Процесс построения модели управленческого решения (Основные принципы принятия управленческих решений)

Содержание:

Введение

Важнейшим резервом повышения эффективности работы каждого предприятия является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений.

Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Принятие решений является неотъемлемой частью процесса управления, центром, вокруг которого вращается жизнь организации. Ответственность за принятие организационных решений велика, ведь от индивидуального решения в организации может зависеть судьба самой организации и отдельных ее членов. Актуальность темы определена тем, что процесс жизнедеятельности каждой организации связан с процессом непрерывного изменения и развития. Организация может реализовывать стоящие перед ней цели только в том случае, если ее изменения адекватны изменениям и требованиям существующей экономической среды рыночных отношений.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций.

Совершенствование процесса принятия эффективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Объектом исследования выступает Общество с ограниченной ответственностью Фирма "Элемент - Трейд", предмет исследования – процесс принятия управленческих решений.

Целью написания данной работы является оценка эффективности реализации принятого управленческого решения. В соответствии с ней поставлены следующие задачи:

- рассмотреть решение как управленческую категорию;

- изучить методы планирования реализации управленческих решений , методы организации выполнения решений и методы контроля выполнения решений;

- дать организационно-правовую характеристику деятельности ООО "Элемент - Трейд";

- провести анализ процесса принятия управленческих решений на примере ООО "Элемент - Трейд";

- постановить задачу и сформировать управленческое решение;

- разработать план реализации решения и дать управленческую оценку его эффективности.

Глава 1 Теоретические основы реализации основных этапов принятия управленческого решения

1.1 Основные принципы принятия управленческих решений. Этапы процесса принятия решений

Принятие решения – это способность осуществить анализ важнейшей информации и сделать оптимальный выбор. ^[1]

Первый принцип – это принцип организационного соответствия. Форма организации должна быть приспособлена к бесперебойному осуществлению связей, что облегчает как процесс принятия решений, так и контроль за их выполнением.

Второй принцип- политика, стратегия и цели должны быть настолько четко сформулированы, чтобы они позволяли принимать решения общего характера, касающихся новых видов деятельности, выходящей за пределы сегодняшних потребностей.

Третий принцип требует иметь достаточное количество надежных данных об изменяющейся обстановке, необходимых для поддержания эффективных связей между менеджерами высшего уровня и более низкими уровнями функционирующих подразделений организации.

Четвертый принцип предусматривает гибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленные возможности.

Подготовка управленческого решения подразумевает наличие системы, состоящей из пяти этапов.

1. Этап формирования цели. Поставленная цель должна быть существенной и выполнимой с учетом имеющихся ресурсов.

2. Этап анализа и поиска решений. Сначала необходимо осмыслить проблему, стоящую перед организацией, определить ее природу и значимость. Проблема - это отклонение фактических параметров от целевых, возможность такого отклонения в будущем в случае непринятия каких-либо действий, изменение целей управления. В процессе осмысления проблемы необходимо установить совокупность факторов, влияющих на конечный результат, допустимые отклонения, данные о ресурсах и т. д. Проблемы бывают: стандартные. Для их решения необходим инструкции и руководства; жестко структурированные. Решение - применение экономико-математические модели; слабо структурированные. Решение - произвести системный анализ; неструктурированные (новые). Решение - экспертные оценки и мнения. Методы выявления причин возникновения проблем:

-выявление факторов, появление которых совпадает с моментом возникновения проблемы;

-выявление объектов, аналогичных рассматриваемому, где подобная проблема не возникала;

-диаграмма "Рыбья кость" (причинно-следственная диаграмма), ее создатель - Исикава.

Необходимо проранжировать выявленные причины в порядке важности. Здесь можно воспользоваться правилом Парето: устранение 20% причин может решить проблему на 80%.

3. Этап принятия решений. При принятии решения устанавливается альтернатива, т. е. ситуация, в которой нужно сделать выбор одной или нескольких возможностей.

Для выбора альтернативы (варианты решения) необходимо:

1) сформировать систему показателей (качественных и количественных), используя метод шкалирования;

2) сформировать критериальную базу. Критерий позволяет ответить на один из следующих вопросов: является ли альтернатива допустимой; является ли альтернатива удовлетворительной, является ли альтернатива оптимальной; какая из двух сравниваемых альтернатив лучше;

3) осуществить выбор (принять решение) с учетом рисков и возможностей реализации. "Плохой администратор предлагает правильное решение, а хороший - выполнимое".

4. Этап воздействия. Методы воздействия на исполнителей бывают экономическими, организационными и воспитательными. В результате происходит мотивация на выполнение выработанного решения.

