятия, априори невозможно, тем более, когда речь идет о мотивации инновационной деятельности персонала с его столь непредсказуемой и "капризной" творческой компонентой, которая требует особого отношения к себе. Предприятие самостоятельно решает, каким именно методам мотивации отдавать предпочтение, когда, где и как их использовать наиболее рационально, но делать это нужно на комплексной основе, гибко сочетая методы мотивации прямого и косвенного воздействия, способные только в совокупности обеспечить реализацию творческого потенциала личности каждого работника предприятия.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В КОМПАНИИ ООО «СОФТТЕРМ»

2.1 Общая характеристика деятельности ООО «СофтТерм»

«Производственно-торговая фирма ООО СофтТерм» занимается изгтовлением и сервисным обслуживанием систем отопления и водоснабжения. Компания имеитсосбственные производственные мощности.

ООО «СофтТерм» является производителями, что позволяет максимально быстро и точно учитывать пожелания клиентов. ООО «СофтТерм» делает анализ энергопотребления уже установленной и собственной системы отопления, рассчитывает ежемесячную экономию на электричестве в процентах и в рублях.

ООО «СофтТерм» расчитывает и конструирует систем отпления на основе традиционных и новейших технологиях.

ООО «СофтТерм» работает со многими транспортными компаниями России.

Перейдем к анализу динамики и структуры финансового результата от операционной деятельности, финансового результата от обычной деятельности и чистой прибыли предприятия за 2016-2018 года - 2.1. По динамике финансовых результатов можно сделать вывод: чистая прибыль в 2016 году составила 851,8 тыс. руб., в 2017 году она уменьшилась и составила уже 447,2 тыс. руб., а в 2018 году она снизилась до 325,2. Так как возросли расходы с 2016 по 2018 годы, 4071,5 тыс. руб., 5231,4 тыс. руб., 5680,4 тыс. руб. соответственно. Среднегодовая стоимость активов увеличивалась c 2016 по 2018 годы: 4554,4 тыс. руб. 5489,6 тыс. руб. 6333,2 тыс. руб. соответственно.

Таблица 2.1

Оценка динамики финансовых показателей деятельности за 2016-2018 года ООО «СофтТерм»

Показатели	Годы			Отклонение (+,-)
Показатели	2016	2017	2018	2017 г. к 2016 г.	2017 г. к 2018 г.
Чистаяприбыль, тыс. руб.	851,8	447,2	325,2	213,6	-330,6
Среднегодовая стоимость активов, тыс. руб.	4554,4	5489,6	6333,2	935,2	843,6
Расходы, тыс. руб.	4071,5	5231,4	5680,4	1159,9	449
Прибыль от реализации, тыс. руб.	851,8	1065,4	734,8	-404,6	-122,0
Собственныйкапитал, тыс. руб.	3539,6	5693,9	6274,6	2154,3	580,7
Рентабельностьактивов, %	18,8	8,1	5,1	-10,7	-3
Рентабельностьреализациипродукции, %	24,72	10,64	7,04	-14,08		-3,6
Рентабельностьсобственногокапитала, %	24,1	7,9	5,2	-16,2		-2,7

Прибыль от реализации в 2016 году составила 851,8 тыс. руб. в 2017 году 1065,4 тыс. руб. и в 2018 734,8 тыс. руб. соответственно. Собственный капитал компании в 2016 году составил 3539,6 тыс. руб. в 2017 году 5693,9 тыс. руб. и в 2018 году составил 6274,6 тыс. руб.

Рентабельность активов в 2016 году составила 18,8 процентов в 2017 году 8,1 процентов и в 2018 году 5,1 процентов.

Рентабельность реализации продукции в 2016 году составила 24,72 процентов в 2017 году 10,64 процентов и в 2018 году 7,04 процентов.

Рентабельность собственного капитала в 2016 году составила 24,1 процентов в 2017 году 7,9 процентов и в 2018 году 5,2 процентов.

Итак, согласно проведенному анализу можно сделать вывод, что в 2016, 2017 и 2018 годах наблюдалось значительное уменьшение чистой прибыли.

Это произошло по причине увеличения административных и других расходов, что и стало основной причиной снижения чистой прибыли.

