Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Исследование и диагностика конфликта (ЗАО «СМ-Полидекс»)

Содержание:

Введение

Актуальность работы заключается в том, что современная крупная компания при осуществлении предпринимательской деятельности неизбежно сталкивается с рядом проблем в ходе конфликтных ситуаций. Способы достижения экономически выгодного результата компаний нередко выходят за формальные рамки правового поля и влекут ответные действия государственных органов. Интересы сотрудников в деле разрешения конфликта зачастую носят личный характер.

Эта работа значима для нас тем, что любой коллектив рано или поздно сталкивается с конфликтными ситуациями. В теоретическом плане, конфликт представляется наиболее острым способом разрешения спорных ситуаций между противодействующими участниками. В обыденном понимании, конфликт - это несогласие сторон друг с другом и обострение противоречий, связанное с негативными переживаниями.

Конфликты обуславливаются многими причинами, среди которых выделяются: сложность трудового процесса; психологические особенности человеческих отношений (симпатия и антипатия); индивидуальные характеристики каждого работника (неумение контролировать свое эмоциональное состояние, предвзятое отношение, пессимистический настрой).

Управление конфликтами организации это приемы и процедуры, которые позволяют решать социальные проблемы на основе научного подхода.

Степень научной разработанности проблемы. Интерес к изучению проблемы управления конфликтами нашел свое отражение в многочисленных исследованиях российских и зарубежных авторов, таких как Герчикова И. Н., [11] Иванова Е. М. [21] Черных Е. А. [38], Магура М. И. [28], Селье Г. [35], Козырев Г.И. [25]

Результаты этих исследований легли в основу работы и были использованы для дальнейшей систематизации и теоретической разработки.

Предметом исследования являются методы диагностики межличностных конфликтов персонала ЗАО «СМ-Полидекс», с целью эффективного управления конфликтами в организации.

Объектом исследования в данной работе является межличностные конфликты.

Целью данной курсовой работы является исследование и диагностика конфликта.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

-классифицировать сущность конфликта и его основные характеристики.

-определить методы исследования и диагностику конфликтов.

-проанализировать существующий уровень конфликта персонала ЗАО «СМ-Полидекс».

-выработать практические рекомендации по управлению конфликтами.

Методы исследования, которые были использованы - это в первую очередь анализ, т.е. разбиение целого на части и их отдельное рассмотрение, а также был применён метод синтеза. Были применены и социологические методы исследования такие, как тестирование, анкетирование и анализ документов.

Структура работы обусловлена целями и задачами исследования. Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты изучения конфликтной ситуации

1.1 Сущность конфликта и его основные характеристики

Конфликт – это столкновение противоположных идей, ценностей, принципов. Он может возникать как в душе человека, так и в отношениях его с другими индивидами, группами людей или обществом в целом. [33, с 12]

Чаще всего конфликты носят деструктивный характер. Они вызывают бурю негативных эмоций, обид, оскорблений, обвинений. Связано это с тем, что большинство людей не умеют договариваться ни с собой, ни с другими.

Между тем, разрешение конфликтов – важнейшее условие достижения успеха во всех сферах жизни. Раздвоенной личности трудно добиться самореализации. Зачинщики семейных ссор лишают себя радостей истинной любви. Раздоры в деловых отношениях стопорят воплощение самых перспективных проектов.

Конфликт интересов - этот вид конфронтации часто подтачивает отношения людей в общественно - трудовой сфере жизни. [37, с 36] Данная проблема актуальна как для частного бизнеса, так и для госсектора. Оппонирующими сторонами в личном конфликте интересов выступают:

-цели компании;

-интересы сотрудников.

Примером может служить поведение госслужащих, использующих служебное положение для достижения корыстных интересов. Нередко это можно наблюдать при объявлении тендера, когда чиновник, имеющий связи с какой-то фирмой, способствует ее успеху на торгах. Происходит это всегда в ущерб другим участникам конкурса. [26, с 103]

Конфликт интересов может возникать и у организации с ее клиентами. Он разгорается в тех случаях, когда компания, отвлекаясь на различные виды деятельности, не выполняет своих обязательств по конкретной услуге.

Несовместимость интересов препятствует принятию объективных решений. Для урегулирования подобных конфликтов необходимо привлекать не только психологические, но и правовые инструменты. [20, с 12]

Во всяком конфликте есть положительные и отрицательные аспекты. Сам факт возникновения конфликта служит сигналом наличия неудовлетворенности и нарастания враждебности. Внимание к такому предупреждению может помочь предотвратить назревающую ситуацию.

Плюсом станет и результат разрешения конфликта, если стороны придут к пониманию необходимости учитывать позиции друг друга и конструктивно решать споры. Отрицательными гранями конфликта являются вносимые им препятствия к достижению цели, ухудшающиеся взаимоотношения, тяжелые, а иногда и трагические последствия. [1, с 18]

Рассмотрим некоторые типы конфликтов.

Социальный конфликт - этот вид конфликта относится к особенностям социальных связей между людьми. Причинами такого конфликта могут быть: борьба за власть (политический конфликт), низкая заработная плата (социально-экономический конфликт), нарушения интересов и прав национальных и этнических групп (национально-этнические конфликты). В социальных конфликтах неизменно преследуются значимые, социальные цели, когда одна из сторон пытается в ущерб другой добиться своих интересов. [26, с 103]

Межнациональные конфликты. Одной из форм взаимоотношений между национальными группами и общностями является межнациональный конфликт. Он возникает в случае появления противостояния, связанного с взаимными претензиями, ущемлениями прав, с угрозой национальной безопасности, со столкновением интересов народностей, наций, государств.

В современном мире возникновение межнациональных конфликтов стало распространенным явлением, а их безболезненное решение и предупреждение – важной задачей международного масштаба.

Региональные конфликты. Возникновение противоречий между государствами, их коалиционными объединениями или крупными регионами внутри страны приводит к региональным конфликтам. [8, с 71] Такие конфликты воздействуют на систему международных отношений в целом и часто приобретают затяжной характер. Они распространяются на значительные географические территории и охватывают большое количество людей. Они могут развиваться между государствами и между группами внутри одного государства. [3, с 102]

Течение региональных конфликтов проявляется в военной форме, в идеологическом противостоянии, в экономических или в политических акциях.

