Исследование управления кадрами в государственном учреждении

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной темы курсовой работы обусловлена тем, что управление людьми имеет важное значение для всех организаций. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Человек становится важнейшим элементом производственного процесса на предприятии.

Успешное решение кадровых задач во многом зависит от того, насколько хорошо организована работа с резервом на выдвижение. Хорошо поставленная работа с кадровым резервом предопределяет успех руководства организацией, позволяет обеспечить преемственность руководства, отобрать кандидатов и подготовить их к эффективному труду на вышестоящих должностях.

Целью курсовой работы является исследование управления кадрами в государственном учреждении.

Для реализации поставленной цели выпускной квалификационной работы необходимо решить ряд следующих задач:

• изучить сущность и возможности оценки кадрового потенциала государственной службы;
• выявить современные технологии развития кадрового потенциала государственной службы РФ;
• дать общую характеристику ФГКУ «БПСО МЧС России»;
• выполнить диагностику кадрового потенциала ФГКУ «БПСО МЧС России»;
• разработать основные направления развития кадрового потенциала ФГКУ «БПСО МЧС России»;
• рассчитать экономическую эффективность предложенных мероприятий.

Объектом исследования выступает процесс работы кадровой службы федерального государственного казенного учреждения «Байкальский поисково-спасательный отряд МЧС России».

Выбор объекта исследования обусловлен тем, что в настоящее время важен вопрос кадрового обеспечения проходящих реформ. Эффективность деятельности МЧС России, обеспечивающей надёжную защиту личности, общества и государства от чрезвычайных ситуаций во многом зависит от человеческого фактора, поэтому проблема создания стройной системы оценки, подбора, подготовки и переподготовки руководящих кадров в системе МЧС России не может не иметь практической значимости.

Происходящие  преобразования в МЧС России подталкивают к поиску новых кадровых технологий, в условиях реорганизации системы меняются профессиональные требования, предъявляемые к управленческому составу подразделений.

Предмет исследование составили направления обеспечения эффективности кадрового потенциала.

Теоретическую основу исследования составили труды А. Авилова, А.И. Рофе, А.Л. Жукова, Г.Ф. Красноженовой, П.В.Симонина, В.П. Пугачева, А.С. Бижиева и др.

Методологическую базу работы составили принципы научности, объективности и непосредственного анализа правовых источников. Во исполнение поставленных исследовательских задач были использованы такие методы научного познания как сравнительно-правовой метод; метод структурного анализа; формально-юридический и библиографический методы.

Структурно исследование состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы и приложений.

1. Современные подходы к подготовке и управлению развитием кадрового потенциала в органах государственной власти

1.1. Сущность и возможности оценки кадрового потенциала государственной службы

Современная экономическая ситуация предъявляет организациям достаточно жесткие требования как в отношении показателей, так и в отношении кадрового состава. Объективные социально-экономические процессы вынуждают организации ориентироваться на инновационное развитие, и особую роль в этом играет кадровый потенциал, грамотное управление которым может расширить возможности организации, вывести ее на новый конкурентный уровень, обеспечить устойчивое развитие.

Под термином «кадровый потенциал» подразумевается совокупность способностей и возможностей кадров обеспечить эффективное функционирование организации [6, с. 54]. В перечень способностей и возможностей обычно включают: профессиональные знания работников, умения и навыки, компетентность, профессиональную мобильность, инновационность, профориентированность и т. п. [3, с. 77]

Под управлением кадровым потенциалом понимается приведение в соответствие способностей работников и целей, условий развития организации [13, с. 7]. Необходимость управления кадровым потенциалом определяется, в первую очередь, тем, что возможности и способности работников могут быть как задействованы, так и не задействованы в трудовой деятельности; являются гибкими образованиями, обладающими способностью развиваться и изменяться.

Система управления кадровым потенциалом (как традиционная, так и инновационная) должна быть ориентирована на выполнение следующих важнейших задач:

Во-первых, обеспечение соответствия количественных и качественных характеристик кадров целям организации [8, с. 91].

Во-вторых, это объединение работников не только на организационном уровне, но и на уровне общих целей, ценностей и традиций, что означает формирование лояльной, высокомотивированной команды профессионалов, объединенных общими целями и корпоративной культурой [8, с. 92].

Ряд авторов считает, что управление кадровым потенциалом включает такие функции, как планирование, отбор, перемещение персонала, оценка, определение размера заработной платы, разработка системы поощрений, адаптация, обучение, продвижение, увольнение [5,7, 12].

Также позиции авторов сходятся в том, что касается выделения основных направлений кадровой политики по управлению кадровым потенциалом:

• обеспечение предприятия человеческими ресурсами (планирование потребности, поиск, набор и отбор персонала);
• использование персонала (управление карьерой, кадровым резервом);
• управление знаниями и организация системы профессионального обучения сотрудников организации [21].

Для того чтобы наглядно представить себе роль кадрового потенциала в развитии кадровой политики органов государственной власти и местного самоуправления, нужно определить его место во внешней и внутренней среде.

Кадровый потенциал во внешней среде представляет собой совокупность людей, которые могут попасть на государственную и муниципальную службу благодаря либо своему образованию, либо своим навыкам [10, с. 109]. То есть кадровый потенциал органов государственной власти и местного самоуправления, с одной стороны, складывается из выпускников вузов, имеющих соответствующую квалификацию, специалистов других организаций либо специалистов, находящихся временно без работы, но имеющих достаточный опыт и навыки для осуществления специализированной деятельности в конкретном органе власти.

Система формирования кадрового потенциала во внутренней среде немногим отличается от системы формирования во внешней среде. Кадры в органах государственной власти и местного самоуправления — это трудовые ресурсы, которые обладают профессиональными способностями и навыками для достижения целей конкретного органа, а также обладают определенными внутренними ресурсами для участия в деятельности данного органа на более высоком статусном уровне (кадровый потенциал) [10, с. 110].

Кадровый потенциал является источником определенного резерва кадров, т. е. специально сформированных на основе установленных критериев групп перспективных работников, обладающих необходимыми для выдвижения профессиональными, деловыми, личностными и моральными качествами, положительно проявивших себя на занимаемых должностях, прошедших необходимую подготовку, переподготовку, повышение квалификации и стажировку, необходимые для замещения определенных должностей государственной и муниципальной службы [7, с. 112-113].

