Подходы к управлению человеческими ресурсами (Определение, цели и задачи управления человеческими ресурсами)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В последние годы, в развитых странах наблюдается рост числа работников кадровых служб. Повышается статус этой профессии. Руководители кадровых служб стали входить в состав правления организаций. Растет внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу.

Все это обусловлено растущей конкуренцией за высококвалифицированные кадры, на фоне чего отсутствие должного внимания к кадровой политики предприятия в общей концепции стратегического управления предприятием влечет снижение успешности деятельности организации в целом.

В связи с этим, формируется новые взгляды, новые подходы к управления персоналом в целом. Происходит переход от традиционных систем управления персоналом, где основная деятельность была сконцентрирована на нуждах работников, к анализу потребностей самой организации в высококвалифицированных кадрах, которые будут иметь более вовлеченное, активное, ответственное участие в развитии предприятия в целом.

С появлением этого понимания, формируется основная цель работы кадровых служб предприятий, обусловленная обеспечением организации такими работниками, которые позволят организации эффективно достигать своих целей и оставаться конкурентоспособными.

Переход от традиционного управления персоналом к управлению человеческими ресурсами ведет к серьезным переменам в отношении персонала компании к своим обязанностям и функционалу. Меняются характер связей внутри коллектива. Появляются чувства вовлеченности, командного духа, сплоченности в целом.

Внедрение системы управление человеческими ресурсами в предприятии – необходимость ответа на вызовы времени, где компании игнорирующие данный подход, окажутся выброшены в аутсайдеры конкурентной борьбы.

В рамках данной курсовой работы будут рассматриваться исторические предпосылки к переходу от примитивных форм трудовых отношений к современным. Будет затронут особенности традиционно сложившихся методов управления персоналом, влияние различных школ менеджмента на формирование подходов к управлению человеческими ресурсам.

В работе будут так же рассмотрены вызовы XXI века и миссия специалиста по управлению человеческими ресурсами.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ, ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Управление человеческими ресурсами — это подход к управлению персоналом предприятия, при котором сотрудники рассматриваются как наиболее ценный ресурс в конкурентной борьбе, который необходимо мотивировать и развивать для достижения стратегических целей организации.^[1]

Управление человеческими ресурсами — это исторически сложившийся подход к управлению персоналом в организации. Он сложился, с одной стороны, под влиянием практики построения трудовых отношений в организации, а с другой — реагируя на вызовы времени.

Основные отличия управления человеческими ресурсами от управления персоналом:

1. в отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации
2. обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом

3. ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику

4. происходит переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические

5. если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия, и улучшение качества условий труда

6. если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации

7. новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

Переход к системе управлению человеческими ресурсами возможен лишь тогда, когда в организации соблюдаются как минимум следующие условия:

• относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации кадров);
• имеются гибкие системы организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы);
• используются системы оплаты, построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания, умения и навыки, которыми реально овладели работники);
• поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;
• применяется практика делегирования полномочий подчиненным;
• функционирует разветвленная система организационной коммуникации, обеспечивающая двух- и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.^[2]

Основная цель управления человеческими ресурсами состоит в том, чтобы обеспечить организацию такими работниками, которые позволят организации эффективно достигать своих целей.

Задачи управления человеческими ресурсами:

1. определение потребностей предприятия в персонале и подбор персонала
   1. составление штатного расписания;
   2. составление требований к рабочим местам;
   3. оценка ситуации на рынке труда;
   4. определение внешних и внутренних источников персонала;
   5. привлечение кандидатов на вакантные должности;
   6. отбор кандидатов
2. развитие персонала
   1. адаптация персонала;
   2. управление профессиональной карьерой сотрудников;
   3. создание кадрового резерва;
   4. развитие корпоративных компетенций;
   5. развитие профессиональных компетенций
3. оценка персонала
   1. определение требований к компетенциям персонала;
   2. определение соответствия существующего уровня компетенций персонала требованиям;
   3. аттестация персонала
4. управление результативностью персонала
   1. создание корпоративной культуры, способствующей достижению целей организации;
   2. создание системы материальной и нематериальной мотивации;
   3. анализ и нормирование работ;
   4. разработка ключевых показателей результативности для сотрудников компании;
   5. управление знаниями
5. организационное развитие персонала
   1. анализ и оценка организации;
   2. оптимизация оргструктуры;
   3. разрешение конфликтов в организации;
   4. проектирование рабочих мест^[3]

исторические предпосылки к переходу от примитивных форм трудовых отношений к современным

Трудовые отношения — это отношения, основанные на соглашении между работником и работодателем о личном выполнении работником трудовой функции (работы по должности, профессии или специальности либо конкретного вида поручаемой ему работы) за заработную плату.^[4]

Возникновение и развитие различных подходов к управлению персоналом, как и различных форм трудовых отношений, напрямую связано с изменением сознания людей на протяжении длительных этапов развития общества, начиная от доиндустриального периода и заканчивая нашем временем.