5. Этап реализации и оценки. Организация производственного процесса с присущими ему стандартами. Оценка фактического результата, сравнение его со стандартным показателями и оценка отклонения. Получение обратной связи.

1.2 Процесс принятия управленческих решений. Среда принятия решений

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения. ^[2]

Первый этап принятия решений - подготовка. Руководитель выявляет проблему и формулирует вопрос так, чтобы каждый подчиненный понял его важность.

Второй этап принятия решений - это собственно момент принятия решения.

Третий этап принятия решений - исполнение Подготовка к принятию решения .

Первый, подготовительный этап принятия решения тоже распадается на три этапа:

Во-первых, надо почувствовать и выявить для этого нужно реагировать на первые, еще не явные ее признаки;

во-вторых - сформулировать вопрос в-третьих, - привлечь к обсуждению представителей многочисленных групп интересов. Принятие решения На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

Исполнение — это, по сути, превращение управленческого решения в жизнь. Как только оно принято, для его реализации руководителю нужно выделить ресурсы, мобилизовать людей, собрать информацию и обеспечить технологическую поддержку.

Рисунок 1 - Процесс принятия управленческого решения

1.3 Модели и методы принятия управленческих решений. Обзор модели науки управления

Умение принимать решения необходимо для реализации управленческих функций, поэтому процесс принятия решений является основой теории управления. Как наука, это направление зародилась в Англии, во время Второй мировой войны, когда группа ученых получила задние на решение сложной военной проблемы - оптимального размещения различных подразделений гражданской обороны и огневых позиций своей армии. В 50-х годах эта теория была модернизирована, и стала применяться для решения проблем гражданской промышленности.

Ее отличительными особенностями являются: ^[3]

Использование научного метода, то есть наблюдение, формулировка гипотезы, подтверждение достоверности гипотезы. Системная ориентация. Использование различных моделей. Процесс моделирования часто применяется при решении сложных проблем в управлении, так как позволяет избежать значительных трудностей и издержек при проведении экспериментов в реальной жизни. Основой моделирования является необходимость относительного упрощения реальной жизненной ситуации или события, вместе с тем это упрощение не должно нарушать основных закономерностей функционирования изучаемой системы. Типы моделей: физическая, аналоговая (организационная схема, график), математическая (использование символов для описания действия или объектов). Процесс построения моделей состоит из нескольких этапов: постановка задачи; построение модели; проверка модели на достоверность описания данного процесса, объекта или явления; применение модели; обновление модели в процессе исследования или реализации. Эффективность модели может быть снижена за счет ряда потенциальных погрешностей, к которым можно отнести недостоверные исходные допущения, информационные ограничения, непонимание модели самими пользователями, чрезмерная стоимость создания модели и т.п. Часто при моделировании применяется теория игр. Она первоначально разрабатывалась военными, чтобы учесть возможные действия противника. В бизнесе она применяется при моделировании поведения конкурента, особенно часто в связи с проблемами изменения ценовой политики.

Модель теории очередей ( модель оптимального обслуживания). ^[4]Эта модель используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребностям в этих каналах. Модель управления запасами. Эта модель часто используется для оптимизации времени исполнения заказов, а также для определения необходимых ресурсов и площадей для хранения той или иной продукции. Цель этой модели - свести к минимуму отрицательные последствия при накоплении или дефиците тех или иных запасов продукции или ресурсов. Модель линейного программирования. Эта модель применяется для определения оптимального распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих между собой потребностей. Имитационное моделирование. Часто применяется в ситуациях слишком сложных для использования математических методов (маркетолог может создать модель модификации покупательских потребностей в связи с изменением цен товаров на рынке, и их дизайна). Экономический анализ является одной из форм моделирования. Примером может служить экономический анализ эффективности той или иной фирмы. Количественные методы прогнозирования. Их можно использовать для прогнозирования, когда деятельность фирмы в прошлом имела определенные тенденции, которые можно и необходимо продолжить в будущем, а информации для выявления тенденций в рассматриваемом периоде прогнозирования недостаточно. Одним из методов такого прогнозирования является анализ временных рядов. Он основан на допущении, что на закономерностях прошлого можно прогнозировать будущее. Этот метод выявляет тенденции прошлого и проецирует их в будущее. Причинно-следственный метод применяется в ситуациях, когда имеется несколько неизвестных. Это исследование статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными. Другие качественные методы прогнозирования. Мнение жюри. Его суть состоит в соединении и усреднении мнений экспертов в данной области. Метод исследования информации сбытовиков, то есть когда торговые агенты на основе своего опыта предсказывают спрос на определенном целевом рынке. Модель ожиданий. Она базируется на опросе потребителей и обобщении их мнений. Метод Дельфи. Суть его заключается в том, что эксперты заполняют специальные опросники по рассматриваемой проблеме. Каждый из них индивидуально формирует свой прогноз. Затем эти прогнозы передаются всем экспертам, принимающим участие в обсуждении. Они знакомятся с мнением коллег. и возможно, корректируют свой предшествующий прогноз на базе новых идей или информации. Эта процедура повторяется три-четыре раза, пока в конечном итоге все эксперты не придут к единому мнению.^[5]

