Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Исследование роли человеческих ресурсов в развитии организации и разработка мероприятий по его улучшению.

Содержание:

Введение

Реализуемые в РФ радикальные экономические изменения, динамичные процессы во всех сферах хозяйственной и производственной деятельности и обострение масштабной рыночной конкуренции и общая глобализация экономики вызывают сильный интерес российской науки и практики управления к всемирному опыту активизации всего человеческих ресурсов для максимального достижения конкурентоспособности и эффективности организаций. В нынешнем мире для успешной и плодотворной деятельности какой-либо компании независимо от её направления большим значением обладают именно человеческие ресурсы.

Роль различных человеческих ресурсов давно стала оцениваться и рассматриваться по-новому, и поменялось мнение на её функционирование, из-за того, что при данном раскладе, когда кадры устанавливают основу бизнеса, оказание этих услуг необходимо производить по проведению новым действиям.

Роль таких человеческих ресурсов стала оцениваться и рассматриваться по-новому и изменилась точка зрения на все её функционирование, из-за того, что при данном раскладе, когда кадры устанавливают базу бизнеса, оказание этих услуг необходимо производить по полностью новым действиям. Сначала, менеджеры, которые отвечают за работников, не должны нести полную ответственность за все вопросы, которые и входят в отрасль деятельности работников. В последующем менеджеры из контролёров делаются советниками и консультантами. Во-вторых, надобность увеличить должностные обязанности в профессии «менеджер», и привела к масштабному участию в проведении различных дискуссий по поводу стратегий, проходящих внутри компании, стремиться к повышению качества их проведения. Эти задачи требуют от своих менеджеров проявления сильной ответственности за людей и прикладывания большого количества усилий для полного соответствия своему статусу [5].

Увеличивающаяся мобильность капитала, конкурентоспособность и технологии, зависят только от качества, гибкости и производительности человеческих ресурсов – именно так сейчас говорит бизнес. Данное понимание – это не что другое, как отображение нового места и роли человека в нынешнем капиталистическом производстве. В условиях сильной конкурентной борьбы и сильно изменяющейся ситуации компании обязаны не только сконцентрировать внимание на только внутреннем состоянии дел, но и сформировать длительную стратегию поведения, позволяющая бы им быстро поспевать за изменениями, которые происходят в их окружении [2].

Цель работы – исследование роли человеческих ресурсов в развитии организации и разработка мероприятий по его улучшению.

Задачи работы:

Рассмотреть человеческие ресурсы в управлении организацией;
Изучить менеджмент человеческих ресурсов как инструмент развития организации;
Дать организационно-экономическую характеристику компании ;
Провести анализ менеджмента человеческих ресурсов в компании;
Разработать внутренний социальный кодекс и комплекс внутренних социальных программ;
Разработать личностно-ориентированные программы работы с кадрами.

Объект исследования – система менеджмента человеческих ресурсов ООО «Приват Трэйд».

Предмет исследования – человеческие ресурсы в менеджменте компании ООО «Приват Трэйд».

1. Теоретические аспекты исследования человеческих ресурсов в управлении организацией

1.1 Человеческие ресурсы как объект управления организацией

До 30-х годов прошлого века считалось, что начальство компании вправе брать во внимание только свои интересы, что и оправдывало его желание к увеличению прибыли, но со временем под сильным давлением профсоюзов менеджмент начал заниматься вопросами своих сотрудников: проблемами зарплаты, пенсионным обеспечением, условиями труда, соцвыплатами [2, с. 16].

Еще в многочисленных работах Ч. Барнарда подчеркивается, что компанию не нужно рассматривать как определенный бездушный механизм. Организация неформальных отношений являют собой мощную силу, которая и можно использовать менеджментом для увеличения эффективности всей организации, а менеджеры должны обращаться со своими сотрудниками необходимым образом, так как действия последних могут прямо повлиять на успех организации в наиболее ответственных ситуациях [10, с. 115–116].

Сейчас принята доктрина для справедливого обращения со своими кадрами, которая основана на итогах многочисленных исследований, позволяющих сделать такие выводы.

социальные и психологические потребности человека точно так же эффективны в качестве стимулов, как деньги

социально-психологическое взаимодействие в рабочей группе так же важно, как и организация выполняемой работы

невозможно игнорировать человеческий фактор при любом правильном планировании управления

Рис. 1.1. Подходы к роли человеческих ресурсов в организации [12, с. 37]

Сейчас довольно широко пропагандируется новая идея социальной организации как объединения людей, которые были объединены общей целью, и стиль для руководства, во время которого начальник желает достичь целей формированием деловой доверительной обстановки в общем коллективе [7, с. 3–5]. Одним из основных принципов социально ответственного бизнеса делается положение о том, что наемные сотрудники не обуза для всего бизнеса, а отдельный потребитель товаров и соучастник производства. Поиск разрешения вопросов управления, которые связаны с так называемым «человеческим аспектом», – это набором сотрудников, их развитием, регулированием и стимулированием человеческого поведения на всем пути компании к определенным итогам – актуален и сейчас. Более того, в наше время наблюдается повышение роли «человеческого» элемента в менеджменте [10, с. 70].

Следовательно, в новую эпоху развития управленческой мысли данная управленческая концепция и испытала перенос акцентов на человеческие ресурсы [10, с. 110]. Л. Якокка в автобиографии «Карьера менеджера» пишет, что базой человеческого поведения выступает едва ли не главной наукой в отрасли бизнеса, из-за того, что одной из основных задач начальника выступает подбор работников, и в последующем менеджер должен полагаться на человеческие ресурсы в своем бизнесе, используя все, чему он и научился, к работе со своими сотрудниками [15, с. 45–82].

В.А. Дятлов, В.В. Травин, подчеркивают, что нынешний менеджмент не столько практика и наука управления, сколько отдельное искусство управления людьми. Все люди, как хорошо известно, индивидуален, к каждому необходимый особенный подход, если же менеджер хочет, чтобы этот сотрудник раскрыл свой потенциал. Не будучи сильным знатоком человеческой натуры, менеджер не может рассчитывать на свой успех [14, с. 8].

Ю.В. Щербакова, Е.В. Куприянчук обращают свое внимание на факт, что нынешний менеджмент уже прямо базируется на человеческом факторе. Субъект данного управления – сотрудник – обязан знать свое дело, уметь проводить организацию своего труда и работу коллектива, быть заинтересованным в творческой деятельности и саморазвитии. Центральная фигура в менеджменте – это управленец-профессионал, который и знает перспективы развития дел компании, может мгновенно провести оценку сложившейся реальной ситуации, умеет находить целесообразное решение для быстрого достижения поставленных целей. Немаловажны некоторые личные и профессиональные качества менеджера: существенная компетентность, максимальная гибкость мышления, настойчивость, умение рисковать, умение достигать всех поставленных целей, способность провести за собой коллектив [9, с. 7].

Д. Хелминк и Г. Баккер отмечают, что целый ряд проблем в работе компании вызываются действием человеческих ресурсов [1, с. 163–164]:

создание штата;
коммуникации;
культура;
манера управления;
увеличение квалификации топ-менеджеров;
неписаные правила, которые действуют в организациях;
оплата труда;
рациональное использование человеческих ресурсов;
процесс принятия постановлений;
иррациональные аспекты.

Следовательно, базу в концепции менеджмента человеческих ресурсов в компании формируют [9, с. 3]:

увеличивающаяся роль личности сотрудника;
знание мотивационных установок сотрудников;
умение создавать и направлять мотивационных установок сотрудников согласно задачам, которые стоят перед фирмой. Начальник каждого уровня выступает, прежде всего, начальником группы людей. Соответствующее, все его управленческие постановления – это решения по управлению сотрудниками: контроль исполнения и постановка задач, обучение, поощрения, мотивация, наказания [5, с. 32].

Так П. А. Малуев, Ю. Е. Мелихов обращают свое внимание на факт, что уважение к каждой личности, и к человеческому достоинству выступают необходимыми характеристиками для менеджера для управления персоналом [11, с. 31]. Сейчас не подлежит сомнению, что высшее мастерство менеджера в обращении со своими людьми кардинально воздействует на процесс достижения итога в работе. Очевидно, что мотивированная команда обязательно продвинется дальше и обеспечит максимальное удовлетворение запросов клиентов. В условиях конкуренции и повышения требований к командообразованию необходимо делегировать свои полномочия и побуждать работников брать на себя индивидуальную ответственность. Для всего этого менеджеру необходимы усилия, время и масштабное понимание окружающих и самого себя – как можно сбалансированным образом быстро добиться всего, что было намечено и должно быть исполнено [4, с. 8].