Условно можно выделить следующие этапы и специфические исторические формы трудовых отношений.

• Доиндустриальный период
• до 8 тысячелетия до н.э.

Присваивающий этап:

На этом этапе трудовая деятельность не отделялась от производственной деятельности. Родовая община в основном занималось собирательством и охотой, т.е. ничего не производила.

Трудовые отношения совпадали с отношениями внутри общины. Трудовая деятельность не отличается от жизнедеятельности родовой общины

• 8-3 тысячелетия до н.э.

Производящий этап (неолитическая революция):

Родовые общины увеличиваются, учатся возделывать почву и разводить скот. Появляется деятельность по производству средств труда.

Появляется специализация внутри родовой общины. Выделяются ремесленники. Организация труда приобретает форму кооперации

• 3 тыс. до н.э. — III в. н.э.

Рабовладение:

Рабовладение активно использовалось для работ наряду с ремесленным трудом. Рабы рассматривались фактически в качестве скота. Рабы выполняли в основном физическую работу, оставляя для свободных граждан более высококвалифицированные и ценные работы.

Основной формой трудовых отношений при использовании рабского труда была в основном эксплуатация. Попытки обучать рабов для выполнения более ответственной и сложной работы не были успешными. Рабовладельцам приходилось применять в таких случаях новые формы мотивации, которые в конечном итоге приводили к изменению типа трудовых отношений

• III в. н.э. — XVII в. н.э.

Феодализм:

В эпоху феодализма появляются те, кто мог самостоятельно заниматься сельским хозяйством или ремесленничеством. В первую очередь это было связано с тем, что они владели землей и орудиями труда.

Отношения между феодалом и производителем строились на внеэкономических связях, т.е. принуждением к труду, прямым насилием. Часто власть феодала была обусловлена его собственностью на землю, которую обрабатывали крестьяне.

• Предындустриальный (просвещения)
• XVII — XIX вв. н.э.

Эпоха первоначального накопления капитала была связана с появлением мануфактуры как способа производства, при котором появлялась специализация и разделение труда. Мануфактура связана с появлением наемного труда, т.е. с появлением людей, которые продавали свой труд, а основой трудовых отношений с нанимателем была экономическая выгода.

Важным явлением при мануфактурном производстве было появление профессионального сообщества как сообщества свободных профессионалов, которые заботились о своем профессиональном развитии.

• Индустриальный
• XIX — XX вв. н.э.

Индустриализм связан с началом использования машинного производства. Работник начинает выполнять только очень узкие функции при машине, что ставило его в зависимость от техники.

Появляется конкуренция, крупное машинное производство.

Труд стандартизируется, появляется необходимость координировать и администрировать деятельность большого количества людей. Появляются массовые профессии. Профессионалы объединяются в профессиональные союзы. Появляется система массового профессионального обучения. Люди свободных профессий встраиваются в деятельность крупных производств.

• Постиндустриальный
• XX — XXI вв. н.э.

Развитие технологий приводит к удешевлению массовой продукции, обострению конкуренции и необходимости предприятиям выигрывать в конкуренции либо за счет создания инноваций в продуктах, либо за счет инноваций в производстве (что должно приводить к сокращению издержек на производство стандартной продукции). Как следствие, резко возрастает ценность творческого и высококвалифицированного труда.

Многие корпорации стараются предельно сократить издержки на оплату стандартных трудовых функций либо за счет их автоматизации, либо за счет выноса производства в страны третьего мира, где есть дешевый труд. В свою очередь, колоссальный спрос на специалистов, задействованных в инновационном производстве, приводит (помимо роста заработной платы) к активному использованию нематериальных способов мотивации, формированию команд, проектному менеджменту, использованию внешних специалистов в рамках аутсорсинга. К нанимаемым работникам отныне относятся как к стейкхолдерам — одной из групп, заинтересованных в успехе бизнеса лиц.