Глава 2 Анализ процесса принятия управленческих решений на примере ООО "Элемент - Трейд"

2.1 Организационно-правовая характеристика деятельности ООО "Элемент - Трейд"

"Элемент - Трейд" является обществом с ограниченной ответственностью. Юридический адрес общества: г. Екатеринбург ул. Щербакова, 4. Почтовый адрес ООО "Элемент-Трейд": г. Екатеринбург Сибирский тракт 12 строение 5. Сфера деятельности общества согласно учредительным документам:

- розничная торговля продуктами питания;

- розничная торговля промышленными товарами;

- розничная торговля алкогольными, слабоалкогольными и безалкогольными напитками и соками;

- розничная торговля табачными изделиями;

- розничная торговля замороженными продуктами;

- розничная торговля кормами для животных;

- производство готовых к употреблению продуктов.

Первая "Монетка" в Екатеринбурге появилась весной 2001 года. Тогда было открыто два магазина: один -- формата Cash & Carry, другой - универсам эконом-класса. Сеть была основана компанией R-Modul (специализация: торговля сигаретами, шоколадом, кондитерскими изделиями). К 2003 году магазинов было 6. В 2004 году магазин "Монетка" появился в Тюмени, Н. Тагиле. В 2005 году магазины торговой сети появились в Уфе и Челябинске. 2006 год - открыты магазины в Кургане, а также появились 3 новых супермаркета. Открытие 100-го мазина произошло в 2007 году. Также торговая сеть начала работу в Ханты-Мансийском АО и появился первый магазин в Москве. С 2008 года начинает работу собственный распределительный центр. Теперь поставщикам уже не надо развозить товар по магазинам маленькими партиями. Весь товар принимает распределительный центр, затем развозит по магазинам сети. В 2010 году магазинов уже 200, а в 2011 году торговая сеть вышла в Сибирский федеральный округ. В 2012 году магазинов 400. По состоянию на июль 2013 года в составе торговой сети 500 магазинов.

Торговая сеть "Монетка" сегодня - один из лидеров Екатеринбурга и Уральского региона (универсамов и дискаунтеров). Магазины ТС "Монетка" действуют в Челябинской, Тюменской, Калужской, Владимирской, Курганской, Московской, Свердловской областях; Республике Башкортостан; в Пермском крае; в Ханты-Мансийском и Ямало-Ненецком автономных округах.

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 1.

Рисунок 2 – Организационная структура ООО «Элемент-Трейд»

Руководящая должность принадлежит генеральному директору - одному из учредителей Общества. Он выполняет следующие функции:

- распоряжение имуществом фирмы,

- устанавливает штатное расписание,

- открывает расчетные и иные счета,

- издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников,

- определяет структуру аппарата управления, численность, квалификацию и штатный состав,

- нанимает (назначает) на должность и освобождает от должности работников компании,

- подписывает договора с партнерами.

2.2 Анализ процесса принятия управленческих решений на примере ООО «Элемент-Трейд»

Исследование процесса принятия решений проведем на основе анализа схемы принятия управленческого решения, которая является общей, и была описана в теоретической части данной работы. Исходя из этапов исследуемого процесса, план исследования будет выглядеть следующим образом:

1. анализ сбора информации;

2. анализ принятия решения;

3. анализ реализации решений;

4. анализ контроля.

Информационное обеспечение в ООО "Элемент-Трейд" начинается с определения того, какой именно области касается данная проблема:

- Внутрифирменные вопросы, касающиеся работы персонала, изменений структуры компании, корпоративных мероприятий, а также финансовых вопросов применяются данные штатного расписания, результатов труда сотрудников, должностные инструкции, регламенты работы, данные полученные от бухгалтерии, финансового отдела.

- Для решения вопросов связанных с поддержанием нормального функционирования объектов (магазинов) используется информация, поступающая из отдела эксплуатации и строительства, отдела информационных технологий, департамента торговли, отдела комплектации, информация, полученная из самих магазинов. Вопросы, связанные с заполняемостью магазинов товарами и его ассортиментом решаются на основе информации от заведующих магазинов, а также отдела управления товарными запасами, отдела маркетинга, отдела поставок, которые получают информацию от партнеров, анализа рынка.