Деятельность, ведущая к завершению конфликта, к выходу из него, к ликвидации самих причин конфликта называется разрешением конфликта. Так как решение проблемы должно быть взаимоприемлемым, то в нем принимают участие все заинтересованные стороны-участники конфликтной ситуации. Часто основой разрешения конфликта является новое отношение оппонентов к сути их спора. [12, с 46] В любом случае, самыми плодотворными способами разрешения конфликта являются взаимодействие сторон, их сотрудничество и взаимные уступки. Конфронтация и принуждение лишь временно притупляют конфликт, но не разрешат его окончательно.

1.2. Методы исследования и диагностика конфликтов

Изучать конфликты возможно на методологическом, теоретическом, технологическом и практическом уровнях. С точки зрения управления конфликтами, важным является технологический уровень, который представлен различными технологиями формирования определенных программ, по которым осознано или неосознанно действует субъект (социальная группа) в конфликте: биопрограммы, психопрограммы, социопрограммы. [13, с 34]

В соответствии с этими программами человек или группа стремится к достижению социального статуса, положения, уровня обеспечения материальными и духовными благами, реализации своего предназначения и т.д. Для управления конфликтами технологический уровень является главным, так как он опирается на закономерности развития конфликта и специфики тенденций на каждом этапе развития конфликта. [11, с 102]

Существующие методики выясняют, какой тип конфликта возник в той или иной организации, и какова его природа. А значит, говорит специалистам о том, в каком направлении нужно двигаться, чтобы разрешить его в нужном для организации ключе.

Методическая сторона изучения конфликта является на сегодняшний день мало разработанной областью. Поэтому различные научные и прикладные направления в изучении конфликта вынуждены использовать для диагностики конфликта методы, имеющиеся в других отраслях знаний, и, прежде всего, методы психологии.

В психологической науке специфических методов, направленных на изучение конфликта, также насчитываются единицы. Чаще всего исследователям приходится пользоваться неспецифическими методами и методиками, существующими в психологии. [16, с 10]

На сегодняшний день можно выделить несколько аспектов межличностного конфликта, возможность диагностики и изучения которых обеспечена методически, как неспецифическим, так и специально разработанным инструментарием. Речь идет о диагностике конфликтности личности и об изучении особенностей межличностных конфликтов в группах. Изучение и диагностика остальных сторон и особенностей конфликта связана с проблемами поиска или разработки специфических и адаптацией неспецифических методов и методик.

Среди специфических методов диагностики конфликтов, безусловно, наиболее известным является тест Томаса-Килмена. Он предназначен для определения наиболее характерного для человека стиля разрешения конфликтов. Таких стилей авторами выделено пять: конкуренция, сотрудничество, уклонение, приспособление, компромисс. [8, с 173]

Авторы считают, что каждый из стилей эффективен только в определенных условиях. Любой человек должен уметь эффективно использовать каждый стиль, учитывая конкретные обстоятельства. Данная методика в отечественной психологии адаптирована Н.В. Гришиной. [14] Этот метод недостаточно валиден, что доказано исследователями. Он может быть использован только в сочетании с метафорическим тестом на те же пять стилей поведения, что дает хоть какую-то надежность.

Социальная психология и её исследования сосредоточивают свое внимание на двух вопросах: с одной стороны, на анализе вторичных социально-психологических аспектов в каждом конфликте (например, осознание конфликта его участниками); с другой - на выделении частного класса конфликтов, порождаемых специфическими социально-психологическими факторами. Обе эти задачи могут быть успешно решены лишь при наличии адекватной понятийной схемы исследования. Она должна охватить как минимум четыре основные характеристики конфликта: структуру, динамику, функцию и типологию конфликта. [2, с 102]

Основными методами психологии являются лабораторный и естественный эксперимент, научное наблюдение и метод анализа продуктов психической деятельности. Социальная психология использует как методы общей психологии, так и методы социологии - групповой эксперимент, беседу, анкетирование и интервьюирование, изучение документов, включенное наблюдение (путем внедрения исследователя в изучаемую среду), наблюдение в тестовых ситуациях и др.

Существуют и специфические методы социальной психологии. Одним из них является метод социометрии - измерение неофициальных взаимоотношений людей в группе (графическое изображение этих отношений - социограмма.) [33, с 12]

Для исследования влияния социальной группы на позиции личности применяется метод подставной группы.

Для диагностики социально значимых качеств личности используется метод экспертных оценок и метод групповой оценки личности (ГОЛ).

Традиционными для психологии являются возможности либо экспериментального воссоздания изучаемых явлений, либо наблюдения и описания их естественного существования. Соответственно и в исследовании конфликта можно различать методы его экспериментального изучения и методы описания естественно возникающих конфликтов. [5, с 211]

В свою очередь, экспериментальное исследование конфликта может осуществляться как в лабораторных, так и в естественных условиях человеческого взаимодействия.

Неотъемлемой частью исследовательских процедур, используемых сегодня в различных областях психологии, являются опросные методы, с помощью которых ученые пытаются проникнуть в мир чувств человека, переживаний, мотивов, а также личностных особенностей.

Наибольшее распространение в психологическом изучении конфликтов получили, пожалуй, опросные методы. Применительно к тем или иным конкретным задачам или ситуациям исследователи создают интервью, разрабатывают анкеты и т. д.

С.И. Ериной разработана шкала диагностики ролевого конфликта, позволяющая выявить наличие психологического конфликта у руководителей первичных производственных коллективов, степень его выраженности, зоны деятельности руководителя, вызывающие эти конфликтные переживания, и др. [19]

Т.А. Полозовой предложена методическая процедура для изучения межличностного конфликта в группе, основанная на экспертных оценках отношений между членами обследуемого коллектива. [31, с 46]

На тех же принципах основана «Модульная методика диагностики межличностных конфликтов» А.Я. Анцупова. [3, с 122]

Аналогичные задачи, но в области изучения взаимодействия руководителя и его подчиненных, стратегий, избираемых руководителем в конфликтных ситуациях, решает опросник А.А. Ершова. [18, с 30]

Для психологов, работающих с коллективами и организациями, важной задачей является решение проблемы диагностики потенциального уровня конфликтности в коллективе и прогнозирование возникновения реальных конфликтов. Для этих целей можно использовать традиционный метод социометрии, позволяющий выявлять отвергающих друг друга членов коллектива или лиц, имеющих низкий статус в коллективе. Специально же разработанных методических процедур, направленных на решение этой задачи, немного.

