Субъекты и объекты проектов

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы. Каждый проект имеет начало и конец, но то, что происходит между ними, сложно спрогнозировать. Жизненный цикл проекта обязательно будет включать некоторые неопределенности, и именно подход к управлению неопределенностями определяет результаты реализации проекта. Чем глубже специалист познакомится с данными о фазах и участниках проекта, тем легче ему направлять реализацию проекта в нужное русло и соблюдать рамки бюджета.

Организации могут осуществлять «быстрый проход» проектов путем перекрытия фаз или «однократный проход» проектов путем задания контрольных критериев и результатов поставки, которые необходимо представить заказчику до перехода к очередному этапу. Вариант управления жизненным циклом проекта зависит от типа проекта, конкретной отрасли и конкретных результатов поставки. Чтобы выбрать нужный вариант управления проектом, должностным лицам нужно понимать суть жизненного цикла проекта и то, какие факторы могут оказывать на него влияние.

Контракт является специальным документом, требующим тщательной разработки, принятия и контроля над соблюдением его условий. Как правило, контракты заключается в тех случаях, когда планируемые взаимоотношения участников носят долгосрочный характер. При этом долгосрочность может относиться как к самому процессу взаимодействия, так и к тем последствиям для участников, которые могут наступить в результате осуществления этого взаимодействия.

Целью курсового проекта является изучение субъектов и объектов управления проектами.

В соответствии с целью были поставлены следующие задачи:

1) изучить основные понятия по проекту;

2) субъекты и объекты управления проектами;

3) рассмотреть жизненные циклы;

4) рассмотреть управление проектами;

Предметом исследования являются жизненный цикл в управлении проектами.

• Информационной базой для написания курсовой работы послужили научные и практические труды зарубежных и отечественных учёных. Также большое количество материала использовано из научно практических журналов по теме управления проектами, ресурсы сети Интернет.

Глава 1. Понятие, виды и формы контрактов

1.1. Основные понятия по проекту: проект, жизненный цикл проекта, управление проектами

Проект функционирует в определенном окружении, включающем внутренние и внешние компоненты, учитывающие экономические, политические, социальные, технологические, нормативные, культурные и иные факторы.

Проект - это идея (задача, проблема) и необходимые средства ее реализации с целью достижения желаемого экономического, технического, технологического или организационного результата.^[1]

Отличительными чертами проекта являются: направленность на достижение конкретных целей; координированное выполнение взаимозависимых действий; ограниченность во времени с четко определенными началом и завершением; уникальность.

Проект всегда нацелен на результат, на достижение определенных целей, на определенную предметную область. Реализация проекта осуществляется полномочным руководством проекта, менеджером проекта и командой проекта, работающей под этим руководством, другими участниками проекта, выполняющими отдельные специфические виды деятельности, процессы по проекту. В работах по проекту, как правило, на условиях частичной занятости, могут участвовать представители линейных и функциональных подразделений компаний, ответственных за выполнение возложенных на них заданий, видов деятельности, функций, включая планирование, руководство, контроль, организацию, администрирование и другие общесистемные функции.

Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (говорят также проектного цикла), направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.

Для эффективного управления проектами система должна быть хорошо структурирована. Суть структуризации (говорят также декомпозиции) сводится к разбивке проекта и системы его управления на подсистемы и компоненты, которыми можно управлять.

Основной структурной единицей участников проекта является команда проекта - специальная группа, которая становится самостоятельным участником проекта (или входит в состав одного из этих участников) и осуществляет управление инвестиционным процессом в рамках проекта.

Реализация проекта происходит в рамках организационной формы, структура которой в значительной степени влияет на сам проект.

Жизненный цикл проекта является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений.

Каждый проект независимо от его сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда "проекта еще нет", до состояния, когда "проекта уже нет".

Для деловых людей начало проекта связано с началом его реализации и началом вложения денежных средств в его выполнение.

Окончанием существования проекта может быть:^[2]

• ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта;
• перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу;
• достижение проектом заданных результатов;
• прекращение финансирования проекта;
• начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация);
• вывод объектов проекта из эксплуатации.

Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляются официальными документами.

Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями).

Жизненный цикл проекта (промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения) является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений. Укрупненно жизненный цикл проекта можно разделить на три основные смысловые фазы: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную.