В РФ о человеческом факторе начали говорить с особенным интересом с начала периода перестройки. Внимание у тех, кто и придерживался подхода к управлению сотрудниками как управлению людьми, сосредоточилось на каждой конкретной личности в границах организационного поля, состоящее из тесной взаимозависимостей каждого отдельно взятого сотрудника, организации, коллектива и его менеджмента [11, с. 26]. Следовательно, основа человеческих ресурсов – это личность, психологический облик человека, как дееспособного члена всего общества, сознающий свою роль в обществе. Роль личности каждого отдельного сотрудника, знание факторов его стимулирования и мотивации, умение создать у сотрудника соответствующие установки, а также направить их в соответствии с задачами, которые стоят перед фирмой, – вот основа нынешней концепции управления работниками организации.

Факторы влияющие на сотрудника

иерархическая структура организации: здесь ключевым средством воздействия являются отношения «власть подчинение». Методы давления на работника – это принуждение, контроль над распределением материальных благ

принадлежность работника к данному обществу, культура – корпоративная и общественная: вырабатываемые обществом и организацией совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, регламентирующие действия личности, заставляющие человека вести себя так, а не иначе

рынок: отношение равноправия, основанные на купле-продаже товаров и услуг, на отношениях собственности, на равновесии интересов продавца и покупателя

Рис. 1.2. Факторы, которые воздействуют на персонал организации

Какому из данных трех факторов отдают приоритет, такому будет и облик в экономической ситуации в каждой организации. В рыночной системе поэтапный отказ от иерархического управления, нужно формировать новые подходы к приоритету различных ценностей компании. Основная внутренняя ценность для компании – ее сотрудники, внешняя – клиенты, и именно к клиенту как внешней ценности обязано быть повернуто сознание сотрудника, производящего продукцию компании. Сотрудник обязан стать не бездумным итоговым исполнителем, а инициатором [9, с. 8].

Следовательно, управление сотрудниками рассматривается уже не как отдельная функция менеджмента, а как полностью самостоятельная управленческая система особенного типа, которая и стала отдельной сферой организационного менеджмента, которая направлена на максимально результативное применение сотрудников для достижения общих, индивидуальных и частных целей в границах рассматриваемой организации. Со стороны системного подхода, вся система управления человеческим потенциалом в организации являет собой целый комплекс целей, задач и главных направлений работы и различных методов, форм, видов и соответствующего механизма управления, которые направлены на обеспечение стабильного увеличения конкурентоспособности компании в рыночных условиях, прироста производительности труда и общего качества работы, обеспечение значительной социальной результативности функционирования коллектива [11, с. 10–42].

В рамках этого подхода выделяют пару подсистем, которые выполняют соответствующие функции, из которых и состоит общее менеджмент человеческих ресурсов как отдельная система (табл. 1.1).

Таблица 1.1 Функции и подсистемы системы менеджмента человеческих ресурсов в компании [11, с. 43–44]

Подсистема	Главные функции
Юридические услуги	• Разрешение правовых вопросов в трудовых отношениях • Разрешение правовых вопросов в процессе производства •Согласование распорядительных документов
Планирование, прогнозирование и маркетинг персонала	• Формирование стратегии управления сотрудниками • Анализ кадровых возможностей • Рассмотрение рынка труда, прогнозирование и планирование потребности в персонале •Взаимосвязь с окружающими источниками, которые обеспечивают организацию кадрами • Оценивание кандидатов на вакантную должность • Нынешняя периодическая аттестация сотрудников
Оформление и учет кадров	• Учет и оформление увольнений, приема, перемещений • Обеспечение системы данных управления сотрудниками • Профориентация • Проведение обеспечения занятости
Анализ и развитие средств стимулирования труда	• Проведение управлением трудовой мотивацией • Формирование систем оплаты труда • Применение средств морального поощрения • Формирование форм участия в капитале и прибылях •Формирование «корпоративного духа»
Условия труда	•Полное соблюдение требований в психофизиологии труда • Полное соблюдение требований для эргономики труда • Полное соблюдение требований в технической эстетике • Техника безопасности и охрана труда • Охрана внешней среды
Разработка оргструктур управления	• Рассмотрение сложившейся организационной структуры управления • Построение и проектирование новой организационной структуры управления • Формирование штатного расписания
Развитие персонала	• Экономическое и техническое обучение • Повышение квалификации и переподготовка • Работа с кадровым резервом • Профессиональное и служебное продвижение • Социально-психологическая и профессиональная адаптация новых сотрудников
Трудовые отношения	• Анализ и урегулирование личностных и групповых взаимоотношений • Анализ и урегулирование взаимоотношений руководства • Управление различными производственными стрессами и конфликтами •Социально-психологическая диагностика • Полное соблюдение этических норм во взаимоотношениях
Развитие социальной инфраструктуры	• Организация общественного питания сотрудников • Управление жилищными и бытовыми условиями • Развитие физического воспитания и культуры • Обеспечение отдыха и охраны здоровья • Обеспечение детскими учреждениями • Управление социальными стрессами и конфликтами

Как отмечают П.А. Малуев, Ю.Е. Мелихов, работать максимально эффективно значит добиваться существенных итогов при минимальных расходов труда, средств и времени. Для того чтобы видеть, насколько результативна система управления общим человеческими ресурсами в компании, нужно сформировать методику оценивания, которая позволяет установить действительную ситуацию в компании в сфере управления работниками, обнаружить слабые места и дать необходимые рекомендации для ее усовершенствования.

1.2 Менеджмент человеческих ресурсов как инструмент развития организации

Оценивание эффективности управления общим человеческими ресурсами обязана быть основана, на информации о сотрудниках (рис. 1.3).

Так, С. В. Андреев писал о следующих подходах к оцениванию результативности управления сотрудниками [11, с. 101]:

результативность современной компании устанавливается производительностью труда начальников различных уровней;
производительность труда рассматривают как уровень эффективности исполнения определенных конкретных операций, разрешения локальных задач, которые стоят перед этой группой;
цели каждого отдела, группы согласуются с стратегическими целями компании;
организацию труда и системы мотивации каждой конкретной группы сотрудников нужно привязывать к общим итогам деятельности компании;
измерение общей производительности труда начинается с проведения выделения итога;
измерения общей производительности труда обязаны реализовываться во время активной поддержки сотрудников этого звена.

карьерный менеджмент

профессиональные характеристики

квалификационные характеристики

половозрастные характеристики

гендерные характеристики

физиологические параметры

психологические параметры

производительность

креативность

Рис. 1.3. Информация для оценки эффективности человеческих ресурсов в организации [11, с. 102]

Во время оценивания эффективности общей системы менеджмента человеческих ресурсов в компании необходимо учитывать и расходы на достижение поставленных задач, а истинная результативность системы менеджмента человеческих ресурсов можно определить только из сопоставления уровня осуществления целей с затраченными на все это средствами. Также результативность менеджмента человеческих ресурсов нужно оценивать по итогам деятельности всей компании [11, с. 102-105].

Необходимо отметить, что еще в 1998 г. Британский фонд качества в своем отчете по проблемам оценивания делового совершенства компаний в списке характеристик, которые присущи совершенным компаниям, назвал такие характеристики, которые связаны с человеческими ресурсами [3, с. 30-31]:

гуманизация производственных взаимоотношений;
участие работников в установлении целей, задач и миссии организации, в доведении последних до каждого работника;
воспитание масштабной корпоративной культуры, которая ориентирована на косвенное и прямое удовлетворение запросов и нужд клиентов.

Характеристики, связанные с человеческой составляющей делового совершенства организации, заметно влияют на многие другие критерии совершенной организации из этого перечня. В настоящее время, по мере роста признания того, что сотрудники представляют самый ценный капитал любой организации, возникло также новое, гуманизированное определение делового совершенства, которое ясно указывает на то, что непременным и первостепенным условием делового совершенства организации служит наличие в ней совершенных работников, поскольку люди должны быть главным содержанием ее политики, и совершенствование сотрудников. Существует определение совершенства организации, известное как «определение 4Р», в котором главенствует человеческая составляющая. Совершенная организация должна располагать совершенными [3, с. 31]:

1) персоналом;

2) партнерскими отношениями;

3) производственными процессами;

4) производственной продукцией и предоставляемыми услугами.

Так, известный американский бизнес-консультант, профессор бизнес-администрирования Мичиганского университета Дейв Ульрих отмечает, что «кадровые службы никогда не были столь необходимы, как сегодня. Все возрастающая конкуренция требует доведения организации до совершенства. Успех усилий по достижению этой цели определяется тем, как функционирует организация, и как в ней относятся к работникам. А это и составляет суть кадровой работы» [11, с. 70].

Главным предварительным условием для достижения организацией делового совершенства в соответствии с «определением 4Р» должно быть ее умение сбалансированным образом удовлетворять духовные и интеллектуальные запросы сотрудников. Очевидно, что базовые ценности (доверие и уважение друг к другу, открытость и т.д.) и индивидуальные способности имеют отношение к первым двум составляющим совершенства организации – ее сотрудникам и партнерам. Однако, не уделяя должного внимания основным ценностям и личными способностями работников, трудно рассчитывать на быстрое достижение совершенства и в иных составляющих – выпускаемой продукции и производственных процессах, для обеспечения, качества которых нуждаются некоторые интеллектуальные способности конечных исполнителей [3, с. 31].