В то же время, несмотря на то, что в государственных органах кадровый резерв формируется, при новых назначениях зачастую его наличие во внимание не принимается. Необходимо менять подходы к формированию и подготовке кадрового резерва, искать механизмы пополнения состава кадрового резерва за счет специалистов, работающих в коммерческих структурах, выпускников Президентских программ подготовки управленческих кадров, осуществлять обучение граждан, включенных в кадровый резерв, с применением научных подходов и современных кадровых технологий. При правильной и умелой постановке задачи формирование кадрового резерва создаёт конкурентную среду среди специалистов, стабилизирует государственное и муниципальное управление, позволяет планово управлять структурной перестройкой управленческого аппарата, обеспечивать его молодыми, образованными работниками.

Исследования показали, что наиболее эффективным методом управления кадровым потенциалом является его оценка по параметрам, характеризующим профессиональную успешность работника [19, с. 61-64]. Оценка применима в таких областях как: отбор и расстановка персонала, планирование и сопровождение деятельности специалистов, подготовка и повышение квалификации работников, формирование, подготовка резерва для выдвижения на руководящую должность, совершенствование системы льгот, условий труда и т. д.

Программа управления кадровым потенциалом не столько способствует продвижению персонала, сколько его развитию, повышению результативности мероприятий по повышению квалификации [22].

Развитие кадрового потенциала государственной и муниципальной службы, отвечающего потребностям и масштабам конкретных перемен общества, является важнейшей структурной составляющей механизма реализации стратегии социально-экономического развития России. Государство связано с обществом и поэтому практически все его граждане в той или иной мере сопричастны управлению. В обществе готовится и из общества пополняется персонал государственного управления и местного самоуправления. И каков человеческий потенциал общества, таков во многом и персонал органов государственной власти и местного самоуправления.

Однако, в науке и управленческой практике еще не выработаны достаточно обоснованные критерии комплексной оценки уровня кадровой политики, отсутствует концептуальная основа современных кадровых технологий профессионального развития и усвоения государственными и муниципальными служащими профессиональных и этических ценностей, норм и правил кадровой культуры.

1.2. Современные технологии развития кадрового потенциала государственной службы РФ

Проводимая в стране административная реформа, направленная на существенное повышение управляемости всеми сторонами государственной и общественной жизни, невозможна без эффективного кадрового обеспечения всех уровней формируемой в стране вертикали власти. Особую актуальность приобрела сегодня проблема формирования и развития кадрового потенциала государственной службы [15, с. 23].

В промышленно развитых странах профессионально подготовленная личность, ее кадровый потенциал рассматриваются как национальная ценность. Особая значимость такой личности в условиях современной России проявляется в сфере государственной службы. В этой связи особую актуальность приобретает углубленное и всестороннее научное осмысление вопросов разработки и реализации государственной кадровой политики в системе государственной службы Российской Федерации. Приоритетным направлением является изучение востребованности кадрового потенциала государственной службы как ведущего принципа реализации государственной кадровой политики. Это обусловлено, в первую очередь, тем, что формирование механизмов обеспечения реализации востребованности кадрового потенциала государственной гражданской службы выступает фактором оптимизации государственной гражданской службы и ее кадрового обеспечения [16, с. 36].

Понятие «кадровый потенциал» отражает ресурсный аспект социально-экономического развития. Кадровый потенциал можно определить как совокупность способностей всех занятых людей.

Кадровый потенциал заложен в тех функциях, которые он исполняет как профессионал и в силу своих способностей, знаний опыта может обеспечить эффективное функционирование производства [17, с. 79].

Важным условием успешного решения стоящих перед обществом задач и укрепления российской государственности выступает совершенствование системы управления, государственной службы. Именно органы власти и управления, персонал государственной службы могут непосредственным образом воздействовать на развитие происходящих в стране реформ, обеспечивать реализацию решений, направленных на модернизацию жизни российского общества.

От качества человеческого ресурса и других объективных факторов, зависит не только состояние управленческой системы государства, но и результативность функционирования госаппарата страны, что, в конечном итоге, определяет эффективность функционирования всех секторов экономики и социальной сферы, поскольку современная экономика в развитых странах не является чисто рыночной, а имеет, наряду с рыночной психологией и идеологией, административно-исполнительные регулятивы.

Без постоянного обновления кадровой политики, освобождения кадровой работы от искажений трудно рассчитывать на успех реформирования общества и экономики. Оздоровление кадрового корпуса государственного и муниципального управления возможно только при активном участии широкой общественности, а не только отдельных органов (правоохранительных) и высших должностных лиц на федеральном, региональном или местном уровнях [5, с. 119-120].

Современным гражданским обществом к государственной службе предъявляются значительно возросшие требования. Однако оценка профессиональной служебной деятельности государственных служащих еще слабо связана с тем, насколько качественно оказываются в государственном органе государственные услуги гражданам и организациям. В субъектах Российской Федерации формируются новые системы территориального управления, которые в наибольшей мере должны быть ориентированы на реальный и устойчивый рост уровня жизни населения [15, с. 24].

Механизмы в работе с кадрами должны по максимуму содействовать формированию управленческих кадров нового типа – без этого они не могут быть признаны политически и социально достаточными. Развитие персонала начинает играть все более важную роль в достижении государственной службой своих стратегических целей, по мере того как изменяются деятельность и структура организации, требуются постоянные изменения в моделях поведения персонала [4, с. 209-210].

В интересах, как организации, так и персонала должны предприниматься последовательные усилия, противодействующие «моральному и физическому износу» рабочей силы - ее устареванию [16, с. 38].

При этом определение эффективности труда государственных и муниципальных служащих является на сегодняшний день одной из самых трудных и не решенных до конца проблем. Сложность определения эффективности труда государственных и муниципальных служащих обусловлена рядом объективных причин: спецификой труда, методологической непроработанностью количественного и качественного измерения результатов и затрат управленческого труда и, прежде всего, отсутствием единого подхода к определению его эффективности в научной экономической литературе. Отсутствие единого подхода к определению эффективности труда объясняется тем, что отдельные экономисты отождествляют эффективность труда с его производительностью, результативностью, эффективностью хозяйственной деятельности и другими косвенными показателями.

Управление развитием кадрового потенциала государственной и муниципальной службы должно эффективно осуществляться на базе комплексной оценки каждого представителя конкретного органа власти, включающей в себя оценки: уровня профессионального образования, уровня знаний и навыков, стаж в занимаемой должности, динамику карьерного роста, деловые, личностные, физические, психологические, нравственные, человеческие и другие качества всего кадрового состава.

Таким образом, подводя итог первой главы исследования можно сказать, что процессы кадровой работы в системе государственного управления должны строиться на основе комплексности, целостности и системности управляющего воздействия. Выработка прогрессивной, перспективной системы, своего рода модели системной организации кадровой работы и управления ею, является задачей первостепенной важности. Требуется создать механизм управления формированием кадрового потенциала системы социального управления на долговременной основе.