Вывод по первой главе.

В сфере проявления конфликта в коллективе положительным может быть перераспределение ресурсов, изменение целей деятельности организации, изменение позиций сотрудников, роли личности, определение нового статуса участников спора. Подобные конфликты определяют профессиональные качества работников и ошибки руководителей.

К положительным преимуществам возникновения конфликта можно отнести то, что он выявляет недостатки в функционировании социальных, государственных, общественных учреждений, определяет уровень психологической, правовой культуры и, как результат направлен на изменения внутри организации.

Глава 2. Анализ и оценка управления конфликтами в ЗАО «СМ-Полидекс»

2.1. Общая характеристика деятельности предприятия ЗАО «СМ-Полидекс»

Компания ЗАО «СМ-Полидекс» зарегистрирована 6 марта 2000 года, юридический адрес: 109386, г. МОСКВА, пр. СПОРТИВНЫЙ, д. 5, оф. 29. Компании присвоен ОГРН: 1037739598511. Основным видом деятельности является: "Прочая оптовая торговля".

Основная специализация компании - разработка и производство тиристорных устройств различного назначения:

- тиристорных регуляторов мощности для электронагревателей;

-тиристорных блоков управления функциями различных устройств, включая защиту от перегрузки и перегрева; [29, с 26]

-импульсных схем управления различными силовыми ключами (тиристорами, триаками, MOSFET транзисторами, IGBT).

Численность штатных сотрудников ЗАО «СМ-Полидекс» по состоянию на 1 января 2018 года составляет 40 человек. Весь персонал делится на 3 основные группы: администрацию, специалистов и обслуживающий персонал.

Помимо штатных сотрудников в Компании работают и внештатные сотрудники. В Компании 5 внештатных сотрудников, в том числе: 2 водителя, 2 охранника, 1 уборщица. Внештатные сотрудники присутствуют только среди специалистов и обслуживающего персонала.

Количество внештатных сотрудников, привлекаемых к работе в Компании, в разные периоды времени различно и зависит от производственной необходимости: внештатные сотрудники выходят на работу в сезоны повышенного спроса на услуги. Структурный состав персонала, числящегося в штате ЗАО «СМ-Полидекс», и его динамика представлены в таблице 1.

Таблица 1. Структурный состав штатного персонала ЗАО «СМ-Полидекс» в 2015-2017 гг.

Должность	2015 год		2016 год		2017 год		Абс. откл., (+, -)
Должность	Кол-во (чел.)	Доля (%)	Кол-во (чел.)	Доля (%)	Кол-во (чел.)	Доля (%)	2016 к 2015 году	2017 к 2016 году
Администрация	10	28,6	10	26,3	10	25,0	-	-
Специалисты	18	51,4	18	47,4	20	50,0	0	+2
Обслуживающий персонал	7	20,0	10	26,3	10	25,0	+3	-
ИТОГО	35	100,0	38	100,0	40	100,0

Как видно из таблицы 1, наибольшую долю в структурном составе штатных сотрудников составляют специалисты – около половины всех штатных сотрудников ЗАО «СМ-Полидекс». Это свидетельствует о правильной организационной политике на предприятии, поскольку именно эта категория сотрудников и приносит реальный доход. [30, с 40]

В 2015 году доля административного персонала превышала долю обслуживающего персонала – их доли составляли 28,6% и 20,0% соответственно.

В 2016 и 2017 годах численность администрации и обслуживающего персонала была одинакова, а в будущем доля административного персонала должна будет уменьшаться в общей численности персонала, поскольку заработная плата этой категории сотрудников является постоянными расходами, уменьшающими прибыль Компании.

Состав штатных сотрудников ЗАО «СМ-Полидекс» и его изменение за период 2015-2017 гг. приведен в таблице 2.

Таблица 2. Динамика должностного состава штатных сотрудников ЗАО «СМ-Полидекс» в 2015-2017 гг.

Должность	Кол-во штатных сотрудников				Отклонение от предыдущего года
	2015 год	2016 год	2017 год		2016 к 2015 г.		2017 к 2016 г.
	2015 год	2016 год	2017 год		Абс. откл. (+/-)	Отн. откл. (%)	Абс. откл. (+/-)	Отн. откл. (%)
Администрация
Генеральный директор	1	1	1	-		-	-	-
Заместитель директора	1	1	1	-		-	-	-
Главный бухгалтер	1	1	1	-		-	-	-
Руководитель склада	1	1	1	-		-	-	-
Руководитель отдела доставки	1	1	1	-		-	-	-
Секретарь-референт	1	1	1	-		-	-	-
Администратор	4	4	4	-		-	-	-
ВСЕГО	10	10	10	-		-	-	-
Специалисты
Ведущий инженер	6	6	6	-		-	-	-
Инженер по радиоэлектронике	2	2	4	-		-	2	100,0
Программист	4	4	4	-		-	-	-
Оператор на телефоне	3	3	3	-		-	-	-
Оператор по работе с претензиями	1	1	1	-		-	-	-
ВСЕГО	18	18	20	-		-	2	11,1
Обслуживающий персонал
Водитель	2	4	4	2		100,0	-	-
Охранник	3	2	2	-1		33,3	-	-
Грузчик	-	1	1	1		+1	100	-
Уборщица	2	2	2	-		-	-	-
ВСЕГО	7	10	10	3		42,9	-	-
ИТОГО	35	38	40	3		8,6	2	5,3

В таблице 2 представлена информация о специальностях, по которым в рассматриваемом периоде происходило изменение численности. В 2015 году в связи с увеличением количества посетителей увеличилась численность сотрудников ЗАО «СМ-Полидекс».

В 2015 году увеличилось количество водителей с 2 до 4 человек, что было вызвано производственной необходимостью – в связи с ростом количества клиентов, не имеющих возможности самостоятельно приехать.

Для оценки эффективности использования персонала во внутренней среде ЗАО «СМ-Полидекс» произведен расчет коэффициентов, представленных в таблице 3.