Дальнейшее разбиение существенно зависит от специфики проекта. Так, жизненный цикл может делиться на четыре фазы, в том числе:^[3]

• концептуальная фаза, включающая формулирование целей, анализ инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости (технико-экономическое обоснование) и планирование проекта;
• фаза разработки проекта, включающая определение структуры работ и исполнителей, построение календарных графиков работ, бюджета проекта, разработку проектно-сметной документации, переговоры и заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками;
• фаза выполнения проекта, включающая работы по реализации проекта, включая строительство, маркетинг, обучение персонала;
• фаза завершения проекта, включающая в общем случае приемочные испытания, опытную эксплуатацию и сдачу проекта в эксплуатацию.
• эксплуатационная фаза, включающая: приемку и запуск, замену оборудования, расширение, модернизацию, инновацию.

Функции управления проектом включают: планирование, контроль, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу, проверку и приемку, бухгалтерский учет, администрирование.

Подсистемы управления проектом включают: управление содержанием и объемами работ, управление временем, продолжительностью, управление стоимостью, управление качеством, управление закупками и поставками, управление распределением ресурсов, управление человеческими ресурсами, управление рисками, управление запасами ресурсов, интеграционное управление, управление информацией и коммуникациями.

Отличие подсистем от функций управления проектом заключается в том, что подсистемы ориентированы на предметную область, а функции нацелены на специфические процессы, процедуры и методы. Управление подсистемой включает выполнение практически всех функций. Так, планирование расходов и контроль расходов базируются на одной и той же предметной области - затратах, а планирование расходов и планирование качества базируются на одинаковых процедурах составления планов, сетевом моделировании и прочих.

1.2. Субъекты и объекты управления проектами

Принципиальная методологическая системная модель управления проектом состоит из трех основных блоков:

• субъекты управления;
• объекты управления;
• процесс управления осуществлением проекта.

Субъекты управления

Субъектами управления являются активные участники проекта (программы), взаимодействующие при выработке и принятии управленческих решений в процессе его осуществления.

К основным субъектам управления проектом относятся:

Ключевые участники проекта:

• инвестор,
• заказчик,
• генконтрактор,
• генподрядчик,
• исполнители.

Команда управления проектом:

• менеджер проекта,
• функциональные менеджеры проекта – члены команды проекта.

Объекты управления

Объектами системы управления могут быть:

• программы,
• проекты,
• контракты (проекты), реализуемые в организациях или предприятиях,
• фазы жизненного цикла объекта управления: концепция, разработка, реализация, завершение.

Процесс управления осуществлением проекта

Процесс управления осуществлением проекта реализуется посредством прямой и обратной связей между субъектами и объектами управления и содержат:

• Уровни управления, рассматриваемые с точки зрения временного разреза управления проектом, который, как правило, сопоставляется с соответствующими субъектами управления:
  • стратегический уровень охватывает весь жизненный цикл проекта и соответствует организационно-экономическому уровню проекта,
  • годовой уровень управления – рассматривает работы проекта, выполнение которых запланировано в течении года,
  • квартальный уровень управления – рассматривает работы проекта, выполнение которых запланировано в течении квартала,
  • оперативный уровень управления - рассматривает работы проекта, выполнение которых соответственно запланировано в течении месяца, декады, недели, суток, смены и т.д.
• Функции управления, включающие:
  • управление предметной областью проекта,
  • управление проектом по временным параметрам,
  • управление стоимостью в проекте,
  • управление качеством в проекте,
  • управление рисками в проекте,
  • управление персоналом в проекте,
  • управление коммуникациями в проекте,
  • управление контрактами в проекте,
  • управление изменениями в проекте.
• Стадии процесса управления, включающие:
  • инициализацию – организацию и запуск проекта и его частей,
  • планирование работ проекта,
  • организацию и контроль выполнения работ проекта,
  • анализ и регулирование хода работ проекта,
  • закрытие проекта и его частей.

1.3. Контракты по проекту, их виды и особенности

Контракт – обоюдно связывающее соглашение, которое обязывает продавца обеспечить поставку оговоренного продукта, а покупателя – оплатить данный продукт.^[4] Контракт является юридическим отношением, подлежащим юридическому разбирательству. Соглашение может быть простым или сложным, обычно (но не всегда) отражающим простоту или сложность продукта. Оно может быть названо, помимо других названий, контрактом, субконтрактом, заказом или меморандумом понимания. Многие организации имеют документированные правила и процедуры, описывающие то, как и кто может подписывать такие соглашения от имени организации.

Различные типы контрактов более или менее соответствуют различным типам покупок. Обычно контракты попадают в одну из трех категорий.

Категории контрактов:^[5]

• Контракты с фиксированной ценой
• Контракты с возмещением затрат.
• Контракты с ценой за единицу.