- Для решения вопросов связанных с логистикой используются данные отдела складской логистики и транспортной логистики.

- Для решения вопросов, связанных с развитием торговой сети, открытием новых магазинов используется информация от отдела развития, отдела строительства, которые получают информацию в результате анализа рынка.

- Для решения вопросов, связанных с взаимоотношениями с партнерами используется информация от юридического отдела, бухгалтерии, финансового отдела, департамента предотвращения потерь, а также от отдела, который непосредственно работает с тем или иным контрагентом.

- Помимо этого дополнительным источником информации является корпоративный портал, где можно получить данные о магазинах (адрес, телефон, директор), список сотрудников и т.д.

Стоит отметить, что в компании отсутствует четкие временные рамки, для ответа на запрос, таким образом, иногда приходится долго ждать информацию, приходится торопить сотрудника, ответственного за запрос, а это дополнительная трата времени.

Принятия решений в ООО "Элемент-Трейд" осуществляется различными способами, которые зависят от того, к какой области относится проблема.

Заключение договора с поставщиком, подрядчиком, арендодателем и др. осуществляется с помощью программы электронного согласования Directum. Согласование происходит следующим образом: проект договора сканируется в программу Directum, отмечаются этапы согласования (т.е. те должностные лица, к которым поступит это проект договора для ознакомления и внесения корректировок). Далее все участники согласования просматривают проект, вносят замечания, которые поступают к инициатору. После всех исправлений инициатор снова запускает договор, согласующие подтверждают свое согласие со всеми условиями договора, только после полного согласования оригинал договора подписывается с обеих сторон и проставляются печати. Однако небольшая часть договоров подписывается без использования программы, руководитель лично согласовывает его с участниками согласования. Так происходит в исключительных случаях, однако это приводит к тому, что часть документов отсутствует в системе Directum, а значит, когда возникает необходимость убедиться в наличие договора, или уточнить его условия, невозможно сделать это быстро и самостоятельно, приходится тратить время на его поиски. К тому же не всегда понятно, какой именно отдел был инициатором этого договора, потому, что с одним и тем же контрагентом могут быть заключены разные договора с разными отделами.

Принятие решения относительно оплаты счетов от партнеров происходит также путем электронного согласования в программе OEBS. Счет и документы (товарная накладная, акт выполненных работ, смета и т.д.) также выкладываются в программе, запускаются на утверждение. Количество утверждающих зависит от суммы счета, чем он больше, тем больше лиц получают этот счет на согласование и тем выше их должности. После того, как счет утвержден всеми инициатор платежа (ответственный сотрудник отдела) передает счет и документ в бухгалтерию. Бухгалтер ставит отметку об отсутствии дебиторской задолженности по данному контрагенту, принимает документы. Счет с отметкой поступает в казначейство и оплачивается. Исключения составляют счета на оплату коммунальных услуг, они поступают в казначейство сразу от инициатора платежа, бухгалтер не проверяет счет, к тому же такие счета не проходят электронное согласование.

Решения, относящиеся к снабжению магазинов товаром, принимаются на основе заказов от заведующих магазинами, а также на основании имеющихся остатков на складах. Данные по остаткам получают из программы "Супермаг". Также объем, и ассортимент поступающих товаров зависит от информации, полученной в отделе маркетинга об акциях.

Решения, которые относятся к работе персонала (штатное расписание, регламент работы, должностные инструкции) осуществляются следующим образом: руководитель отдела подготавливает проект, которые затем обсуждает с одним из членов совета директоров, вносятся корректировки, затем документ утверждается.

Реализация решений может проистекать несколькими способами:

1. Путем назначения ответственных лиц или подразделений и установки сроков выполнения. Как правило, это решения, принятые высшим руководящим звеном.

2. Путем делегирования полномочий по его выполнению третьим лицам. Как правило, такие решения принимаются высшим и средним звеном управления, и реализуются путем заключения договоров. Это решения касающиеся вопросов не связанных с прямой деятельностью компании, например, строительные работы, реализация рекламных проектов и т.д.

3. Самостоятельная реализация. Самостоятельно реализуются решения связанные с исполнением непосредственных обязанностей сотрудников. Такие решения принимаются каждым сотрудником организации в ходе его деятельности.

Контроль реализации управленческого решения в ООО "Элемент-Трейд" зависит от способа его реализации.

Контроль осуществляется, как правило, лицом принимающим решение, задачей которого является отслеживание хода исполнения всех этапов реализации.

В случае делегирования полномочий контроль предполагает сопоставление конечного результата с целью принятого решения.

В случае самостоятельной реализации принятого решения сотрудник осуществляет самоконтроль.