Следовательно, первой и основной задачей в стратегии развития компании обязано быть развитие основных ценностей и личных способностей работников и обеспечение их сильной мотивации. Необходимо отметить, что кадровые возможности, объединение трудовых ресурсов, профессионально подготовленные сотрудники, способные реализовывать нововведения на практике выступают одной из элементов инновационного потенциала всей организации [13, с. 194].

В последнее время, когда менеджмент начал уделять увеличенное внимание человеческому фактору, работник начал восприниматься и как исполнитель, и как творческая единица, которая обладает организаторскими способностями. Практики и теоретики менеджмента заявляют, что основными факторами результативности управления выступают активизация способностей работников, поощрение инновационного, творческого начала в работе сотрудников компании, воздействие корпоративных ценностей и управленческой культуры [9, с. 6–7].

В частности, выделяют такие направления усовершенствования системы управления людьми в целях увеличения инновационного потенциала компании [13, с. 195]:

1) управление персоналом – это раздел менеджмента, который связан с трудовыми ресурсами и взаимоотношениями работников внутри компании. Предполагает формирование условий для работоспособной обстановки и необходимого психологического климата во всем коллективе;

2) корпоративная культура – это создание в организации общей концепции, которая объединяет коллектив;

3) стимулирование – это ведение в компании работы для подготовки кадров и усовершенствованию системы премирования. Следственно, в задачи нынешнего менеджера входит формирования концепции управления всем трудовым коллективом.

Основная задача состоит в способности формировать условия для осуществления каждым сотрудником своих возможностей, возбуждения в людях сильного энтузиазма, стремления исполнять поставленные задачи наилучшим образом. Сейчас признано, что успех в бизнесе практически полностью устанавливается умением менеджера работать со своими коллегами, его индивидуальными качествами, способностью результативно руководить людьми. Тут особенно важны [14, с. 8]:

возможность менеджера формировать работу коллектива наилучшим образом;
умение общаться со своими сотрудниками на базе нынешних требований;
умение найти в отдельном случае нужный инструмент влияния на человека для разрешения задач.

Нынешний бизнес утверждает: сейчас в условиях увеличивающейся мобильности технологий и капитала общей конкурентоспособность компании прямо зависит от человеческих ресурсов, а также от их качества, производительности, гибкости. Развитые государства мира, которые вступили в постиндустриальную эпоху своего развития, уже давно открыли для себя высокую ценность человеческого капитала. Сейчас все перспективы для преодоления кризиса в управлении сотрудниками и производством прямо стали связывать с последующим экономическим развитии государства [9, с. 6].

Как пишет С.В. Комаров, изменения, которые происходят в нынешнем мире, требуют изменения главных парадигм и теорий менеджмента: скорость продуктовых и технологических инноваций требует сильных инноваций в организации. Динамичность окружающей среды, в которой работают компании, выдвигает масштабные требование эластичности стратегий развития, масштабный потребительский выбор диктует надобность управления глубинными основаниями в поведении людей. Также, очевидно, что нынешние концепции менеджмента обязаны ответить на данный вызов скорости в развитии нынешнего мира. Следовательно, управление работниками, персоналом, кадрами, человеческими ресурсами претерпевает существенную эволюцию. Принципы в классическом менеджменте сформировались и довольно хорошо работали в условиях ресурсной экономки, где основными факторами для успеха были финансовые и материально-производственные возможности фирмы. Для формирования эффективных систем в управлении, которые отвечают данным требованиям, нужно было руководствоваться только принципами стандартизации, специализации, контроля и планирования, иерархии, вознаграждения работников. В ядре данной традиционной модели управления и лежит неоклассическая парадигма, исходящая из примата рациональности всех человеческих действий. Но исследование принятия масштабных управленческих постановлений и анализ ситуаций формирования и осуществления стратегии развития фирмы показали, что работник не всегда выступает рациональным существом. Нынешняя практика менеджмента вообще не может игнорировать данную нерациональность человеческого поведения, а также вызываемую ею динамичность внешней и внутренней среды компании. Эволюция теорий менеджмента в последней трети прошлого века тесно связана с формированием теорий предпринимательской, адаптивной, саморазвивающейся и самообучающейся организации. Изменение данных парадигм связано с увеличением фактора субъектности работников организации [8, с. 28–29]. Так, по классификации, которая предложена Л.И. Евенко, изменение парадигм происходило таким образом: от экономической парадигмы к гуманистической и организационной (табл. 1.2).

Таблица 1.2 - Эволюция парадигм менеджмента человеческих ресурсов в организации [6, с. 16–17]

Парадигма менеджмента человеческих ресурсов в организации	Характеристика парадигмы
Экономическая (инженерно-экономическая)	• Вместо человека в производстве рассматривается лишь его функция – труд, измеряемый через затраты рабочего времени. • Задача управления состоит в экономии общественного труда. На первое место поставлена функция организации труда и заработной платы. • На Западе данная парадигма воплотилась в тейлоризме и фордизме. • В нашей стране родилось движение за научную организацию труда (НОТ), позволившее интенсифицировать труд на новой технической базе.
Организационная	• Сформировалась в условиях возникновения крупных промышленных корпораций на Западе и отечественной административно-командной системы. • Формальная роль человека в организации определена должностью. • В содержание управления входит делегирование полномочий, формирование штабных подразделений. • Кадровая функция от регистрационно-контрольной расширилась до управления персоналом: подбора и отбора кадров, планирования карьеры руководителей, оценки и аттестации работников. • Возникло представление о качестве трудовой жизни. • На многих, а не на единичных, предприятиях появились социологи и психологи. • Основная задача менеджмента человеческих ресурсов в организации – повысить качество персонала и человеческих ресурсов, которые рассматриваются как конкурентное преимущество организации, от которого зависит успех в конкурентной борьбе, особенно в высокотехнологичных отраслях.
Гуманистическая	• Человек выступает главным субъектом организации и особым объектом управления, который не может считаться ресурсом. • Человек рассматривается как член «организации-семьи», а функция менеджмента состоит в «управлении человеческим существом». • Не человек существует для организации, а организация – для человека, сообразно желаниям и способностям которого строятся ее стратегии, структуры, системы и внутриорганизационные отношения. • Самоуправление членов организации, обучение на рабочем месте и жесткая организационная культура («запрограммированный коллективный разум») являются основой организации. • Такая философия официально провозглашена лидерами японского менеджмента.

Деятельность по управлению работниками в компании строится зависимо от учитываемой парадигмы. Как уже видно из табл. 2, кадровая функция в компании при всем этом изменялась таким образом: применение внешних трудовых ресурсов как кадры – управление сотрудниками – управление различными человеческими ресурсами – управление каждым отдельным человеком [6, с. 16–17]. Итак, внимательный взгляд указывает, что главным направлением нынешней управленческой мысли выступает осознание надобности управления человеческой инициативой и человеческим поведением внутри каждой фирмы. Иначе же говоря, изменение общей парадигмы менеджмента тесно связано с осознанием двух основных моментов. Во-первых, это осознание ограниченности админресурса для формирования стабильного развития компании. Во-вторых, это возможностью развития и применения как неограниченный ресурс долгосрочного, конкурентного и устойчивого развития инициативы, ответственности, стремления и креативности к самореализации в профессиональной деятельности сотрудников организации. Это означает не полный отказ от административного управления, но определенное сочетание данного управления с формированием механизмов самоорганизации и саморазвития сотрудников. Административное инициирование было направлено на формирование механизмов инициирования масштабной самодеятельности, саморазвития работников и лидерской культуры, которое, становится основным механизмом для развития организации [8, с. 29]. Следовательно, менеджмент человеческих ресурсов в компании дает менеджеру отдельную возможность не только устанавливать кадровую политику, но и формировать технологии и использовать методы управления сотрудниками и человеческими ресурсами согласно миссии и стратегии развития компании для увеличения результативности ее деятельности.

2. Анализ менеджмента человеческих ресурсов в организации ООО «Приват Трэйд»

2.1 Организационно-экономическая характеристика компании

Объектом исследования выступает магазин одежды торговой сети ООО «Приват Трэйд» в городе Москва и других городах. Компания представляет бренд KUPIVIP Group - крупнейший в России игрок, лидирующем в сегменте моды со скидками. Главный офис находится по адресу г. Москва, Михайловский проезд, дом 1с1, 3 этаж. Магазины находятся:

ТП «ОТРАДА», Пятницкое шоссе, 7-й км, вл. 2, 1 этаж;

ТЦ «ШОКОЛАД», г. Реутов, 2-й км МКАД, д.2, 2 этаж;

ТЦ «ВОДНЫЙ», м. Водный стадион, Головинское шоссе, д. 5, 3 этаж;

ТЦ «МОЗАИКА», м. Дубровка, 7-я Кожуховская ул., д. 9, 2 этаж;

ТЦ "ВЫХОДНОЙ", м. Лермонтовский проспект, Люберцы, Октябрьский проспект, 112, 2 этаж;

ТЦ «АВЕНТУРА», м. Чертановская, Северное Чертаново, 1А, 2 этаж;

ТЦ «КЛЁН», м. Бабушкинская, Староватутинский пр-д, д.14, 2 этаж;

ТPK «MARi», м. Марьино, ул. Поречная, 10, 2 этаж.