2. Анализ кадрового потенциала ФГКУ «БПСО МЧС РОССИИ»

2.1. Общая характеристика ФГКУ «БПСО МЧС России»

Федеральное государственное казенное учреждение «Байкальский поисково-спасательный отряд МЧС России» является подведомственным учреждением Сибирского регионального центра по делам ГО ЧС и ЛПСБ.

БПСО создан 01.01.2002 г. на основании приказов Министра МЧС России № 375 от 30.08.01 г. «О создании Байкальского регионального поисково-спасательного отряда МЧС России» и № 505 от 21.11.01 г. «О внесении изменений в приказ МЧС России № 375 от 30.08.01 г.» за счет ликвидированных Иркутской поисково-спасательной службы и Бурятской республиканской поисково-спасательной службы.

В соответствии с актом аттестации № 6 от 15.07.2010 г. РАК-700 ФГКУ «Байкальский поисково-спасательный отряд МЧС России» аттестован на проведение поисково-спасательных работ и аварийно-спасательный работ при тушении пожаров.

Основателем и первым руководителем Иркутской КСС, а затем Забайкальской региональной поисково-спасательной службы, созданной 28 июля 1992 г., был Валерий Фёдорович Красник. Зоной ответственности ЗРПСС были территории в пределах Республик Саха-Якутия и Бурятия, Иркутской и Читинской областей.

1 июля 1997 г. ЗРПСС была реорганизована в Иркутскую областную ПСС и вошла в состав Сибирского РЦ.

1 января 2002 года на основании приказа Министра МЧС России № 375 от 30.08.01 г. был создан Байкальский поисково-спасательный отряд МЧС России.

30 июня 2004 года на базе Байкальского ПСО был создан Центр подготовки спасателей. С 2014 года центр подготовки спасателей Байкальского ПСО носит им. А.И. Степанова.

На Байкальский поисково-спасательный отряд возложены обязанности по организации безопасности населения и реагированию на чрезвычайные ситуации техногенного и природного характера на акватории озер Байкал, Арахлей и прилегающим к ним территориям.

На рисунке 1 приложения 1 предоставлена организационно-штатная структура федерального государственного казенного учреждения «Байкальский поисково-спасательный отряд МЧС России».

В структуру отряда входят: управление, поисково-спасательная служба, центр подготовки спасателей, службы материально-технического и инженерно-технического обеспечения.

Основная база отряда, находится в поселке Никола, расположенном у истока р. Ангары. Она была построена в течение 2002-2006 гг [20].

На территории базы располагаются: административный корпус, гаражные боксы, мастерская по ремонту спасательного снаряжения, вертолетная площадка, здание центра подготовки спасателей и многофункциональный спортивный комплекс. Развитая материально-техническая база и профессиональные навыки личного состава позволяют с большой эффективностью выполнять поставленные перед отрядом задачи.

Отряд оснащен современными образцами спасательной техники. При поиске и спасении людей на водных объектах применяются маломерные суда, два скоростных многофункциональных поисково-спасательных катера проекта 12150 «Мангуст», суда на воздушной подушке. Всего на оснащении отряда находится 31 плавсредство.

Для доставки спасателей и спасательного снаряжения к месту ЧС — имеется парк специальной автотехники, который насчитывает 63 единицы: аварийно — спасательные машины различного класса, гусеничные и колесные вездеходы грузовые, легковые автомобили и автобусы. В труднодо ступные районы помогает добраться вертолет «Ми- 8», который базируется в аэропорту г. Иркутска.

Основными задачами БПСО являются:

• разведка зоны чрезвычайной ситуации (состояние объекта, территории, маршрутов, выдвижение сил и средств, определение границ зоны чрезвычайной ситуации (ЧС);
• поисково-спасательные работы и эвакуация пострадавших, материальных ценностей из зоны чрезвычайной ситуации;
• разведка района возникновения чрезвычайной ситуации, эвакуации судов и плавсредств, терпящих бедствие на акватории, проведение водолазных и подводно-технических работ, спасение людей, попавших в экстремальные ситуации при осуществлении хозяйственной деятельности на акватории;
• проведение поисково-спасательных и других  неотложных работ по ликвидации ЧС техногенного и природного характера в прибрежной зоне и на акватории озера Байкал, а также на Иркутском  водохранилище;
• предупредительные и аварийно-спасательные работы в зонах схода снежных лавин и селей, а также работы по предупредительному спуску снежных лавин в зоне чрезвычайной ситуации;
• ликвидация ледовых заторов;
• ликвидация чрезвычайных ситуаций на автомобильном транспорте;
• газоспасательные работы (комплекс аварийно-спасательных работ по оказанию помощи пострадавшим при взрывах, пожарах, загазованности) в зоне чрезвычайной ситуации;
• проведение профилактических мероприятий в местах массового отдыха населения;
• контроль безопасности при проведении культурно-массовых мероприятий;
• патрулирование мест массового отдыха населения, дежурство в зонах отдыха, профилактические рейды в районах необорудованных пляжей.

Специалистами БПСО активно применяется информационно-навигационная система «Луч-Байкал», которая обеспечивает связью подразделения МЧС России при проведении поисково-спасательных работ в зоне чрезвычайных ситуаций, а также для определения местоположения подвижных объектов этих подразделений.

На базе Байкальского поисково-спасательного отряда осуществляется круглогодичная профессиональная подготовка спасателей МЧС России.

Подготовка спасателей проходит по 6 направлениям:

• первоначальное обучение на базе БПСО;
• освоение дополнительных специальностей;
• учебно-тренировочные сборы по различным дисциплинам;
• ежедневные тренировки по физической подготовке;
• периодические тренировки по методикам ведения различных поисково-спасательных работ в разных условиях;
• повышение классной квалификации [20].

За время работы Центра в нем прошли подготовку и переподготовку 52 сотрудника БПСО, там же прошло 21 учебно-тренировочное мероприятие, в которых приняли участие 131 человек.

За последние два года специалистами БПСО было проведено более 300 профилактических мероприятий по пропаганде культуры безопасности жизнедеятельности среди населения, а также обеспечению безопасности на водных объектах.

На базе БПСО действует многофункциональный спортивный комплекс, который включает в себя водолазный учебно-тренировочный комплекс, зону моделирования и отработки чрезвычайных ситуаций техногенного и природного характера, волейбольную и баскетбольную площадки, плавательный бассейн, различные тренажеры, а также поле для мини-футбола.