Гораздо сложнее дать одномерную классификацию для подходов, применявшихся в работе с персоналом во второй половине XX в. Появление множества школ (в том числе национальных) в области кадрового менеджмента, взаимный обмен опытом делают весьма сомнительной однозначную классификацию этих подходов. Проникновение идей гуманистической психологии, образцы предпринимательского героизма, максимальное вовлечение персонала в дела фирмы, демократизация стиля организационного поведения и делегирование ответственности, качество продукции, услуг и рабочей среды персонала, инвестирование в человеческий капитал, многофункциональные рабочие и управленческие команды — таков неполный перечень ключевых характеристик упомянутых изменений. Их истоки — в трансформации форм организации совместной деятельности в XX в.^[5]

Подлинная революция в кадровой работе была вызвана применением после Второй мировой войны идей системного подхода в менеджменте. Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента — управление человеческими ресурсами. Эта технология была внедрена в систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций. Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной.

Влияние школ менеджмента на формирование различных подходов к управлению человеческими ресурсами

Кадровый менеджмент стал рассматриваться в качестве самостоятельной управленческой дисциплины в основном в рамках развития самой дисциплины управления. Во всех основных школах менеджмента были сформулированы свои подходы к управлению персоналом. Развитие школ менеджмента приводило к принципиально различным представлениям о задачах, которые следует решать при управлении персоналом, и о способах решения этих задач.

Школа научного менеджмента

Основные авторы - Ф. Тейлор

Принципы:

• производительность является результатом научно организованного труда человека
• эффективность труда рабочего зависит от материальной стимуляции
• следует отбирать и обучать людей, наиболее подходящих к выполняемым работам
• режим работы и отдыха должен быть подчинен цели большей выработки

Функции кадрового менеджмента:

• отбор работников, способных к физическому труду
• поддержание дисциплины и охрана труда

Административная школа

Основные авторы - А. Файоль, М. Вебер

Принципы:

• разработаны принципы и функции управления
• управление организацией рассматривается как специально организованная деятельность
• деятельность работников, отношения между ними должны быть систематизированы и строго регламентированы

Функции кадрового менеджмента:

• стандартизация и координация функциональных обязанностей персонала
• учет индивидуальных особенностей при проектировании рабочих мест

Школа человеческих отношений

Основные авторы - Э. Мэйо

Принципы:

• причиной многих поступков людей является вовсе не справедливое вознаграждение и правильно организованный труд, но в большей степени групповые отношения (давление группы)
• успеху организации способствует усиление роли человеческих отношений как между работниками и руководством, так и между самими работниками

Функции кадрового менеджмента:

• гармонизация трудовых отношений, создание хороших условий труда
• обучение руководителей новым формам взаимодействия с работниками

Школа поведенческих наук

Основные авторы - К. Арджирис, Р. Лайнкерт, Д. Мак-Грегор, Ф. Герцберг, Ч. Бернард

Принципы:

• эффективность организации зависит от способности руководителей раскрывать личностный потенциал работника

Функции кадрового менеджмента:

• создание партнерских отношений с работниками, формирование команд, групповой работы, системного мышления
• тестирование персонала и создание систем нематериальной мотивации персонала
• создание систем непрерывного развития персонала

Школа науки управления

Основные авторы - Р. Акофф, Л. Берталанфи, С. Бир

Принципы:

• деятельность организации является очень сложной системой
• для прогнозирования и изменения поведения этой системы требуются сложные аналитические инструменты
• описать функционирование организации становится возможным посредством моделирования ключевых факторов, влияющих на складывающуюся ситуацию в организации и в ее среде

Функции кадрового менеджмента:

• параметризация деятельности персонала
• компьютерное моделирование поведения человека в организации
• математическое моделирование эффективных способов мотивации персонала
• оценка уровня человеческого капитала в компании и его роли в формировании стоимости всей компании в целом
• повышение стоимости человеческого капитала в организации при помощи параметризации различных аспектов его функционирования^[6]

ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ

Классическая школа

Содержание подхода:

• люди трудятся не для удовольствия, а по необходимости
• основная цель труда — зарабатывание денег.