На основе проведенного исследования процесса принятия решений в организации ООО "Элемент-Трейд" составим SWOT-анализ, отражающий основные факторы, имеющие значение для определения направления путей совершенствования изучаемой темы.

Таблица 1 - SWOT-анализ процесса принятия решений в ООО "Элемент-Трейд"

S	Сильные стороны	O	Возможности
Наличие основных стадий процесса принятия решения	Возможность принятия обоснованных решений
Получение информации из различных источников	Возможность учета особенности работы разных подразделений
Наличие электронной системы согласования	Возможность принимать решения не затрачивая много времени
W	Слабые стороны	T	Угрозы
Отсутствие единого способа принятия решения	Несоответствие полученных результатов желаемым
Отсутствие учета социально-психологического аспекта	Негативный социальный эффект
Отсутствие промежуточного контроля и внесения корректировок	Несоответствие между принимаемыми решениями
Несвоевременность получения информации

Соотнесем сильные стороны и возможности:

· Получение информации из различных источников позволяет учесть работу нескольких подразделений.

· Наличие всех этапов процесса принятия решений позволяет принимать обоснованные, действительно нужные решения.

· Использование электронного согласования документов позволяет принимать решения быстро.

Соотнесем сильные стороны и угрозы:

· Наличие всех стадий процесса принятия решения может позволить свести к минимуму несоответствие желаемого результата и полученного.

· Обоснованность принимаемого решения позволяет устранить негативный социальный эффект.

· Различные электронные системы согласования приводят к тому, что принимаются не соответствующие друг другу решения (т. к. используются разные программы для согласования разных документов)

Проанализируем, насколько слабые стороны мешают использовать возможности:

· Отсутствие промежуточного контроля, внесения корректировок и учета социально - психологического аспекта мешает принимать обоснованные решения.

· Отсутствие единого способа принятия решения мешает учесть особенности работы разных подразделений.

· Несвоевременное получение информации приводит к увеличению затрат времени, а также к принятию необоснованных решений.

Проанализируем, насколько слабые стороны способствуют возникновению угроз:

· Отсутствие единого способа принятия решения, а также отсутствие промежуточного контроля и корректировок способствуют несоответствию ожидаемого результата и действительного.

· Отсутствие учета социально-психологического аспекта приводит к негативному социальному эффекту.

· Отсутствие единого способа принятия решения приводит к противоречиям между ранее принятыми решениями и вновь принятым.

· Несвоевременное получение информации способствует несоответствию полученного результата желаемому, а также к негативному социальному эффекту.

Таким образом, проанализировав процесс принятия управленческих решений в ООО "Элемент-Трейд" можно отметить следующее.

Присутствуют основные стадии процесса принятия управленческих решений, к таким стадиям относятся: сбор информации (анализ ситуации, идентификация проблемы, определение критериев выбора); принятие решения (разработка альтернатив, выбор наилучшей альтернативы, согласование решения; реализация решений (управление реализацией принятого решения); контроль и оценка результатов. Однако, следует отметить, что отсутствует промежуточный контроль, который необходим для внесения корректировок в случае отклонений в ходе реализации управленческого решения, возникающих из-за неучтенных факторов. Не учтенным оказывается социально - психологического аспект. Также одним из отрицательных факторов является отсутствие единого способа принятия решения, что вызывает разногласия и противоречия между принятыми решениями. Еще одной положительной стороной является получение информации из различных источников. Это позволяет учесть работу разных подразделений компании и принимать обоснованные решения. Несвоевременность получения информации приводит к затратам времени на ее получение, принятию необоснованных решений, негативному социальному эффекту, а также несоответствию полеченного результата желаемому.

Глава 3 Оценка эффективности управленческого решения на ООО «Элемент – Трейд»

Как упоминалось в теоретической части, управленческое решение направлено на повышение эффективности деятельности организации. Эффективность управленческих решений зависит от качества самих решений и от качества их осуществления.

Используя методы, описанные в теоретической части работы, проведем оценку эффективности процесса принятия управленческих решений в ООО "Элемент-Трейд".

Для начала оценим эффективность работы всего коллектива, для этого воспользуемся формулой:

Данные о доходах получим из отчета о прибылях и убытках, бухгалтерского баланса. Рассчитанная эффективность работы организации представлена в таблице 2.

Таблица 2 - Данные о доходах за 2008-2012 гг.

Показатели	2008	2009	2010	2011	2012
прибыль/расходы	1,73	1,36	1,47	1,34	1,14
проданные товары/расходы	8,81	8,93	7,97	7,50	5,44
полученные кредиты/расходы	1,04	1,04	0,99	0,91	0,63

В качестве прибавочного продукта была использована прибыль от реализации, себестоимость проданных товаров, а также полученные краткосрочные займа и кредиты. Во всех трех случаях эффективность убывает, причем при соотношении стоимости проданных товаров и расходов эффективность снижается почти в два раза, а это значит, что объем продаж растет не так быстро как растут расходы.