Таблица 3. Расчет коэффициентов оборота кадров ЗАО «СМ-Полидекс» в 2015-2017 гг.

№п/п	Наименование показателя	Значения
№п/п	Наименование показателя	2015 год	2016 год	2017 год
1	Среднесписочная численность (чел.)	35	38	44
2	Число принятых сотрудников (чел.)	-	3	2
3	Число выбывших сотрудников (чел.)	-	-	-
4	Коэффициент общего оборота	-	0,079	0,05
5	Коэффициент оборота по приему	-	0,079	0,05
6	Коэффициент оборота по выбытию	-	-	-
7	Коэффициент текучести	-	-	-
8	Коэффициент постоянства	1	1	1

Расчеты, приведенные в таблице 3, наглядно показывают, что текучести кадров в ЗАО «СМ-Полидекс» в рассматриваемом периоде не наблюдалось. В связи с отсутствием выбытия сотрудников по какой-либо причине, равны нулю коэффициенты оборота по выбытию и текучести. Соответственно коэффициент постоянства равен единице. [33, с 20]

Общая сумма фонда оплаты труда ЗАО «СМ-Полидекс» в 2017 году составила 1 138 658 тыс. рублей, общая сумма расходов на персонал – 1 344 482 тыс. рублей.

Минимальный уровень заработной платы сотрудников ЗАО «СМ-Полидекс» – 35 000 рублей – превышает минимальный уровень заработной платы в Москве на 45 %.

Средняя заработная плата в ЗАО «СМ-Полидекс» в 2016 году составила 61 869 рублей, что превышает более чем в три раза аналогичный показатель по Москве.

Одним из основных принципов системы оплаты труда в ЗАО «СМ-Полидекс» является предоставление равных возможностей для разных половозрастных групп. Оклады мужчин и женщин в пределах одного грейда одинаковы.

Различия в базовых окладах связаны с тем, что должности, занимаемые руководителями-мужчинами и руководителями-женщинами, относятся к разным грейдам. [36, с 32]

Рис 1. Отношение базовых окладов женщин и мужчин (%)

В ЗАО «СМ-Полидекс» вводится повременно-премиальная система оплаты труда взамен ранее использующейся повременной. Новая система подразумевает введение показателей производственной деятельности руководителей, специалистов.

Среди них как показатели, имеющие стандартный для производства характер, такие как выполнение плана, отсутствие нарушений трудовой дисциплины и т.п., так и показатели, направленные на стимулирование сотрудников к повышению качества выпускаемой продукции и улучшениям производственного процесса. [37, с 102]

2.2. Анализ существующего уровня конфликта персонала ЗАО «СМ-Полидекс»

В ЗАО «СМ-Полидекс» как и в других организациях происходят конфликтные ситуации, они бывают как между работниками предприятия, так и с клиентами.

В ЗАО «СМ-Полидекс» встречаются четыре основных типа конфликтов: внутри личностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой.

Внутри личностный конфликт. В ЗАО «СМ-Полидекс» были случаи данного конфликта, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, инженеру директор дает указания по повышению количества выпускаемых транзисторов, а зам. директора настаивает на повышении качества и количества продаваемых транзисторов.

Внутри личностный конфликт также возникает в ЗАО «СМ-Полидекс» в ответ на рабочую перегрузку или недогрузку. Такой внутри личностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, недостаточной уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, финансы или рабочую силу, время использования оборудования. [38, с 77]

Рассмотрим конкретную ситуацию. Сотникова Елена Сергеевна была администратором. Зам. директора постепенно стало беспокоить отсутствие Сотниковой Е. С. на рабочем месте в середине рабочего дня. Зам. директора знал, что Сотникова Е. С. глубоко погрузилась в дела общественных организаций, и не возражал против этого до тех пор, пока это не мешало ему выполнять свои служебные обязанности. Впоследствии, однако, у зам. директора возникло ощущение, что сотрудники отдела, попадая под влияние Сотниковой Е. С., начинают также свободно относиться к своим обязанностям и, поэтому, нуждаются в более систематическом и постоянном руководстве и контроле при выполнении своей повседневной работы.

Зам. директора вызвал Сотникову Е. С. и предъявил ряд претензий относительно качества работы, негативного влияния на сотрудников и пренебрежением трудового распорядка. После данной беседы Сотникова Е. С. написала заявление об уходе и перешла работать в общественную организацию.

В приведенной ситуации конфликт между начальником и подчиненным выглядит как столкновение точек зрения на исполнение обязанностей. В действительности Сотникова Е. С. испытывала дефицит признания, ей не хватало ощущения собственной значимости, авторитета. И она пыталась возместить этот дефицит в общественной работе, в ущерб своим должностным обязанностям.

Данный конфликт мог быть разрешен с помощью разъяснения руководителем требований к работе. [34, с 120] Это один из лучших методов управления, предотвращающий деструктивный конфликт. Сотниковой Е. С. необходимо было разъяснить, какие результаты ожидаются от неё и каждого сотрудника ЗАО «СМ-Полидекс».

Здесь должны были быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, которые нужно достигнуть, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. [4, с 35]

Таким способом руководитель довел бы до своих подчинённых информацию, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

Конфликт между личностью и группой может возникнуть, если эта личность займет позицию, отличную от позиции группы. Например, желают увеличить количество выпускаемых приборов, так как за них осуществляется повышенная оплата труда.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность труда и наряду с этим соблюдать правила и процедуры организации. [7, с 20] Руководитель может принять дисциплинарные меры, которые окажутся непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести «ответный удар» - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. [11, с 35]

Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности труда. В ЗАО «СМ-Полидекс» данного рода конфликтов не наблюдалось.

Для того, чтобы определить насколько сотрудники ЗАО «СМ-Полидекс» склонны к конфликтам, каким образом предпочитают разрешать конфликтные ситуации автором было проведено исследование возможного поведения в конфликтных ситуациях на основе теста К. Томаса «Ваш способ реагирования в конфликте». Данный тест позволяет определить основные способы реагирования на конфликтные ситуации. [6, с 30]

Суть данного теста: по 15 суждениям из 30 пар выявляются 5 возможных вариантов поведения человека в конфликтной ситуации (соперничество, компромисс, сотрудничество, уклонение, приспособление).