2.2. Анализ кадрового потенциала ФГКУ «БПСО МЧС России»

Анализ численности и структуры персонала в ФГКУ «БПСО МЧС России» произведен на основании штатного расписания, отчетных документов Управления кадровой, воспитательной работы, профессиональной подготовки и психологического обеспечения. По данным управления кадровой, воспитательной работы, профессиональной подготовки и психологического обеспечения по состоянию на 1 января 2015 года: штатная численность личного состава ФГКУ «БПСО МЧС России» составляет: 331 ед. (таблица 1 приложения 2).

Из данных таблицы следует, что исследуемый период произошло увеличение численности сотрудников ФГКУ «БПСО МЧС России» на 18,2%. Однако, данная динамика по увеличению численности в разрезе руководителей и специалистов отразилась неоднозначно. Число руководителей сократилось на 2,04% по сравнению с базовым периодом. Изменение численности происходило и в течение исследуемого периода. Это связано с тем, что в данный период трижды происходило изменение организационной структуры ФГКУ «БПСО МЧС России». При этом неоднозначна и динамика численности специалистов. За весь период произошло увеличение на 27,6% по сравнению с базовым. В течение периода на численность специалистов оказали влияние такие факторы: изменение организационной структуры, низкий уровень оплаты труда.

Структура работников по полу представлена в таблице 2 приложения 2. Из представленной динамики следует, что за исследуемый период половая структура сотрудников существенно не изменилась. Колебание составляет 0,55%. В кадровом составе ФГКУ «БПСО МЧС России» превалирует персонал мужского пола – 86%, а персонал женского пола составляет 14%. Такая структура обусловлена спецификой работы в ФГКУ «БПСО МЧС России» и уровнем оплаты труда.

Рассмотрим структуру кадрового состава по возрастному признаку (рисунок 2 приложения 3). Данные рисунка 2 показывают, что молодые специалисты составляют всего 24%, специалисты среднего возраста – 43%, и специалисты предпенсионного и пенсионного возраста составляют – 33%. Это говорит о том, что возрастной состав сотрудников не достаточной удовлетворительный поскольку молодых специалистов недостаточно, для того чтобы заменить уходящих сотрудников на пенсию. Это создает определенные сложности в управлении, т.к. отсутствует преемственность в кадрах и низка доля открытости к нововведениям и инновациям, а сама система управления тяготеет к консервативному типу управления.

Следующая ступень анализа это оценка структуры кадрового состава по стажу работы, которая представлена на рисунке 3 приложения 3.

Из рисунка 3, видно, что превалирует персонал, работающий в ФГКУ «БПСО МЧС России» не более 5 лет – 55%. С одной стороны, это положительный момент - свежие силы и идеи. Однако, большая часть реформ в управлении начата более 5-7 лет назад. Поэтому персонал втягивался в процесс обрывками, от одного законодательного акта до другого, не всегда представляя сущность и первопричины реформы и в чем ее насущная необходимость. Персонал, который обладает всей полнотой информации, составляет 45%, из них 29% это кадры предпенсионного и пенсионного возраста. При этом работоспособный и информированный персонал составляет всего 16%. Такая ситуация достаточно негативно может сказаться на эффективности работы ФГКУ «БПСО МЧС России», поскольку опытным сотрудникам необходимо не только выполнять свою работу и постоянно совершенствоваться, но и обучать и делиться опыт с неопытными сотрудниками, сокращая, либо обеденные перерывы, либо сокращая время на выполнение свои непосредственных обязанностей.

Состав и структура кадров постоянно меняется в соответствии с изменением организации производства и управления.

Характерно, что кадры – наиболее подвижная часть производительных сил. Несомненно, движение кадров в организации представляет собой не хаотичное перемещение персонала из одного структурного подразделения в другое, а напротив, носит четко упорядоченный и закономерный характер.

Рассмотрим движение персонала представленные в таблице 3 приложения 4. На основании представленных данных представленных в таблице 3 можно рассчитать следующие показатели:

Вначале рассчитаем коэффициент общего оборота.

(1)

Чп – численность принятых работников за год.

Чу – численность уволенных работников за год.

Чс – среднесписочная численность работников.

за 2013 г.: К_оо=(75+15)/254*100=35,4%.

за 2014 г.: К_оо=(12+20)/329*100=9,7%.

за 2015 г.: К_оо=(25+5)/321*100=9,3%.

Рассчитаем коэффициент оборота по приему.

(2)

за 2013 г.: К_оп=75/254*100=33,2%.

за 2014 г.: К_оп=12/329*100=3,6%.

за 2015 г.: К_оп=25/321*100=7,8%

Рассчитаем коэффициент оборота по увольнению:

(3)

за 2013 г.: К_оу=15/254*100=5,9%.

за 2014 г.: К_оу=20/329*100=6,07%.

за 2015 г.: К_оу=5/321*100=1,5%

Рассчитаем коэффициент текучести кадров:

(4)

за 2013 г.: К_т=15/254*100=5,9%

за 2014 г.: К_т=20/329*100=6,07%.

за 2015 г.: К_т=5/321*100=1,5%

Результаты вычислений сведены в таблицу 4 приложения 4.

Из представленной таблицы видно, что коэффициент оборота кадров показывает, какая доля кадров обновляется в течение года. В ФГКУ «БПСО МЧС России» в 2013 году эта доля составила – 35,4%, в 2014 году –9,7%, в 2015 году –9,3%. Это показывает нам то, что работники за последние два года мало менялись и поэтому качество обслуживания было более высокого уровня.

Коэффициент оборота по приему определяет, какая доля рабочих прибыла в организацию. В 2013 году прибыло около 33,2% сотрудников, в – 2014 году примерно 3,6%, в 2015 году - 7,8%. Это говорит о том, что организация увеличивало количество работников.

Коэффициент оборота по увольнению показывает, какая доля сотрудников перестала работать в организации по той или иной причине. В первый год уволилось около 5,9% сотрудников, во второй год 6,07%, а в третий – 1,5%. Это говорит о том, что многих сотрудников не устраивают условия труда, следовательно, необходимо провести политику по улучшению условий труда.

Коэффициент текучести кадров выражает, какая доля кадров находиться в движении. В 2013 году в движении находилось около 5,9% персонала, а в 2014 году–6,07%, а в 2015 году намного меньше – 1,5%.

Первоначальная и профессиональная подготовка спасателей БПСО осуществляется согласно программе подготовки спасателей МЧС России от 1999 г. и плана подготовки спасателей на год.