Кроме того, ранее были рассчитаны некоторые частные показатели экономической эффективности деятельности трудового коллектива: рентабельность, оборачиваемость, фондоотдача. Рассчитаем также такие показатели, как окупаемость капиталовложений, фондоемкость, производительность труда.

Окупаемость капиталовложений = величина капиталовложений в магазины/годовая прибыль. В качестве капиталовложений используем величину внеоборотных активов.

Фондоемкость=1/фондоотдача. Показывает стоимость основных производственных фондов на 1 руб. товарооборота.

Производительность труда = стоимость проданных товаров/количество работников.

Результаты расчетов представлены в таблице 3

Таблица 3 – Результаты расчетов показателей эффективности за 2008 – 2012 гг.

Показатель	2008	2009	2010	2011	2012
Окупаемость капиталовложений	0,85	1,22	1,31	1,47	1,20
Фондоемкость	0,08	0,10	0,11	0,13	0,13
Производительность труда	0,02	0,02	0,03	0,04	0,05

Рентабельность и оборачиваемость (т.е. товарооборот) почти не изменяются на протяжении всего изучаемого периода. Фондоотдача постоянно снижается, и в результате к 2012 году становится меньше почти в два раза, а значит, настолько снижается эффективность использования основных производственных фондов. Обратное можно сказать о фондоемкости. Таким образом, величина ОПФ растет, но используются они все менее эффективно. Растет окупаемость капиталовложений и производительность труда, значит, все более эффективно работает персонал торговой сети, а также капиталовложение осуществляется в такие объекты, которые работают эффективно.

Обобщающим показателем социальной эффективности в широком смысле может быть степень выполнения поставок товаров на магазины. Это показатель рассчитаем по формуле эффективности логистической деятельности, т.к. поставки товаров осуществляются с собственного распределительного центра:

где R - норма прибыли процесса товародвижения; S - торговая выручка предприятия; CТД - издержки товародвижения.

Результаты расчета представлены в таблице 4.

Таблица 4 – Результаты расчета степени выполнения поставок товаров

Показатель	2008	2009	2010	2011	2012
степень выполнения поставок товаров	5,00	4,29	3,87	5,40	4,78

Частными показателями социальной эффективности являются:

- своевременность выполнения заказа;

- полнота выполнения заказа;

Планируемое время поставки товара со склада РЦ до магазина, включая заказ товара, формирование заказа, транспортировку, разгрузку в среднем должно составлять 7 дней. Фактические данные по времени поставки товара представлены в таблице 5.

Таблица 5 – Планируемое время поставки товара со склада

	2008	2009	2010	2011	2012	среднее значение
Екатеринбург	5	5	6	6	7	5,8
200км от склада РЦ	6	7	7	7	8	7
400 км от склада РЦ	7	8	7	9	8	7,8

Полнота выполнения заказа выражается в проценте от заказа, поступившего от менеджера по заказам. Допустимое значение составляет 95%. В таблице 6 представлены данные о фактическом выполнении заказов.

Таблица 6 – Данные о фактическом выполнении заказов

	2008	2009	2010	2011	2012	Ср. значение
Екатеринбург	96	98	95	85	86	92
200км от склада РЦ	98	95	88	96	85	92,4
400 км от склада РЦ	89	96	93	81	86	89

Итак, время выполнения заказа соответствует планируемому только если товар поставляется в пределах 200 км от Екатеринбурга. На большее расстояние поставки осуществляются не своевременно. Полнота выполнения заказа не соответствует допустимой.

Рассчитанный обобщающий показатель экономической эффективности управления в узком смысле представлен в таблице 7.

Таблица 7 - Обобщающий показатель экономической эффективности управления

Показатели	2008	2009	2010	2011	2012
Экономическая эффективность аппарата управления	2,07	1,67	1,79	1,57	1,27

Как мы видим эффективность управления снижается с каждым годом.

Частные показатели представлены в таблице 8.

Таблица 8 – Эффективность управления

Показатели эффективность управления	2008	2009	2010	2011	2012
доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат предприятия	0,59	0,59	0,57	0,67	0,71
доля численности управленческих работников в общей численности работающих на предприятии	0,05	0,05	0,05	0,05	0,04
нагрузка управляемости (фактическая численность работающих на одного работника аппарата управления)	18,30	17,45	18,37	20,14	21,73
трудоемкость выполнения управленческих функция	0,38	0,42	0,5	0,64	0,8

Увеличиваются расходы на управление компанией, связано это с увеличением количества магазинов. В то же время для численности управленческих работников оставаясь на одном уровне с 2008 по 2011 годы начинает уменьшаться в 2012 году. Нагрузка на аппарат управления растет, это значит, что рост торговой сети в целом происходит более быстрыми темпами, чем расширение аппарата управления. Увеличивающуюся нагрузку подтверждает и показатель трудоемкости выполнения управленческих функций, который растет достаточно быстрыми темпами. Таким образом, растет необходимость в трудовых ресурсах.