Можно сказать, что рентабельность на предприятии в 2016 г. была на надлежащем уровне. Но в 2017 г. и в 2018 г. существовала тенденция существенного уменьшения таких показателей рентабельности как рентабельность реализации продукции, рентабельность собственного капитала, что обозначилось и на более общем показателе рентабельности - рентабельность активов. Такие негативные тенденции связанные в первую очередь со снижением получаемой прибыли и увеличением расходов.

2.2 Исследование мотивации в ООО «СофтТерм»

Организационная структура управленияООО «СофтТерм» является матричной и представлена на рис.2.1.В организации проектами являются лаборатории, каждая из которых работает по обособленному направлению деятельности. Таким образом, организационная структура построена по матричному принципу. При руководстве лабораториями используются принципы проектного управления, в выполнение проекта вовлекаются сотрудники других подразделений, тогда они имеют двойное подчинение - непосредственному и проектному руководителю. Таким образом в таблице представлены закрепления функций управления за сотрудниками ООО «СофтТерм».

Директор

Бухгалтер

Менеджерпоперсоналу

Начальникотделаперсонала

Зам.директорапофинансам

Зам.директорапопроизводству

Руководителилабораторий

Начальникпланово-финансовогоотдела

Главныйбухгалтер

Инспекторыпланово-финансовогоотдела

Сотрудники

цеха

Рисунок 2.1 - Действующая организационная структура ООО «СофтТерм»

Структура имеет три уровня управления. Недостаток структуры в отсутствии связи между проектными и функциональными подразделениями, наличии двойного подчинения, требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, их доля в организации-40%, что выше нормативного показателя (20-30%).

Достоинства структуры в возможности выполнения широкого спектра задач, получения высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов .Все руководители имеют высшее образование, руководители лабораторий и заместитель по научной части имеют научные степени, что говорит о высоком уровне их компетенций по профилю ООО «СофтТерм» .

Таблица 2.2

Закрепление функций управления за сотрудниками ООО «СофтТерм»

Должность	Виды деятельности
Директор	Организация и осуществление юридической, управленческой, научно-производственной деятельности, формирование стратегии развития ООО «СофтТерм», ведение переговоров с другими предприятиями и т.д.
Заместительдиректора пофинансам	Руководство финансовой деятельностью лабораторий предприятия. Разработка финансового плана ООО «СофтТерм», согласование финансовых проектов и планов и т.д.
Заместительдиректорапопроизводству	Обеспечение опытно-конструкторских работ, разработка новых техпроцессов и технологической документации и т.д.
Начальникотделаперсонала	Организация и осуществление деятельности по управлению персоналом ООО «СофтТерм», разработка кадровой политики и стратегии управления кадрами и т.д.
Главныйбухгалтер	Обеспечение ведения учета и отчетности по предприятию, расчет оплаты труда и командировочных листов и т.д.
Руководительлаборатории	Выполнение проектных научно- технических работ и испытаний, разработка технической документации, контроль техпроцессов.

В существующей в ООО «СофтТерм» системе мотивации персонала в основном преобладает материальное стимулирование, которое закреплено в Положении «Об оплате труда и материальном стимулировании работников».

Указанное положение разработаны с учетом законодательных актов РФ, ООО «СофтТерм».

При организации оплаты труда в ООО «СофтТерм» учтены основные традиционно устоявшиеся элементы и принципы оплаты труда.

Для учета использования рабочего времени и расчета заработной платы, используется табель учета рабочего времени - форма Т-12, Утвержденная Постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 N 1.

Указанный табель формируется на турникете регистрации при явке работников на работу и ухода с работы при использовании электронных карт доступа (пропуска) на предприятие. В табеле автоматически регистрируются все случаи опозданий и неявок с последующим представлением объяснений с указанием причины, а также часы сверхурочной работы. Табель формируется каждый календарный месяц в одном экземпляре, подписывается руководителями структурных подразделений и после утверждения

В ООО «СофтТерм» разработано штатное расписание. В нем фиксируются должностные оклады по структурным подразделениям, как для административно-управленческого персонала, так и для служащих и бухгалтеров. В штатном расписании устанавливаются должностные оклады, надбавка к ним, количество сотрудников данной должности, определяется фонд заработной платы структурных подразделений.

Фактическая величина заработной платы каждого работника зависит от ряда факторов:

занимаемой должности;
профессионального уровня;
квалификации;
степени достижения установленных показателей;
фактически отработанного времени.