За отчётный период первоначальная и профессиональная подготовка спасателей ФГКУ БПСО МЧС России осуществлялась:

• на базе Центра подготовки спасателей БПСО (п. Никола);
• на базе Учебно-спасательного центра «Вытегра» (Вологодская область, Вытегорский район, п. Устье);
• на базе спортивной подготовки и реабилитации спасателей «Ергаки» (Красноярский край, Ермаковский район);
• на базе 40 РЦПС 179 СЦ (Московская область, г. Ногинск);
• на базе Центра подготовки спасателей Дальневосточного регионального поисково-спасательного отряда МЧС России (г. Хабаровск);
• на базе Северо-Западного государственного медицинского университета им. И.И. Мечникова (г. Санкт-Петербург);
• на базе Центра подготовки спасателей ЮРПСО МЧС России (г. Сочи).

По программе «Первоначальная подготовка спасателей МЧС России» обучено 14 спасателей, 17 сотрудников отряда (АППГ – 4 спасателя, 4 сотрудника отряда, увеличение на 290%) [20].

По программе «Профессиональная подготовка спасателей МЧС России» обучено 6 человек (АППГ – 9 человек, уменьшение на 33%) (рис.4 приложения 5), в том числе:

• спасателей 3 класса – 1 человек (АППГ – 2 человека, уменьшение на на 50%);
• спасателей 2 класса – 1 человек (АППГ – 4 человека, уменьшение на 75%);
• спасателей 1 класса – 2 человека (АППГ – 5 человек, уменьшение на 60%);
• спасателей МК (семинар, подтверждение квалификации) – 2 спасателя (АППГ – 1 спасатель, 2 сотрудника отряда, уменьшение на 33%).

По программе «Подготовка водолазов» было обучено 3 спасателя, сотрудников отряда – нет (АППГ – 5 спасателей, сотрудников отряда – нет, уменьшение на 40%) (рис.5 приложения 5), в том числе:

• водолазов 4 разряда – 3 спасателя, сотрудников отряда – нет (АППГ – 3 спасателя, сотрудников отряда – нет, без изменений);
• водолазов 6 разряда – нет (АППГ – 2 спасателя, уменьшение на 100%);
• водолазов 7 разряда – нет (АППГ – нет, без изменений).

По программе «Промышленный альпинизм» и др. было обучено – 13 спасателей, 5 сотрудников отряда (АППГ – 14 спасателей, 4 сотрудника отряда, без изменений) (рис.6 приложения 6), в т.ч.:

• по программе «Промышленный альпинизм» – 2 спасателя, 2 сотрудника отряда (АППГ – 5 спасателей, сотрудников отряда – 2 человека, уменьшение на 43 %);
• по программе «Горная подготовка» – 2 спасателя (АППГ – 2 спасателя, без изменений);
• по программе «Горнолыжная подготовка» – 4 спасателя, 1 сотрудник отряда (АППГ – 2 спасателя, сотрудников отряда – нет, увеличение на 150%);
• по программе «Подготовка водитель м/с» – 2 спасателя, 2 сотрудника отряда (АППГ – 4 спасателя, 2 сотрудника отряда, уменьшение на 33%);
• по программе «Спелеологическая подготовка» – 3 спасателя, сотрудников отряда – нет, (АППГ – 1 спасатель, сотрудников отряда – нет, увеличение на 200%).

Для получения рабочих специальностей, навыков и допуска к работам, необходимых спасателям, обучение проводилось:

• в учреждениях, имеющих лицензию на обучение;
• в отрядных и региональных УТС, УМС, УТЗ;
• в составе дежурных смен.

Укомплектованность Байкальского поисково-спасательного отряда МЧС России по состоянию на 01 января 2016 года - 331 шт.ед. (АППГ 315 шт.ед., уменьшение на 25 шт. ед.

В 2015 году общая укомплектованность кадров по состоянию на 01.01.2016 г. составила 89 % (АППГ – 98 %, уменьшение на 9 %) (рис.7 приложения 6).

Укомплектованность должностей гражданского персонала стабильна и, как правило, варьируется в пределах 1-4 процентов.

Общая численность отряда позволяет решать задачи по предназначению.

• количество происшествий и преступлений - 0;
• количество грубых дисциплинарных проступков за 2015 год – 0; в 2014г. за АППГ - 0.
• сведения о количестве сотрудников, допустивших нарушения трудовой дисциплины за 2015 год – 3 (за АППГ – 3, без изменений) (рисунок 8 приложения 6) [20].

Проверка по факту невыхода на работу, в ходе служебной проверки было выявлено, что работнику не продлили договор аренды жилья, в связи с этим он был вынужден переехать в другую местность, заключение: увольнение по собственному желанию. Проверка по факту нахождения на рабочем месте в нетрезвом состоянии, в ходе проверки было выяснено, что работник находился в состоянии похмелья - объявлено замечание, лишение премини на 20%. Проведена служебная проверка по факту ненадлежащего исполнения служебных обязанностей, объявлено замечание, снижение надбавки за особые условия на 10%. Проведена проверка по факту невыполнения распоряжений начальника отдела – объявлено замечание, снижение надбавки за особые условия 50%.

Анализ допущенных случаев нарушения за 2015 год: грубых дисциплинарных проступков не выявлено, устранено нарушение правил внутреннего трудового распорядка, проведены разъяснительные беседы с работниками.

3. Совершенствование работы с кадрами в ФГКУ «БПСО МЧС РОССИИ»

3.1. Проблемы и направления повышения кадрового потенциала ФГКУ «БПСО МЧС России»

Проведение анализа кадровой работы в организации  и выводы, сделанные по результатам  этого анализа, выявили ряд недоработок, а также недостаточное внимание по отношению к некоторым вопросам. Поэтому целесообразно дать несколько рекомендаций для более эффективной деятельности работы с кадровым составом, а именно его усовершенствованию. Важнейшими нерешенными проблемами являются:

• отсутствие методов и технологий, позволяющих объективно оценивать возможности, перспективность работников, в условиях структурной и функциональной неопределенности системы государственного управления;
• необходимо снизить текучесть  кадров;
• не действует механизм (материальный и моральный), позволяющий привлекать в систему государственного управления конкурентоспособных работников;
• не проработана схема реализации  карьерных устремлений молодых  и новых сотрудников;
• необходимо развитие информатизации  управления персоналом [21].

Прежде  всего, нужно определить систему  мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей  силы, совершенствования процедуры  увольнения, преодоление излишнего  уровня текучести.

Для этого меры можно разделить на три основные группы:

• технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством);
• организационные (совершенствование  процедур приема и увольнения  работников, системы профессионального  продвижения работников);
• социально-психологические (совершенствование  стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения).

Для снижения текучести кадров необходимо улучшить условия труда.

Важно усовершенствовать кадровую политику, в соответствии с современной обстановкой. Рассмотреть и улучшить, а при необходимости разработать программы обучения, планирования карьеры и повышения квалификации руководящих кадров.

Уделять особое внимание качеству управления. Руководители должны совершенствоваться в искусстве управления людьми и проходить необходимое обучение.