Организационно-правовой формой предприятия является общество с ограниченной ответственностью. Анализ проведем на примере одного из магазинов торговой сети. На рисунке 2.1 представлена организационная структура управления магазином.

Из схемы видно, что организационная структура магазина «Приват Трэйд» демонстрирует, что между отделами существует взаимосвязь, причем, линейная. Другими словами, указания идут от руководителя к подчиненным. На рисунке представлены основные подразделения магазина.

Водитель-грузчик

Продавецконсультант

Менеджер

Главный бухгалтер

Кассир

Директор магазина

Рисунок 2.1 – Организационная структура управления магазином предприятия ООО «Приват Трэйд»

У ООО «Приват Трэйд» сформирована довольно большая база поставщиков, но большей их частью являются крупные фабрики-производители, а также оптовые предприятия, работающие на рынке долгое время и имеющие исключительно положительную репутацию.

Следует рассмотреть главные технико-экономические показатели данного предприятия, которые продемонстрированы в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Анализ главных экономических показателей магазина компании ООО «Приват Трэйд» за 2018–2019 год

Показатель	2018	2019	Изменения
Показатель	2018	2019	Абсолютное	Относительное
2	3	4	5	6
Среднесписочная численность человек	27	28	1	1,06
Среднемесячная заработная плата, рублей	29460	35820	6360	1,22
Стоимость имущества	0	0	–	–
Стоимость основных средств	0	0	–	–
Стоимость оборотных средств тыс. рублей	2822	4290	1468,0	1,52
Выручка от реализации товаров, тыс. рублей	154500,0	164500,0	10000,0	1,06
Себестоимость, тыс. рублей	101000,0	102800,0	1800,0	1,017
Расходы на 1 рубль реализации	0,65	0,62	–0,03	0,95
Прибыль убыток от продаж, тыс. рублей	53500,0	61700,0	8200,0	1,15
Рентабельность продаж %	34,63	37,51	2,88	1,08
Прибыль убыток до налогообложения, тыс. рублей	26521,7	30500,0	3978,3	1,15
Чистая прибыль, тыс. рублей	21217,4	24400,0	3182,6	1,15

Так, на предприятии положительными тенденциями являются рост среднемесячной зарплаты на 22 % и повышение количества персонала. Относительно экономических показателей, можно наблюдать рост на 52 %стоимости оборотных средств, а это говорит про укрепление материальной базы предприятия. Увеличение выручки от продажи товара и чистой прибыли соответственно на 6 % и 15 % при повышении себестоимости на 1,7 % ‒ результат усовершенствования управления сбытом и финансами.

У магазина есть комплекс помещений, необходимых для оптимального функционирования торгово-технологического процесса. Абсолютно все здания торгового центра размещаются с учетом обеспечения между ними разумной связи. Таким образом, планировка торговых площадей и помещений (зон) для приемки, подготовки и сохранения, запасных и административно-бытовых помещений соответствуют всем необходимым требованиям.

Предпринимательская деятельность обеспечивается посредством небольшого имущества, в основном, оргтехники. В таблице 2.2 приводится характеристика основного и вспомогательного оборудований магазина. Следовательно, на предприятии отсутствуют основные фонды.

Таблица 2.2 – Основное и вспомогательное оборудование ООО «Приват Трэйд»

Наименование	Характеристика	Стоимость, тыс. рублей
Компьютерная техника	Ноутбуки ASUS A6R, персональные компьютеры. планшеты	150
Офисная техника	Принтеры HP LaserJet, сканеры HP LaserJet , уничтожитель бумаги	100
Торговое оборудование	Манекены, стойки для верхней одежды, вешалки для одежды, зеркала, производитель Италия	2200
Офисная мебель	Столы, стулья офисные, материал дерево и ДСП	500
Рекламное оборудование	Вывески светоотражающие, стенды и т.п.	600
Оборудование системы пожаротушения, видеонаблюдения и систем безопасности	Система пожаротушения Система видеонаблюдения Антикражное оборудование	740
Итого	–	4290

Оценка основных экономических показателей, проведена в таблице 2.3. Согласно ей выручка от продажи товаров в 2018 году в сравнении с 2017 увеличилась на 250,2 млн. рублей (6,17 %). В 2019 году увеличение выручки от продаж составило в сравнении с 2018 7,2 млн. рублей (0,17 %). Себестоимость проданной в 2017 году продукции ООО «Приват Трэйд» составила 3765,5 млн. рублей, в 2018 году данный показатель составлял 3965,6 млн. рублей, в 2019 году – уже 3973 млн. рублей. Очевидным является то, что можно наблюдать увеличение себестоимости на 200,1 млн. рублей (5,31 %) в 2017 году в сравнении с 2018 и уменьшение на 286 млн. рублей (0,72 %) в 2019 году в сравнении с 2018.

Оборотные фонды преимущественно представлены торговым оборудованием, а также офисной мебелью.

В таблице 2.3 представлены главные экономические показатели деятельности ООО «Приват Трэйд»

Таблица 2.3 ‒ Главные экономические показатели деятельности компании ООО «Приват Трэйд»

Показатели	Годы			Абсолютное отклонение		Темп изменения, %
Показатели	2017	2018	2019	2018 год 2017 год	2019 год к 2018 году	2018 год к 2017 году	2019 год к 2017 году	2019 год к 2017 году
Выручка от продажи товара (млн. рублей)	4054,40	4304,60	4311,80	250,20	7,20	106,17	100,17	106,35
Себестоимость проданных товаров (млн. рублей)	3765,50	3965,60	3937,0	200,10	–28,60	105,31	99,28	104,55
Валовая прибыль (млн. рублей)	288,90	339,01	374,8	50,10	35,80	117,34	110,56	129,73
Рентабельность продаж	7,13%	7,88%	8,69%	0,750	0,810	-	-	-

За изучаемый период валовая прибыль ООО «Приват Трэйд» отличается тенденцией к росту. В частности, она в 2017 году составила 288,9 млн. рублей, в 2018 году данный показатель составил 339 млн. рублей, в 2019 – 374,8 млн. рублей. Согласно данным, в 2018 году увеличение составило 10,56 %, а в 2019 – уже 17,34 %.

Установленные изменения оказали влияние на увеличение рентабельности продаж. Этот показатель определяют как отношение между прибылью от реализации продукции, услуг и работ либо чистой прибыли к размеру полученной выручки.

В таблице 2.3 представлена рентабельность продаж. Как свидетельствуют проведенные расчеты, в ООО «Приват Трэйд» рентабельность продаж за период 2017–2019 годов увеличилась с 7,13 % до 8,69 %, что достаточно положительно характеризует торговую, а также коммерческую деятельность изучаемого магазина.

Следовательно, в целом за изучаемый период 2017–2019 годов наблюдается тенденция к увеличению основных показателей деятельности компании.

2.2 Анализ менеджмента человеческих ресурсов в компании

На данный момент количество персонала магазина ООО «Приват Трэйд» составляет 28 человек. Следует проанализировать показатели результативности использования персонала компании за период 2017–2019 годов. Результаты анализа представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 – Показатели результативности использования персонала ООО «Приват Трэйд» за 2017–2019 год

Показатель	Год			Отклонение абсолютное		Темп изменения, %
Показатель	2017	2018	2019	2018 год 2017 год	2019 год к 2018 году	2018 год к 2017 году	2019 год к 2018 году
Выручка от продажи товаров, тыс. рублей	135000	154500	164500	19500	10000	114,44	106,47
Количество работников, чел.	20	27	28	7	1	135,00	103,70
Фонд оплаты труда, тыс. рублей	5400,0	9545,0	12035,5	4145,0	2490,5	176,76	126,09
Среднемесячная заработная плата одного работника, тыс. рублей	22,5	29,5	35,8	7,0	6,4	130,93	121,59
Среднегодовая заработная плата одного работника, тыс. рублей	270,0	353,5	429,8	83,5	76,3	130,93	121,59
Производ-сть труда (выручка / численность персонала), тыс. руб./чел.	6750,0	5722,2	5875,0	-1027,8	152,8	84,77	102,67

Из таблицы ясно видно, что среднемесячная заработная плата одного сотрудника в 2017 году составляла 22,5 тыс. рублей. Данный показатель в 2018 году вырос до 29,5 тыс. рублей, в 2019 году увеличился до 35,8 тыс. рублей. Абсолютный и относительный рост размера среднемесячной заработной платы составляет: в 2019 году в сравнении с 2018 – на 2490,5 рублей (26,09 %); в 2018 в сравнении с 2017 годом – на 4145 рублей (76,76 %). В 2018 году производительность труда в сравнении с 2017 уменьшилась на 15,23 %, а в 2019 году в сравнении с 2018 годом – увеличилась лишь на 2,67 %. Темпы роста зарплаты за период 015–2019 годов значительно превышают темпы роста производительности труда. Это свидетельствует про, главным образом, экстенсивный тип развития, а также низкую результативность управления трудовыми ресурсами компании.