Типы контрактов.

1. Контракты с возмещением затрат - эта категория включает платежи (возмещения) продавцу за действительные затраты по контракту. Издержки обычно разделяются на прямые и косвенные. Прямые издержки – издержки, понесенные при работе, направленной исключительно на пользу проекта (например, зарплата штатного персонала проекта). Косвенные издержки, называемые также накладными расходами, -  издержки, отведенные проекту исполняющей организации, как издержки на ведение дела (например, зарплата корпоративного руководства). Обычно косвенные издержки рассчитываются в процентном отношении к прямым издержкам. Контракты с возмещением издержек часто включают стимулы для соответствия или превышение целей проекта, таких как целей расписания или общая стоимость. Затраты продавца возмещаются, но покупатель несет наибольший риск, так как общая стоимость неизвестна. Этот тип контракта обычно используется тогда, когда покупатель скорее может описать то, что ему нужно, а не то, что нужно сделать (т.е. в тех случаях, когда общий объем работ или требований неизвестен, например, при покупке экспертных услуг).

2. Контракт с возмещением затрат плюс фиксированное вознаграждение или с возмещением плюс установленное вознаграждение (cost plus fixed fee (CPFF): это наиболее часто используемая форма контракта с возмещением издержек. В этом контракте покупатель возмещает продавцу все затраты, а вознаграждение (или прибыль) являются фиксированной величиной, выражаемой в долларах. Это позволяет контролировать издержки продавца, так как перерасход средств не повлечет за собой дополнительное вознаграждение или прибыль. Вознаграждение меняется только с утвержденными заявками на изменение.

Пример: Контракт = затраты + вознаграждение $ 100 000.

 3. Контракт с возмещением затрат плюс процент от затрат (СРРС): Для Правительства США это нелегальная форма контракта и она очень нежелательна для покупателя. Почему? Контракт с возмещением издержек требует от покупателя оплаты всех расходов плюс процент от издержек в качестве вознаграждения. Продавец не заинтересован в контроле издержек, поскольку он получит прибыль от каждого вида затрат.

Пример: Контракт = затраты + 10% стоимости издержек в качестве вознаграждения.^[6]

4. Контракт с возмещением затрат плюс вознаграждение за результаты (CPIF): Тип контракта с возмещением издержек, когда покупатель возмещает продавцу все издержки и заранее оговоренную сумму вознаграждения плюс поощрение за достижение определенных критериев.

Пример: Контракт = затраты + вознаграждение $ 100 000. За каждый месяц в случае досрочного выполнения проекта продавец получает дополнительно $10 000.

5. Контракт с возмещением затрат плюс периодические (поквартальные) премии (CPAF): Тип контракта с возмещением издержек, при котором оплачиваются все затраты плюс пропорционально распределенная премия исходя из выполненной работы. Эта форма контракта очень похожа на форму № 4 (CPIF).

6. Контракты с ценой за единицу (T&M): Тип контракта, используемый для небольших сумм. Продавцу выплачивают предварительно оговоренную сумму за единицу поставленного товара или оказанной услуги (например, $ 70 за час профессионального обслуживания  или $ 1.08 за кубический метр вырытой породы), и общая сумма контракта будет являть функцией от количества, необходимого для завершения работы.

Контакт содержит элементы контракта с фиксированной ценой (фиксированная стоимость за час) и элементы контракта с возмещением издержек (в части стоимости материала и того факта, что общая стоимость неизвестна).

В этом контракте покупатель несет средний стоимостный риск, сравнимый с риском контрактов CR и FP (фиксированная стоимость), так как обычно это краткосрочный контакт на небольшую сумму.

Пример: Контракт = $ 100 в час + стоимость расходов или материалов или $5 за погонный фут древесины.

Этот тип контракта используется, когда покупатель хочет контролировать ситуацию, при неопределенном объеме работ и для краткосрочных услуг. Он используется в экстренных ситуациях для срочного начала работ, если объем работ еще не определен. Его нельзя использовать для долгосрочных проектов, так как время выполнения превышает сумму прибыли, и продавец имеет небольшую сумму вознаграждения для завершения работы.