Задание этого теста: выбрать то суждение, которое наиболее типично для поведения человека. Результаты тестирования представлены в графическом виде на рисунке 2.

Результаты тестирования показывают, что среди работников ЗАО «СМ-Полидекс» преобладает компромиссный способ (57% опрошенных) выхода из конфликта: взаимные уступки, по их мнению, позволят быстрее прийти к приемлемому решению с наименьшими для себя потерями.

Сотрудничество в конфликтной ситуации также является популярным вариантом (37%). Это обусловлено тем, что работники в организации постоянно взаимодействуют друг с другом.

Рисунок 2 - Диаграмма стилей поведения работников в конфликте

Объединение сил для выхода из конфликта позволяет не только не усугубить отношения сотрудников, но дают шанс на дальнейшее мирное и эффективное взаимодействие. Это позволяет работникам не бояться конфликтов, а открыто решать все возникающие разногласия. [17, с 106]

Для предотвращения конфликтов или благополучного их разрешения членам коллектива (и особенно руководителю) необходимо знать есть ли в коллективе люди с остро выраженной конфликтной направленностью. Таких людей часто называют «трудными людьми в плане общения». [9, с 52]

Обычно такие люди переводят конфликты из деловой в личностно-эмоциональную сферу, где столкновение личностных интересов оппонентов переходит в личностную конфронтацию, субъективную неприязнь. Это затягивает процесс разрешения конфликта, оказывает негативное влияние на взаимодействие и работу, как конфликтующих людей, так и их коллег.

Определить насколько члены коллектива конфликтны, можно с помощью специальных тестов. Один из них был проведен в ЗАО «СМ-Полидекс» и представлен ниже. Важно, что данный тест позволяет не только определить руководителю, специалисту отдела кадров «трудных в общении людей», но и самим работникам оценить себя (при условии искренних ответов) с позиций подверженности конфликтному поведению и скорректировать свои будущие действия (если, конечно, работник хочет благополучно жить и трудиться в коллективе предприятия) [20, с 84].

Цель данного теста: определить уровень подверженности конфликтному поведению. Задание теста: заполнить анкету, выбрав в каждом вопросе один из вариантов ответов. В таблице 4 представлены пояснения к данному тесту.

Таблица 4. Пояснения к тексту [6]

Группа	Пояснения
1 группа	Человек тактичный и миролюбивый. Уходит от конфликтов и споров, избегает критических ситуаций на работе и дома. Иногда называют «приспособленцем»
2 группа	В коллективе считается конфликтным человеком. Но на самом деле конфликтует лишь тогда, когда нет другого выхода. При этом человек не выходит за рамки корректности, твёрдо отстаивает своё мнение. За то уважают коллеги.
3 группа	Очень конфликтный человек. Любит критиковать других, но не выносит критики в свой адрес. Грубость и несдержанность такого человека отталкивает коллег от общения с ним. С таким человеком трудно на работе и дома.

Результаты проведения тестирования в ЗАО «СМ-Полидекс» представлены на рисунке 3.

Рисунок 3. Диаграмма работников по группам конфликтности

Результаты проведения теста показали, что преобладающее большинство работников ЗАО «СМ-Полидекс» - люди миролюбивые, по крайней мере неконфликтные, ценящие спокойствие во взаимоотношениях и стремящиеся сохранить нормальную рабочую обстановку в коллективе.

И только 15% работников имеют склонность создавать конфликтные ситуации, но при этом (как показывают тесты) в спорах честно отстаивают свою точку зрения, не выходя за рамки корректного поведения. «Трудных в общении людей» тесты не выявили, но по наблюдениям, можно утверждать, что единицы из сотрудников предприятия имеют черты такого конфликтного поведения.

Но, поскольку большинство работников стремятся к мирному разрешению всех сложных ситуаций и не идут на назревающие конфликты, то провоцирующих ситуаций или поводов проявить себя негативно у «трудных людей» в коллективе нет. [15, с 30]

Что касается стиля работы руководителей, то по результатам наблюдений, его можно охарактеризовать как демократический. Так как руководители ЗАО «СМ-Полидекс» учитывают различные ситуационные модели в работе, соблюдают правила – рекомендации для эффективного взаимодействия с подчиненными.

Так, на предприятии установлена «традиция» общения с директором всех работников по мере необходимости у самих работников. Ежемесячно директор проводит встречи с сотрудниками, где отвечает на возникающие у них вопросы, объясняет причины проведения определенных управленческих действий, которые влекут за собой те или иные последствия.

2.3. Рекомендации по предотвращению конфликтов в компании

В связи с тем, что конфликты в ЗАО «СМ-Полидекс» достаточно дифференцированы и полностью не могут быть удовлетворены силами организации, то планируется обучать персонал как внутри организации (что является намного более экономичным вариантом), так и за ее пределами.

С целью обучения сотрудников методам управления конфликтами внутри организации предлагаются следующие эффективные методы:

- самообучение с использованием методического кабинета;

- обмен опытом с коллегами;

- деловые игры. [21, с 70]

Обучение сотрудников методам управления конфликтами вне организации планируются проводить следующими методами:

- посещение конвенций;

- посещение семинаров;

- посещение тренингов;

- посещение лекций. [23, с 12]

Далее рассмотрим, каждый из описанных методов более подробно.

Самообучение – наиболее доступный для организации метод обучения сотрудников методом оптимизации социально-психологического климата. В рамках программы самообучения предлагается создать все условия со стороны организации для сотрудников путем создания методического кабинета, который будет содержать необходимые видео-, аудио - и печатные материалы, которыми сотрудник сможет воспользоваться в любое удобное для него время. [25, с 79]

Основной целевой аудиторией будут администратор и сотрудники.

Создание методического кабинета предполагает выбор и закупку соответствующих учебных материалов, а также поддержание данных материалов в актуальном состоянии, т.е. планируется каждый год пополнять фонд методических материалов. Выполнение этой функции планируется возложить на менеджера. [27, с 30]

Также необходимо будет обеспечить простоту доступа сотрудников к материалам методического кабинета, одновременно с учетом обеспечения их сохранности. С учетом того, что менеджер будет работать неполную рабочую неделю, то данную функцию предлагается возложить на администратора, т.к. он всегда находится на рабочем месте. [33, с 12]

С точки зрения обеспечения сохранности методических материалов предлагается завести каталог всех имеющихся материалов и выделить для их хранения шкаф, запирающийся на ключ. Таким образом, сотрудник, желающий воспользоваться материалами методического кабинета, должен будет обратиться к администратору, чтобы тот выдал ему необходимые материалы.