Управлению персоналом уделяется главная роль в стратегии развития и менеджменте предприятия ООО «Приват Трэйд». Степень достижения общих задач компании находится в зависимости от уровня результативности управления персоналом. Эффективность управления каждым отдельным работником состоит в прямой зависимости от его способности к выполнению поставленных перед ним задач и функциональных обязанностей, а также от его мотивации.

Оценку управления персоналом необходимо начать с анализа обеспеченности ООО «Приват Трэйд» трудовыми ресурсами в 2019 году. В таблице 2.5 приводятся результаты анализа.

Таблица 2.5 – Состав и структура персонала магазина предприятия ООО «Приват Трэйд» в динамике с 2017 по 2019 год

Категории работников	2017 год		2018 год		2019 год
Категории работников	Чел.	В % к результату	Чел.	В % к результату	Чел.	В % к результату
Директор магазина	1	5,0	1	3,7	1	3,6
Главный бухгалтер	1	5,0	1	3,7	1	3,6
Продавец	10	50,0	13	48,1	14	50,0
Менеджер	3	15,0	5	18,5	5	17,9
Водитель-грузчик	1	5,0	2	7,4	2	7,1
Кассир	4	20,0	5	18,5	5	17,9
Итого	20	100,0	27	100,0	28	100,0

Следует также проанализировать качественный состав трудовых ресурсов ООО «Приват Трэйд». В таблице 2.6. приведены показатели распределения персонала по возрасту.

Таблица 2.6 – Распределение персонала ООО «Приват Трэйд» по возрасту

Группы работников по возрасту	Численность работников на конец года, чел.			Доля, %
Группы работников по возрасту	2017 год	2018 год	2019 год	2017 год	2018 год	2019 год
До 20	3	4	5	15,0	14,8	17,9
20 30	15	18	20	75,0	66,7	71,4
30 40	2	5	3	10,0	18,5	10,7
Всего	20	27	28	100	100	100

Таким образом, в ООО «Приват Трэйд» в основном работает молодой коллектив: практически 3/4 персонала находятся в возрасте 20–30 лет. Большинство сотрудников – это продавцы-консультанты, их доля составляет примерно половину от численности всего штата компании.

Система оплаты труда трудовым ресурсам базируется на использовании временно-премиальной формы. Зарплата работников складывается на базе должностного оклада и находится в зависимости от отработанного по факту времени, а также достигнутых магазином результатов, которые поставлены перед сотрудником.

С целью мотивации трудовых ресурсов ООО «Приват Трэйд», используются такие группы методов (рис. 2.2).

а) административно-организационные методы стимулирования персонала:

- регулирование взаимоотношений сотрудников с помощью положения о структурном подразделении и должностной инструкции;

- применение властной мотивации (разработка приказов, выдача распоряжений, указаний) при управленческой текущей деятельности предприятия.

б) экономические методы стимулирования персонала.

Денежное стимулирование работы сотрудников: премиальное вознаграждение за результаты работы, применение для отдельных категорий сотрудников сдельной формы оплаты труда.

в) социально-психологические методы.

Рис. 2.2. Методы мотивации труда в ООО «Приват Трэйд»

Для установления степени удовлетворенности сотрудников компании и эффективности морального стимулирования управления персоналом было осуществлено анкетирование 10 человек из компании – 6 мужчин и 4 женщин. Такой метод сбора данных наиболее удобный в этом случае, ведь не нуждается в большом количестве времени и затратах труда ни со стороны сотрудников, ни со стороны руководства.

Анкета, на базе которой проводился анализ, состоит из 2-х частей. Первая заключается в социально-демографическом блоке, содержащем вопросы, которые касаются личности респондентов (пол, возраст, стаж работы в компании). Второй частью является основной блок анкеты, состоящий из вопросов, которые выявляют вероятность удовлетворения сотрудников компании. Распределение ответов респондентов представлено ниже на рисунке 2.2 и рисунке 2.3.

Рисунок 5

Рисунок 2.3 – Гарантирование безопасности и защищенности, %

Из результатов опроса сотрудников ООО «Приват Трэйд», обнаружено было, что у всех работников компании выявлена большая нужда в стабильной оплате их труда (75 %), 20 % приветствуют получение награды за выслугу лет, по итогам работы за год, а 5 % высказались за мотивацию других выплат и поощрений (премии). Причиной этому являются главные мотивы, побуждающие сотрудников к работе и являющиеся материальными потребностями. По этой причине основное внимание руководителям предприятия следует уделять грамотной материальной мотивации сотрудников.

Рисунок 2.3 показывает, что у половины опрошенного персонала ощущение защищенности и безопасности является уверенностью в занятости в этой компании, не взирая на все трудности с задержкой поставок, из-за политических конфликтов двух стран, 27 % рабочих ощущение защищенности получают на разных этапах обучения на всевозможных курсах при поддержке организации. Разного рода мероприятия социальной поддержки компании (отпуска, оплата больничных и пр.) прельщают 23 % персонала. Данное обуславливается тем, что во время кризиса сотрудники хотят быть убеждены в стабильности и занятости их деятельности на предприятии.

Анкетирование продемонстрировало, что 32 % работников знают про планирование их карьерного роста со стороны руководства, 28 % работников занимаются планированием своей карьеры самостоятельно, 24 % – хотели бы изменить свои должностные статусы, а 16 % хотят направить свои способности на другие специальности. Это связано с планированием карьерного роста и позволяет персоналу увидеть, какую должность они могут приобрести, если будут обладать надлежащим релевантным опытом.

И з рисунка 2.4 видно, что у 55 % работников формируется многолетняя привычка выполнять работу в соответствующем коллективе, а это является положительным фактором, ведь подтверждает стабильность существующей компании 23 % работников стимулирует способность дружеского и свободного общения с коллегами по работе, а 22 % мотивирует чувство своей необходимости людям. Из этого можно сделать вывод, что компания предоставляет им удовлетворенность в соцльготах (страховки, пенсии), надежности предприятия и определении должностных обязанностей.

Для 38 % проанкетированных свойственно ощущение своей компетентности в профессии, 24 % считают, что работа дает возможность считать себя нужным сотрудником в коллективе. 21 % мотивирует самостоятельность во время принятия решений, и лишь 17 % считают, что получают от окружающих признание за свою работу. Это вызвано тем, что все категории персонала имеют мотив самоуважения. Это объясняется их психологическими особенностями, уважением к своей деятельности, и в немного меньше ‒ мотивом самовыражения посредством труда всех своих достоинств и способностей.

Рисунок 4

Рисунок 2.4 – Социальное стимулирование, %

Из анкетированных 31 % думают, что работа позволяет выражать себя, 34 % ‒ ощущение своей максимальной вовлеченности в трудовой процесс, 25 % – в свою трудовую деятельность вкладывают все способности и достоинства, и только 10 % считают, что работа, выполняемая ими, является самым важным делом в их жизни. Так, большая часть опрошенного персонала уделяет немаловажное значение фактору мотивации, в качестве возможности реализации своих идей.

Проводя анализ потребности высшего порядка, можно сделать вывод, что 46 % трудящихся имеют желание достичь успехов в своей профдеятельности, 33 % мотивирует чувство причастности к чему-то, и 21 % хотят влиять на других людей с целью достижения личных целей либо же целей своей компании. Это обуславливается тем, что наибольшую часть в структуре персонала организации занимают сотрудники, обладающие высшим образованием, а также желающие достичь успехов в своей профдеятельности.

По итогу проведенного анкетирования персонала компании ООО «Приват Трэйд» было установлено (рис. 2.5).

- 55 % сотрудников хотят работать в данном коллективе, что является положительным фактором;

- 10 % анкетированных считают, что выполнение ими работы - это наиболее важное дело их жизни, и 17 % думают, что не должны стремиться к получению признания от окружающих за свою трудовую деятельность (отрицательный фактор). Несмотря на это, потребность в успехе через свою профессиональную деятельность имеют все сотрудники, участвовавшие в проведенном опросе.

Рис. 2.5. Результаты анализа системы моральной мотивации ООО «Приват Трэйд»

По итогу анкетирования выделены проблемы систем мотивации персонала в компании ООО «Приват Трэйд».