Обобщающими показателями социальной эффективности в узком смысле отражены в таблице 9.

Таблица 9 - Обобщающие показатели социальной эффективности

Показатели социальной эффективности	2008	2009	2010	2011	2012
доля решений, принятых по предложению работников трудового коллектива	0,11	0,14	0,17	0,16	0,18
количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения	15	15	15	15	15

Доля участия работников трудового коллектива остается практически на одном уровне, довольно низком. То есть к предложениям работников руководители прислушиваются недостаточно. Количество работников участвующих в разработке решения в среднем всегда составляет 15 человек.

Частные показатели социальной эффективности представлены в таблице 10.

Таблица 10 - Частные показатели социальной эффективности

Частные показатели социальной эффективности	2008	2009	2010	2011	2012
степень технической оснащенности управленческого труда	4	4	5	5	5
текучесть работников аппарата управления	4	4	4	4	4
квалифицированный уровень кадров	3	3	4	4	4

Показатели оценены по 5-ти балльной шкале. Техническая оснащенность находится на высоком уровне, многие решения принимаются и реализуются с участием специальных программ, что обеспечивает оперативность. Текучесть работников также находится на достаточно высоком уровне, что отрицательно сказывается на работе, потому что приходится тратить достаточно много времени, чтобы работник адаптировался, понял принципы работы компании, сумел понять, какие есть недостатки и как можно их преодолеть. Уровень квалификации работников растет, а значит, больше становится работников, имеющих соответствующие знания и умения. Соответственно работа будет выполняться более эффективно.

Итак, оценив эффективность работы предприятия, отметим, что большинство показателей экономической эффективности падает, растет лишь производительность труда и капиталовложений. Это говорит о том, что есть недостатки в процессе принятия управленческих решений. Но доля руководителей уменьшается, соответственно увеличивается нагрузка на них, это приводит к тому, что на принятие управленческого решения остается недостаточно времени, соответственно нет возможности тщательно проанализировать ситуацию. В то же время информация от самих работников недостаточно эффективно используется. Таким образом, сбор информации и анализ ситуации осуществляется недостаточно эффективно. Непосредственно принятие решения осуществляется в организации также недостаточно эффективно, об этом говорит увеличивающийся показатель трудоемкости работы управляющего аппарата, к тому же невозможно принимать решения эффективно, если неэффективно произошел сбор информации о проблеме. О реализации управленческого решения свидетельствует растущий показатель производительности труда, значит, работники готовы выполнять задачи, поставленные руководителем. Также высокая техническая оснащенность способствует эффективной реализации решения. Однако, как отмечалось, в работе используется много программ, которые не связаны друг с другом, это приводит к некоторым разногласиям, а также к дополнительным затратам времени, на соотношение данных, полученных из них. Мешает эффективной реализации и достаточно высокий уровень текучести кадров. О недостатках эффективности реализации говорят некоторые показатели социальной эффективности, имеющие отрицательную динамику. Об этапе контроля можно сказать, что ему не уделяется достаточно времени. Скорее всего, это также связано с большой нагрузкой на руководителей. Отсутствие строгого контроля приводит к тому, что решение реализуется при отсутствии ориентиров, и становится непонятно, достигнут ли все-таки нужный результат, в какой мере решена имеющаяся проблема.

Заключение

Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Принятие решений является неотъемлемой частью процесса управления, центром, вокруг которого вращается жизнь организации. Ответственность за принятие организационных решений велика, ведь от индивидуального решения в организации может зависеть судьба самой организации и отдельных ее членов. Актуальность темы определена тем, что процесс жизнедеятельности каждой организации связан с процессом непрерывного изменения и развития. Организация может реализовывать стоящие перед ней цели только в том случае, если ее изменения адекватны изменениям и требованиям существующей экономической среды рыночных отношений.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций.

Совершенствование процесса принятия эффективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Объектом исследования выступает Общество с ограниченной ответственностью Фирма "Элемент - Трейд", предмет исследования – процесс принятия управленческих решений.