Факт получения сотрудником методических материалов должен будет фиксироваться в журнале учета с указанием даты получения, названий выбранных материалов, фамилии получившего и выдавшего материалы с подписью, а также предполагаемой даты возврата. Факт возврата методических материалов сотрудником также будет фиксироваться в том же журнале учета. При увольнении сотрудник должен будет предоставить обходной листок с указанием того, что у него нет задолженностей перед методическим кабинетом. [22, с 301]

Разработка программы бадинга (обмена опытом между коллегами). Данный метод обучения предполагает взаимодействие между сотрудниками ЗАО «СМ-Полидекс», направленное на обмен опытом и знаниями, и проходящее в дружественной обстановке. Такой метод имеет массу преимуществ: сплочение команды, повышение уровня профессионализма всех сотрудников, вовлеченных в этот процесс, а также доступность. [24, с 13]

Целевой аудиторией данного метода обучения будут все сотрудники ЗАО «СМ-Полидекс».

Для реализации этой программы предполагается предъявить администраторам требование минимум 2 раза в месяц посещать рекомендованные программы, а для остальных сотрудников – минимум 1 раз в месяц. Функции по организации и контролю за данным процессом будут возложены на менеджера.

Разработка программы деловых игр. Деловые игры включают в себя ситуационно-ролевые, дидактические, творческие, организационно-деятельностные и имитационные игры, в процессе которых происходит моделирование наиболее часто встречающихся в работе сотрудников конфликтных ситуаций. Данный метод позволяет отработать поведение в типовых ситуациях. [28, с 70]

Целевой аудиторией данного обучения будут администраторы, которым необходимо отработать навыки общения с клиентами. Функции по организации и проведению деловых игр будут закреплены за менеджером. Деловые игры будут проводиться для администраторов 1 раз в месяц или при возникновении оперативной потребности менеджером.

Ниже приведен пример сценария деловой игры.

Участникам предлагается разбиться по парам. Внутри каждой пары участники разбиваются по ролям: администратора и клиента. В каждой паре свой тип клиента:

- зашедший впервые

- недовольный клиент

- неадекватный и т.п. [33, с 12]

Задача администратора – максимально полно и качественно обслужить клиента, задача клиента – всеми способами помешать ему это сделать.

После постановки задачи, участникам дается на обсуждение 10 мин. После чего, каждая группа по очереди представляет остальным свой вариант игры. Затем происходит групповое обсуждение и разбор ошибок. После чего пары меняются, а участники меняются ролями. Итогом работы считается финальная групповая дискуссия. [29, с 26]

Разработка программы конвенций. Конвенция – крупнейшее мероприятие в области общественного питания жизни, проводимое с целью повышения квалификации сотрудников. В рамках конвенции представлены новые программы и разработки в области электроники, новые методики ведения тренировок, презентеры из разных стран, лекции ведущих специалистов в области общественного питания. [32, с 102]

Основная задача конвенции – пропаганда последних, самых прогрессивных разработок в области электроники, а также обучение. Отличительным свойством конвенции является участие в ней лучших мировых и российских специалистов. [35, с 120]

Для специалистов конвенция – это прекрасная возможность познакомиться с новейшими разработками, перенять опыт профессионалов и пообщаться с коллегами из разных уголков страны.

Обычная продолжительность конвенций – 3 полных дня.

В идеальном варианте, каждый сотрудник должен ежегодно принимать участие хотя бы в одной конвенции с целью поддержания своей квалификации на требуемом уровне. Поэтому, было решено, что организация будет финансировать участие своих сотрудников в конвенции из собственных средств. Учитывая то, что подобное мероприятие для организации достаточно затратное, то к сотрудникам, проходящим обучение, за счет организации будут наложены следующие требования и условия:

1. высокая мотивация к обучению (огромное стремление принять участие в мероприятии);

2. группа сотрудников, отправленная на конвенцию за счет компании, должна будет предоставить видео-отчет (видеосъемку конвенции), который потом пополнит фонд методических материалов; [33, с 12]

3. каждый сотрудник может пройти за счет компании не более одной конвенции в год;

4. после повышения квалификации за счет компании, сотрудник должен будет отработать не менее полугода в ЗАО «СМ-Полидекс». В случае досрочного увольнения, сотрудник должен будет возместить компании расходы на его обучение.

Такой подход позволит не только массово повысить квалификацию инструкторов, но и закрепить сотрудников в компании, снижая показатели текучести кадров. [8, с 10]

Сотрудник, не желающий связывать себя никакими обязательствами с организацией, сможет пройти конвенцию за свой счет.

Списки групп должны формироваться с учетом пожеланий самих сотрудников, а также с учетом рекомендаций менеджера.

Разработка программы семинаров. Семинары обычно используются для освоения новых программ тренировок (смежных с уже освоенными) или усовершенствования имеющихся знаний и навыков. Формат проведения семинаров обычно сочетает в себе теоретическую подачу материала по теме и практическую отработку необходимых движений и навыков.

В отличие от конвенции, семинары обычно имеют узкую направленность, что позволяет решить индивидуальные проблемы обучения. [11, с 45]

Разработка программы тренингов и лекций. Основная задача данного обучения – развить у сотрудников навыки общения с клиентами, повысить процент результативных контактов. С целью реализации поставленной задачи планируется привлечение внешнего провайдера, а т.к. специфика накладывает на работу администратора определенный отпечаток, то выбор будет сделан именно в пользу внешнего провайдера, специализирующегося на обучении именно администраторов. [20, с 12]

Схема организации работы службы управления персоналом по организации тренинга приведена в таблице 5.