Непродуманная система мотивации. Формирование премиальной схемы, базирующейся на плодах деятельности менеджеров и прочих руководящих должностей. Поощрительным премированием по факту удостаивается только малая часть сотрудников. Обязательные премии не выполняют своих мотивирующих функций, а в арсенале управленческих инструментов служат лишь для возможности использования депремирования.

В компании должного внимания не уделяется обучению и увеличению квалификации персонала. Не взирая на достаточную известность организации и бренда, на уровне магазина не используются современные методики и методы продаж, персонал не обучен приемам общения с клиентами и свои навыки отрабатывает в ходе приобретения опыта работы и применяет скорее интуитивно, при этом не учитывая запросы и потребности клиентов.

Менеджеры же не принимают участия в разработке схем мотивации. Методы нематериальной мотивации почти не применяются и соответственно документально не закреплены.

Проблема также ‒ продвижение по карьерной лестнице и сложный процесс аттестации.

Во время устройства на работу в компанию человек с трудностями проходит анкетирование, кроме этого его ожидают еще и трудности в продвижении по карьерной лестнице по итогу прохождения большого количества тестов, интервью, собеседований. Данное подрывает его стремление продвигаться дальше.

Установленные проблемы могут вести к негативным последствиям в деятельности всей компании, потому как напрямую они воздействуют на эффективность управления трудовыми кадрами, и, следовательно, на достижение целей компании. Кроме этого обнаруженные проблемы имеют негативные последствия для всей организации на данном этапе развития. Негативный характер этих проблем выражен не ярко, но спустя какое-то время они могут получить острый характер.

В результате следует разрабатывать направления разработки результативной системы мотивации трудовых кадров ООО «Приват Трэйд».

3. Направления совершенствования менеджмента человечесих ресурсов организации ООО «Приват Трэйд»

3.1. Разработка внутреннего социального кодекса и комплекса внутренних социальных программ

При совершенствовании системы мотивации труда работников главной целью считается именно активизация трудовых ресурсов. Для всего этого нужно пробуждать у работников интерес и искреннее внимание к тому, что они делают. [20] Формирование мотивирующих мероприятий и их апробации падают именно на плечи сотрудников отдела кадров. Полностью полагаясь на данные, которые получены в ходе всеобщего рассмотрения, они должны формировать такую систему мотивирующих мероприятий, которые проявляют интерес работников к работе.

Формирование и реализация более новых методов мотивации труда работников должна происходить постепенно, и иметь логическую связь, доступную для понимания каждому работнику. Довольно важным выступает соответствие духу времени и усовершенствование режима труда, вариантов его оплаты, сохранение хорошей конкуренции в коллективе. Правильно организованная работа с кадровыми ресурсами быстро помогает начальству повысить доход и способствует покупке высококлассных экспертов.

При этом предлагается при осуществлении системы мотивации труда рабочих опираться на такие главные принципы и требования:

усовершенствование системы мотивации труда обязано основываться на трансформации всей системы управления, включая отображение бизнес–процессов, усовершенствование систем постановки целей, планирования, учета и контроля

все конечные программы по видоизменению имеющейся системы мотивации труда обязаны иметь экономическое обоснование и оценку, с точки зрения соответствия сложившимся условиям внешней среды и финансового потенциала организации

модификация методов мотивации труда сотрудников не обязана вести к росту зарплатоемкости товаров, а также к уменьшению заработной платы ниже установленной законодательством уровня

Рис. 3.1. Принципы и требования к построению системы мотивации труда

Направления совершенствования мотивации персонала показаны на рисунке 3.2. Первым мероприятием, которое является базой для новой системы мотивации, может служить внутренний социальный кодекс и комплекс внутренних социальных программ.

Наличие понятных и соблюдаемых этических норм в предприятии поможет персоналу предприятия сориентироваться в трудной ситуации, минимизировать риск всех возможных нарушений, может помочь формировать приверженность персонала предприятия общим целям.

Мотивация сотрудников

Материально-денежные методы

Моральные методы

Программа «Материальная мотивация» с системой уровней

Программа «Обучение основы коммуникаций»

Программа «Тренинги»

Программа «Праздничная дата»

Программа «Отдых»

Рисунок 3.2 – Направления усовершенствования мотивации сотрудников ООО «Приват Трэйд»

В рамках данных мероприятий нужно применять:

- совершенствованную систему материального стимулирования и социальных льгот;

- комплексы тренингов, курсов обучения, а также организовывать отдых сотрудникам.

Предлагаются компоненты социального пакета для рядовых сотрудников предприятия согласно степеням. Так, льготы первой степени предоставляются всем сотрудникам без исключения, которые соответствуют требованиям должности, успешно прошли стажировку и приняты на рабочее место. Для получения льгот второй степени необходимо иметь стаж работы на предприятии от 1 года. Получение льгот третьей степени предусмотрено для сотрудников, работающих на предприятии от трех лет и выполняющих поставленные руководством показатели (отсутствие жалоб клиентов, выполнение плана продаж).

В качестве материальной мотивации сотрудников предполагается денежное вознаграждение, которое состоит из окладов и льгот первой, второй и третьей степени. Оклады в данной ситуации выплачиваются сотрудникам за их потенциальные способности решить стоящие перед предприятием на данный момент задачи и достигать целей.

Под льготами (бенефитами) предполагается тип выплат за принадлежностью и одним из наиболее эффективных средств согласно обеспеченности конкурентных преимуществ предприятий, которые можно с успехом применять для стимулирования сотрудников.

Льготы обязаны быть предоставлены рабочему на основании достижения определенного результата с помощью эффективного производственного поведения. Так, при наличии у менеджеров по продажам полного образования и практики для успешного проведения соглашения и его потенциала правильное применение полученного образования является результатом.

В данном случае льготы рассмотрены как вознаграждения, которые не имеют связь с количеством и качеством работы, а являются вознаграждениями, которые получает персонал за факт труда на предприятии. Льготами являются медицинское страхование, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных затрат и прочие социальные выплаты, определенные законом.

В таблице ниже показано распределение льгот, осуществляемое с учетом предпочтений сотрудников, которые участвовали в разработке схемы мотивации по данному мероприятию в пределах выделенной общей суммы затрат. Затраты на внедрение социальных льгот взяты из прибыли магазина за предыдущий год.

Таблица 3.1 – Распределение социальных льгот сотрудникам предприятия ООО «Приват Трэйд» за год

Виды льгот	Количество человек в год	Сумма на 1 чел. в год, руб.	Всего, руб.
Медицинское и пенсионное страхование (ДМС)	14	23000	322000
Оплата питания (обедов) (150 руб. /1 чел)	14	39600	554400
Оплата мобильной связи	5	3600	18000
Квалификационные стажировки	3	48000	144000
Оплата транспортных расходов	6	14400	86400
Дисконт на услуги в косметических салонах	2	15000	30000
Возможность посещения и оплаты развивающих курсов	5	26000	130000
Членство в спортивных клубах	3	12000	36000
Билеты в кинотеатр, театр, на концерты	6	5000	30000
Всего сумма расходов			*1233800*

Таким образом, цель внедрения льготных пакетов в ООО «Приват Трэйд» предусматривает:

- притягивание и закрепление высокопрофессиональных трудовых ресурсов;

- прямое стимулирование трудовой производительности;

- организация благоприятного общественного мнения о предприятия (PR–цели);

- повышение современного благосостояния собственных сотрудников.

При этом система стимулирования обязана отвечать таким ключевым требованиям:

- сориентировать сотрудников на достижение целей организации, структурных подразделений и результатов индивидуальной деятельности сотрудников;

- быть достаточно эластичной, чтобы не ограничить возможность руководства по дополнительному поощрению и специальной поддержке особых результатов и инициативы сотрудников;

- иметь простоту и прозрачность для понимания;

- охватывание всех категорий сотрудников;

- быть комплексной, то есть входить в себя все нужные элементы стимулирования.

Показанный на рисунке комплекс мероприятий, который активизируется как широкий спектр мотивов сотрудника предприятия ООО «Приват Трэйд». Тем самым обеспечивается рост уровня приверженности предприятия и минимизация мобильности персонала, а также увеличение производительности труда.

«Обучение»: основы коммуникаций

«Отдых»

«Праздничная дата»

«Тренинги»

Проведение курса лекций и семинаров на условиях обоюдного сотрудничества с вузами города

Путевки на льготных условиях в санатории, сотрудничающие с компанией

Положение о проведении корпоративных праздничных мероприятий и чествований

Проведение тренингов с целью исследования различных аспектов потенциала персонала

Рисунок 3.3 – Состав внутренних социальных программ

Оценим результативность эффективности мероприятии – внедрение внутренних социальных кодексов и комплексов внутренних социальных программ.

Для проведения оценки результата мероприятия применяют формулу, которая учитывает эффект, возникающий при росте производительности труда. Именно предлагаемые мероприятия будут вызывать интерес для трудовых кадров организации ООО «Приват Трэйд», в результате своей работы, и как следствие, ожидается рост трудовой производительности.