7. Контракты с фиксированной ценой (с твердой ценой, твердофиксированной ценой) или аккордные контракты – эта категория контрактов заключает зафиксированную общую цену вполне определенного продукта или услуги. В случае, если продукт нечетко определен, то рискуют и покупатель и продавец: покупатель может не получить желаемого продукта или продавец потребует внести дополнительные издержки с целью обеспечения покупателя этим продуктом. Контракты с фиксированной ценой также могут включать стимулы для соответствия или повышения таких целей проекта, как цели расписания. Наиболее распространенная форма контракта в мире. Риск покупателя минимален, так как ответственность за повышение стоимости лежит на продавце, поэтому продавец обеспокоен объемом работ в этом типе контракта. Контакт используется, когда покупатель может полностью описать объем работ.

Пример: Контракт = $ 1 100 000.

8. Контракт с фиксированной ценой плюс поощрительное вознаграждение (FPIF): Контракты с фиксированной ценой также могут включать стимулы. Вознаграждение такое же, как и в контрактах CPIF.

Пример: Контракт = $ 1 100 000. За каждый месяц досрочного выполнения проекта вы получаете $ 10 000.

9. Контракт с корректировкой фиксированной цены в соответствии с экономически выгодной ценой (FPEPA). Если контракт рассчитан на несколько лет, возможно увеличение стоимости контракта с фиксированной ценой.

Пример: Контракт = $ 1 100 000, но на второй год цена может быть увеличена в соответствии с отчетом о росте потребительских цен. Или стоимость контракта равна $ 1 100 000, но на второй год цена может быть увеличена на сумму увеличения затрат на материалы.

10. Заказ на поставку: Односторонняя форма контракта (подписана только одной стороной). Обычно используется для закупок товаров.

Пример: Контракт на приобретение 30 погонных метров древесины стоимостью  $ 9 за метр.

Рассмотрим преимущества и недостатки различных типов контрактов, представленных в таблице 1. 

Таблица 1

Сравнение преимуществ различных типов контрактов

Контракт с возмещением затрат+ фиксированное вознаг.	Контракт с ценой за единицу	Контракт с фиксированной ценой
Более простой объем работ	Быстро разрабатывается	От покупателя требуется меньше усилий по управлению
Обычно требует меньше усилий для определения объема, чем для контракта с фиксированной ценой	Небольшая продолжительность контракта	У продавца имеется сильный стимул контроля затрат
Обычно стоимость ниже, чем у контракта с фиксированной ценой, так как продавец не вносит дополнительную стоимость для смягчения риска	Хороший вариант в случае, если вы нанимаете людей для расширения штата	У компаний есть опыт работы по этой форме контракта
		Покупатель знает общую цену в начале проекта

Недостатки

 Таблица 2

Сравнение недостатков различных типов контрактов

Контракт с возмещением затрат + фиксированное вознаграждение	Контракт с ценой за единицу	Контракт с фиксированной ценой
Требует аудита счетов-фактур продавца	Прибыль рассчитывается за каждый час	Продавец может недооценить работы и попытаться извлечь выгоды за счет заказов на изменение
Требует от покупателя больше усилий при управлении	У продавца нет стимула для контроля затрат	Продавец может не завершить часть работ, если начнет терять деньги
У продавца небольшой стимул для контроля затрат	Приемлем только для небольших проектов	От покупателя требуется больше усилий при составлении объема работ
Общая цена неизвестна	Требует от покупателя повседневного контроля	Может быть более дорогим по сравнению с CR, если объем работ не выполнен. Продавец будет вынужден увеличить цену вследствие увеличения риска.

Таким образом, можно сделать вывод, что на выбор вида контракта также оказывают влияние такие факторы, как требования, предъявляемые покупателем продавцу (например, стандартная или специальная версия продукта, отчетность по исполнению, подтверждение данных о затратах), а также иные факторы, оказывающие влияние на планирование (например, уровень конкуренции на рынке и уровень рисков).^[7] Более того, продавец может рассматривать некоторые их этих специфических требований как объекты дополнительных расходов. К другим соображениям относятся возможности будущих потенциальных закупок продукта или услуги этой командой проекта. Если такая потенциальная возможность может быть значительной, то продавцы могут пойти на снижение цены по сравнению с той, которую бы они запросили при отсутствии такого будущего потенциала. Это, безусловно, может снизить затраты на проект. Однако если покупатель дал такие обещания и затем их не выполнил, то это может привести к неприятным последствиям.