Система материального стимулирования создает большие возможности для материального стимулирования более квалифицированного труда.

Целесообразно используются только те критерии, показатели и условия, которые непосредственно отражают фактический вклад работника в качество результата работы коллектива. Каждый работник должен знать, за какие достижения или упущения в работе значения в его оплате труда могут увеличиваться или уменьшаться.

В Положении отражена система начисления заработной платы работникам ООО «СофтТерм»:

Оплата труда персонала производится согласно окладам по штатному расписанию.
Размер должностного оклада устанавливается в зависимости от занимаемой должности, сложности и объема обязанностей в рамках диапазона фиксированных выплат.
Оклады являются основой заработной платы сотрудника. Для усиления материальной заинтересованности работников в повышении качества работы и производительности труда разработана система премирования. Премирование осуществляется на основе «Регламента Начисления и выплаты работникам премии по результатам работы за месяц». Это положение действительно для всех подразделений и распространяется на руководителей, специалистов, служащих и бухгалтеров.

Фонд оплаты труда тесно связан с нормированием труда, с количественными показателями за выполнение и перевыполнение которых выплачиваются премии, доплаты.

Выполнение и перевыполнение норм является одним из элементов мотивации труда.

Применяемые в ООО «СофтТерм» формы мотивации труда можно разделить на два вида: материальная и нематериальная мотивация.

Материальная мотивация труда включает следующие основные элементы [6]:

должностной оклад;
премии;
персональную надбавку;
социальные выплаты и пособия;
прочие компенсации;

Оплата труда

Руководитель имеет право устанавливать доплаты и надбавки к должностному окладу:

за совмещение профессий, увеличения объема работ и др.;
доплата за руководство;

Премирование труда

В ООО «СофтТерм» для поощрения работников применяется система премирования.

В систему премирования входят следующие виды премий, поощрений и вознаграждений [7]:

премия за производственные результаты (выполнение и перевыполнение производственных заданий);
единовременное поощрение за выполнение особо важных производственных заданий
премия за улучшение конечных результатов деятельности;
вознаграждение по итогам года.

Персональная надбавка

Персональная надбавка устанавливаются отдельным штатным работникам в твердой денежной сумме (за высокую профессиональную квалификацию, за интенсивность и напряженность труда, за специальный режим работы, за работу с конфиденциальной информацией, и за выполнение срочных и ответственных заданий) в пределах имеющихся финансовых резервов на соответствующий финансовый год.

Социальные выплаты и пособия.

Работникам предоставляются льготы и компенсации, при выполнении работ в условиях труда, отклоняющихся от нормы:

работа в выходной и праздничный день (оплачивается в двойном
размере);
Социальные льготы и гарантии для работников:
выплаты связанные с похоронами родственников.
вознаграждение по итогам работы за год.

Примером нематериальной мотивации является чувство безопасности, вызванное стабильностью предприятия. Также используется повышение квалификации сотрудников.

Исходя из вышесказанного, можно сделать следующие выводы:

Мотивационная система является далеко не идеальной и требует усилий и ресурсов для совершенствования;
Преимущественно используется материальная мотивация;
При отличном уровне организации производства мотивирование персонала не достаточно развито.
При расчете премии по производственным показателям не учитывается индивидуальный вклад сотрудника, т.к. расчет производится исходя из общей наработки коллектива.
Отсутствует нематериальное мотивирование;
Низкий уровень переменной составляющей фонда оплаты труда, что с точки зрения теорий мотивации является отрицательным показателем.

Таблица 2.3

Трудовые ценности работников, 2018 г.

Ценности	Рейтинг в иерархии
Высокаязаработнаяплата	1
Надежность, стабильностьместаработы	2
Отношения с товарищами по работе		3
Возможность реализовать свои способности, навыки, умения		4
Содержание работы (чтобы она была интересная)		5
Отношения с руководителями		6
Работа оставляет время для досуга, личной жизни		7
Возможностьработатьсамостоятельно		8
Перспективыпрофессионального, служебногороста		9
Возможностьпроявлятьинициативу		10
Возможностьприноситьпользуобществу		11
Возможность влиять на работу предприятия		12

. Из таблицы 2.3 видно, что наиболее важными для работников трудовыми ценностями являются уровень заработной платы, надежность, стабильность места работы, а также отношения с товарищами по работе.