Функции менеджмента:

• распределить сложный процесс труда на простейшие операции (трудовые функции)
• научить этим операциям персонал и контролировать выполнение персоналом трудовых функций

Цель:

• основная цель организации труда — выполнение норм производства
• персонал может трудиться в соответствии с требованиями, если будет получать справедливую заработную плату

Человеческие отношения

Содержание подхода:

• для людей, занятых в совместном производстве, важны отношения друг с другом: признание их значимости, важности и ценности
• отношения важнее денег, однако деньги являются необходимым условием удовлетворения трудом

Функции менеджмента:

• вовлекать сотрудников в достижение целей организации, увеличивать уровень самостоятельности и самоконтроля сотрудников
• привлекать сотрудников к вынесению предложений и инициатив по улучшению организации

Цель:

• повышение уровня вовлеченности персонала в достижение целей организации
• повышение лояльности персонала компании за счет повышения их чувства значимости

Человеческих ресурсов

Содержание подхода:

• труд приносит удовольствие людям, поскольку это творчество
• люди стремятся к достижению целей организации, им интересно решение сложных, нестандартных профессиональных задач в рамках командного взаимодействия и самоконтроля

Функции менеджмента:

• необходимо создать такие условия труда, при которых люди могли бы максимально проявить свой творческий потенциал
• для этого руководитель должен повышать роль персонала в решении важнейших задач организации, а также способствовать более высокому уровню самоконтроля и ответственности

Цель:

• повышение инновационности организации, повышение уровня эффективности и результативности за счет самоконтроля, инициативности и командной работы сотрудников^[7]

Основные модели кадрового менеджмента

Выделяются три основные модели кадрового менеджмента:

1. Менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца XIX — начала XX вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников

2. Менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам, включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации

3. Менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационную и профессиональную согласованность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами

Существенное отличие последней модели от двух предыдущих, традиционных, явное. Однако для отечественных кадровых служб, пока еще только овладевающих технологиями кадровою менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит умозрительный характер.^[8]

Особенности традиционных методов управления персоналом

Хотя различия даже внутри национальных традиций управления персоналом весьма велики, можно выделить ряд общих характеристик этой практики кадрового менеджмента, сложившихся и получивших распространение в XX столетии в корпорациях развитых стран.

1. Широкое разнообразие существующих подходов в управлении персоналом, обусловленное (в том числе и историческими) различиями в национальных, институциональных и организационных контекстах, привело к тому, что до сих пор так и не сложились ни единый корпус профессионального знания, ни общая профессиональная идеология этой управленческой дисциплины.

2. Кадровая работа традиционно находилась на периферии; внимания руководителей корпораций. Маргинальная роль специалистов по управлению персоналом определялась тем, что они выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации. А финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложениями кадровых работников, идущими вразрез с общей стратегией корпорации.

3. У специалистов по управлению персоналом с самого начала возник ореол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало достижению целей, стоящих перед организацией.

4. Управление персоналом трактовалось как деятельность, для которой не требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла, да и существовало расхожее мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу.

5. Отсутствие специализированной профессиональной подготовки и соответствующей профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства и линейных руководителей.^[9]

На фоне радикальных изменений в корпоративном менеджменте за последние 15-20 лет удивительным выглядит сам факт, что управление персоналом, представлявшее собой довольно заурядную и маргинальную управленческую деятельность, не исчезло вовсе, а, напротив, переживает подлинный расцвет. Основная причина — в практике кадрового менеджмента с 80-х годов начинает доминировать третья — «архитектурная» модель.

Преобразование управления персоналом в управлении человеческими ресурсами

Преобразование управления персоналом в управлении человеческими ресурсами нашло свое выражение в следующих основных тенденциях кадрового менеджмента:

• все последние годы в развитых странах наблюдается относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб;
• повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров; резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу;
• в условиях растущей конкуренции (в том числе и за высококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом.

Речь идет об интеграции вокруг управленческой «вертикали» всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении человеческими ресурсами.