2. Жизненный цикл по проекту

2.1. Жизненный цикл в проектном менеджменте

Обычно проект имеет несколько этапов. Количество этапов, их необходимость для проекта, а также уровень необходимого контроля для каждого этапа изначально определены характером проекта, его сложностью и отраслью, где внедряется проект. Этапы проекта, как правило, последовательны по природе, но могут иметь параллельные связи. Этапы и связи вместе формируют жизненный цикл проектного менеджмента. Дальше утвержденный жизненный цикл проектного менеджмента зачастую является стандартом проектного менеджмента организации. В действительности проектный менеджер может не иметь мнения относительно утвержденного подхода к жизненному циклу, но понимание разных подходов и методологий может помочь проектному менеджеру лучше приспособиться к изменениям. Традиционный жизненный цикл проектного менеджмента Он также известен как метод водопада. Стандарт PMBOK 5 именует данный метод как «Прогнозирующий жизненный цикл». В этом типе модели определенные этапы могут иметь последовательные или параллельные отношения или даже комбинацию обоих. Работа, выполняющаяся на каждом этапе, отличается от предыдущего или последующего этапа. Этот тип подхода хорошо соответствует малым проектам с минимальной сложностью, а также там, где довольно хорошо изучен продукт, который будет производиться.

Метод стандарта PMBOK 5 представлен на рис. 1.

Рис.1. - Метод стандарта PMBOK 5

Как отображено на рисунке выше, исходный критерий должен быть выполнен до начала последующей фазы. Существует сильный акцент на документы. Основные недостатки этого подхода к жизненному циклу или модели, это неспособность модели адаптироваться к изменениям, не приводя при этом к большему количеству переделок или лишней работе. Это один из основных факторов, который привел к эволюции новых подходов, более сосредоточенных на изменениях.

Итерационный жизненный цикл проектного менеджмента. Этот подход направлен на борьбу с существующими ограничениями в традиционном подходе, особенно там, где существует необходимость адаптироваться к изменениям. Согласно этому подходу, процессы на каждом этапе повторяются до тех пор, пока критерии выхода из этапа не будут достигнуты. По правде говоря, этот подход был только зародышем в эволюции жизненного цикла проектного менеджмента.

Рис. 2. - Итерационный жизненный цикл проектного менеджмента

Из приведенного рисунка видно, что итерационный цикл это не что иное, как серия мини-водопадов. Он может быть принят для менее сложных и малых проектов, где результаты довольно таки понятны.

Последовательный жизненный цикл проектного менеджмента. В этом виде подхода продукт разработан согласно серии возрастающих шагов. Подход, по своей природе, цикличен и каждый цикл обеспечивает дополнительную функциональность. Процесс повторяется пока критерий выхода для продукта или результата полностью не удовлетворен. Большие и сложные проекты очень выигрывают от использования этой модели. Она поддерживает создание прототипов, а взаимодействие с клиентами является довольно тесным на этапе построения проекта.

Последовательный жизненный цикл проектного менеджмента представлен на рис. 3.

Рис. 3. - Жизненный цикл проектного менеджмента

Последовательная модель гораздо лучше оснащена для управления изменениями. Каждая последовательная функциональность проверяется потребителем и, следовательно, возможный риск в управлении большими и сложными проектами существенно снижен. С другой стороны, есть возможность «золотого напыления», там, где функциональность на выходе на самом деле не требуется, будучи встроенной в продукт или результат. Адаптивный жизненный цикл проектного менеджмента. Эти методы также известны как гибкие методы или методы изменяющегося управления. Этот подход к проектному менеджменту - это комбинация итерационной и последовательной моделей. Итерации очень быстрые и привязаны к срокам. В адаптивном жизненном цикле вовлечение клиента - это ключ к успешному проекту. Потребитель и спонсор формируют часть команды решений. Иногда в гибких подходах этапы могут быть четко не определены. Гибкий подход сильно зависит от обратной связи с клиентом и способности команды быстро работать над обратной связью и включить все необходимое в проект. Коммуникации и совместная работа имеют первостепенное значение в реализации проектов с использованием гибкой методологии.

Рис. 4. - Адаптивный жизненный цикл проектного менеджмента

Гибкий подход подходит сложным проектам, где требования абсолютно не понятны, но возможно определить дополнительные требования. Основной проблемой при принятии гибкого подхода является необходимость высокого уровня вовлеченности потребителя (что не всегда является возможным или практичным). Кроме того, наличие виртуальной команды может работать против требуемого расширения совместного подхода.

2.2. Жизненный цикл контракта по проекту

Основные преимущества контракта жизненного цикла:

 

1. Условия контракта жизненного цикла предполагают, что исполнитель по такому контракту получает деньги только с момента, когда объект предоставлен для публичного использования. Подчеркиваем: не просто сдан государственной комиссии, а способен реально функционировать (в школе начинают проходить уроки, по дороге можно ездить и т.д.).