Таблица 5. Схема организации проведения тренинга

Порядок действий	Ответственный	Сроки выполнения функции
1. Выбор организации, предоставляющей тренинговые услуги	Менеджер (окончательный выбор согласуется с Исполнительным директором)	До 7 дней
2. Согласование основных вопросов, касающихся проведения тренинга с организаторами и участниками предстоящего тренинга (даты проведения мероприятия, место, и т.д.)	Менеджер	1 день
3. Назначение даты и места проведения тренинга	Менеджер	1 день
4. Уведомление участников о предстоящем тренинге	Менеджер	1 день
5. Направление сотрудников на обучение	Менеджер	1 день
6. Сбор обратной связи от обучившихся по результатам тренинга	Менеджер	1 день

Лекции, в основном, рассчитаны на аудиторию инженеров, как способ получения новой информации, или как один из способов «освежить» свои знания. При организации подобных лекций также предполагается использовать внешнего провайдера. [4, с 36]

Следует отметить, что с сотрудниками, прошедшими внешнее обучение за счет компании будет заключаться ученический договор. Сроки отработки будут устанавливаться индивидуально в зависимости от стоимости обучения, эти сроки не должны будут превышать одного года.

В качестве мероприятий по повышению стрессоустойчивости ЗАО «СМ-Полидекс» необходимо сформировать корпоративных дух на предприятии, повысить деловое сотрудничество.

Создание этического кодекса является необходимым для компании, ставящей задачу включить персонал в способы изменения своего функционирования, воспитать в работниках чувство ответственности перед компанией, приверженность своей организации, до минимума сократить внутрифирменные конфликты, повысить имидж компании во внешней среде.

Цель составления этического кодекса в том, чтобы каждый сотрудник понимал, что по замыслу руководителей представляет собой компания, каковы ее ценности и цели и чего она ожидает от каждого сотрудника. [21, с 12]

Разработка официального этического Кодекса компании – это всего лишь первый шаг на пути к созданию новой организационной культуры. Руководство компании должно осознавать, что процесс осмысления, освоения и реального применения новой философии управления в деятельности компании – процесс трудоемкий и длительный, он займет несколько лет. Сейчас важно другое – чтобы этот процесс начался. [6, с 32]

Какие реальные пути его освоения можно предложить руководству компании? Вначале будет разработана брошюра, которая поступит во все отделы компании и будет доступна каждому. Всем начальникам отделов будет предложено обсудить Кодекс со своими подчиненными, выявить и наметить реальные пути реализации новых целей и идей, заложенных в этический Кодекс компании. Каждому будет предложена возможность сверить свои действия и поведение с новой философией поведения и работы в компании. [11, с 30]

Этический кодекс компании – свод необходимой информации о компании, ответ на вопрос «Что должен знать каждый сотрудник компании».

При разработке этического кодекса ЗАО «СМ-Полидекс» учитывались цели организации, ее история, основные корпоративные стандарты, которые уже сложились на момент создания этического кодекса.

Этапы разработки и основные разделы, включенные в Кодекс, подробно рассмотрены в таблице 6.

Таблица 6. Этапы разработки и основные разделы Кодекса ЗАО «СМ-Полидекс»

Этапы	Внутренние источники, использованные при создании Кодекса
Анализ существующих документов компании	Устав Учредительный договор Трудовой договор Должностные инструкции Правила трудового распорядка
Структурированное интервью с ключевыми лицами компании	Подготовка вопросов для руководящего состава (предварительно, перед интервью) и обсуждение основных аспектов, которые необходимо включить в Кодекс, по мнению руководящего состава
Круглый стол «Кодекс этического поведения» с различными категориями сотрудников	Обсуждение аспектов, предложенных руководящим составом для включения в Кодекс; Рассмотрение предложений выдвинутых сотрудниками компании

Этический кодекс поможет разрешить проблему повышения эффективности управления. Наличие единых и четко сформулированных для всех сотрудников этических стандартов поведения на рабочем месте способствует улучшению взаимодействия и повышению эффективности деятельности. [19, с 42]

Также должен определяться ежегодно в целях совершенствования профессионального мастерства, выявления и распространения передовых приемов труда, повышения престижа рабочей профессии, развития творческой инициативы и ответственности лучший работник. [9, с 16]

Создание благоприятного организационного климата - кропотливая задача, в которой нет мелочей. Сотрудник, работающий в ЗАО «СМ-Полидекс», должен быть осведомлен о ее основных целях и задачах, быть в курсе ее достижений и побед, должен понимать причины тех или иных решений. Вторым важнейшим принципом является необходимость разработки конкретных мер на основе проведения исследования потребностей, интересов и настроений сотрудников. [16, с 19]

Прекрасным средством профилактики конфликта также служит переход на гибкий рабочий график. Введение в организации категории сотрудников, которые в зависимости от своих функциональных обязанностей и производственной необходимости строят свой график самостоятельно, при необходимости отработать в течение дня/недели/месяца определенное количество часов, позволяет сотрудникам снизить стрессовые нагрузки и повышает удовлетворенность трудом.

Вывод по второй главе.

Приведенные выше мероприятия, безусловно, должны применяться с учетом специфики ЗАО «СМ-Полидекс», подразделения или отдела. Так, если работники чрезмерно загружены работой, то включение их в группы или совещания для принятия решений они могут рассматривать как ухудшение своей участи и повышение давления «сверху». А это, в свою очередь, приведет не к понижению уровня стресса, а к его повышению.

Управленцев также надо учить избегать конфликтных ситуаций и пользоваться правильно менеджерскими приемами делегирования полномочий, определения приоритетов, постановки задач и правильным методам контроля, организации деятельности и мотивирования.

Заключение

Итак, сделаем выводы.

Директор ЗАО «СМ-Полидекс» использует в основном административные методы управления, издавая приказы, распоряжения и указания. Руководством используются педагогические методы управления конфликтами, такие как беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к работе и неправомерных действий конфликтующих и другие меры воспитательного аспекта.

В ЗАО «СМ-Полидекс» как и в других организациях происходят конфликтные ситуации, они бывают как между работниками предприятия, так и с клиентами. В ЗАО «СМ-Полидекс» встречаются четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой.

Можно утверждать, что руководство предприятия адекватно и грамотно применяет стили, формы, методы общения с подчиненными, мотивационные действия для повышения самооценки людей, формирования чувства удовлетворенности, необходимости, по созданию положительного эмоционального настроя работников. Т.е. в работе руководителей реально учитываются человеческие факторы, что влияет на эффективность работы людей и всего предприятия.