Британский специалист в области кадрового менеджмента Д. Гест считает, что кадровая политика корпорации должна обеспечить:

1) организационную интеграцию — высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как “свою собственную” и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами;

2) высокий уровень ответственности всех работников корпорации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

3) функциональную интеграцию — вариабельность функциональных задач, предполагающую отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов (полная, частичная и повременная занятость, субподряд и т.п.), и структурную — адаптация к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям — гибкость организационно-кадрового потенциала;

4) высокое качество работы и ее результатов, условий труда — рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы.^[10]

Эти целевые установки можно рассматривать как конкретизацию императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента. Действительно, практически в каждой из установок обнаруживаются импульсы не только социального, но и культурного, индивидуального и морального творчества. Если императивы совместно-творческой деятельности воплощаются в жизнь современных (точнее, постсовременных) организаций, то организационные системы обретают совершенно уникальные черты. В идеологии менеджмента 90-х годов у этих, открытых к постоянным новациям, организационных систем появились, пока еще во многом метафорические названия: «глобальные организации», «организации без границ», «научающиеся организации», организации — «открытая книга». Очевидно, что для таких систем нужна новая когорта менеджеров-профессионалов, в первую очередь, в области кадрового менеджмента. Но прежде чем выяснить особенности деятельности менеджеров по персоналу новой формации, установим существенные различия между двумя направлениями кадрового менеджмента: управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.

Два подхода в управлении человеческими ресурсами

В этом направлении кадрового менеджмента за его более чем сорокалетнюю историю можно выделить два подхода:

1) рационалистический — высокая степень адаптируемости фирмы к конкурентной среде обеспечивается гибкостью форм контрактации персонала, интенсификацией груда высококвалифицированных работников и участием работников в распределении прибылей;

2) гуманистический — ответственность за создание конкурентных преимуществ фирмы берут на себя сами работники, а их вовлеченность в дела корпорации достигается за счет таких факторов, как эффективная организационная коммуникация, высокая мотивация и гибкое руководство.^[11]

В этих двух подходах легко обнаружить их укорененность в предшествующих парадигмах — научной организации труда и человеческих отношений.

Традиционный (рационалистический) подход в управлении человеческими ресурсами исходит из того, что если компания инвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора персонала, систематически организует его обучение и реализует программы карьерного роста, хорошо платит и заботится о нем), то она в праве требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе. По крайней мере, можно рассчитывать на то, что они не будут вступать в профсоюзы. Активная кадровая политика обеспечивается представительством руководителя кадровой службы в правлении компании и нацелена на удовлетворение потребностей компании в лояльной, устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силой. Такая кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии и строится, в отличие от традиционных методов управления персоналом, не на подчинении работников воле работодателя (менеджера), а на взаимном учете интересов сторон и взаимной ответственности.

Возникший в США в начале 70-х годов неоплюралистический (гуманистический) подход в управлении человеческими ресурсами представляет собой известный компромисс между двумя направлениями кадрового менеджмента — управлением персоналом (парадигма человеческих отношений) и управлением человеческими ресурсами. Превращение работников в собственников предприятия переводит отношения «работодатель — наемный работник» на новый уровень. В отношения взаимной ответственности на этом уровне включаются также другие акционеры, органы государственной власти, потребители. Благодаря этому удовлетворение многих потребностей работников становится целью кадровой политики, а не средством к достижению других целей, как в остальных подходах в кадровом менеджменте. В свою очередь взаимная ответственность сторон обеспечивает растущую эффективность деятельности фирмы. Высокий уровень участия работников в проектировании рабочих мест и управлении качеством условий труда, выпускаемой продукции и (или) предоставляемых услуг — все это создает совершенно новую атмосферу на предприятии. Атмосферу сотрудничества, а не враждебности, которой еще недавно были проникнуты отношения между работодателями и профсоюзами, да и переговоры между ними теперь приобретают все больше прагматический характер. Признание законности различных интересов работников открывает реальные перспективы для вовлечения их в процесс совместного принятия управленческих решений, взаимных консультаций, а также доступа к информации о делах предприятия, на котором они работают.

Итак, можно говорить об определенном синтезе на базе технологии управления человеческими ресурсами традиционных (безусловно, модернизированных) и современных подходов. Однако, вобрав в себя достоинства различных подходов, сложившихся в кадровом менеджменте, технология управления человеческими ресурсами не может претендовать на роль своего рода панацеи от всех проблем, с которыми сталкивается в настоящее время менеджер по персоналу. И у этой передовой технологии критики обнаруживают изъяны.

вызовы XXI в.

Уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала — таково основное конкурентное преимущество любой компании, стремящейся упрочить свои позиции на глобальных рынках. В XXI в. оно, обретет силу непреложного закона для успешного предпринимательства, поскольку приспособиться к непредсказуемым и нередко хаотическим переменам в рыночной среде может только высокомобильный, ориентированный на постоянное развитие персонал. Но, в свою очередь, это обстоятельство резко повысит требования ко всей кадровой работе в корпорациях. Интенсивные изменения в сфере человеческих ресурсов (в глобальном, региональном, национальном, демографическом, отраслевом, корпоративном, профессиональном и индивидуальном измерениях), судя по имеющимся тенденциям, приобретут революционный характер, и специалистов в области кадрового менеджмента ожидает радикальный сдвиг от сложившихся профессиональных ролевых стереотипов (администратора-бюрократа и управленца, придерживающегося реактивного стиля) к принципиально новым ролям: стратега, предпринимателя и маркетолога.

Наметившиеся на пороге нового тысячелетия изменения в корпоративном управлении, вызванные глобализацией рынков и структуры промышленности, сдвигами в архитектуре рабочих мест и демографии рабочей силы, ориентацией на высокие доходы собственников, быстрыми и непрерывными организационными и технологическими изменениями, являются стратегическими. Они охватывают не только бизнес в целом, но и организацию кадровой работы в корпорациях.

1. в бизнесе это следующие изменения:

• от автономного самообеспечения — к безграничному партнерству;
• от иерархических или (и) централизованных структур — к пластичным и децентрализованным, сетевым структурам;
• от патриархальных моделей управления — к делегированию полномочий;
• от ориентации на большие объемы и низкую себестоимость — к ориентации на качество, быстроту и нововведения;
• от безошибочной работы — к измеряемым ее усовершенствованиям;
• от закрытой организационной системы — к открытой системе.

2) в сфере человеческих ресурсов корпорации:

• от узкой специализации и ограниченной ответственности за порученную работу — к широким профессиональным и должностным профилям;
• от спланированного карьерного пути — к информированному и гибкому выбору траектории профессионального развития;
• от ответственности менеджеров за развитие персонала — к ответственности самих работников за собственное развитие;
• от контроля над проблемами, с которыми сталкиваются работники, — к созданию возможностей для всестороннего профессионального роста каждого работника;
• от уклонения от обратной связи с подчиненными — к ее активному поиску;
• от секретного рассмотрения факторов успеха, вакантных рабочих мест и отбора специалистов — к открытому обсуждению уровня компетентности работников, имеющихся вакансий и путей их заполнения.

ПЕРЕДОВАЯ кадровая стратегия, МИССИЯ СПЕЦИАЛИСТА ПО ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ РЕСУРСАМ

Кадровая стратегия на пороге XXI в. включает два исходных элемента: намерения и направления.

Миссия специалиста по человеческим ресурсам в современной высококонкурентной среде — наращивать кадровый потенциал корпорации, чтобы реализовать ее бизнес-стратегию. Без участия менеджера по персоналу не может быть разработана и реализована никакая стратегия фирмы, а также правильно оценены достигнутые результаты. Обеспечить высокую конкурентоспособность фирмы без партнерства с человеческим капиталом становится все более трудным делом для руководства корпораций.

Над решением задачи по привлечению в корпорацию и удержанию в ней ответственных, работоспособных, высококвалифицированных и талантливых людей и обязаны работать менеджеры по персоналу.

Поэтому менеджер по персоналу должен решать две стратегические задачи:

1) создавать конкурентные преимущества фирмы путем повышения уровня ответственности ее работников, используя для этого средства управления корпоративной культурой. Сильная корпоративная культура позволяет привлекать и удерживать таланты, а плоды их труда создают высокую репутацию фирме, притягивают новых потребителей и высококвалифицированных работников.

2) обеспечивать конкурентные преимущества фирмы путем наращивания ее человеческого потенциала, всемерно поддерживая рост профессиональной компетентности работников.

В любом случае успех зависит от того, насколько тщательно на основе диагностики, проводимой кадровыми специалистами и линейными руководителями, будут составлены индивидуальные планы развития, которые призваны устранить сложившийся разрыв между растущими профессиональными требованиями и существующим уровнем компетентности каждого работника. Составление этих планов основывается на моделях компетентности, разрабатываемых для каждой должностной позиции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основное конкурентное преимущество любой компании, стремящейся завоевать новые и упрочить имеющиеся позиции на глобальных рынках – это уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала.