2. Стандартные условия контракта предусматривают не только замораживание платежей в тех случаях, когда объект не может использоваться по назначению (например, из-за того, что там необходимо сделать ремонт и/или устранить строительный брак), но и наложение штрафов на исполнителя за низкие потребительские качества объекта (например, в определенный день исполнитель не убрал снег на дороге, в другой день перекрывал полосу на внеплановый ремонт из-за некачественно уложенного асфальта – за эти нарушения государственный заказчик вправе его оштрафовать).

3. Указанные особенности позволяют говорить об определенном уровне мотивации исполнителя по контракту жизненного цикла:

• исполнитель заинтересован в быстром строительстве: чем раньше он закончит строительство объекта, тем быстрее начнет получать деньги;
• исполнитель стремиться оптимизировать соотношение «цена/качество»: если он будет строить плохо, ему придется больше тратить на ремонт;
• сняв с исполнителя давление строительных норм и правил, государственный заказчик стимулирует внедрение им новых технологий, снижающих стоимость строительства и/или увеличивающих долговечность объекта;
• правильное формулирование условий контракта жизненного цикла позволяет проводить плановые мероприятия по содержанию объекта максимально безболезненно для пользователей (например, ремонтировать школы летом, а дороги – по ночам; для этого надо просто штрафовать исполнителей за отсутствие доступа к объекту в установленное время).

В условиях экономического кризиса и невозможности масштабных бюджетных инвестиций контракты жизненного цикла могут стать эффективным альтернативным инструментом развития социальной и экономической инфраструктуры.

Использование контрактов жизненного цикла не требует существенной модернизации нормативно-правовой базы на федеральном уровне – достаточно незначительных уточнений законодательства, а также принятия подзаконных актов, разъясняющих порядок формирования условий конкурсов по таким контрактам. Тем не менее, в большинстве субъектов РФ и на уровне муниципальных образований необходимо разрабатывать специальные правовые акты.

Полагаем, что контракты жизненного цикла могли бы обеспечить реализацию Стратегии социально-экономического развития России. Сохранение темпов строительства и увеличение рабочих мест на созданных благодаря этому объектах помогут российским властям смягчить последствия экономического кризиса и обеспечить динамичный рост экономики и улучшение качества жизни после его преодоления.

Жизненный цикл контракта состоит из нескольких фаз, каждая из которых требует управления. Жизненные циклы контракта представлены на рис. 1.

Рис. 1. – Этапы жизненного цикла

Согласно рисунку 1 усилия и действия по управления контрактами предпринимаются на этапах планирования, исполнения и завершения проекта. Эти действия зависят от характера проекта и являются вспомогательными процессами. В стандарте ANSI PMBOK выделяют 6 составляющих процессов, которые соответствуют фазам жизненного цикла контракта:^[8]

1. Планирование контрактов.

2. Планирование заявок.

3. Получение предложений.

4. Выбор поставщиков.

5. Администрирование контрактов.

6. Закрытие контрактов.

Рассмотрим подробнее фазы жизненного цикла контракта:

1. Планирование контрактов.

Процесс планирования контрактов заключается в установлении того, что наилучшим образом можно выполнить собственными силами, а что лучше выполнить вне исполняющей организации, т.е. купить на стороне. Такая работа должна быть начата на стадии разработки содержания проекта с началом разработки ИСР – что покупать, сколько покупать, когда покупать.

Основной метод данного процесса называют анализом производить или закупать. Факторами принятия решения могут быть цена, высокие издержки самостоятельного производства работ, отсутствие у исполняющей организации опыта, способности, свободных производственных мощностей и т.д.

В процессе планирования контрактов также должно быть принято решение о наилучшем типе контракта для каждого контракта.

На входе процесса планирования контрактов имеем:

• Констатацию содержания;

• Описание продукта;

• условия рынка (продукты, поставщики, сроки, услуги и пр.);

• выходы других процессов планирования (предварительные оценки стоимости, сроков, наброски ИСР, другие доступные планы и оценки);

• ограничения и допущения.

На выходе процесса:

• План управления контрактами. План должен включать:

а) перечень работ, продуктов, услуг, закупаемых на стороне;

б) типы используемых контрактов;

в) порядок координации работ поставщиков с основными работами по проекту;

г) ответственных за ведение контрактов;

д) получение типовых контрактных документов;

• Содержание работ. Для каждого контракта описывают предмет контракта с достаточной степенью детализации. Степень детализации зависит от вида контракта, потребностей покупателя, самого предмета контракта.

2. Планирование заявок.