Необходимо упрощение процесса адаптации, путем  составления мероприятий, которые обеспечат быстрое вхождение  нового сотрудника в коллектив.

Работа  с кадровой документацией является достаточно трудоемкой и занимает много  времени. Для облегчения работы необходимо ввести новые технологии, программные обеспечения. Удачным вариантом является программа «Отдел кадров плюс 2015» 2015 года создания.

Возможности программы:

• автоматическое составление кадровых  документов
• автоматическое составление штатного  расписания;
• автоматическое составление формы  Т-2 и хранение её в электронном  виде в базе данных;
• автоматическое составление журнала приказов и ведение электронного архива приказов в формате Excel;
• расчёт среднесписочной численности сотрудников за любой период;
• формирование произвольных отчётов  на основе информации базы  данных (пользователь сам выбирает  поля базы данных, которые необходимы ему для отображения в отчёте) с возможностью экспорта в формат Word и Excel;
• напоминание об окончании испытательного  срока у сотрудников;
• экспорт анкетных данных в  формат Пенсионного Фонда на  дискету (анкетные данные экспортируются из базы по сотрудникам, таким образом, нет необходимости заново набирать эти данные) и распечатка всех сопутствующих документов;
• хранение в базе личных данных о каждом сотруднике;
• формирование стандартных отчётов (список сотрудников, список сотрудников по отделам, список вакантных мест, список детей сотрудников,  список военнообязанных, список  уволенных, список женщин, список  мужчин);
• расчёт общего, непрерывного стажа,  а также стажа работы на  данном предприятии;
• учёт командировок, отпусков и  поощрений;
• ведение статистики по предприятию  (количество сотрудников, количество вакантных мест, средний оклад,  средний возраст);
• хранение в архиве базы данных  информации об уволенных сотрудниках;
• формирование отчёта по движению  численности сотрудников за любой период [15, с. 27-28].

Установление  и устранение причин увольнения и  средств закрепления кадров является необходимым, но в какой-то степени  негативным подходом. Государственному учреждению следует рассмотреть свои сильные стороны, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников. Необходимо усовершенствовать собеседование при найме. При приеме кандидатов со стороны и для повышения достоверности полученных данных должна быть использована процедура оценочной беседы. Для исключения влияния субъективного фактора, переоценки или недооценки лидерского потенциала кандидата, желательно, чтобы беседу проводили минимум два человека: сотрудник, наблюдающий за кандидатом, и консультант, хорошо представляющий будущую деятельность испытуемого. Цель беседы – выявить сущность потенциального сотрудника как цельной личности в различных поведенческих ситуациях [14, с. 20-21].

Важно, чтобы вопросы охватывали, возможно, более полный комплекс критериев, характеризующих качества будущего руководителя. Опрос необходимо проводить целенаправленно, чтобы последующий вопрос «глубже» раскрывал сущность испытуемого в нужном направлении.

Под формированием трудовой мотивации  у персонала понимается методы, способы, приемы воздействия руководителя на поведение своих сотрудников для побуждения их к активному труду.

Для этого в организациях МЧС России необходимо ввести группу специалистов психологов, которые будут осуществлять методы коррекции мотивации персонала. В качестве методов могут использоваться различные упражнения, деловые игры, семинары и консультации персонала со специалистами.

Улучшить  качество управления позволит методика предварительного обучения будущих  руководителей. Это направление  работы с персоналом приобретает особую значимость. Задача данной рекомендации повышение мотивации сотрудников и улучшение качества управления. Необходимо отметить, что существует риск ухода из организации обученного, но не назначенного на руководящую должность сотрудника. Возможность построения прозрачной и понятной карьеры в организации позволяет с высокой долей вероятности исключить увольнение обученного резервиста. Важным является не «передержать» подготовленного к назначению сотрудника. Оптимальный срок для проведения обучения составляет приблизительно 1,5-2 года до назначения. Если обучить раньше, то возрастет риск увольнения обученного сотрудника, если позже, то к моменту назначения резервист будет недостаточно подготовлен.

Карьера сотрудника в организации складывается из желания самого сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в продвижении именно этого сотрудника.

Организации, руководители которых понимают важность управления деловой карьерой своих  сотрудников, делают серьезный шаг на пути к собственному процветанию. Управление карьерой дает возможность «вырастить» специалиста или руководителя в стенах своей организации.

Руководители  должны приступают к планированию карьеры  своих сотрудников, как правило, после аттестации. Аттестация позволяет определить наиболее перспективных членов команды, способных достичь наибольших успехов в профессиональной деятельности.

Управление  карьерой сотрудника заключается не только в постановке целей его  профессионального развития, но и  в определении средств достижения этих целей. Затраты на планирование карьеры и обучение, повышение квалификации надо рассматривать как капиталовложения в сотрудников, а значит, в успех организации.

Этапы управления деловой карьерой:

1. процесс планирования деловой карьеры сотрудника начинается в момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста. Это и есть первый этап управления его деловой карьерой;

2. второй этап - составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в процессе карьерного роста.

 На  этом этапе происходит сопоставление  возможностей сотрудника с требованиями, предъявляемыми к той или иной должности. Нельзя забывать о том, что каждый сотрудник - личность. При составлении планов карьерного роста следует учитывать индивидуальные особенности каждого. И здесь требуется самое активное вмешательство непосредственного руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал.

3. этап управления деловой карьерой сотрудника - реализация плана развития  карьеры. Такой план подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество (коучинг).

На  этом этапе предполагается постоянно  оценивать результаты работы. Сотрудник  должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе. Следовательно, нужны некие инструменты контроля за этим процессом.

Оценку  можно проводить параллельно  с обычной аттестацией или  как отдельное мероприятие. Полученные результаты показывают, насколько сотрудник  был успешен за истекший период времени, на что стоит обратить внимание, планируя его дальнейшую карьеру. Как правило, оценка проводится совместно непосредственным руководителем и службой управления персоналом.

Периодическая оценка продвигаемого сотрудника позволяет  понять, какие дополнительные знания и навыки ему необходимы. Следовательно, более эффективным становится и формирование учебных программ. Главное при формировании программ обучения - это четко сформулировать его цели. Иначе трудно избежать неоправданных затрат времени персонала и денег организации.

Каждый  процесс в организации должен оцениваться с точки зрения его  эффективности и управление карьерой не исключение.

4. последний этап управления деловой  карьерой сотрудника - оценка эффективности  данного процесса. Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели:

• повышение эффективности управления  организацией;
• повышение производительности;
• снижение текучести персонала;
• соотношение сотрудников, принятых  на ключевые должности извне, с теми, кто «вырос» до такой должности в стенах организации;
• работа над новыми проектами,  как фактор создания инновационной  атмосферы в организации [18, с. 84-85].