Это говорит о том, что традиционно сложившиеся в нашей стране методы управления персоналом устарели и должны быть пересмотрены, в первую очередь у тех компаний, которые ведут конкурентную борьбу на мировой арене.

Недооценка работы кадровый службы грозит предприятию потерей позиций в конкурентной борьбе.

Традиционные методы управления персоналом трактуются как деятельность, для которой не требуется специальной подготовки.

В связи с этим необходимо менять подход в работе данных служб, как в плане работы с персоналом предприятия, так и в плане требований к профессионализму самих специалистов.

Кадровые работники должны участвовать в разработке и реализации общей стратегии организации в блоке подбора, профессионального развития, успешной адаптации персонала.

Данные изменения понесут революционный характер в форме управления предприятием в целом.

Специалистов в области кадрового менеджмента ожидает кардинальный сдвиг к принципиально новым ролям: стратега, предпринимателя и маркетолога.

Данные изменения обусловлены временем и являются одним из ключевых конкурентных преимуществ наряду с такими преобразованиями как развитие инновационного производства, инновационного продукта.

Всеобщая тенденция к автоматизации производства, как возможности сокращения издержек, приводит к повышенному спросу на высокопрофессиональные кадры.

Компетентность менеджеров управленческого штата является ключевым элементом кадрового потенциала современной организации.

Все это говорит о необходимости внедрения данных подходов управления человеческими ресурсами в систему управления предприятием, что обеспечит высокие позиции в конкурентной нише и увеличением общей доли занимаемого пространства в сфере работы предприятия, устойчивости предприятия в кризисные периоды своего развития, а так же увеличением экономических показателей предприятия в целом.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Мирошниченко А.Н., Учебный курс, Управление человеческими ресурсами организации, 2013 г
2. Базаров Т.Ю., «Управление персоналом» (опыт социологического исследования) 2012 г
3. Армстронг М., «Практика управления человеческими ресурсами», 2012 г
4. Ю. Одегов, Л. Котова, научная статья - «Подходы к управлению человеческими ресурсами и их влияние на оценку эффективности работы с персоналом», 2012 г
5. Интернет-проект «Корпоративный менеджмент», «Библиотека управления», «Менеджмент», http://www.cfin.ru/rubricator.shtml, 2013 г
6. Грэхем X.T., Беннетт Р., «Управление человеческими ресурсами», 2003 г
7. И. Макарова, Управление человеческими ресурсами. Уроки эффективного HR-менеджмента, 2015 г
8. И.А. Максимцев, Н.А. Горелов, Учебник «Управление человеческими ресурсами», 2014 г
9. Соколова М.И., Дементьева А.Г., «Управление человеческими ресурсами», 2006 г
10. Тарасова Татьяна, «Управление человеческими ресурсами», 2013 г
11. «Википедия» – электронная библиотека (https://ru.wikipedia.org/wiki/Заглавная_страница)

1. Мирошниченко А.Н., Учебный курс, Управление человеческими ресурсами организации, 2013 г ↑

2. Базаров Т.Ю., «Управление персоналом» (опыт социологического исследования) 2012 г ↑

3. Мирошниченко А.Н., Учебный курс, Управление человеческими ресурсами организации ↑

4. «Википедия» – электронная библиотека (https://ru.wikipedia.org/wiki/Заглавная_страница) ↑

5. Базаров Т.Ю., «Управление персоналом» (опыт социологического исследования) 2012 г ↑

6. Мирошниченко А.Н., Учебный курс, Управление человеческими ресурсами организации, 2013 г ↑

7. Мирошниченко А.Н., Учебный курс, Управление человеческими ресурсами организации, 2013 г ↑

8. Ю. Одегов, Л. Котова, научная статья - «Подходы к управлению человеческими ресурсами и их влияние на оценку эффективности работы с персоналом», 2012 г ↑

9. Ю. Одегов, Л. Котова, научная статья - «Подходы к управлению человеческими ресурсами и их влияние на оценку эффективности работы с персоналом», 2012 г ↑

10. Армстронг М., «Практика управления человеческими ресурсами», 2012 г ↑

11. Интернет-проект «Корпоративный менеджмент», «Библиотека управления», «Менеджмент», http://www.cfin.ru/rubricator.shtml, 2013 г ↑