Процесс планирования заявок состоит в подготовке документации для потенциальных поставщиков, список которых также должен быть определен в этом процессе. Документация включает как уточненные содержания передаваемых работ, так и типовые формы, которые поставщики должны точно заполнить каждый своими данными. Документация на поставку должна быть достаточно детальной для получения обоснованных и сравнимых предложений от потенциальных поставщиков.

Типовые формы облегчают дальнейший анализ предложений и представляют один из двух основных форм рассмотрения предложений – т.н. запрос цен RFQ (request for quotes), который поставщик должен заполнить точно и поставить точно то, что запрашивается. Второй формой рассмотрения предложений является запрос предложений RFP (request for proposals), в котором поставщик может предлагать свои варианты поставок, цен, спецификаций для удовлетворения содержания работ.

Отметим, что заявки обычно рассылают адресно по традиционной или электронной почте.

Заявки можно также размещать в виде объявлений в прессе, профессиональных изданиях, в Интернет и других средствах массовой информации. Этим можно значительно расширить список потенциальных поставщиков.

Таким образом, на выходе процесса планирования заявок имеем:^[9]

• документы на поставку для рассылки потенциальным поставщикам, приглашения на переговоры, организации тендера и т.д.;

• критерии оценки, которые будут использоваться для ранжирования предложений.

3. Получение предложений.

Процесс получения предложений состоит в сборе ответов и предложений от потенциальных поставщиков. На выходе процесса необходимо получить предложения – документы с описаниями возможностей по поставке и намерениями поставщиков.

4. Выбор поставщиков.

Из рассматриваемых претендентов должен быть выбран один поставщик и с ним должен быть подписан контракт. Вследствие правового характера контрактов, их одобрение и подписание требует более высокого уровня, чем менеджер проекта. Обычно это генеральный директор или один из директоров исполняющей организации, наделенный соответствующими полномочиями по доверенности. Таким образом, на выходе процесса имеем подписанные контракты.

Для выбора поставщиков можно использовать различные методы:

• переговоры по контракту с целью уяснения позиций и достижения согласия сторон;

• систему весов, когда критериям оценки присваиваются веса и поставщики взвешиваются суммированием оценок по этим критериям;

• систему отсева, когда устанавливаются минимальные требования по критериям и поставщики отсеиваются по этим критериям;

• независимые оценки, когда исполняющая организация составляет собственные предварительные оценки, согласно которым отклоняет или принимает предложение поставщика.

5. Администрирование контрактов.

Администрирование контрактов состоит в а) управлении изменениями и дополнениями контрактов, б) контроле текущего исполнения, в) приемке промежуточных результатов и оплате счетов поставщиков, г) юридическом оформлении документов по контракту. Этими вопросами занимается менеджер контракта, назначенный из команды проекта покупателя, или менеджер проекта. Менеджер проекта осуществляет также общее администрирование всех контрактов проекта.

Поставщик должен предоставлять отчеты по исполнению, показывающие продвижение к целям контракта. В некоторых случаях полезно посещение менеджером контракта места выполнения работ поставщиком для проверки реального состояния дел на месте. Во всех случаях для эффективного продвижения по контракту, менеджер контракта должен придерживаться правил взаимодействия, изложенных в разделе 11.1 Способы коммуникаций. На выходе процесса администрирования контрактов имеем всю переписку и сопроводительные документы контракта, а также изменения в документах контракта.

6. Закрытие контрактов.

Закрытие контрактов предполагает выполнение следующих действий:

• проверку, тестирование и официальную приемку конечного продукта контракта покупателем;

• окончательные расчеты с поставщиком;

• документирование результатов и архивирование.

Заключение

В курсовой работе были рассмотрены теоретические подходы к изучению жизненного цикла в проектном менеджменте.

Управление поставками проекта включает в себя процессы управления контрактом и управления изменениями, необходимые для администрирования контрактов или заказов на покупку, подготовленных членами команды проекта.

Таким образом, жизненный цикл проектного менеджмента эволюционировал благодаря необходимости представлять успешные проекты. Способность команды проекта или организации адаптироваться к конкретной структуре жизненного цикла проекта, принимая во внимание характер проекта, проходит долгий путь в обеспечении правильного продукта, результата или услуги. Институт проектного менеджмента (РМІ) играет важную роль в пропаганде различных методологий жизненного цикла проектного менеджмента. Объем знаний проектного менеджмента регулярно обновляется. Стандарт PMBOK 5 впервые имеет включенные краткие рецензии относительно подходов к жизненному циклу проектного менеджмента, которые применяются для внедрения проекта по всему миру.