Планирование  карьеры административно-управленческого  персонала осуществляет руководитель или его заместитель с привлечением непосредственного руководителя работника и руководителя службы управления персоналом. В этом случае руководители, планирующие карьеру, обладают соответствующим кругозором; они знают перспективные планы развития предприятия и отрасли, имеют данные по планированию потребности в персонале.

Все это обеспечивает составление грамотного и корректного плана карьеры  работника, отвечающего потребностям предприятия и интересам самого работника. Таким образом, успешность карьеры обеспечивается только в том случае, если обе стороны (работник и предприятие) заинтересованы в развитии карьеры.

3.2. Экономическая эффективность предложенных мероприятий

Из ряда перечисленных в предыдущем разделе направлений оценим эффективность внедрения программы  «Отдел кадров плюс 2015».

В среднем работа с итоговой кадровой документацией (формирование стандартных  отчетов, отчета по движению численности  сотрудников за год, ведение статистики по организации в целом, расчет среднесписочной численности и другое) занимает у отдела кадров около 86 часов. Программа «Отдел кадров плюс 2015» выполняет все операции за 20 часов.

Разница 86 - 20 = 60 часов. Это говорит об увеличении скорости и качества работы в 4,3 раза (86 / 20 = 4,3).

Эффект  от использования данной программы  особенно высок для:

• подразделений с численностью  сотрудников свыше 50-70 человек.  Как показала практика, если в  организации численность сотрудников  достигла этой отметки, то использование  программы "Отдел кадров" позволяет очень сильно сэкономить время сотрудников отдела кадров за счёт автоматизации документооборота и быстроты поиска нужной информации;
• для организации с высоким  притоком (оттоком) кадров, поскольку  в этом случае нагрузка на  отдел кадров значительно возрастает, и внедрение программы поможет существенно снизить эту нагрузку, что поможет отделу кадров в кратчайшие сроки оформить все необходимые документы, а сотруднику как можно быстрее приступить к работе. Постоянное движение кадрового состава отрицательно сказывается и на адаптации сотрудников. Они затрачивают большее количество времени на адаптацию, чем на качественное выполнение работы.

Разработанный план мероприятий по адаптации нового сотрудника обеспечивает более быстрое  вхождение в коллектив.

Исходя  из принципа «кадры решают все», руководство постоянно должно демонстрировать работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу продвижения по службе наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности.

При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями.

За  основу оценки эффективности предварительного обучения будущих руководителей  принимают теорию человеческого  капитала, в соответствии с которой знания и квалификация сотрудников рассматриваются как фактор увеличения качества выполняемой работы.

Процесс подготовки кадрового резерва строится прежде всего на затратах, поэтому  целесообразно рассмотреть возможные  пути снижения расходов на обучение персонала. Для уменьшения статьи затрат на обучение достаточно выстроить в организации систему управления кадровым резервом руководителей, реализующую принцип предварительной подготовки на определенную должность или целевой подготовки (таблица 5).

Таблица 5.

Количество требований у руководителей различных уровней управления

Уровень управления	Количество  требований	Среднее время  обучения по 1 требованию, ч	Итого время  обучения, ч
1	5	48	240
2	8	48	384
3	10	48	480

Количество  требований приводится согласно перечню  квалификационных требований для определенного уровня управления.

Итак, просчитаем экономию от предварительного обучения руководителей (5).

Э_по =∑ (∆ЗП_к * Т)_к  (5)

где Э_по - экономия от предварительного обучения руководителя;

n - количество обученных и назначенных резервистов,

∆ЗП - разница средней заработной платы резервиста до назначения и после назначения на должность;

Т - общее время обучения всем необходимым требованиям должности руководителя.

Э_по = ((30-16)*240)+((25-14)*384)+((22-11)*480) = 12864 руб.

Показатели, входящие в формулу, легко поддаются  учету службой персонала. Таким образом, предлагаемые мероприятия имеют социальный эффект. Показатели социальной эффективности управления характеризуются только результирующими составляющими, основные из них:

• повышение научно-технического уровня  управления;
• уровень интеграции процессов управления;
• повышение квалификации менеджеров;
• повышение уровня обоснованности  принимаемых решений;
• формирование организационной культуры;
• управляемость системы;
• удовлетворенность трудом;
• завоевание общественного доверия;
• усиление социальной ответственности  организации.

Таким образом, предлагаемый методический подход к расчету экономии от предварительной  подготовки кадрового резерва является простым и объективным инструментом, позволяющим обосновать как целесообразность обучения работников перед назначением на вышестоящую должность, так и саму идеологию подготовки кадрового резерва руководящих должностей организации любой формы собственности.

Итак, можно отметить, что предложенные рекомендации должны повысить эффективность работы с персоналом. Они, прежде всего, направлены на: снижение текучести кадров и  стабилизации персонала; увеличение производительности  труда и сокращение времени  сотрудников отдела кадров на  выполнение ряда операций; усовершенствование процедуры набора кадров; развитие управления карьерой  сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог исследования необходимо отметить, что управление  персоналом изучает различные факторы, которые позволяют организации  максимально эффективно использовать имеющиеся человеческие ресурсы, формировать  желаемое поведение у сотрудников при наиболее полном и качественном достижении организационных и личных целей. В этом управленческом процессе решаются многие практические задачи формирования и востребованности потенциала кадров конкретного государственного органа, начиная с практики их поиска и отбора на службу, обеспечения профессионального развития и карьерного роста служащих, стимулирования качества и эффективности их труда, создания системы их правовой и социальной защиты и кончая уходом человека со службы с сохранением определенных социальных привилегий.

Управление  кадрами государственного учреждения имеет свои специфические особенности - это управление в рамках нормативно-правового  поля и директивный стиль управления, что обусловливает более четкое и конкретное достижение целей организации. Структура и штаты кадровой службы формируются дифференцировано, исходя из целей и задач организации.

Отдел кадров - подразделение, которое ведет  работу по обеспечению кадрами служащих требуемых МЧС профессий, специальностей и квалификаций.

В практической части исследования нами был проведена диагностика кадрового потенциала ФГКУ «БПСО МЧС России». Проведенный анализ деятельности ФГКУ «БПСО МЧС России» показал, что управленческие кадры состоят  из квалифицированных специалистов, которые периодически совершенствуют уровень своего профессионализма, а  также ежегодно проходят аттестации и были предложены меры по совершенствованию деятельности кадровой службы. Это, прежде всего, такие мероприятия направленные на стабилизацию и повышение качественного состава персонала. Были предложены следующие мероприятия: внедрение программы «Отдел кадров плюс 2015», совершенствование процедуры беседы при найме, применять метод «Карта оценки удовлетворенности работой», повысить эффективность управления карьерой с помощью составления карьерограмм и документа «Положения о карьере», ввести процесс предварительного обучения будущих руководителей.