Основным препятствием в реализации должностных обязанностей для сотрудников являются поручения от руководства, которые не соответствуют их прямым должностным обязанностям и несправедливо отношение между начальником и подчиненным.

- самообучение с использованием методического кабинета;

- обмен опытом с коллегами;

- деловые игры.

В качестве мероприятий по повышению стрессоустойчивости ЗАО «СМ-Полидекс» на предприятии необходимо сформировать корпоративных дух, повысить деловое сотрудничество.

Цель предлагаемого усовершенствования состоит в том, чтобы использование специально разработанной программы обучения персонала отвечало общей стратегии компании и послужило бы своевременным методом инноваций, отвечающим условиям внешней конкурентной среды.

Список литературы

1. Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие. - М.: Маркет ДС, 2013. - 94 с.

2. Андреева Г.М. Психология социального познания: Учебное пособие 2-е издание - М., 2013. - 201 с.

3. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Новые способы и приемы профилактики и разрешения конфликтов: Учебник для вузов - 4-е изд.,испр. и доп. /Анцупов А.Я., Шипилов А.И. – М.: Эксмо, 2014. - 188 с.

4. Базаров Т.Ю. (ред.), Еремин Б.Л. (ред.) Управление персоналом: Учебник для вузов М.: ЮНИТИ, 2011. - 70 с.

5. Бодров В. А., Орлов В. Я. Психология и надежность: человек в системах управления техникой. - М.: Издательство «Институт психологии РАН», 2009. - 288с

6. Более 2000 психологических методик, тестов, тренингов, опросников и деловых игр: библиогр. указатель литературы (1996-2009 гг.). Вып. 1 / Сост. и ред. И.А. Малышева. – Ростов-на-Дону: ИУБиП, 2010. - 62 с.

7. Вершинин М.С. Конфликтология: Конспект лекций. - СПб.: Изд-во Михайлова В.А.. 2011.-64 с.

8. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология. – М.: Инфра-М, 2009,-304 с.

9. Воронкова Д.В. Организационно-психологические факторы эмоционального выгорания // Современная социальная психология: теоретические подходы и прикладные исследования. 2015. № 4. С. 52-65.

10. Гаврилин А.В. Перспективы использования стресс-тестирования для развития ресурсного обеспечения инновационной деятельности компаний // Юрист & экономист. 2016. № 2. С. 35-39.

11. Герчикова, И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова. - М.: Юнити; Издание 3-е, перераб. и доп., 2014. - 501 c.

12. Гришина Н. В. Психология конфликта. - СПб.: Питер, 2013, 464с.

13. Громова О.Н. Конфликтология: курс лекций. – М.: ЭКСМО, 2014,320 с.

14. Гудимов В. Организационный стресс/Кадровое дело - №4-2016

15. Данакин Н.С. Конфликты и технология их предупреждения / Н.С. Данакин, Л.Я. Дятченко, В. И. Сперанский. - Белгород: Нада, 2014. - 65 с.

16. Дарендорф Р. Элементы теории социального конфликта//Социологические исследования, 2015, № 5. - 22 с.

17. Дмитриев А.В. Конфликтология. – М.: Гардарики, 2013, 320 с.

18. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии / С. М. Емельянов. - СПб.: Питер, 2016. - 109 с.

19. Ерина С. И. Ролевой конфликт и его диагностика в деятельности руководителя. - Ярославль, 2013. - 154 с.

20. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии / Д. П. Зеркин. - Ростов-на-Дону, 2015. - 201 с.

21. Иванова Е.М. Психотехнология изучения человека в трудовой деятельности. Учебно-методическое пособие для студентов факультетов психологии государственных ун-тов. М.: МГУ, 2014. - 94 с.

22. Кармина А. С. Конфликтология. - СПб.: Лань, 2013, 448 с.

23. Козер Л. Функции социального конфликта. - М.: Издво «Идеяпресс», 2013. - 84 с.

24. Козырев Г. И. Конфликты в организации: Классификация, причины, последствия, предупреждения, разрешение / Г.И.Козырев // Соц. гуманит. знания. - 2015. - № 2. - 13 с.

25. Козырев Г.И. Конфликтология: Учебник /Козырев Г.И. – М.: ИНФРА-М, ИД ФОРУМ, 2014. - 207 с.

26. Коноваленко М. Ю. Спасение утопающих - дело рук самих утопающих. Техники самопомощи в стрессовых ситуациях. // Управление персоналом. - 2015. - № 1 - 2. - С. 103 - 105.

27. Конфликтология: Учебник для вузов / В. П. Ратников, В. Ф. Голубь, Г.С. Лунашова и др.- М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2015. - 309 с.

28. Магура М.И, Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. – М.: «Журнал «Управление персоналом», 2014. – 216с.

29. Овчинникова Т., Штефан В., Скородумова В. Перегрузки руководителя - снижение производительности на предприятии. // Управление персоналом. - 2013. - № 16. - С. 26.

30. Потемкин В.К. Управление персоналом: Учебник для вузов. – Спб: Питер, 2014. - 83 с.

31. Психология и этика делового общения: Учебник для вузов / Под ред. проф. В.Н. Лавриненко. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 164 с.

32. Резник С.Д., Игошина И.А. Организационное поведение (практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации): Учеб.пособие /Резник С.Д., Игошина И.А. – М.: ИНФРА-М, 2012. - 304 с.

33. Роббинз С. П. Основы организационного поведения 8-е издание. – М.: Вильямс, 2016. -124 с.

34. Сафронова О.Л. Технология управления профессиональным стрессом // Труд и социальные отношения. 2015. № 2. С. 123.

35. Селье Г. Стресс без дистресса. - М.: Прогресс, 2010. - 127с.

36. Спивак В.Л. Корпоративная культура: Теория и практика. СПб.: Питер, 2013. - 64 с.

37. Хохлова Т. П. Организационное поведение: Учеб. пособие. - М.: Экономистъ, 2009. -167с.

38. Черных Е. А. Организационная культура предприятия в системе управления персоналом: диссертация к. э. н. - М.: МГУ: 2012. - 214 с.