Экономический эффект от роста производительности труда за счет реализации мероприятия рассчитывается по формуле (1)

Эп = Р х (П2 – П1), (1)

где Р – количество сотрудников,

Дм – количество рабочих дней, которые отработаны ими за месяц,

П1 – фактическая производительность труда как отношение объемов продаж за год к числу сотрудников П = Оп/Р.

Данный показатель взят по отчетным данным прошлого года.

П2 – планируемая производительность труда как отношение объемов продаж за год к числу сотрудников П = Оп/Р.

Данный показатель запланирован руководством с учетом роста за счет мероприятия по стимулированию труда.

Эп = 28 х (5994 – 5875) = 3332000 руб.

П1 = 5875 тыс. руб./чел.

П2 = 5994 тыс. руб./чел.

Таким образом, был произведен расчет эффективности внедрения мероприятия. Расчет показывает, что экономический эффект от роста производительности труда составляет 3332000 руб., с учетом затрат на данные мероприятия, исходя из данных в таблице 2.8 доход будет составлять – 2098200 руб.

Рассчитаем срок окупаемости затрат на мероприятия по внедрению внутренних социальных кодексов и комплексов внутренних социальных программ как отношение затрат к доходам.

Срок окупаемости затрат (лет) рассчитана по формуле (2)

, (2)

где Т_ОК – срок окупаемости затрат.

Т_ОК = 1233800 руб. / 2098200 руб. = 0,6 лет

Экономическая эффективность мероприятий в % рассчитывается по формуле (3)

(3)

Экономическая эффективность реализации мероприятий составит:

Затраты на мероприятия окупятся через 7 месяцев. Экономическая эффективность мероприятий составит 170 %.

Таким образом, предложенные мероприятия экономической мотивации в предприятии ООО «Приват Трэйд» является целостным и связным механизмом, который позволяет собственнику предприятия повышать эффективность работы персонала и, как результат, повысить эффективности деятельности предприятия в целом.

В результате проведенного исследования мотивации персонала ООО «Приват Трэйд», можно сделать вывод, что мотивация труда сотрудников в организации нуждается в совершенствовании.

3.2. Разработка личностно-ориентированных программ работы с кадрами

Мероприятием морального стимулирования сотрудников в организации выступают личностное–ориентированные программы работы с кадрами.

Для увеличения стимулирования и мотивации кадров компании ООО «Приват Трэйд» возможно использование личностно ориентированной программы работы с кадрами, учитывающая индивидуальные особенности каждого сотрудника. Данная система на первый взгляд выступает довольно простой, но в реальности нуждается в большом внимании и терпении к работникам, на которое по целому ряду причин всегда может не хватать времени. Она может включать несколько элементов:

- формирование списка мотивированных стимулов, которые компании готово, а главное, способно предлагать сотрудникам: транспортные расходы, оплату мобильной связи, прибавку к зарплате дотации на питание, оплату обучения, подарков на дни рождения, оплаты путевок лучшим сотрудникам;

- каждому работнику ранжируется мотивация согласно уровню важности, что дает возможность установить максимлально существенную часть для себя на момент проведения опросов;

- начальник использует эту информацию зависимо от имеющихся на данный момент возможностей организации и от полной удовлетворенности итогами работы.

Проведение данных срезов нужно время от времени производить повторно, так как и нужды персонала и цели компании со временем изменяются.

Результативность эффективности различных мероприятий является одним из типов эффективной деятельности компании, она является некоторым соотношением полученных итогов к потраченным финансовым и материальным ресурсам. Этот тип результативности зависит, от рациональности использования всех типов ресурсов согласно их составу. [15]

Данное соотношение обусловлено специфическими особенностями производства, развитием технологий, техническим оборудованием, организацией труда и соотношением интенсивности с экстенсивными факторами в производстве. Воздействие на структуру дают эти окружающие факторы, как рынок ресурсов, предложение и спрос на каждый конкретный тип ресурса, цена на ресурсы и иные. [20]

Стимулирование и мотивация персонала в увеличении эффективности работы компании тесно связаны между собой. Так, стоящее выше начальство компании обязано быть заинтересованным в том, чтобы работники с воодушевлением относились к обязанностям, а также были мотивированы на итоговый результат работы, что влияет на доход компании.

Для стоящего выше начальства компании эффективность труда работников отображена в критериях производительности его труда. Для самого работника эффективность как стимулирование для большего вложения энергии, сил, старания чаще всего устанавливается высокой зарплатой. Для него результативность труда предполагает наибольший результат при минимуме усилий.

В понятии эффективного труда, обычно, не делается отдельный акцент на оценивание расходов в процессе деятельности, тут важен сам итог, который не всегда сопоставляется с расходами на его получение. Эффект может быть значительнее от какой-то деятельности, но и расходы огромные для его достижения, тогда результативность затраченного труда будет слабой. В данном смысле их труд полностью эффективен.

Установим экономическую эффективность каждого мероприятия – личностно–ориентированной программы работы с работниками.

Для произведения расчета экономического эффекта мероприятия, устанавливаются затраты на его осуществление. Для реализации этого мероприятия необходимы затраты, которые направлены на обучение сотрудников отдела персонала. Материальные средства на это мероприятие будут взяты из дохода за прошлый год.

Расходы ООО «Приват Трэйд» составляют 1020000,0 руб. Распределение затрат показано в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Распределение расходов на осуществление личностно–ориентированной программы работы с работниками ООО «Приват Трэйд»

Виды затрат	Количество человек в год	Сумма на 1 чел., руб.	Всего
Оплата работы консультантов по обучению навыкам общения с клиентами в Москве	14	16600	232400
Проведение тренингов для руководящего персонала и менеджеров	6	39600	237600
Оплата курсов повышения квалификации при работе с программой 1С:Бухгалтерия	1	26800	26800
Посещение тренингов по совершенствованию практики коммуникаций для продавцов-консультантов и кассиров	19	10258	194900
Оплата консультаций психолога для продавцов-консультантов	14	12500	175000
Проведение семинаров в ведущих вузах города по тематике повышение продаж	14	10950	153300
Итого, руб.			1020000

Рассчитаем критерии эффективности проекта и их эффективность. [12]

Дополнительный доход, который получен в итоге введения личностно–ориентированной программы работы с работниками ООО «Приват Трэйд» (руб.):

DП = Ожидаемый доход – Фактическая прибыль (1)

DП = 63 530 000,0 – 61 700 000,0 = 18 30 000,0 руб.

Годовой эффект от осуществления личностно–ориентированной программы работы с работниками ООО «Приват Трэйд» с учетом расходов рассчитывается в соответствии формуле (руб.):

Э = DП – З (2)

Э = 1830 000,0 – 1020 000,0 = 810 000,0 руб.

Следовательно, прибыль от реализации организации в нынешнем году составляет 61 700 000,0 руб., начальством планируется увеличить к 63 530 000,0 руб. за счет использования мероприятия (личностно ориентированная программа работы с кадрами), годовой экономический эффект в размере 810 000,0 руб.

Срок окупаемости проекта по введению личностно–ориентированной программы работы с работниками устанавливается как соотношение расходов к доходам. Время окупаемости расходов (лет) рассчитан по формуле:

, (3)

где Т_ОК – срок окупаемости затрат.

Время окупаемости расходов (лет) проекта по введению личностно–ориентированной программы работы с работниками ООО «Приват Трэйд» установим по формуле:

= 0,55 л.

Рентабельность проекта % рассчитывают по формуле:

(4)

Рентабельность проекта по введению личностно–ориентированной программы работы с работниками ООО «Приват Трэйд» рассчитывается по формуле:

В итоге был рассчитан эффект от продажи личностно–ориентированной программы работы с работниками ООО «Приват Трэйд». Расчет показывал, что расходы на введение предложенного мероприятия, составляют 1020000,0 руб. Затраты на осуществление окупятся через 5 месяцев и у компании будет вероятность получить годовой экономический эффект в размере 810000,0 руб. Рентабельность проекта составит 79,41 %.

Следовательно, предложенная система морального стимулирования в компании ООО «Приват Трэйд» является связным и целостным механизмом, который разрешает владельцу компании увеличивать результативность работы сотрудников и, как итог, увеличить эффективности деятельности компании в целом.

Управление сотрудниками компании происходит на базе сочетания административных, социально-психологических и экономических типов управления. В ядре системы стимулирования и мотивирования трудовых кадров заложено использование технических и организационных методов, которые направлены на оптимизацию строения разных систем управления результативностью труда. Использование в ООО «Приват Трэйд» социально-психологических типов результативно и направлено на моральное стимулирование, создавая психологический благоприятный климат в трудовом коллективе и чувство принадлежности к компании.

Заключение

ООО «Приват Трэйд» – организация, которая специализируется на продаже одежды.

Анализ кадрового состава сотрудников предприятия показывает, что в структуре численности доминируют мужчины с высшим образованием в возрастной группе от 18 до 30 лет, что показывает наличие потенциала коллектива организации.