Целью написания была построения процесса принятого управленческого решения. В соответствии с ней были выполнены следующие задачи:

- рассмотрено решение как управленческую категорию;

- изучены методы планирования реализации управленческих решений , методы организации выполнения решений и методы контроля выполнения решений;

- дана организационно-правовую характеристику деятельности ООО "Элемент - Трейд";

- проведен анализ процесса принятия управленческих решений на примере ООО "Элемент - Трейд";

- разработан план реализации решения и дана управленческую оценку его эффективности.

Оценив эффективность работы предприятия, отметим, что большинство показателей экономической эффективности падает, растет лишь производительность труда и капиталовложений. Это говорит о том, что есть недостатки в процессе принятия управленческих решений. Но доля руководителей уменьшается, соответственно увеличивается нагрузка на них, это приводит к тому, что на принятие управленческого решения остается недостаточно времени, соответственно нет возможности тщательно проанализировать ситуацию. В то же время информация от самих работников недостаточно эффективно используется. Таким образом, сбор информации и анализ ситуации осуществляется недостаточно эффективно. Непосредственно принятие решения осуществляется в организации также недостаточно эффективно, об этом говорит увеличивающийся показатель трудоемкости работы управляющего аппарата, к тому же невозможно принимать решения эффективно, если неэффективно произошел сбор информации о проблеме. О реализации управленческого решения свидетельствует растущий показатель производительности труда, значит, работники готовы выполнять задачи, поставленные руководителем. Также высокая техническая оснащенность способствует эффективной реализации решения. Однако, как отмечалось, в работе используется много программ, которые не связаны друг с другом, это приводит к некоторым разногласиям, а также к дополнительным затратам времени, на соотношение данных, полученных из них. Мешает эффективной реализации и достаточно высокий уровень текучести кадров. О недостатках эффективности реализации говорят некоторые показатели социальной эффективности, имеющие отрицательную динамику. Об этапе контроля можно сказать, что ему не уделяется достаточно времени. Скорее всего, это также связано с большой нагрузкой на руководителей. Отсутствие строгого контроля приводит к тому, что решение реализуется при отсутствии ориентиров, и становится непонятно, достигнут ли все-таки нужный результат, в какой мере решена имеющаяся проблема.

Библиография

1. Аксютина Ю.В. Развитие и совершенствование управления – М., 2011. – 452 с.
2. Анисимов О.С. Стратегия и стратегическое мышление.//Вопросы методологии. – 2011.– №1-2. С.114-130.
3. Афанасьев С. В., Ярошенко В. Н. Эффективность информационного обеспечения управления. - М.: Экономика, 2009.-375с.
4. Баззел Р. Д., Кокс Д. Ф., Браун Р. В. Информация и риск в маркетинге. - М.: Экономика, 2010.- 546с.
5. Баринов В.А. Организационное проектирование. — М.: Инфра-М, 2010г.
6. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2011. – 496 с.
7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономист, 2009. – 356 с.
8. Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд./ Пер. с англ. – СПб: Питер, 2012.
9. Каплина С.А. Организация коммерческой деятельности: Учебник. – издание 2-е. – Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс», 2009. – 448 с.
10. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2012.-318с.
11. Кокорев В.П. Курс лекций по менеджменту. - Барнаул, Изд-во АГУ, 2009. – 432 с.
12. Коултер Мери, Робинс Стивен П. Менеджмент. Изд-во: С-Петербург: изд. группа, 2010.-365с.
13. Лапыгин Ю.Н. Теория организаций: Учебн. пособие. – М.: ИНФРА-М,2010. – 356с..
14. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. - М.: Дело, 2013.
15. Новицкий Н.И. Основы менеджмента: организация и планирование производства. Учебник - М.: ИНФРА-М, 2012.- 420с.
16. Общий и специальный менеджмент: Учебник/ Общ.ред. А.Л. Гапоненко. - М.: Изд-во РАГС, 2009. – 568с.
17. Половцева Ф.П. Коммерческая деятельность: Учебник. – М.: Инфра-М, 2011. – 248 с.
18. Разработка управленческого решения: Методические указания к выполнению курсовой работы / КГТЭИ; сост. Т. А. Вашко. – Красноярск, 2008.
19. Рапопорт Б.М. Оптимизация управленческих решений. – М.: ТЕИС, 2010.
20. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2009.- 556с.
21. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.
22. Соловьев В.С. Организационное проектирование систем управления: Учебное пособие. М.: ИНФРА – М.; Новосибирск:, 2012.- 315с.

1. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2011. – 56 с. ↑

2. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. - М.: Дело, 2013, с.99 ↑

3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2011. – 59 с. ↑

4. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. - М.: Дело, 2013, с.151 ↑

5. Разработка управленческого решения: Методические указания к выполнению курсовой работы / КГТЭИ; сост. Т. А. Вашко. – Красноярск, 2008. ↑