Целенаправленная  работа позволит избежать бесцельной траты средств, решить проблему адаптации новых кадров, повысить их профессионализм  с учетом новых требований и условий  работы.

Управление  персоналом превращается в мощный инструмент профессиональной работы с ним. Выделение управления персоналом в особую функцию помогает организации в достижении ее целей, способствует росту конкурентоспособности и эффективности.

В такой ситуации, когда существенно  расширяются возможности современного управления персоналом, меняются и сами работники. Вместе с возрастающим уровнем профессионализма они начинают более разборчиво относится к выбору места работы. Наблюдается стремление к большему самовыражению, повышению квалификации, прогнозируемому профессиональному и карьерному росту. Учет этих тенденций и правильное использование их является главной задачей службы управления персоналом предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала.- М.: Эксом, 2013. – 406 с.
2. Веснин В.Р. Управление персоналом: учебник. – М.: Проспект, 2012. – 384 с.
3. Виханский О.С. Менеджмент.– М.: Экономистъ, 2011. – 415 с.
4. Дуракова И.Б. Управление персоналом: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 349 с.
5. Егоршин А.П. Организация труда персонала: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 246 с.
6. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. – М.: Дело, 2011. – 463 с.
7. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 481 с.
8. Красноженова Г.Ф., Симонин П.В. Управление трудовыми ресурсами: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2013. – 547 с.
9. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2011. – 517 с.
10. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 2012. – 432 с.
11. Рофе А.И., Жуков А.Л. Теоретические основы экономики и социологии труда. - М.: МИК, 2010. – 540 с.
12. Чередниченко И.П. Психология управления: учебник. – Ростов н/Д: Феникс, 2011. – 219 с.
13. Авилов А. Концепция рефлексивного управления: как оценить кандидата в руководители // Кадровик. – 2014. - №12. – С.6-16.
14. Анисимова И. Концепция формирования системы аудита управления персоналом в организации // Кадровик. – 2014. - №11. – С.19-24.
15. Бижиев А. С. Особенности формирования и использования кадрового резерва государственной и муниципальной службы // Государственная власть и местное самоуправление. — 2013. — № 3. — С. 23–29.
16. Грачев В. Функции службы управления персоналом организации и их систематизация // Кадровик. – 2014. - №5. – С.36-50.
17. Завьялова Е.К. Особенности управления человеческими ресурсами инновационно-активных компаний // Вестник СПбУ. Менеджмент. - 2012. – № 2. – С.78-106.
18. Одегов Ю. Подходы к управлению человеческими ресурсами и их влияние на оценку эффективности работы с персоналом // Кадровик. – 2011. - №2. – С.82-90.
19. Поляков В.А. Технология карьеры // ЭКО. - 2014. - №1. – С. 61-64.
20. Федеральное государственное казенное учреждение «Байкальский поисково-спасательный отряд МЧС России» [Электронный ресурс] – Электр. данные http://www.bpso.ru/?page_id=5. (Дата обращения 07.02.2016)
21. Берглезова Т. В. Понятие кадрового потенциала и его влияние на эффективность деятельности промышленного предприятия [Электронный ресурс] // Корпоративный менеджмент. — URL: http://www.cfin.ru/bandurin/article/sbrn08/07.shtml. (Дата обращения 07.02.2016)
22. Куршиева Н. М. Современное состояние и динамика формирования кадрового потенциала государственной и муниципальной службы [Электронный ресурс] // Вопросы управления — URL: http://vestnik.uapa.ru/en/issue/2013/01/06/ (Дата обращения 07.02.2016)

Приложение 1

Рисунок 1. - Организационно-штатная структура федерального государственного казенного учреждения «Байкальский поисково-спасательный отряд МЧС России»

Приложение 2

Таблица 1.

Штатная численность личного состава ФГКУ «БПСО МЧС России»

Наименование показателя	Годы
	2009	2010	2011	2012	2013	2014	2015
Численность работников, чел. в том числе:	254	254	228	254	329	321	331
руководители, чел.	69	59	49	56	68	68	68
специалисты, чел.	185	195	179	198	261	253	263

Таблица 2.

Кадровая динамика ФГКУ «БПСО МЧС России» по полу

Наименование показателя	Годы
	2009	2010	2011	2012	2013	2014	2015
Численность работников, чел. в том числе:	254	254	228	254	329	321	331
мужчин, чел.	232	232	207	231	264	256	287
женщин, чел.	22	22	21	14	65	65	44

Приложение 3

Рисунок 2. - Структура кадрового состава персонала по возрастному признаку, 2015г.

Рисунок 3. - Структура кадрового состава персонала по наличию стажа работы, 2015г.

Приложение 4

Таблица 3

Данные о движении персонала ФГКУ «БПСО МЧС России»

	2014	2015	Темп роста % к 2012 году	2015	Темп роста % к 2015 году
Принято	75	12	16	25	208
Уволено по собственному желанию	10	15	150	5	33
Уволено за нарушение дисциплины	5	5	100	0	-
Среднесписочная численность	254	329	129	321	97

Таблица 4

Коэффициенты движения кадров ФГКУ «БПСО МЧС России»

Показатели	2014	2015	Отклонение от 2014	2015	Отклонение от 2015
Коэффициент общего оборота	35,4	9,7	-25,7	9,3	-0,4
Коэффициент оборота по приему	33,2	3,6	-29,6	7,8	4,2
Коэффициент оборота по увольнению	5,9	6,07	0,17	1,5	-4,57
Коэффициент текучести кадров	5,9	6,07	0,17	1,5	-4,57

Приложение 5

- 60%

- 75%

+ 290%

+ 68%

- 33%

- 50%

Рисунок 4. - Количество человек, прошедших обучение по программам «Профессиональная и первоначальная подготовка спасателей» за 2014- 2015 гг.

- 40%

- 100%

Рисунок 5. - Количество человек, прошедших обучение по программе «Подготовка водолазов» за 2014- 2015 гг.

Приложение 6

+ 200%

- 43%

- 33%

+ 150%

Рисунок 6. - Количество человек, прошедших обучение по программе «Промышленный альпинизм и др.» за 2014- 2015 гг.

- 9 %

Рисунок 7. - Укомплектованность кадрами в отчетный период

Рисунок 8. - Случаи нарушений трудовой и исполнительской дисциплины за 2014- 2015 гг.