Также в работе было проведено анкетирование сотрудников предприятия ООО «Приват Трэйд» и было установлено, что:

- 55 % сотрудников имеют многолетнюю привычку работать в данном коллективе, что показывает стабильность данного предприятия;

- лишь 10 % опрошенных полагают, что исполняемая ими работа считается основным делом их жизни и 17 % думают, что получение признания от окружающих за свою трудовую деятельность. Несмотря на это нужду в успехе через свою профессиональную деятельность имеют все опрошенные.

Управление персоналом предприятия происходит на основании сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. В основе системы мотивирования и стимулирования трудовых кадров заложено применение организационных и технических методов, которые направленные на оптимизацию строения различных систем управления эффективностью труда.

Установление в ООО «Приват Трэйд» стабильного размера вознаграждения кадров способствует предотвращению увеличения мобильности персонала и снижению затрат на поиск новых сотрудников. В части применения экономических методов стимулирования у организации существуют резервы совершенствования процесса управления за счет совершенствования системы материального стимулирования работников.

В связи с выявленной проблемой, а также учитывая то, что у сотрудников сформирована привычка работать в одном коллективе, в ООО «Приват Трэйд» необходимо формировать внутренний социальный кодекс и комплекс внутренних социальных программ организации. Тем самым обеспечивается рост уровня приверженности предприятия и минимизация мобильности персонала, а также увеличение производительности труда.

Разработанные мероприятия экономической мотивации в предприятия ООО «Приват Трэйд» является целостным и связным механизмом, который позволяет собственнику предприятия повышать эффективность труда персонала и, как результат, обеспечить рост эффективности деятельности организации. В итоге мероприятия по внедрению внутренних социальных кодексов и комплексов внутренних социальных программ экономический эффект за счет роста производительности труда в сумме 2098200 руб.

Увеличение производительности труда персонала составит 119000 руб./чел. Срок окупаемости затрат – 7 месяцев. Экономическая эффективность реализации мероприятий составит 170 %.

В ООО «Приват Трэйд» для усовершенствования менеджмента человеческих ресурсов и повышения его отдачи нужно организовать личностно–ориентированные программы работы с работниками. Разработанная система морального стимулирования в компании ООО «Приват Трэйд» является связным и целостным механизмом, который разрешает владельцу компании увеличивать эффективность труда сотрудников и, как итог, обеспечить прирост эффективности работы компании. От мероприятия личностно–ориентированной программы работы с сотрудниками, годичный экономический эффект был 810000руб. Повышение производительности труда сотрудников составит 65357 руб. /чел. Время окупаемости данного проекта - 5 месяцев. Рентабельность проекта 79,41%.

Список использованных источников

Баккер, Г., Хелминк, Д. Как успешно объединить две компании. Минск: Гревцов Паблишер, 2008. 288 с. 74
Веснин, В.Р. Менеджмент. М.: Проспект, 2012. 616 с.
Дальгаард, Су Ми Пак, Дальгаард Йенс Дж. Преданность делу, или обеспечение делового совершен- ства организации // Деловое совершенство (Business Excellence). 2010. № 8. С. 30–33.
Джонс Пэм. Управляйте людьми эффективно: как обеспечить высокую продуктивность в работе, опираясь на мотивацию сотрудников: тренинг-курс. М.: Дело и Сервис, 2008. 272 с.
Калита, Т. Процессный подход: что сделать, чтобы он стал реальностью // Деловое совершенство (Business Excellence). 2011. № 1. С. 30–34.
Кафидов, В.В. Менеджмент человеческих ресурсов. СПб.: Питер, 2012. 208 с.
Козлов, В.В. Корпоративная культура. М.: Альфа-Пресс, 2009. 304 с.
Комаров, С.В. Механизмы развития и саморазвития организации // материалы Третьей Международной научно-практической конференции «Шумпетеровские чтения» (22-23 ноября 2013 г., Пермь). Пермь: ПНИПУ, 2013. С. 28–36.
Куприянчук, Е.В., Щербакова, Ю.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие. М.: РИОР: ИНФРА-М, 2012. 255 с.
Мазур, И.И., Шапиро, В.Д., Ольдерогге, Н.Г., Шеин, В.И. Корпоративный менеджмент. М.: Омега-Л, 2010. 784 с.
Мелихов, Ю.Е., Малуев, П.А. Управление персоналом: портфель надежных технологий. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2012. 344 с.
Менеджмент / М.М. Максимцов, А.В. Игнатова, М.А. Комаров и др. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999. 343 с.
Суетина, Р.И., Парыгина, Н.В. Инновационный потенциал предприятия и резервы его повышения // Человек на Севере: условия и качество жизни: Материалы научно-аналитической конференции (27-28 октября 1998 г., Сыктывкар). Сыктывкар: КЕПС при Главе Республики Коми; ИСЭПС Коми НЦ УрО РАН, 1999. С. 194–195.
Травин, В.В., Дятлов, В.А. Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело, 2003. 272 с.
Якокка, Л. (с Новаком У.). Карьера менеджера. Минск: Попурри, 2007. 544 с.
Арзуманова, Т.И., Мачабели, М.Ш. Экономика организации: Учебник для бакалавров. – М.: Дашков и К 2013. - 237 с.
Аширов, Д.А. Управление персоналом: учеб. пособие / Д. А. Аширов. – М.: ТК Велби, Изд–во Проспект, 2014. – 432 с.
Безгодов, Д.Н. Парадокс моральной мотивации // NovaInfo.Ru. 2017. Т. 1. № 59. С. 302-307.
Бондарева, Е.В. Система мотивации как основной элемент управления персоналом // Инновационно-инвестиционное развитие региона. 2017. С. 59-62.
Беляцкий, Н.П. Управление персоналом: учеб. пособие для экон. спец. вузов / Н. П. Беляцкий и др. – Мн.: Интерпрессервис: Экоперспектива, 2013. – 349 с.
Довыденко, Л.В., Викторук, Е.Н. Потенциал образовательных технологий в формировании моральной мотивации // Молодежь и наука ХХI века XVII Международный форум студентов, аспирантов и молодых ученых "Актуальные проблемы философии и социологии". 2016. С. 27-34.
Дубровин, И.А., Каменский, А.С. Экономика труда: Учебник. – М.: Дашков и К 2013. - 230 с.
Ларионов, В.Г., Борисова, В.В., Мазурин, Э.Б. Теория организации: Учебник. - М.:Дашков и К. – 2014. - 271 с.
Кагарманова, Т.И. Проблемы стимулирования и мотивации в управлении персоналом // Мир науки, культуры, образования. – 2014. – № 3 (46). – С. 383-384.
Котляр, Б.А. Стимулирование труда и социальное партнерство. Часть 2. / Б.А. Котляр, А.М. Окуньков // Цветные металлы. – 2013. – № 2 (842). – С.7–12.
Михалкина, Е. В. Оценка удовлетворенности трудом и мотивацией персонала: предпосылки и методика проведения / Е.В. Михалкина, Л.С. Скачкова // Мотивация и оплата труда. – 2013. – № 3. – С. 190–199.
Мухина, Е.Р. Теоретические основы создания оптимальной системы материального стимулирования сотрудников // APRIORI. Серия: Гуманитарные науки - 2015. - № 1. - С. 2-6.
Мягкова, Е.А. Мотивирование и стимулирование труда персонала / Е.А. Мягкова, К.С. Маришина // Экономика. теория и практика. перспективы XXI века Материалы международной научно–практической конференции. Саратов, 2014. – С. 50–52.
Охорзин, И.В., Акимова, Т.И., Назаренко, М. А. Применение принципов менеджмента качества для обеспечения социальной мотивации и улучшения качества трудовой жизни // Международный журнал экспериментального образования – 2013. – № 4. – С. 176.
Ташкинов, А.Г. Совершенствование системы мотивации труда с использованием процессного подхода к управлению на промышленном предприятии / // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2014. - № 1. - С. 36-40.
Травин, В.В. Основы кадрового менеджмента / Академия народного хозяйства при правительстве РФ / В. В. Травин, В. А. Дятлов. – М.: Дело, 2013. – 336 с.
Фридман, А.М. Финансы организации (предприятия): Учебник. – М.: Дашков и К 2013. - 488 с.
Луцевич Т.Б. Практическое применение методов мотивации персонала на предприятии // Современная наука: проблемы и перспективы развития. Сборник статей международной научно-практической конференции: в 3 частях. 2017. С. 116-119.
Петухова Е.В. Моральное стимулирование как эффективный способ трудовой мотивации // Nauka-Rastudent.ru. 2015. № 5 (17). С. 18.
Марихин С.В., Мишенёва Е.В. Анализ методов морального стимулирования как способа мотивации персонала авиапредприятия // Проблемы летной эксплуатации и безопасность полетов. 2017. Т. 11. С. 168-172.