Список используемой литературы

1. Алешин А.В., Безкоровайный В.П., Бурков В.Н., Воропаев В.И., Михеев В.Н., Секлетова Г.И., Титаренко Б.П. Управление проектами: основы профессиональных знаний и национальные требования к компетенции специалистов. Под редакцией В.И. Воропаева. - М.: СОВНЕТ, 2007. – 147 с.
2. Бурков В.Н., Новиков Д.А.. Как управлять проектами. - М.: СИНТЕГ-ГЕО, 2007. – 285 с.
3. Володин В.В. Управление проектами. – М.: ММИЭИФП, 2006. – 285 с.
4. Володин В.В. Повышение эффективности межотраслевой диверсификации с использованием проектного управления. – М.: ИНИОН РАН, 2006. – 374 с.
5. Воропаев В.И., Гальперина З.М.,. Разу М.Л, Секлетова Г.И., Якутин Ю.В. и др. Управление программами и проектами. Под редакцией М.Л. Разу. Модуль 8. В 17-модульной программе для менеджеров «Управление развитием организации». - М.: Инфра-М, 2009. - 392 с.
6. Воропаев В.И., Управление проектами в России. - М.: Аланс, 2006. - с.225.
7. Воропаев В.И., Управление проектами в переходной экономике: особенности и перспективы развития. В кн.: сборник трудов международного симпозиума «Управление проектами в переходной экономике: инвестиции, инновации, менеджмент», 4-6 июня, 2007г. - М.: СОВНЕТ, 2007. - стр. 59-69.
8. Ильин Н.И., Лукманова И.Г. и др. Управление проектами. - СПб.: Нева, 2006. – 610 с.
9. Кочетков А.И., Никешин С.Н. и др. Управление проектами. Зарубежный опыт. - СПб.: Нева, 2006. - 443 с.
10. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. Справочное пособие. - М.: Новое издание, 2008. - 875 с.
11. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. – Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации». - М.: Омега-Л, 2007. – 341 с.
12. Товб. А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: Стандарты, методы, опыт. – Пер. с англ.- М.: Олимп-бизнес, 2006. – 296 с.
13. Мир управления проектами. Под редакцией Х.Решке, Х.Шелле. Пер. с английского. - М.: АЛАНС, 2008. – 325 с.
14. Путеводитель в мир управления проектами. Пер. с англ., - Екатеринбург: УГТУ, 2008. – 192 с.
15. Управление проектами: Толковый Англо-Русский словарь-справочник. Под ред. В.Д. Шапиро. - М.: Буквица, 2008. – 379 с.

1. Алешин А.В., Безкоровайный В.П., Бурков В.Н., Воропаев В.И., Михеев В.Н., Секлетова Г.И., Титаренко Б.П. Управление проектами: основы профессиональных знаний и национальные требования к компетенции специалистов. Под редакцией В.И. Воропаева. - М.: СОВНЕТ, 2007. – 147 с. ↑

2. 1. Бурков В.Н., Новиков Д.А.. Как управлять проектами. - М.: СИНТЕГ-ГЕО, 2007. – 285 с.

   ↑

3. Володин В.В. Управление проектами. – М.: ММИЭИФП, 2006. – 285 с. ↑

4. Володин В.В. Повышение эффективности межотраслевой диверсификации с использованием проектного управления. – М.: ИНИОН РАН, 2006. – 374 с. ↑

5. Воропаев В.И., Гальперина З.М.,. Разу М.Л, Секлетова Г.И., Якутин Ю.В. и др. Управление программами и проектами. Под редакцией М.Л. Разу. Модуль 8. В 17-модульной программе для менеджеров «Управление развитием организации». - М.: Инфра-М, 2009. - 392 с. ↑

6. Воропаев В.И., Управление проектами в России. - М.: Аланс, 2006. - с.225. ↑

7. Воропаев В.И., Управление проектами в переходной экономике: особенности и перспективы развития. В кн.: сборник трудов международного симпозиума «Управление проектами в переходной экономике: инвестиции, инновации, менеджмент», 4-6 июня, 2007г. - М.: СОВНЕТ, 2007. - стр. 59-69. ↑

8. Ильин Н.И., Лукманова И.Г. и др. Управление проектами. - СПб.: Нева, 2006. – 610 с. ↑

9. Кочетков А.И., Никешин С.Н. и др. Управление проектами. Зарубежный опыт. - СПб.: Нева, 2006. - 443 с. ↑