Удовлетворенность своим трудом является важным фактором формирования структуры кадров ООО «СофтТерм», так как разделение труда и чувства ответственности и результативность позволит четко разграничить выполняемые ими функции.

Был также проведен опрос на выявление мотивации аудиторию в 50 человек в результате которого был определён тип мотивации персонала в ООО «СофтТерм».

Рисунок 2.2 – Результаты опроса на выявление типа мотивации аудиторию в 50 человек персонала в ООО «СофтТерм»

Из рис. 2.2 видно, что среди персонала в ООО «СофтТерм» преобладает профессиональная и хозяйственная мотивация.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации.

Поставленная цель была нами достигнута. Для этого было решено несколько значительных задач.

Первой задачей было раскрыть сущность понятия мотивации и стимулирования эффективности труда. Проведя анализ, можно сказать:

Мотивирование – это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством пробуждения в нем определенных мотивов.

Стимулирование отличается от мотивирования тем, что выступает средством, с помощью которого можно осуществлять мотивирование.

Производственно-торговая фирма ООО СофтТерм» имеет профиль деятельности - системы отопления и водоснабжения.

Материальная мотивация труда включает следующие основные элементы:

должностной оклад;
премии;
персональную надбавку;
социальные выплаты и пособия;
прочие компенсации;

Оплата труда

Руководитель имеет право устанавливать доплаты и надбавки к должностному окладу:

за совмещение профессий, увеличения объема работ и др.;
доплата за руководство;

Премирование труда

В ООО «СофтТерм» для поощрения работников применяется система премирования.

В систему премирования входят следующие виды премий, поощрений и вознаграждений:

премия за производственные результаты (выполнение и перевыполнение производственных заданий);
единовременное поощрение за выполнение особо важных производственных заданий
премия за улучшение конечных результатов деятельности;
вознаграждение по итогам года.

Персональная надбавка

В ООО «СофтТерм» также проводилось анкетирование работников предприятия, в результате которого были получены следующие данные, отражающие ценностные характеристики мотивации работников. Наиболее важными для работников трудовыми ценностями являются уровень заработной платы, надежность, стабильность места работы, а также отношения с товарищами по работе. Удовлетворенность своим трудом является важным фактором формирования структуры кадров ООО «СофтТерм», так как разделение труда и чувства ответственности и результативность позволит четко разграничить выполняемые ими функции.

Был также проведен опрос на выявление мотивации аудиторию в 50 человек в результате которого был определён тип мотивации персонала в ООО «СофтТерм». Среди персонала в ООО «СофтТерм» преобладает профессиональная и хозяйственная мотивация.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е. Алехина // Управление персоналом. – 2016. – № 1. – С. 50-52.
Иванова С. Оценка компетенций методом интервью: универсальное руководство. – М: Альпина Паблишер, 2018. – 155 с.
Интернет-ресурсы: www.hr-pjrtal.ru
Панов М. М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. — М.: Инфра-М, 2017. — 255 с.
Хорват, П. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием. / Хорват Петер - http:// strategicmanagement.ru/balanced_system.html.
Формы мотивации. URL: http://hr-portal.ru/article/premiya-za-vernost-sistema-motivacii-bankovskogo-personala-kak-element-vnutrennego
Мотивация персонала. URL: http://www.elitarium.ru/2004/06/03/motivacija_personala_v_rossii.html
Неденежная мотивация. URL: http://www.elitarium.ru/2018/09/11/nedenezhnye_formy_pooshhrenija.html
Премия за верность. URL: http://hr-portal.ru/article/premiya-za-vernost-sistema-motivacii-bankovskogo-personala-kak-element-vnutrennego
Нематериальная мотивация. URL: http://www.oratorica.ru/news/articles/nematerialnaya_motivaciya
Мухаметлатыпов Р. Ф. Мотивация труда банковских работников [Текст] / Р. Ф. Мухаметлатыпов, А. С. Афонина // Молодой ученый. — 2018. — №5. — С. 355-356. URL: http://www.moluch.ru/archive/52/6878/ (дата обращения 21.07.2019)
Кирилюк К. В. Нематериальная мотивация труда банковского персонала// Научно-методический журнал «Проблемы и перспективы управления экономикой в организации». – 2015. – №10 (спец. выпуск). URL:http://perspectives.utmn.ru/2015_10s/3.12.htm (дата обращения 21.07.2019)